第一篇：探討公司財(cái)務(wù)管理模式

公司財(cái)務(wù)管理模式探討

一、“四統(tǒng)一分”的具體運(yùn)作(一)統(tǒng)一設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

集團(tuán)公司統(tǒng)一建立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，向各子公司、下屬二級(jí)子公司、托管公司直接派駐財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司三級(jí)子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，由其歸口的二級(jí)子公司提出機(jī)構(gòu)設(shè)置方案，報(bào)集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部審核批準(zhǔn)。集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部為整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的管理中心。由計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)派駐子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的日常管理，保證各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行并實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理與核算。

各二級(jí)子公司財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)必須接受集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，接受計(jì)劃財(cái)務(wù) 部的檢查與考核。三級(jí)子公司財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)由二級(jí)子公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理和考核，但必須接受集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和檢查。(二)統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)人員

集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部對(duì)公司財(cái)會(huì)人員按照下管一級(jí)的原則實(shí)行分級(jí)管理，二級(jí)子公司財(cái)務(wù)部 門的財(cái)會(huì)人員集中統(tǒng)一由計(jì)劃財(cái)務(wù)部管理，其行政隸屬關(guān)系屬計(jì)劃財(cái)務(wù)部，黨組織和工會(huì)關(guān)系依照公司黨委規(guī)定，按屬地原則歸各子公司管理，財(cái)務(wù)人員的工資、獎(jiǎng)金、升遷、職稱評(píng)定等全部由計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)實(shí)際情況考核決定。三級(jí)子公司的財(cái)會(huì)人員由其歸口的二級(jí)子公司管理。各子公司未經(jīng)計(jì)劃財(cái)務(wù)部同意，不得增減財(cái)會(huì)人員。新分配的財(cái)經(jīng)專業(yè) 的大學(xué)生上崗，由公司人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部統(tǒng)一組織考試選拔。由計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，人力資源部、職工教育中心配合進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)、后續(xù)教育和會(huì)計(jì)證年檢。財(cái)務(wù)總監(jiān)管理層次。派駐二級(jí)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部和組織人事部通過競(jìng)爭(zhēng)上崗的程序拿出推薦意見!充分考慮子公司意見“，經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)研究同意后，以集團(tuán)公司文件形式向子公司董事會(huì)推薦。派駐三級(jí)子公司及分公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，由二級(jí)子公司依據(jù)集團(tuán)公司《財(cái)務(wù)總監(jiān)管理制度》的要求拿出推薦意見，報(bào)集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部審查備案，由二級(jí)子公司提交推薦意見至三級(jí)子公司董事會(huì)認(rèn)可和做出相應(yīng)的任免決議。

財(cái)務(wù)總監(jiān)的級(jí)別、待遇。派駐子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)作為子公司經(jīng)理班子成員之一，按子公司副總經(jīng)理級(jí)管理，實(shí)行年薪制，子公司不再設(shè)主管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理。

財(cái)會(huì)人員的工資管理。集團(tuán)公司按實(shí)際需要對(duì)二級(jí)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)定崗、定編、定員，對(duì)二級(jí)子公司財(cái)會(huì)人員進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，對(duì)符合條件的上崗人員與計(jì)劃財(cái)務(wù)部執(zhí)行統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃財(cái)務(wù)部每月組織召開考評(píng)會(huì)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核，計(jì)劃財(cái)務(wù)部和二級(jí)子公司考核結(jié)果分別占70%和30%；對(duì)財(cái)務(wù)部門的考核，計(jì)劃財(cái)務(wù)部和二級(jí)子公司考核結(jié)果各占50%。(三)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度

為便于集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和集團(tuán)實(shí)際情況制定內(nèi)部統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和管理辦法，對(duì)會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理做統(tǒng)一要求。財(cái)務(wù)管理制度由計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)《會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》以及有關(guān)行業(yè)的會(huì)計(jì)制度和集團(tuán)公司實(shí)際情況統(tǒng)一制定，并負(fù)責(zé)在全公司范圍內(nèi)執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策和管理辦法，形成統(tǒng)一的核算及管理標(biāo)準(zhǔn)。

(四)資金集中統(tǒng)一管理

資金集中統(tǒng)一管理就是集團(tuán)公司通過統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一計(jì)劃與調(diào)度，變子公司資金散存為集團(tuán)公司統(tǒng)存，形成集團(tuán)公司所有資金收支兩條線，一個(gè)漏斗進(jìn)，一個(gè)漏斗出，使集團(tuán)公司能夠隨時(shí)掌握現(xiàn)金存量，從源頭上控制所有資金流向、減少沉淀的閑散資金。集團(tuán)公司對(duì)下屬二級(jí)子公司!包括托管公司”、各二級(jí)子公司分別對(duì)其下屬子公司分別實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理。統(tǒng)一開立銀行賬戶。財(cái)務(wù)公司作為資金結(jié)算中心，統(tǒng)一在各有關(guān)商業(yè)銀行分別設(shè)立賬戶，作為集團(tuán)公司一級(jí)結(jié)算賬戶。用于集中各子公司在銀行的資金，并嚴(yán)格按預(yù)算控制各子公司的支出。各二級(jí)、三級(jí)子公司均在財(cái)務(wù)公司開設(shè)結(jié)算賬戶。二級(jí)核算。為了保持子公司

