第一篇：(IPMT、PMT、PMC、EPC)項目管理模式簡介

常見項目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）簡介

工程建設的項目管理是一種有意識地按照其建設的特殊性和規律，對項目進行組織管理和實踐的活動。根據項目的客觀規律，通常一個建設項目劃分為四個階段：①項目概念階段，即項目的投資機會研究、可行性研究、評估、決策、核準階段。②項目定義階段，即從項目實施策劃、初步設計至簽訂承包合同的階段。③項目執行階段，即執行承包合同到項目建成交付使用的階段。④收尾階段，即項目的完善和終結階段。各個項目階段的工作內容和重點不同，但對于投資方來說，建設項目是短期、暫時的，并非其核心業務。因此，出于工程項目建設的特殊性，投資方對于工程項目管理始終有著如下需求：①建設全過程的投資及成本控制需求；②專業的建設合同及風險控制需求；③體系化的工程質量安全控制需求；④及時準確獲取項目決策數據的需求。要滿足這些需求，投資方出于業務專業化的原則，需要采用合作、委托、招標等方式獲得外部資源的支持。

由于工程建設項目是一個系統工程，有它合理的項目壽命周期，有客觀需要的項目階段及項目專業。工程設計、采購、施工、竣工驗收是一個整體，這就產生了對設計、采購、施工全過程進行系統化、正規化和整體化管理的要求。而隨著社會經濟和科學技術的發展，現代建設項目規模越來越大，工程內容、功能復雜程度越來越高，系統性越來越強，技術要求越來越專，對工程建設的專業化、科學化、市場化管理的要求愈加迫切。工程項目管理的組織實施方式即項目管理模式的要求也越來越高、越來越多樣。同時投資方為全力保障其核心業務的運行及發展，追求非核心業務外包服務。因此專營工程建設及項目管理、具有豐富經驗、專業配置齊全、技術實力強，具有先進軟件、程序及體系的工程項目管理公司己成為項目管理的主要力量。

根據介入項目階段的不同和各個項目業主自身能力的差異，項目管理公司參與建設項目管理的程度和服務內容、身份也不相同。以下，本篇簡單介紹IPMT，PMT，PMC和EPC四種常用項目管理模式。

一、IPMT（一體化項目管理團隊）模式 1.IPMT組織介紹 IPMT即Integrated Project Management Team，指“一體化項目管理團隊”?！耙惑w化項目管理”是指投資方與工程項目管理咨詢公司按照合作協議，共同組建一體化項目部，并受投資方委托實施工程項目全過程管理的項目管理模式?！耙惑w化”即組織機構和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環節的一體化、以及管理目標的一體化。

一體化項目管理以提高工程項目管理專業化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術，結合每個項目的特點，實現管理公司與投資方在各方面資源優化配置，從而保證項目目標的實現，同時最大可能地實現項目的增值與項目費用的節省。項目管理公司通過一些項目合同談判、費用審核、方案優化、過程控制等專業化管理手段為投資方帶來的直接成本節約和通過管理水平和效率的提高（如質量、工期等）創造的間接成本等非常明顯。

一體化項目管理實施基礎是投資方與項目管理公司之間的合同。通常合同概要了項目各種的交付成果及來自投資方的期望及要求。它包括了很多按照項目管理公司績效和項目實際成果對其進行激勵和獎懲標準。合同的商務基礎是實報實銷（按實）支付并按計費工時（采用全包固定費率）計算。

2.IPMT主要工作內容

IPMT主要工作內容受投資方授權委托范圍的限制，根據成立時機和投資方已完成工作的不同，IPMT工作內容相應刪減。IPMT涵蓋項目四個階段的主要工作內容是：

項目投資機會研究 組織完成可行性研究 組織完成項目評估與專項評價 為項目的決策、核準開展工作 策劃項目建設實施方案 完成政府部門對項目的核準 確定技術定義及設計基礎

資源評價（技術、人力、資金、材料）風險分析并制定管理策略 選擇專利技術 審查專利商提供的工藝包設計文件 項目總體設計

組織完成項目初步設計，施工圖設計等 審查設備、材料供貨廠商名單 完成業主采購

制定項目統一遵循的標準、規范和規定 項目融資 合同策劃

承包商招標（包括設計、采購、施工及輔助承包商）投標商資格預審 完成招投標和評標 合同談判與簽約 制定工程統一規定 對承包商進行全面管理 生產準備

試運投產，組織驗收 組織驗收

接收項目全部文件資料 處理遺留問題以終結項目 項目后評價 3.IPMT工作界面

IPMT可以由一個或一個以上項目管理公司或工程公司與業主聯合組成一體化項目管理團隊，IPMT負責完成基礎設計、項目定義，策劃合同設計與招標，管理承包商，控制項目執行等職責。通常業主代表任項目經理，項目管理承包商代表任項目執行副經理。項目經理對整個項目負責并向投資方報告，項目執行副經理對一體化項目管理組的工作負責。一體化項目部其他成員根據最優化資源配置原則可能來源于業主，也可能來源于項目管理承包商。一體化項目組是業主功能的延伸，是業主機構的組成部分，它是一個大業主的概念。在一體化項目部內部，業主與管理公司的參與人員之間只有職責之分，沒有業主與管理公司身份之分，實現人員、專業配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優配置。通常在一體化項目部內，項目管理公司提供管理體系和工具，業主代表具有監督指導作用，管理承包商派出的項目副經理負責日常的項目管理工作，整個團隊通力合作，實現項目目標。

4.IPMT模式優點

1)一體化管理可以確保大型項目總體質量系統和程序；確保設計的標準化、優化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；

2)業主和項目管理承包商通過有效組合達到資源及特長的最優化配置； 3)IPMT可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目 合同更簡練；

4)業主可以直接利用項目管理承包商人員及其管理經驗，同時又不失去對 項目的決策權或參與決策；

5)業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商，自身可以 把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自身核心業務上；

6)利用項目管理承包商的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采 購、施工的最優效果；

7)業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施。業主參與人 員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識；