貨幣資金的相對(duì)獨(dú)立性，結(jié)算中心對(duì)各子公司的貨幣資金實(shí)行分戶核算，并對(duì)存款、貸款分類管理。經(jīng)批準(zhǔn)部分子公司可在原開戶行設(shè)立兩個(gè)賬戶，一個(gè)為基本賬戶，一個(gè)為收入賬戶，如因特殊情況需開設(shè)其他賬戶，必須上報(bào)計(jì)劃財(cái)務(wù)部審批。結(jié)算中心和各子公司分別核算，定期對(duì)賬。其收入賬戶由結(jié)算中心管理，基本賬戶為支出賬戶，由結(jié)算中心依據(jù)集團(tuán)公司資金管理委員會(huì)批準(zhǔn)的資金預(yù)算，通過結(jié)算賬戶控制各子公司資金支出，或劃撥預(yù)算支出資金至基本賬戶，由各子公司按預(yù)算支付。子公司賬戶每日清零。子公司收入賬戶的結(jié)轉(zhuǎn)以與各商業(yè)銀行簽訂的有關(guān)協(xié)議為依據(jù)，由結(jié)算中心辦理。銀行的收款通知由結(jié)算中心收取并記賬。采取由結(jié)算中心每日到各商業(yè)銀行對(duì)子公司收入賬戶辦理轉(zhuǎn)賬手續(xù)，使其收入賬戶每日清零的辦法，將收入款項(xiàng)轉(zhuǎn)至結(jié)算中心賬戶，由結(jié)算中心為其出具收款通知單，子公司據(jù)此登賬，子公司與結(jié)算中心同時(shí)核算，并定期對(duì)賬。分戶核算。結(jié)算中心針對(duì)各商業(yè)銀行和財(cái)務(wù)公司分別建立總賬和明細(xì)賬，以及財(cái)務(wù)費(fèi)用賬戶，用于分別核算集團(tuán)公司資金總額、各子公司收支賬戶的明細(xì)核算和一級(jí)賬戶利息的收支以及二級(jí)賬戶存貸款利息。建立資金收支預(yù)算管理制度。按照《集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施細(xì)則》，計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織編制集團(tuán)公司年度、月度財(cái)務(wù)預(yù)算。每月日前各二級(jí)子公司向集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部上報(bào)當(dāng)月資金收支預(yù)算執(zhí)行情況和次月資金收支預(yù)算，每月28日前集團(tuán)公司資金管理委員會(huì)召開資金平衡會(huì)議，審批集團(tuán)公司及各子公司資金收支預(yù)算。每月1日前計(jì)劃財(cái)務(wù)部向子公司下達(dá)批準(zhǔn)的月度預(yù)算。各子公司所有支出嚴(yán)格按批準(zhǔn)的預(yù)算執(zhí)行，從源頭上控制集團(tuán)公司所有資金流向，從而保證集團(tuán)所需資金。建立資金收支日?qǐng)?bào)制度。為了對(duì)集團(tuán)公司資金進(jìn)行有效的監(jiān)控，要建立集團(tuán)公司資金收支日?qǐng)?bào)制度，結(jié)算中心每日將二級(jí)子公司!包括其下屬子公司"資金收支日?qǐng)?bào)明細(xì)表上報(bào)集團(tuán)公司董事長、總經(jīng)理、主管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部各一份；各二級(jí)子公司財(cái)務(wù)部門每日向其公司領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)資金收支日?qǐng)?bào)，用于監(jiān)控資金預(yù)算的執(zhí)行情況，使資金預(yù)算管理達(dá)到按日控制的目的。

(五)分級(jí)管理核算

為加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算工作，發(fā)揮各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的作用，在認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度建設(shè)、統(tǒng)一機(jī)構(gòu)設(shè)立、統(tǒng)一資金管理的條件下，集團(tuán)母公司、各級(jí)子公司、車間、班組、工段采取分級(jí)管理與核算，二級(jí)子公司保集團(tuán)公司、三級(jí)子公司保二級(jí)子公司，形成集團(tuán)公司內(nèi)部一級(jí)保一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的格局。各級(jí)子公司根據(jù)自身特點(diǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與核算，最終保證集團(tuán)公司整個(gè)財(cái)務(wù)管理與核算工作上一個(gè)新臺(tái)階。

二、實(shí)施效果

從2001年起，集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)施“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)管理辦法取得了初步成效。集團(tuán)公司共集中資金14254萬元，集中賬戶76戶，充分享受了集團(tuán)公司統(tǒng)一貸款可享受基礎(chǔ)利率的優(yōu)惠政策。2001年各子公司在集團(tuán)公司短期貸款本金合計(jì)40990萬元，此部分貸款由集團(tuán)公司統(tǒng)一在各銀行借款，借款利率最低。如果由各子公司在外貸款利率至少上浮10%，按此計(jì)算要多支出利息160余萬元。活動(dòng)的基礎(chǔ)資料。除了采取以上措施外，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)樹立現(xiàn)代企業(yè)的資金管理意識(shí)，增強(qiáng)資金的時(shí)間價(jià)值觀念；科學(xué)地預(yù)測(cè)資金需求量，拓寬籌資渠道，合理選擇籌資方式；優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)和分配結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的信息反饋制度，對(duì)收不回來的資金，應(yīng)及時(shí)處理，盡可能減少損失。

第二篇：總分公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建研究

總分公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建研究

分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，但這種分權(quán)并非完全分權(quán)，其分權(quán)化程度也不盡相同。對(duì)分公司管理的分權(quán)程度有兩個(gè)極端方式，一個(gè)是把分公司作為車間來管理，分權(quán)化程度很低；另一個(gè)是把分公司作為一個(gè)模擬法人獨(dú)立運(yùn)營，分權(quán)化程度較高；在此兩者之間，總分公司間可以有多種權(quán)責(zé)安排。但不論何種程度和何種方式的分權(quán)，分權(quán)管理都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對(duì)等，不能因分權(quán)而引起控制弱化，同時(shí)應(yīng)使權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵(lì)。