8)業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余 人員的安置與分流問題。

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3)PMT與PMC模式共同使用，既能滿足項目組織和管理的需要，又能避免 投資方在項目結束后出現大量人員無法安置的局面；

4)PMT作為投資方項目唯一機構，利于項目管理流程的簡化，便于加強對 項目各方的監督、管理和協調力度。

三、PMC（項目管理咨詢）模式 1.PMC組織介紹 PMC即Project Management Consultant，即項目管理咨詢承包。通常指投資方不直接管理項目建設，而是通過委托、合作或招標方式選擇項目管理咨詢公司對幾個項目階段的工作進行項目管理咨詢（PMC），再由PMC承包商協助或代表業主通過招投標，擇優選定一個或幾個承包商對項目的第三、第四階段的工作（設計、采購、施工、試運等）進行建設，建設過程中，由PMC承包商協助實施項目管理。

管道建設行業的項目管理需要提供戰略及執行層次上不同管理應用，包括項目投資效應決策、設計管理、采購招投標、合同管理以及施工計劃等應用。同時還需提供基于行業標準的建設項目規范內容，包括成本控制、進度控制、質量及安全控制、施工要素管理、現場管理、信息管理以組織協調等規范應用。同時，由于管道建設項目投資涉及金額巨大、周期長，風險貫穿于整個項目周期內。例如：在執行項目前，必須非常嚴肅認真地審核圖紙、技術規范、工程量清單和合同條款，真正透徹、全面地了解工程的特點和難點，并相應地配置各種項目管理人力和物力資源。在施工期間，必須盡量的實時收集信息和決策，否則，就難以保證工程項目的順利執行，從而造成投資浪費。因此，對管道建設項目而言，由于項目組織比較復雜，技術、管理難度比較大，需要整體協調的工作比較多，投資方選擇PMC承包商協助項目管理比較有利。

PMC承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，是業主代表的延伸。PMC承包商從項目概念階段到收尾階段全過程的項目管理對投資方負責，與投資方的目標和利益保持一致，包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商、并對設計、采購、施工過程進行全面管理等等。

PMC一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等具體工作。PMC承包商的費用一般按”工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。

作為PMC承包商，一般更注重根據自身經驗，以系統與組織運作的手段，對項目進行多方面的計劃管理。比如，有效地完成項目前期的準備工作；對技術來源方進行管理，對設計技術進行統一和整合；對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理（尤其是界面協調和管理），確保各工程包之間的一致性和互動性，力求項目整個生命周期內的總成本最低。投資方可單獨選擇PMC承包商，完全委托PMC承包商代理業主管理，投資方僅派遣少量人員對PMC承包商的工作進行監督。也可以由投資方成立PMT，由PMT和PMC承包商聯合實施項目組織和管理。PMC承包商與投資方是合同關系，與PMT是管理與被管理關系。國內建設項目的投資方通常選擇PMT+PMC模式實施項目業主方管理。

2.PMC主要工作內容

由于PMC承包商是協助業主完成項目管理工作，因此，PMC承包商可完成的工作內容與業主在項目四個階段的工作內容一致。但根據PMC承包商介入項目階段和業主人力資源、工作能力和經驗的不同，PMC承包商的主要工作內容可發生較大變化。因此，PMC承包商工作內容根據合同約定。

以下列出了PMC的部分典型工作內容： 1)在項目定義階段 a.項目建設方案的優化；

b.對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險； c.提供融資方案，并協助業主完成融資工作；

d.審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統一遵循的標準、規 范；

e.負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計； f.協助業主完成政府部門對項目各個環節的相關審批工作； g.業主采購支持；

h.提出項目實施方案，完成項目投資估算；

i.編制 E、P、C招標文件，對投標商進行資格預審，完成招標、評標。2)在項目執行階段

A.代表業主負責全部項目的管理和協調； B.實施項目設計、采購、施工監理等（需要時）。3.PMC工作界面

在PMC模式下，業主不直接面對E、P、C承包商，而通過對PMC承包商的控制實施對項目目標的實現。因此，依據PMC合同約定的工作內容劃分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。4.PMC模式優點

1)投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而 絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來承擔；

2)有利于利用PMC承包商積累的專業管理技術和建設經驗，利于實現投資 方資源的優化配置，利于項目的動態管理；

四、EPC（設計采購施工總承包）模式 1.EPC組織介紹

EPC即Engineering Procurement Construction，即設計-采購-施工。通常指投資方僅選擇一個總承包商或總承包商聯合體，由總承包商負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工及試運行，提供完整的可交付使用的工程項目的建設模式。EPC模式適用一般規模均較大、工期較長，且具有相當的技術復雜性的工程，如管道建設項目等基礎設施。

EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用。投資方通常僅規定技術標準規范、技術要求和其它基本要求，以使總承包商的設計、采購、施工等分包商共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。為了有效地競爭，EPC總承包商一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包?？偝邪炭梢詫⒑贤械牟糠止ぷ鞣职o分包商，但對分包商所負責的工作承擔全面責任。EPC模式的關鍵就是依賴稱職的專業分包商以標準化的程序進行嚴格的網絡控制，使復雜的工程項

目獲得成功。

EPC 模式的最大特點是固定總價。在EPC模式下，業主允許EPC總承包商因費用變化而調價的情況是不多見的。因此，EPC總承包商為防范風險，EPC合同的合同價格往往高于傳統合同模式的合同價格。對EPC總承包商來說，雖然這種合同模式的風險較大，但只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的利潤。

在EPC模式下，投資方通常通過業主（IPMT、PMT）或委派業主代表（PMC）來管理項目。EPC總承包商本身一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，組織相關人員成立項目管理部門，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動。在EPC合同執行完畢后，工作組也隨之解散。EPC模式對于項目管理工作組成員的素質要求是遠高于具體的施工管理組的。工作組成員往往是專業上的技術專家，同時也是管理協調方面的能手；不僅在技術工作、設計工作、現場建設方面有著多年的工作經歷，而且在組織協調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統籌能力方面均應有出色才能。正是高素質、高效率的團隊形成對EPC總承包商的全力支持才得以保證項目的正常實施。

EPC合同模式對EPC總承包商的綜合技術、管理能力、經濟實力等要求較高。EPC總承包商應具有承擔合同規定的設計、采購、施工、技術培訓及融資能力才能承擔EPC合同。因此在國際工程項目中，一般都要對承包商進行兩級資格預審后才進行正式招標競爭，以選定最優的承包商簽訂EPC合同。

2.EPC承包商主要風險 1)投標風險

在EPC模式下，投標人在投標時要花費相當大的費用和精力，其投標費用可能要占整個項目總投資的0.4－0.6%。如果盲目投標，投標費用也是較大損失。EPC項目比較復雜，加之業主要求合同總價和工期固定，承包商如果沒有足夠的綜合實力，即使中標也可能無法完成工程建設，承包商最終將蒙受更大的損失。

2)合同文件缺陷風險 常見項目管理模式簡介

a.有利于設計、采購、施工進度上合理深度交叉；大大縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，b.有利于對項目全過程進行進度、費用和質量、HSE的綜合控制，縮短 工期，降低投資，保證質量，確保項目控制目標；

c.EPC模式下的工程風險一般都要求承包商來承擔。如果總承包商善于 運用EPC合同模式，控制和處理工程風險，就能最大限度地將投標報 價中的風險轉化為利潤。

五、總 結

從上述項目管理模式可以看出：

（1）項目管理模式是由項目投資方的實施戰略和分標方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，以上介紹的只是常見的幾種管理模式。項目管理模式應當結合項目特點和實施環境，根據投資方的發展戰略適當選擇，也可以幾種模式混合使用。

（2）無論何種項目管理模式，其對建設項目的核心管理要素仍然相同。只是隨著投資方管理能力的偏重和強弱，需要有社會化和專業化的項目管理資源補充。不論采用哪種項目管理模式，都需要依據合同約定工作內容，才能準確的劃分項目管理各方的工作界面，滿足投資方的需求和期望。

（3）項目管理模式對建設工程的規劃、控制、協調起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關鍵所在。對于一些大型和特大型建設項目，應充分考慮工程的階段性和專業性等特點，根據投資方的要求，在不同的階段，不同的項目，不同的專業，可以選擇不同的項目管理型式。

（4）隨著建設工程日趨大型化和復雜化，投資方根據自身能力和條件，為實現建設工程預定的目標，希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務，為更好滿足投資方的各種需求，建設項目管理的社會化和專業化成為一種新的發展趨勢。為更好地發揮項目管理公司的專業特長和優勢，要求項目管理人員，必須應用科學的項目管理、方法和手段管理建設項目。

第二篇：PMC管理模式在項目建設的研究論文

化工項目的建設工作具有系統性，產品唯一性的特點，在管理項目建設工作時，應充分考慮項目建設過程的內在規律，并在此基礎上應用與化工工程項目建設規律相適應的管理技術、管理方法、管理程序以及管理模式。PMC管理是一種委托管理模式，是業主因缺乏強有力的建設管理團隊而委托經驗豐富的項目管理公司與業主進行聯合管理項目建設，業主代表對重大事項進行決策，包括選定工藝方案，施工單位，工程款結算，設備選型等。是由業主和項目管理公司共同組建管理團隊，對項目進行管理的一種模式。通常將項目階段劃分為前期階段和實施階段兩個階段。在項目前期階段，PMC的主要負責：項目建設方案的優化；對項目風險進行優化管理，轉移或減少項目風險；審查工藝包；提出項目采用的標準、規范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協助業主完成政府部門對項目各個環節的相關審批工作；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制項目招標文件，對投標單位進行資格預審，完成招標、評標工作。在項目實施階段，項目管理團隊(PMC)代表業主負責全部項目的管理協調和監督作用，直到項目完成，主要負責：編制并發布工程統一規定；設計管理、協調技術條件，負責項目總體某些部分的詳細設計、采購管理并為業主的國內采購提供服務，和業主一起配合進行產準備、組織裝置性能考核、驗收；向業主移交項目全部資料。一般情況下，業主在與項目管理公司簽訂合同時，會在合同中對項目管理公司在PMC管理過程中的范圍、權限等進行要求。

1PMC模式在項目建設管理中的優勢

在管理項目建設工作時采用PMC管理模式不但能夠充分借鑒項目管理公司的好的管理經驗，使管理環節變得合理化、科學化，同時可以有效控制項目建設質量，確保在規定的時間內完成咨詢設計、項目建設任務，且由于采用先進的管理經驗，而有效節省了項目投資，減少投資浪費問題：①項目管理人員可以利用類似項目的管理經驗有效優化項目設計方案，并通過優化設計方案將項目建設的成本降至最低，建設工期縮短。在應用PMC管理過程中能夠充分考慮工程項目面臨的實際情況，包括工程所在地的市場環境、人力資源、物力資源實際情況等，同時可以利用PMC技術優勢對比分析項目建設方法所具有的經濟性、技術性，從而全方位對項目進行的評估，有效優化項目設計方案，確保設計方案符合經濟合理、技術先進及功能完善的原則。②節約業主在項目管理上人員的投入，使大部分業主人員全身心投入到生產工藝技術的研究學習中，為裝置順利投產奠定基礎，全權委托PMC管理團隊管理項目，僅在關鍵點及重點部位進行關注和把控。③業主人員通過與PMC人員的聯合工作，學習項目管理經驗，為今后再建新的項目或裝置技改技措提供幫助，逐步培養自身的項目建設管理水平和能力。