分公司的財(cái)務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財(cái)務(wù)責(zé)任是實(shí)現(xiàn)利潤，實(shí)現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益。總公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督等方式，安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。

一、授權(quán)控制

總公司對(duì)分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對(duì)自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，則要報(bào)總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。

1、授權(quán)管理資產(chǎn)

總公司對(duì)分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對(duì)應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運(yùn)營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權(quán)也不應(yīng)是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。

2、資金支出授權(quán)

對(duì)資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財(cái)務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運(yùn)做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當(dāng)然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術(shù)改造、大額合同、大額預(yù)算變動(dòng)、資產(chǎn)處置等，則必須報(bào)請(qǐng)總公司審批支出。

對(duì)分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車間的方式運(yùn)做。這種模式下，分公司相當(dāng)于總公司的一個(gè)大的車間，只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍，只限于零星的小額支出。

對(duì)分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財(cái)務(wù)支配的能力，因此必須對(duì)分公司財(cái)務(wù)支出進(jìn)行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實(shí)行預(yù)算制度，使資金“算了再用”；總公司也可以據(jù)此了解各分公司預(yù)算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會(huì)計(jì)核算和控制制度。

二、預(yù)算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對(duì)應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤，因此總公司于財(cái)年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對(duì)分公司權(quán)責(zé)利安排；分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購等業(yè)務(wù)和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級(jí)歸口

落實(shí)到車間、班組直至個(gè)人，形成有效的分公司內(nèi)部各級(jí)責(zé)權(quán)利體系；分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)預(yù)算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債和損益狀況，進(jìn)行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。

預(yù)算管理體系運(yùn)做的核心是責(zé)權(quán)利體系，所以必須要保證每一個(gè)層次責(zé)權(quán)利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其經(jīng)營目標(biāo)，通過合理的人事和薪酬制度，激勵(lì)和約束分公司總體經(jīng)營；在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費(fèi)用支出、材料耗用、設(shè)備管理等日常財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)也要對(duì)車間層面制定和預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的勞動(dòng)人事制度和激勵(lì)、約束機(jī)制；依次向下，對(duì)于必要的預(yù)算控制項(xiàng)目，要落實(shí)到相關(guān)的個(gè)人。

三、會(huì)計(jì)核算

對(duì)分公司應(yīng)按照規(guī)定的會(huì)計(jì)制度，嚴(yán)格進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和控制。總公司對(duì)分公司的會(huì)計(jì)核算一般有兩種方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時(shí)掌握所有財(cái)務(wù)信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動(dòng)分公司的積極性；相反，下放的方式具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，卻有礙于總公司了解詳細(xì)信息，如果完全下放（即分公司自行設(shè)定財(cái)務(wù)部門和人員），還可能增加總公司的審計(jì)成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應(yīng)由總公司向分公司委派財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，即會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)下放，而會(huì)計(jì)人員集中。另外，良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建立，將彌補(bǔ)下放核算方式總公司不能充分了解會(huì)計(jì)信息的不足。

四、審計(jì)控制

應(yīng)建立對(duì)分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對(duì)分公司的審計(jì)控制。對(duì)分公司的審計(jì)控制應(yīng)包括會(huì)計(jì)審計(jì)和預(yù)算審計(jì)兩個(gè)方面。會(huì)計(jì)審計(jì)主要檢查會(huì)計(jì)核算和控制體系，主要是對(duì)分公司會(huì)計(jì)核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性等進(jìn)行審計(jì)，是針對(duì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的審計(jì)；預(yù)算審計(jì)是對(duì)分公司預(yù)算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性進(jìn)行的檢查和評(píng)估，是一種管理性審計(jì)。

五、結(jié)論

建立有效授權(quán)控制制度、預(yù)算管理管理、會(huì)計(jì)核算和控制制度以及審計(jì)控制制度，將形成對(duì)分公司有效的財(cái)務(wù)管理體系。

這個(gè)體系的四個(gè)主要方面相互關(guān)聯(lián)，授權(quán)制度是組織安排，預(yù)算管理是事前控制，會(huì)計(jì)核算控制是事中和事后控制，審計(jì)控制則檢查監(jiān)督整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

這個(gè)體系的核心是科學(xué)的逐級(jí)責(zé)權(quán)利安排，必須保證各級(jí)責(zé)、權(quán)、利安排的明確、有效。明確就是目標(biāo)盡可能量化；有效就是權(quán)責(zé)利對(duì)等，監(jiān)控全面，激勵(lì)和約束機(jī)制完備。

第三篇：華潤集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式（寫寫幫整理）

華潤集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式

作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大企業(yè)，華潤公司經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)的變遷形成了一個(gè)業(yè)務(wù)多元化的控股架構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，我們習(xí)慣地稱之為多元化控股企業(yè)。多元化經(jīng)營不僅在理論上得不到充分的支持，實(shí)踐中的管理運(yùn)作恐怕還還會(huì)面對(duì)更多的難題。

立足多元化的現(xiàn)實(shí)，我們的做法是確定“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤中心，利潤中心屬下再設(shè)立利潤點(diǎn)，同時(shí)在扁平化管理架構(gòu)下分別確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營。在此基礎(chǔ)上，我們利用香港資本市場(chǎng)將利潤中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，其他資產(chǎn)也正在整合上市過程之中。