2項目建設管理中PMC管理模式分析

2.1了解PMC管理要點，充分發揮PMC的優勢

PMC屬于一種委托管理模式，在項目建設工作中應重點考慮如何發揮PMC管理的優勢，為了能夠在項目建設管理當中充分發揮PMC管理的優勢，①技術優勢，項目管理公司擁有各類人才，有資深的工藝、設備等各類專業人才，有經驗豐富的經濟、財會人員，有質量、安全方面的管理專家。作為項目管理公司是在業主授權下進行各項工作，業主應給予PMC管理人員充分的信任與授權，使之能有效發揮自己的優勢，全方位管理項目建設，要充分肯定PMC管理人員的工作，要將PMC人員和業主人員融為一體，在各種場合宣揚PMC人員就是代表業主進行項目管理，所有做出的決定就是業主的決定，提高PMC人員在項目參建單位中的地位和權威。②管理優勢，項目管理公司是專業進行項目建設管理的公司，有一整套項目管理的體系和先進的管理理念，應根據PMC管理的要求建立起符合項目建設工作的管理組織體系。應用PMC管理的項目一般具有管理技術復雜、建設規模大、周期長等特點，為了滿足PMC管理需要，可以建立起層級化組織體系，包括項目管理層、項目職能/業務層等，同時要兼顧橫向管理與縱向管理。明確管理團隊中各職能部門、業務部門及關鍵崗位的職責，明確分工與合作，避免與事推諉和扯皮現象。應制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和業主是進行聯合管理，尤其是聯合初期，工作的磨合及人員的磨合，工作效率和工作流程可能會不順暢，應盡快完善的PMC管理流程可以確保建設管理工作變得有章可循，也有利于降低協調及溝通的難度，可以顯著提高建設工作的管理效率。③人才優勢，項目管理公司有自己的人才庫，他能迅速組織一支與項目適應的專業人才。在項目實施過程中，對技術難度高、施工難度大的問題，能快速組建專家團隊進行評審，提出合理的解決方案或應對措施。

2.2優化PMC管理內容，發揮項目管理團隊

在各階段的管理優勢，合理管理項目，確保PMC管理與業主管理實現有效銜接、互補，實現項目建設目標采用合理的措施確保PMC管理與業主管理實現有效銜接、互補是工程建設管理的重要任務，應用PMC模式管理項目建設工作時，需要統籌執行項目整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、試運行管理、移交驗收管理工作。①在組織管理與計劃管理方面，需要根據工程項目的實際情況編制管理工作計劃，在制定管理計劃后需要及時上報與審批，在必要的情況下需要將管理人員構成情況與管理工作計劃共同上報審批。做到設計、采購、施工有效銜接。在建立管理體系的過程中，需要依據業主質量手冊、項目實施計劃、項目建設進度的總體規劃及各合同的要求，明確規定歸檔管理、合同臺賬管理、考核管理等要求。在對承包商或施工單位合同進行評審的過程中，應做好合同文件的解釋說明工作。此外，要嚴格監督及審查承包商或施工單位制定的總體建設計劃、月度計劃、季度計劃及計劃，使之與項目總體計劃保持一致，并及時整理好工程資料。②在設計、采購管理方面，需要及時報批初步設計方案，對設計圖紙進行認真審查，對重點裝置、新工藝裝置，必要時聘請外部專家進行評審。在工程項目發生重大變更的情況下，需要提出關于項目設計變更的審核意見，在通過審核的情況下，才能發出項目變更令，同時應監督承包商及時完成圖紙會審與技術交底工作。對于承包商負責的關鍵設備、物資的采購合同/方案、勞動力計劃、關鍵設備/材料/大件運輸計劃等，應進行科學論證，對招標短名單、采購物資的技術合同進行把關并審批，物資進場后，需要審查物資質量保證資料及質量復驗，并建立物資卡片。③在施工管理、試運行管理及驗收管理方面，應做好以下工作：重點抓好HSE管理、質量管理、成本控制及進度控制等，以確保項目建設質量、建設進度及建設成本等可以滿足項目整體建設要求；及時協助處理建設過程中的糾紛，試運行管理內容主要包括編制投料運行、聯動運行等方案，同時對試運行方案進行審查；在項目收尾階段要及時做好收尾的各項工作，包括項目建設成果的移交，竣工資料的移交，項目經驗教訓的總結，項目結算等工作。(4)在聯運試車、試生產管理方面，要嚴格執行審批方案，組織監理單位、總承包單位、施工單位全面配合車間進行檢查整改工作，按生產試車投料計劃編制相應的人力、物力、財力計劃，24小時不間斷服務。