隨著利潤中心股權(quán)多元化乃至公眾化，受制于市場(chǎng)控制的約束。控股企業(yè)的組織控制正受到內(nèi)外多方面的沖擊，從而集團(tuán)總部的傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn)，或者說“多元化控股企業(yè)怎么管”的問題已經(jīng)成為股權(quán)分散背景下集團(tuán)母公司面臨的重大問題。

總體管理分析

所謂多元化控股企業(yè)的管理，至少可以包括兩層涵義。一是多元化，表明集團(tuán)屬下利潤中心及行業(yè)多。由于業(yè)務(wù)種類和管理范圍之廣，集團(tuán)不可能完全按單一業(yè)務(wù)實(shí)體一樣的管法；二是控股企業(yè)，表明利潤中心股權(quán)多元化，很多都是非全資附屬企業(yè)，甚至是公眾公司，集團(tuán)只是控股或控制，不可能完全按全資附屬企業(yè)或類似業(yè)務(wù)部門一樣的管法。集團(tuán)總部由此就需要重新定位，找準(zhǔn)管理的著力點(diǎn)，抓住應(yīng)該管、值得管、管得了或管得好的，放掉不該管、不值得管、管不了或管不好的。說到底，管理多元化控股企業(yè)最核心的就是要站在出資人角度做個(gè)合格的控股股東，在平衡市場(chǎng)控制和組織控制的基礎(chǔ)上，建立健全出資人管理模式，維護(hù)出資人權(quán)益，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的目標(biāo)。

出資人管理從根本上說屬于公司治理（corporate governance）問題，是公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的范疇，而不是公司管理者日常考慮的經(jīng)營管理問題。實(shí)踐中，通常有兩種治理傾向沖擊我們的管理并引起運(yùn)行中的摩擦，值得我們深入思考：一是認(rèn)為控股母公司與少數(shù)權(quán)益股東一樣，都是出資人，子公司只要能滿足一般股東或公眾股東的要求就可以了，集團(tuán)總部不需要管得更多，一切按市場(chǎng)化運(yùn)作；二是認(rèn)為控股母公司是財(cái)務(wù)和經(jīng)營投資者，不是策略性投資者和單一業(yè)務(wù)實(shí)體，集團(tuán)總部必須體現(xiàn)控制權(quán)及維護(hù)控股范圍的整體利益，一切按組織化管理。

兩種治理傾向?qū)嶋H上反映了市場(chǎng)控制和組織控制的論爭(zhēng)。第一種傾向強(qiáng)調(diào)股權(quán)多元化公司的市場(chǎng)控制，是就一般出資人而言的，并沒有考慮到主要出資人是控股企業(yè)集團(tuán)時(shí)存在的組織資源和組織功能。或者說忽視了組織控制。因?yàn)楣局卫硗瑯右v效率，組織結(jié)構(gòu)、管理框架乃至監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)置和運(yùn)行都應(yīng)充分考慮如何降低組織控制的成本，使組織資源能更充分有效地發(fā)揮作用。實(shí)際上對(duì)全資子公司來說，很多情況下董事會(huì)僅是一個(gè)名義上的機(jī)構(gòu)，只負(fù)責(zé)簽署必要的法律文件，在決策管理系統(tǒng)中不是一個(gè)獨(dú)立的層次。控股母公司對(duì)子公司的管理和控制并不是通過子公司的董事會(huì)，而是直接由集團(tuán)總部來實(shí)施。第二種傾向強(qiáng)調(diào)控股母公司的組織控制，是就主要出資人而言的。并沒有考慮到股權(quán)多元化特別是公眾化公司市場(chǎng)運(yùn)行的法則。或者說忽視了市場(chǎng)控制。因?yàn)樗信c控制的分離或者說所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，是現(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的根本，也是之所以需要在所有者和經(jīng)營者之間建立相互制衡機(jī)制的依據(jù)，控股股東同樣需要通過這一套公司治理框架來維護(hù)自身的權(quán)益。實(shí)際上對(duì)非全資或上市子公司來說，既不能試圖以組織控制來代替市場(chǎng)控制，也不能盲目崇尚市場(chǎng)控制而抵制組織控制，兩者之間需要找到一種平衡，從而使得公司治理效率最高，最終實(shí)現(xiàn)有效的治理。基本管理框架

公司治理在國際上有不同的模式可供借鑒，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）還制定了第一個(gè)政府間開發(fā)的國際標(biāo)準(zhǔn)《公司治理結(jié)構(gòu)原則》。在我國，除了政府部門頒布的《上市公司治理準(zhǔn)則》外，對(duì)出資人管理具指導(dǎo)性的主要是國有企業(yè)改革的有關(guān)政策和法規(guī)。按照我國《公司法》的規(guī)定，所有者權(quán)利主要是資產(chǎn)受益，重大決策和選擇管理者；近期出臺(tái)的《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》再次聚焦出資人權(quán)利，即管人，管事，管資產(chǎn)。前后都是三項(xiàng)管理權(quán)，涵蓋的內(nèi)容基本一致，只是順序不同而已。如果按照《公司法》確立的公司治理框架，對(duì)“三管”內(nèi)容可以稍加分析，借此可以與我們的傳統(tǒng)管理方式作一對(duì)照。這里之所以下，以《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》為藍(lán)本，主要是考慮到該法規(guī)重點(diǎn)針對(duì)尚需進(jìn)行公司制改造的國有獨(dú)資企業(yè)，與股權(quán)多元化的公司治理存在一定的差異或背離。