2.3PMC管理模式的應用實例

某工程項目的建設投資約為185億元，工藝裝置多，工藝技術復雜，流程長，且界外設施、公用工程面多點廣，該單位是新成立的公司，建設人員不足且自身項目管理經驗不足，決定委托項目管理公司采用IPMT+監理+EPC模式進行項目建設管理工作。通過招標，聘請了兩家項目管理公司與業主組成聯合團隊(IPMT)，根據各裝置工藝特點，招標選擇了優秀的EPC承包商，通過招標選擇了多家監理單位，共同進行項目建設與管理。首先在PMC管理人員的選擇上，嚴格把關，所有人員由業主進行面試，要求從事相關工作有一定的年限，且有類似項目工作經驗和較強的責任心。其次是PMC人員與業主人員首先進行組織及人員融合，組建IPMT聯合團隊，本項目組織結構如圖：PMC管理人員根據其經驗、能力及專業特長分別進入部門或項目組，項目建設實行以項目組為主的弱矩陣管理結構，各職能、業務部門給予技術支持、監督、考核管理，項目組負責各裝置的具體建設工作，職能部門負責設計/采購/施工統一規定、程序文件、規范標準執行、集中采購、現場集中供應等集中處理的管理。項目主任組是項目的最高決策機構，對項目運行過程中的所有事務進行決策，自項目前期可行性研究、技術方案選擇到組織投料試車、裝置性能考核、組織生產等。該項目的合同招標形式為多為EPC，僅對系統工程由于不能清晰地確定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。實行EPC的裝置，由承包商完成包括設計、采購、施工等一系列工作。PMC項目管理團隊側重負責自設計至裝置中交建設全過程的關鍵點管理(如：方案審查、EPC總包商招標、設計把控、施工質量控制、安全管理、采購質量控制等)，重點負責關鍵點的審批及監督(如：設計審查，采購短名單批復，施工關鍵控制點檢查等)。裝置投料試生產、生產物資市場、生產人員培訓等由公司生產部門人員負責，PMC項目管理團隊人員配合。該項目的前期管理工作包括：①優化建設方案，優化管理項目風險，提供符合項目建設特點的融資方案；同時對供應商的工藝設計文件進行審查，并根據設計文件規范化管理建設工作。在編制招標文件時需提前預審投標商是否具備相應資格，同時協助開展項目建設的招標及評標工作。協助完成審批工作，并根據項目建設要求編制材料清單、選擇機械設備及供貨廠商等。②在PMC執行階段，主要負責統一規定建設管理流程，對工程建設的各項工作進行總體協調，負責現場各專業建設的技術管理，負責現場安全、質量的管理，同時監督采購工作的開展。此外，需要配合開展生產準備及試車等工作，并在完成建設項目的考核及驗收工作后及時將資料移交給業主。PMC管理項目成果，①彌補了業主項目建設人員不足，使得項目順利建成，且高標準中交，裝置一次投產成功，自投產至今已運行兩年多，裝置運行正常，沒有因技術選擇或建設質量出現大的問題。②降低了投資，項目聘請PMC公司投入了一部分資金近兩個億，但從整個項目總體來看，節省了投資，本項目比同類項目提前四個月投料，按當時產品市場價格，四個月贏利近5個億。③減少了項目建成后，項目管理人員的安置問題，項目建設期間，整個聯合管理團隊近250人，建成后，PMC人員撤回項目管理公司，業主僅剩40人左右，為業主項目建設人員的安置減輕不小的負擔。

3PMC模式的不足

PMC管理模式在中國剛剛興起，項目管理公司在項目管理過程中確實存在這樣那樣的問題，因此也導致了很多業主的不了解，對項目管理公司或多或少有成見；還有就是建設單位認為項目管理很簡單，找個好的設計或總承包單位就好了，實行交鑰匙工程，省事又省力；三是有的項目管理公司自身要求不嚴，承攬了一項管理任務，為了片面追求利潤，在選人用人上，不注重質量，給業主留下不好印象。這些是導致PMC管理模式不能推廣，項目管理公司成長慢的原因。在今后很長一段時間內，項目管理公司要積極學習，國家相關部門或協會要出臺關于項目管理公司的評級或星級標準，推動好的項目管理公司的發展，打擊投機的，健全管理制度。

4結語

綜上所述，PMC管理對業主建設管理能力不是很強的單位，能夠在項目建設的管理工作當中起到非常重要的作用。作為業主在開展PMC管理的過程中需要做好項目建設定位工作，應積極協調好各方利益，避免出現影響工程建設工作順利開展的現象，包括職責不清、互相扯皮及越俎代庖等。另一方面，需要把握好PMC管理要點與管理內容，保證能夠順利完成項目建設工作。通過不斷推廣PMC管理，逐步提高中國石油化工建設的規范化管理，使建設的人員更加專一，生產的人員全力鉆研生產，培養專業人才，使項目建設降本增效，減少不必要的人才培養投入，專人專用。

第三篇：EPC項目建議書

篇一：30mw生物質熱電項目工程epc項目建議書 30mw生物質熱電項目工程 epc項目建議書目錄 前

言??????????????????????????????????????..1 第一篇

概述???????????????????????????????????1 第一章 epc總承包實施方案簡述...........................................1 第一節 工程設計：..................................................1 第二節 設備物資采購管理.............................................1 第二章我們承擔本工程epc總承包的優勢.................................2 第一節 設計優勢...................................................2 第二節 設備物資采購管理優勢.........................................3 第三節 工程管理優勢.................................................3 第二篇 聯合體成員資質及業績（含聯合體協議書）??????????????????.5 第一章 聯合體成員資質..................................................5 第一節 xx公司資質..................................................5 第二節 xx公司資質.................................................12 第三節 xx公司.....................................................15 第二章 聯合體成員業績.................................................16 第一節 xx公司業績.................................................16 第二節 xx公司業績.................................................18 第三章 聯合體協議書...................................................19 第三篇

epc管理機構??????????????????????????????..21 第一章 epc管理組織機構和現場組織管理機構.............................21 第二章 人員...........................................................24 第四篇 設計方

案???????????????????????????????????????.25 第一章全廠總體規劃及廠區總平面規劃..................................26 第二章裝機方案.....................................................28 第三章熱力系統.....................................................29 第四章燃燒系統.....................................................32 第五章電氣部分.....................................................34 第六章燃料輸送系統.................................................37 第七章除灰渣系統...................................................38 第八章化學水部分...................................................40 第九章熱工自動化部分................................................41 第十章主廠房布置...................................................43 第十一章建筑結構部分................................................45 第十二章供排水系統及冷卻設施........................................49 第十三章消防系統...................................................50 第五篇 epc實施組織方案????????????????????????????..54 第一章 工程設計組織管理方案...........................................54 第一節 設計組織機構配置...........................................54 第二節 設計進度計劃...............................................59 第三節 設計進度控制................................................59 第四節 設計流程控制...............................................61 第五節 設計現場服務...............................................64 第一節 設備物資采購模式...........................................65 第二節 設備物資采購組織管理方案...................................66 第三節 設備物資采購管理優勢.......................................69 第四節 設備供應計劃...............................................70 第三章 現場施工組織管理方案............................................70 第一節我公司從事施工組織管理的優勢.................................70 第二節 編制依據...................................................70 第三節 組織機構和人力資源計劃......................................71 第四節 綜合進度計劃................................................72 第五節施工機械配置.................................................73 第六節施工總平面布置...............................................76 第七節 施工力能供應................................................78 第八節 主要施工方案及重大施工措施..................................80 第九節 工程管理...................................................85 第十節 技術檢驗計劃................................................86 第十一節 技術培訓.................................................86 第十二節 安全職業健康與環境管理體系................................87 第四章 調試管理方案...................................................89 第一節 總則.......................................................89 第二節 機組調試...................................................89 第三節 啟動試運...................................................90 第四節 組織管理...................................................92 第五節 機組調試大綱................................................95 第六節 機組調試、試驗及竣工移交的有關規定..........................96 第七節 調試物資供應計劃...........................................105 第五章 保修期管理方案................................................106 第一節 保修期....................................................106 第二節 保修范圍..................................................106 第三節 服務計劃..................................................106 第四節 保修期管理措施.............................................106 第六章 信息檔案管理方案..............................................108 第一節 信息管理組織體系..........................................108 第二節 形成的記錄................................................110 第三節 檔案管理.................................................111 第六篇 報價??????????????????????????????????115 第一章 報價方案.....................................................115 第二章 報價方案的優勢................................................115 第三章 建議的報價范圍................................................115 前 言