1.管人。

“管人”就是選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)。這一點(diǎn)實(shí)際上對(duì)習(xí)慣于董事會(huì)與經(jīng)理層高度重疊、弱化董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制、董事會(huì)名義領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制等行政管理模式形成挑戰(zhàn)，另一方面也對(duì)只重視選人而忽視與其連為一體的薪酬體系安排的傳統(tǒng)做法提出疑問。在公司治理框架下，董事會(huì)受出資人之托對(duì)公司大政方針進(jìn)行決策和對(duì)經(jīng)營過程進(jìn)行監(jiān)督，董事會(huì)的弱化及與經(jīng)理層的過分重合勢(shì)必破壞其運(yùn)行機(jī)制，使出資人的監(jiān)督管理難以傳遞；董事會(huì)和經(jīng)理層是決策和執(zhí)行的關(guān)系，不存在領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，董事會(huì)不僅需要獨(dú)立于經(jīng)理層，而且還要體現(xiàn)出資人的意志。同時(shí)，經(jīng)理報(bào)酬問題還是整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的核心和公司治理最積極的方面。因而監(jiān)督管理固然重要，但如果能通過適當(dāng)?shù)募?lì)手段讓經(jīng)理人的利益與出資人的利益一致起來，豈不更好？僅此一項(xiàng)，出資人就有很多嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作要做。

2.管資產(chǎn)。

“管資產(chǎn)”的提法本身并不準(zhǔn)確，因?yàn)槠髽I(yè)擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。也就是通常所說的企業(yè)對(duì)其資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)。出資人按理是不能直接干預(yù)所出資企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)運(yùn)作的，而只能在公司治理框架內(nèi)行使權(quán)利，或者說通過“管事”的方式對(duì)有關(guān)資產(chǎn)的重大決策進(jìn)行管理，而不是直接“管資產(chǎn)”。從產(chǎn)權(quán)關(guān)系來說，出資人只能管自己的資產(chǎn)，但對(duì)所出資企業(yè)來說，這部分外來的“資產(chǎn)”變成了自身的資本，因而“管資本”才是出資人的真正權(quán)利（這從《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》有關(guān)資產(chǎn)管理章節(jié)中僅有簡要幾條的資本管理事項(xiàng)就可見一斑），是一種價(jià)值形態(tài)的權(quán)利。由此可見，國有企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的國有資產(chǎn)，有的只是國有資本，此外還有非國有的債權(quán)人權(quán)益，這樣由股權(quán)和債權(quán)融合形成的資產(chǎn)自然就無法分清國有與非國有的對(duì)應(yīng)關(guān)系了。明白了這個(gè)道理，出資人對(duì)所出資企業(yè)資產(chǎn)的管理就不會(huì)陷于事無巨細(xì)或因小失大了。

3.管事。

“管事”可能是公司治理涉及內(nèi)容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能夠決定公司治理的模式。我國《公司法》大致明確了10方面內(nèi)容：（1）決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃，（2）審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；（3）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)：（4）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的報(bào)告；（5）審議批準(zhǔn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算和決算方案；（6）審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案；（7）對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本作出決議；（8）對(duì)公司發(fā)行債券作出決議；（9）對(duì)公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項(xiàng)作出決議；（10）修改公司章程。另外對(duì)有限公司還增加一項(xiàng)。即對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資做出決議。以上各項(xiàng)除（3）、（4）是針對(duì)監(jiān)事會(huì)設(shè)置而較為特別外，其他內(nèi)容基本都具有普遍適用性，可以看作是出資人的最低管理權(quán)限。“管事”涵蓋了戰(zhàn)略與投資、預(yù)算與決算、資本與收益等出資人最核心的權(quán)利。另外公司章程是公司的基本法，規(guī)定了公司治理的內(nèi)在衡制（Check and Balance），是對(duì)出資人權(quán)益的基本規(guī)范，當(dāng)然也需要依法明確。

以上內(nèi)容是所有權(quán)的實(shí)質(zhì)體現(xiàn)和根本保障，出資人必須切實(shí)把握和牢牢管住，并需要在實(shí)踐中加以細(xì)化和落實(shí)。但作為控股股東，同時(shí)還必須考慮集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和多元化之間的相互協(xié)同問題，這是集團(tuán)整體利益最大化的內(nèi)在要求。如果純粹為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)控制將會(huì)付出過高的組織控制的代價(jià)，進(jìn)而可能導(dǎo)致組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失靈和市場(chǎng)資源欠佳產(chǎn)生的市場(chǎng)控制失靈。

在股權(quán)日益多元化乃至公眾化的控股企業(yè)架構(gòu)下，我們一方面要按照公司治理原則避免控股權(quán)侵犯經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，讓子公司有更大的空間和更多的自主，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)；另一方面，在股權(quán)約束趨于弱化的背景下，為了讓子公司不損害控股企業(yè)整體利益，以維護(hù)母公司權(quán)益。也要防止經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)架空控股權(quán)和排斥監(jiān)督權(quán)的傾向。那么理性地看，多元化控股企業(yè)究竟應(yīng)該怎么管對(duì)此，華潤集團(tuán)這幾年一直積極實(shí)踐，在業(yè)務(wù)整合的過程中探索多元化控股企業(yè)的管理模式，同時(shí)鑒于財(cái)務(wù)管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。