為確保某公司生物質發電項目按照業主方的構想順利建成投產，我們計劃由xx公司（以下簡稱xx公司）、xx公司（以下簡稱xx公司院）、xx公司（以下簡稱xx公司）組成聯合體，共同承擔本工程的epc總承包項目，發揮以上單位的自優勢，用合理的造價，建設一個可靠的工程，并使本工程在技術上、質量上、建設模式上均成為xx公司重工（上海）新能源集團公司的標桿項目。

本建議書共分概述、聯合體成員資質及業績、epc管理機構、設計方案、epc實施組織方案、報價等六篇；由于時間所限，每個篇章只把整體設想、目錄結構列出，詳細內容后續完善。

第一篇 概述

第一章 epc總承包實施方案簡述 第一節 工程設計：

1、整體設計思路：

本工程計劃設計1臺120t/h循環流化床鍋爐，一臺30mw抽凝式汽輪發電機組，抽汽量59t/h，配套電除塵器，并預留脫硝位置。本工程總平面設計本著節約占地、布局合理、經濟、實用的原則，做出兩套主廠房布置方案，并優先推薦方案一。

本工程線路送出部分暫按廠區西側出線布置，待資料具備時再進行方案設計。

2、設計實施組織：

本工程設計工作計劃分工如下：

xx公司承擔初步設計，主導設計方案；xx公司參與初步設計，承擔施工圖、竣工圖設計；xx公司對施工圖設計進行指導并審核。

第二節 設備物資采購管理篇二：epc項目承包人建議書及承包人實施計劃(三個版本)epc項目—承包人建議書 承包人實施計劃模板一 目錄

六、承包人建議書

（一）圖紙

（二）工程詳細說明

（三）設備方案

（四）分包方案

（五）對發包人要求錯誤的說明

（六）其他

七、承包人實施計劃

（一）概述 1.項目簡要介紹 2.項目范圍 3.項目特點

（二）總體實施方案

1.項目目標（質量、工期、造價）2.項目實施組織形式 3.項目階段劃分 4.項目工作分解結構

5.對項目各階段工作及文件的要求 6.項目分包和采購計劃 7.項目溝通與協調程序

（三）項目實施要點 1.勘察設計實施要點 2.采購實施要點 3.施工實施要點 4.試運行實施要點

（四）項目管理要點 1.合同管理要點 2.資源管理要點 3.質量控制要點

4.進度控制要點5.費用估算及控制要點 6.安全管理要點 7.職業健康管理要點 8.環境管理要點

9.溝通和協調管理要點 10.財務管理要點 11.風險管理要點

12.文件及信息管理要點 13.報告制度

（六）擬投入本項目的主要施工設備表

（七）擬配備本項目的試驗和檢測儀器設備表

六、承包人建議書

（一）圖紙

本聯合投標體提供設計方案圖紙的完善性、建筑物的立面造型、完全滿足招標人對主要建筑物面積和主要建筑物樓層分布的要求、充分體現招標人意圖。為嚴格將項目造價控制在施工招標控制價內（5011.14萬元），在完成施工圖設計并完成施工圖審查工作后，立即編制工程量清單計價報管理公司審查，管理公司初步審查通過經管理委員會批準同意后報政府投資項目評審中心評審，形成財政評審價。經財政評審價（含暫列金）的價格若高于本次施工招標控制價的，則在不降低標準和改變方案的前提下10日歷天內無條件完成優化設計后，再次編制工程量清單計價報管理公司審查，確保重新報審的金額在直至在本次施工招標控制價的。

（二）工程詳細說明

本工程位于甘孜州道孚縣鮮水鎮花園新區，總建筑面積21984㎡，其中道孚縣黨?；A設施建設項目總建筑面積4000㎡；道孚縣環境監測執法業務用房建設項目業務用房總建筑面積2300㎡；道孚縣勞動技能培訓中心及附屬工程建設項目建筑面積5000㎡；道孚縣教師培訓中心建設項目建筑面積1800㎡；道孚縣食品安全監測能力建設項目新建業務用房建筑總面積1800㎡；道孚縣縣級統戰、宗教、民族等政權業務用房建筑總面積4500㎡；道孚縣檔案館建設項目總建筑面積2584㎡。

本工程屬于一次性包干的“交鑰匙工程”項目，項目屬于新建項目，涉及勘察、采購設計、施工，難度較大。因此，要從設計到設備采購、施工、安裝、試運行的各個環節，都要嚴格把好質量、進度、費用的關口。所有的設計方案都要進行比選，優化設計；所有的設備采購，施工隊伍、安裝隊伍的確定，都要貨比三家；項目的施工安裝和試運行要事先制定計劃方案，再嚴格按照計劃方案進行，以保證總承包項目能按計劃順利完成。