財(cái)務(wù)管理模式

為了實(shí)現(xiàn)資本收益或股東財(cái)富的最大化，控股母公司作為出資人必須對(duì)投出資本進(jìn)行管理。但這種管理既不能干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營權(quán)。管理權(quán)，又必須充分行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護(hù)出資人的資本權(quán)益。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的約束，凡是子公司有可能維護(hù)或增加資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的激勵(lì)。按照這樣的治理原則，結(jié)合華洞集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)的實(shí)際情況，單就財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，撇開“管人”不說。同時(shí)也跳出經(jīng)營者財(cái)務(wù)或財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的思維定式，從出資人財(cái)務(wù)的角度來看，以下10方面的組合管理可以算是對(duì)控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的一種探索。鑒于很多利潤中心本身也是擁有多個(gè)利潤點(diǎn)的出資人，有關(guān)出資人財(cái)務(wù)的思路對(duì)這些子公司同樣具有適用性。

1.管組織體制一一財(cái)務(wù)組織管理制度。

控股企業(yè)財(cái)務(wù)首先涉及到財(cái)務(wù)組織問題，需要明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向，包括母公司財(cái)務(wù)部門與子公司財(cái)務(wù)部門的關(guān)系，相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運(yùn)行機(jī)制，以及子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核要求及任免程序等有關(guān)事項(xiàng)。我們?cè)谪?cái)務(wù)體制上設(shè)立三級(jí)財(cái)務(wù)部門，實(shí)行分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，明確不同層次財(cái)務(wù)部門的相互配合方式，并規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)利潤中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免具有審批和否決權(quán)。

2.管日常監(jiān)督一一財(cái)務(wù)管理分析制度。

控股企業(yè)管理不僅需要控制結(jié)果，也需要適當(dāng)控制過程，而日常監(jiān)督機(jī)制就是一種信息反饋和預(yù)警糾錯(cuò)機(jī)制。除了內(nèi)部審計(jì)的定期審計(jì)監(jiān)督外。控股母公司財(cái)務(wù)部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我們要求各層次財(cái)務(wù)部門每月都必須編制管理報(bào)告，并進(jìn)行集團(tuán)匯總分析，其中包括所有利潤中心和集團(tuán)境內(nèi)外整體的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)，是控股企業(yè)決策的重要依據(jù)。

3.管責(zé)任目標(biāo)一一全面預(yù)算管理制度。

預(yù)算是戰(zhàn)略落實(shí)的工具，為控股企業(yè)的管理控制提供基本依據(jù)，如果過程控制好了，結(jié)果通常是可以預(yù)期的。通過明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目標(biāo)。以全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向的過程控制，從而促進(jìn)責(zé)任目標(biāo)的完成。我們經(jīng)過多年的實(shí)踐，一套涵蓋營業(yè)預(yù)算。資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系已深入集團(tuán)的每一個(gè)層次，并成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制方法。

4.管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)一一業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度。

業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及與其相連的獎(jiǎng)勵(lì)體系是激勵(lì)機(jī)制的核心，控股企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及有關(guān)的經(jīng)理人考核，并將其作為獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)，而且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。我們通過不斷的總結(jié)，建立了以平衡計(jì)分卡為總體框架、以財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)為構(gòu)成要素、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心理念，以業(yè)績合同為表現(xiàn)形式的綜合評(píng)價(jià)體系，以評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。

5.管重大資產(chǎn)使用一一資產(chǎn)管理制度。

資產(chǎn)管理主要是對(duì)重大資產(chǎn)使用的約束，包括長期投資和大型固定資產(chǎn)購建，而不是管理一般資產(chǎn)，因?yàn)檫@些資本性支出有長期影響，涉及到控股企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好，其重要性不言而喻。另外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項(xiàng)管理也需要做出規(guī)范，因?yàn)檫@些特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權(quán)益。我們將集團(tuán)總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規(guī)模，利潤中心只有投資建議權(quán)而沒有投資決策權(quán)。在集團(tuán)層面還設(shè)立特殊資產(chǎn)管理部門，專責(zé)低效或不良資產(chǎn)的處理，以提高整體資產(chǎn)管理效率，同時(shí)也對(duì)利潤中心資產(chǎn)形成接管壓力。

6.管重大資金籌措一一資金管理制度。

資金管理包括存量和增量兩方面，存量的統(tǒng)一調(diào)配可以降低資金成本及控制低效使用，增量籌資改變資本結(jié)構(gòu)，相應(yīng)增加了控股母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)，因而需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和籌資約束。我們將集團(tuán)總部和上市公司分別作為資金中心，對(duì)屬下子公司進(jìn)行現(xiàn)金約束和集中使用，并核定日常現(xiàn)金余額，集團(tuán)總部還通過派息安排控制上市公司的現(xiàn)金存量。同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，降低集團(tuán)整體資金成本和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

7.管資本事項(xiàng)一一資本管理制度。

資本事項(xiàng)直接影響控股母公司的實(shí)質(zhì)權(quán)益，包括增減投入資本、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤分配等股權(quán)管理方面的內(nèi)容，涉及總資本規(guī)模的變動(dòng)和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是控股母公司最基本的權(quán)利。我們將所有的資本事項(xiàng)都集中到集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，利潤中心提出的資本計(jì)劃需要得到最終批準(zhǔn)后才能實(shí)施。

8.管會(huì)計(jì)政策——會(huì)計(jì)政策管理制度。

會(huì)計(jì)政策是會(huì)計(jì)核算所遵循的具體原則和采納的具體會(huì)計(jì)處理方法，是會(huì)計(jì)核算的直接依據(jù)。不同的會(huì)計(jì)政策將影響到資產(chǎn)、負(fù)債和出資人權(quán)益以及利潤損益，因而控股母公司必須對(duì)子公司的會(huì)計(jì)政策進(jìn)行審定，并滿足合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告及信息披露的需要。我們由集團(tuán)總部統(tǒng)一確定通用的會(huì)計(jì)政策，用于境內(nèi)外整體會(huì)計(jì)報(bào)表合并，利潤中心相應(yīng)遵循有關(guān)會(huì)計(jì)政策，特殊會(huì)計(jì)事項(xiàng)需要與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門協(xié)商處理。

9.管會(huì)計(jì)信息——會(huì)計(jì)信息管理制度。

會(huì)計(jì)信息影響控股公司的決策，因而需要對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行過程和結(jié)果控制。過程控制主要是指子公司使用的會(huì)計(jì)信息處理系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)需要符合控股企業(yè)信息監(jiān)控和接收的需要。結(jié)果控制主要是指對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量提出要求，從而需要控制會(huì)計(jì)師事務(wù)所的聘用。我們?cè)诩瘓F(tuán)總部建立了一套核心應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控，要求利潤中心按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定期上載財(cái)務(wù)和管理信息，并指定利潤中心的會(huì)計(jì)核算軟件，由軟件開發(fā)商設(shè)計(jì)統(tǒng)一的傳輸接口。另外我們還指定一家國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)一實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)審計(jì)，并定期與其討論審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題。除了約定審計(jì)報(bào)告的信息披露外，還要求其出具各層次的管理意見書。

10.管基本內(nèi)部管理規(guī)范一一內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。

基本內(nèi)部管理規(guī)范表面上是經(jīng)營者的管理，與出資人無關(guān)，但由控股企業(yè)統(tǒng)一制定能夠保證母子公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)及提高運(yùn)營效率，而且盡管是建立在子公司內(nèi)部，但實(shí)質(zhì)上是為了維護(hù)控股公司權(quán)益。其中內(nèi)部控制規(guī)范是基本的管理制度，而與財(cái)務(wù)有關(guān)的主要是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制部分。我們目前正在完善統(tǒng)一的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，并逐步按利潤中心所涉及的行業(yè)分別制定內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)。

以上管理模式總體上體現(xiàn)了激勵(lì)與約束相結(jié)合、結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合、外部管理與內(nèi)部管理相結(jié)合的原則。同時(shí)，10個(gè)系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)行使的是出資人權(quán)利而不是直接經(jīng)營管理權(quán)利，遵循的是資本法則而不是一般行政法則，考慮的是協(xié)同化集團(tuán)控制而不是單一性策略投資。從而符合公司治理的基本要求和集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)的管理實(shí)際。

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，良好的公司治理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。最近20年來，人們?cè)趯?duì)西方大公司的研究中越來越清楚地認(rèn)識(shí)到建立良好的公司治理的極端重要性。發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家的理論和實(shí)踐也一再表明，以出資人為中心即增進(jìn)股東價(jià)值（Shareholder Value）的公司理念越來越成為主流，同時(shí)利益相關(guān)者（Stakeholder）特別是置身企業(yè)內(nèi)部的員工的利益也開始受到重視。順應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)，我們確立了股東價(jià)值和員工價(jià)值最大化或者說物質(zhì)資本和人力資本最大化的核心治理理念，并在實(shí)踐中加以貫徹。隨著并購整合和重組上市的不斷推進(jìn)，我們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到，如果不能建立一套系統(tǒng)化的切合自身實(shí)際的多元化控股企業(yè)管理模式，我們的治理效率如何能得到提高，我們的企業(yè)價(jià)值又怎么能得到提升？更談不上做大做強(qiáng)乃至基業(yè)長青了。希望這種探索能引起更多控股企業(yè)集團(tuán)的思考。

第四篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的總體目標(biāo)及其子系統(tǒng)(一)[推薦]

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的總體目標(biāo)及其子系統(tǒng)(一)

財(cái)務(wù)管理與公司的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)，是公司經(jīng)營管理中很重要的一部分。集團(tuán)公司的現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制為其財(cái)務(wù)管理模式的建立創(chuàng)造了良好的條件，并提出了目標(biāo)要求，而財(cái)務(wù)管理模式也對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制的建立起到推動(dòng)作用，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。因此，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)公司的健康發(fā)展的保證。

一、財(cái)務(wù)管理模式的總體目標(biāo)

要實(shí)施財(cái)務(wù)管理模式，必須首先明確財(cái)務(wù)管理模式的總體目標(biāo)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的總體目標(biāo)是：以《會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》以及國家其它相關(guān)的法律法規(guī)作為財(cái)務(wù)管理工作準(zhǔn)則，加強(qiáng)會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)建設(shè)作為財(cái)務(wù)管理的總體要求，把財(cái)政部關(guān)于印發(fā)《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法的通知》作為財(cái)務(wù)工作的總體思路和指導(dǎo)方針，建立及時(shí)、全面、規(guī)范、正確的經(jīng)濟(jì)信息披露體系，把加強(qiáng)財(cái)務(wù)計(jì)劃和各項(xiàng)效績考核指標(biāo)的落實(shí)、監(jiān)督、檢查、考評(píng)作為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)一步完善與生產(chǎn)經(jīng)營所要求的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的全面預(yù)算和結(jié)算為主線條的資金管理，加速資金的周轉(zhuǎn)，降低資金成本，開源節(jié)流，增加收入，降低成本，實(shí)現(xiàn)國家利益最大化，爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)效益。