本工程在設計施工過程中無條件滿足招標文件第五章中建筑設計基礎資料和技術要求，并按 “天府杯”和“優質結構”加強工程管理并力爭通過“天府杯”評審。

（三）設備方案 1.生產設備。

生產設備完全滿足勘察設計施工需要及發包人要求。

2.必備的備品備件。必備的備品備件完全滿足勘察設計施工需要及發包人要求。3.備選的備品備件。

備選的備品備件完全滿足勘察設計施工需要及發包人要求。

（四）分包方案

完全響應招標文件的如下要求：

不得將其承包的全部工程轉包給第三人，也不得將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別轉包給第三人。

不得將設計和施工的主體、關鍵性工作分包給第三人。除專用合同條款另有約定外，未經發包人同意，也不得將非主體、非關鍵性工作分包給第三人。分包人的資格能力應與其分包工作的標準和規模相適應。

發包人同意分包工作的，應向發包人和監理人提交分包合同副本。

（五）對發包人要求錯誤的說明 無。

（六）其他

1.由建設單位（或監理單位）主持日常的監理例會，協調土建與其它分包施工單位的施工安全、施工質量、施工進度、協調各方關系等。

2.為了保證整個工程的質量、工期、造價都能達到使各方滿意的效果，并按國家有關建設法規的要求，建設單位應支持土建方作為總承包商對工程進行全面統籌管理，以便于協調各方工作。對于專業性很強的工作，例如電梯、設備安裝等，即使由建設單位直接委托有關單位承建，也應在該分項工作的安全、質量、進度方面配合總包商的全面協調安排，以避免不必要的溝通障礙。

3.按施工合同要求，承包商僅負責工程的建設。但有關的監督部門、地勘、設計、監理以及當地行政管理部門都需要加強溝通。希望建設單位在此方面加強溝通，以便為工程順利開展創造良好的外部環境。

4.由于該項目通訊設施較多，建設單位組織進場后應劃定專門區域定點堆放，并有專人守候，施工完成后應對房間進行上鎖關閉，同時嚴格辦理工程交接、移交手續。

5.編制科學合理的施工計劃。項目部根據工程總進度計劃及時編制安裝工程分部施工進度計劃，充分采用交叉施工、流水作業等手段，科學安排施工的各要素，并嚴格落實，減少窩工、停工等現象，提高勞動生產率。

6.項目部在滿足施工進度的前提下，科學編制月、季度要料計劃；加強現場材料管理工作，做到用料計劃準確無誤，按工程進度需要，組織不同品種、規格的材料分批進場。材料、設備的采購要貨比三家，最后確定供貨單位，批量材料爭取由廠家直接供應，以減少中間流通環節，降低材料采購的成本。進場的材料的設備要減少露天堆放的時間，防止自然損耗的丟失，減小保管費用。施工時做到限量領料，合理用料，降低材料的損耗量。

7.加強勞動力的調度與管理，按工程進度的需要配備勞動力，對施工班組采取比較徹底的責任承包辦法，工資分配同所完成的工程掛鉤，提倡一專多能，減少間歇窩工及非生產用工。8.施工機具配備要合理，選用效率高的施工機械，提高生產率及機械化施工水平。9.選用先進合理的施工工藝及施工方法，充分利用施工場地，提高施工效率。

10.合理組織施工，對安裝工程來說，工程前期，施工配合工期長，耗工量大，后期工程量集中，工期緊、壓力大，在施工安排上要及早采取相應的措施，做到邊配合，邊加工，有安裝條件的抓緊施工，以分散施工高峰期的工作量，減輕工程后期對安裝工作的壓力，做到均衡施工。

11.在施工過程中，積極推行新工藝、新材料、新機具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程費用，注重技術革新和合理化建議工作，以確保工程質量、進度及成本目標的實現。12.加強現場總平面管理，進場材抖、成品、半成品要按場地布置圖堆放，做到合理、整齊，以減少二次搬運損耗。

13.加強合同管理，降低合同風險。

14.施工單位安排專人到建設單位合署辦公，積極主動配合建設單位辦理與工程有關的工作。15.成立業主、設計單位、監理單位、施工單位四方技術專家小組，共同研究審定重要部位的施工方案，新技術、新工藝、新材料的應用及創優的措施。16.建設方、監理方加強對民工工資發放的監控措施。

17.建設方、監理方可設立民工投訴電話，在工地現場予以公布。建設方、監理方安排專人處理民工的投訴，發現問題及時協調解決不留后遺癥。篇三：epc項目設計建議書

五、承包人建議書

（一）圖紙

鄭重承諾：提供設計方案圖紙的完善性、建筑物的立面造型、無條件滿足招標人對主要建筑物面積和主要建筑物樓層分布的要求、充分體現招標人意圖。且在本次施工招標控制價范圍內。

（二）、工程詳細說明

1、項目概況及設計理念

“xxxx”項目位于xxx。項目規劃用地xxx㎡，總建筑面積約xxx㎡，包括住宅建筑面積約xxxx㎡，商業建筑面積約xxxx㎡，地下建筑面積約xxx㎡，規劃總戶數4xxx套。本項目場地的高差較大，設計根據自然地形條件和周圍道路標高，對總圖豎向設計和地下室采用變標高方式處理，盡量達到土石方的挖填平衡，以減少造價和對環境的污染?？倛D、戶型、小區內道路、給排水、廣場、消防、供電、停車位及綠化等設施的各階段設計按以下原則進行設計。

堅持以人為本的原則，將項目的各個方面以最優化的方案呈現，讓政府、業主、住戶都滿意。在項目設計的過程中，按一下幾點實施:（1）．安置房設計的面積大小分隔均勻

舊房拆除的面積大小不等，新房安置面積也要先分檔，可以是相差5平方米為一檔，也可以是相差10平方米為一檔甚至更大，應按具體情況而定。這樣就可在安置中減少個別被拆遷戶出現面積跳躍的幅度過大或過小而造成的不合理。（2）．安置時以面積劃分檔次為單位進行認購，每單位中房屋的層次、朝向、分布的比例要均勻