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的總體目標(biāo)，需要實(shí)施財(cái)務(wù)管理模式的子系統(tǒng)，即：機(jī)構(gòu)管理模式、制度管理模式、會(huì)計(jì)核算管理模式、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作管理模式、預(yù)算管理模式、成本管理模式、信息披露體系模式、財(cái)務(wù)分析模式、會(huì)計(jì)檔案管理模式、財(cái)務(wù)人員再教育模式。通過對(duì)這些模式的實(shí)施，可以最終達(dá)到極大地滿足國有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)管理模式的子系統(tǒng)

1、機(jī)構(gòu)管理模式。

一定的機(jī)構(gòu)管理模式是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式。機(jī)構(gòu)管理模式包括“統(tǒng)一管理，分級(jí)核算”的財(cái)務(wù)管理基本體制和“程序科學(xué)、崗位明確、責(zé)任清晰、上下對(duì)口”的責(zé)任機(jī)制。

集團(tuán)公司應(yīng)建立和執(zhí)行財(cái)務(wù)管理基本體制，即：“統(tǒng)一管理，分級(jí)核算”。其中，“統(tǒng)一管理”是指集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)按照《會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》等法律法規(guī)以及省政府、財(cái)政廳等有關(guān)部門的規(guī)定，集中管理其所屬子公司財(cái)務(wù)部門的人員、計(jì)劃、分析、核算、收入、成本、利潤、費(fèi)用、資金、制度、報(bào)表、培訓(xùn)等內(nèi)容。“分級(jí)核算”則是指集團(tuán)公司和子公司分為兩個(gè)層次的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在各自的時(shí)間和空間的范圍內(nèi)獨(dú)立進(jìn)行工商稅務(wù)注冊(cè)，獨(dú)立納稅，獨(dú)立編報(bào)會(huì)計(jì)報(bào)表，獨(dú)立實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的會(huì)計(jì)核算。通過分級(jí)核算，可以體現(xiàn)經(jīng)營者權(quán)益、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

集團(tuán)公司應(yīng)盡快建立和執(zhí)行“程序科學(xué)、崗位明確、責(zé)任清晰、上下對(duì)口”的責(zé)任機(jī)制。包括制定財(cái)務(wù)部門的組織機(jī)構(gòu)、崗位及職責(zé)，科學(xué)性、效益性、規(guī)律性、可控性、民主性和公正性的業(yè)務(wù)操作規(guī)程，科學(xué)的工作程序以及崗位責(zé)任實(shí)施條例。這些方面對(duì)集團(tuán)公司良好的財(cái)務(wù)管理起到了很大的推動(dòng)作用。

2、制度管理模式。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代決定了企業(yè)管理意識(shí)和管理手段必須采用嚴(yán)格有序的多媒體電腦系統(tǒng)，而集團(tuán)公司管理模式又決定了集團(tuán)中心必須采用嚴(yán)格規(guī)范的遠(yuǎn)程、制度管理模式。集團(tuán)公司建立的制度管理應(yīng)包括資金管理制度、基建財(cái)務(wù)管理制度、收入管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、成本費(fèi)用管理制度、稅務(wù)管理制度、資本收益管理制度、資金內(nèi)部結(jié)算制度、財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)分析管理制度、存貨管理制度、報(bào)表管理制度、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作管理制度等制度。

3、會(huì)計(jì)核算管理模式。

會(huì)計(jì)核算要受到《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、財(cái)稅制度以及上市公司財(cái)務(wù)管理要求的嚴(yán)格制約，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的基礎(chǔ)，具有合法性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性、全面性、時(shí)效性等特征，是公司計(jì)劃、預(yù)算、分析、決策、考核、評(píng)價(jià)等管理環(huán)節(jié)所需的非常重要的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。作為投資主體的集團(tuán)公司，應(yīng)對(duì)母子公司的人、財(cái)、物進(jìn)行集權(quán)管理以及對(duì)資產(chǎn)承擔(dān)保值增值的責(zé)任，這也是建立會(huì)計(jì)核算體系必須要充分滿足的前提。

4、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作管理模式。

會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理是為會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)管理提供基礎(chǔ)性、綜合性工作的統(tǒng)稱，是做好集團(tuán)公司會(huì)計(jì)工作必備的客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。它是生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)中的基礎(chǔ)工作在財(cái)務(wù)工作上的集中反映，其空間范圍涉及與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的各方面。會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的建立是一個(gè)涉及內(nèi)容龐大復(fù)雜、涉及面廣、涉及永恒時(shí)間的系統(tǒng)工程，它不是財(cái)務(wù)部門自身就能做到的，需要與各子公司、各部門、全員的長期參與，建立規(guī)范的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基礎(chǔ)機(jī)制，建設(shè)共同的“游戲規(guī)則”。

第五篇：公司財(cái)務(wù)

一、名詞解

．現(xiàn)金流量：現(xiàn)金流量是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營過程或一項(xiàng)投資項(xiàng)目的資金投入與收回過程中所發(fā)生的現(xiàn)金流出與流入。

風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率：所謂的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率即為投資者因承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而獲得的超過時(shí)間價(jià)值率的那部分額外報(bào)酬率，即風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬與原投資額的比率。

融資租賃：是由租賃公司按照租賃企業(yè)的要求融資購買設(shè)備，并在契約或合同規(guī)定的較長期限內(nèi)提供給承租企業(yè)使用的信用性業(yè)務(wù)，它是現(xiàn)代租賃業(yè)務(wù)的主要類型。

現(xiàn)金的持有成本：是指公司因保留一定現(xiàn)金余額而增加的管理費(fèi)用及喪失的再投資收益，包括持有現(xiàn)金的機(jī)會(huì)成本和管理成本兩部分

股份公司：是依法設(shè)立，其全部股本分為等額股份，股東以其所持股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的憤務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。