針對按面積大小劃分檔次供被拆遷戶認購的情況，安置房設計時要做到同一面積檔次中“好、壞”搭配，避免人為造成不公平、不合理現象。（3）．以面積劃分檔次為單位進行認購，每單位的房屋套型布局要盡可能多樣化

針對被拆遷戶需安置的情況復雜多樣，有家庭人口眾多需多臥室的，有年輕時尚需大客廳的等等。所以安置房套型設計應在需求情況調查的基礎上，進行多樣化設計并有所側重。（4）．在符合國家相關法律、法規、規范的前提下，安置房設計還要充分考慮適用性 所謂“適用”，首先是應能滿足人體工效學的最低需要。應根據人的生理、心理要求在有限的面積范圍，組織并合理分配各功能空間的位置與大小，達到最佳的平面利用率。安置房的設計，特別是小面積戶型，多一處拐彎就是使用上的浪費。在滿足結構安全的情況下應減少縱橫墻體的設置，使結構合理而簡潔。按照現代人的習慣，做到以起居室(廳)為中心，緊湊合理，以開門見廳為普通模式。（5）．安置房的設計要考慮靈活性、可變性

目前安置房的標準較低，而隨著我國的經濟發展和住宅二級市場的成熟，人們對住房條件的要求變化很快，所以安置房的套型設計必須考慮今后的可改造性，即可變性。這種可變的需求，主要體現在套型面積的擴大(兼并)與設備的更新、居室的調整和裝飾的變換上。而隨著國家標準要求的變化，多層住宅均采用框架結構，更為住宅的可變性設計提供了空間。

2、總體設計思路 a、總體布局

總體規劃根據基地條件、周邊交通環境以及居住區的自身要求，采用周邊加中心的規劃布局統領整個場地，實現小區景觀、設施的均好性布置。周邊，即指沿小區用地周邊布置建筑，形成一個大體上以建筑圍合中心的布局，使周邊的住宅能夠盡可能地享受均好的環境景觀條件；中心，即在整個項目用地的中心地帶，布置最具檔次戶型的單元，利用中心地帶最優越的景觀和環境條件，打造整個項目最舒適的戶型。

配合這一主導理念，項目在物業設置以及空間組織上都進行了精心的設計。小區出入口形成小區對外的構筑標志，同時打開了通向小區核心綠化廣場的視線范疇，形成由公共到私密的多層次社交與景觀共享空間，使空間形態活潑、通透、連貫、自然。

通過綜合使用多種設計手段,在形成和諧、舒適、恬靜的居住內環境的同時,為城市道路及沿線創造了優美宜人的城市景觀及積極的城市環境。

非機動車庫位于住宅樓地下室，地下汽車庫設在內院空地下，有利于降低成本。地下室部分設置采光通風高窗，減少設備及運行費用。b、設計理念

(1)、現代住宅設計應遵循的是：在現代城市社會生活中“生產與生活--高效”、“與城市生活全方位融合--有機”、“環境友好、可持續發展”、“低碳”、“綠色”、“環?！保焉鐓^建設作為激發城市中種種生活事件發生的舞臺。在設計手法的運用上，尊重城市總體規劃與歷史文脈，充分把區域環境、建筑、廣場園林等各種概念元素進行集合與組織，形成大型、整體和有機的城市肌體－－幸福、高效的生活場所。規劃設計對城市與住宅小區的關系進行了有益的探索和研究，并從城市設計、規劃理念、設計構思、建筑設計、環境設計等各個層次進行了詮釋。

(2)、為把安置房的設計理念做到最好，其終極目標是實現可持續居住，社會各階層和諧共處的和諧之家。

(3)、始終貫穿“可持續科學發展觀”的設計理念，設計面積合適、功能齊、時尚、標準高的舒適性住宅，實現持續可居核心理念，為拆遷安置群體建設一座符合未來人居理念的新社區典范。

(4)、社區配套齊全，生活方便，交通便利，與中心城區緊密相連，有利工作與休憩，與城市融容共生。(5)、“以人為本”的設計原則：對設計的各個重要環節乃至每個細節的權衡取舍，都一次為至尊原則，盡最大可能為住戶謀取利益，反映在降低公攤、爭取陽光與風、戶型設計組織合理的流線、總平面布局創造均好性、機動車非機動車戶內停放、商業配套、建筑造型與設備及材料選擇等等方面，莫不如此。

(6)、在整個小區的規劃設計中，我們希望創造步移景異的空間效果，舒適宜人的居住環境。因此在總體設計中，我們首先從感性的美出發，再通過對使用合理性的理性推敲與邏輯分析，最終達成了感性與理性統一的“舒適、人居至上”的設計理念。并由此，我們引入了“居隨景動”這一設計理念，讓住戶品味動中有靜、靜中有動的生活狀態。根據這一設計理念，我們將設計的重點著力于創造空間豐富、親近自然且具有濃厚人情味的居住環境。(7)、適應性房型設計

本項目在房型設計中設計了多種房型來適應不同用戶的需求。體現了為解決拆遷安置家庭的住房需求，并達到持續可居的終極理念。結合總圖布置，各戶型朝向和方位力求均好，充分利用本地塊周邊的景觀環境，使各棟住宅都有通暢無阻的視野景觀，同時營造小區內部獨一無二的景觀條件。(8)、“共生，共享，和諧”的原則，即總體的均好性。

本項目的總體規劃力求在滿足小區各種功能要求的情況下做到總體居住建筑的均好性。從城市設計的角度上看，居住社區組團是城市景觀和城市肌理的有機組成部分。社區設計的個性，對城市文脈的延續與發展，應當作出有益的貢獻，并且共享城市更新發展的成果。因此我們的設計力求做到“造價經濟、標準高”。住宅單體均采取良好的朝向，盡享陽光雨露，清風明月。小區設置地下停車庫，盡多的爭取宅間綠地及組團綠地的空間。本規劃留出了大量的易于種植大型喬木的綠地，如是，小區內郁郁蔥蔥，滿目生機，充分體現了總體的“均好性”和綠地景觀的“共享性”。整個小區猶如一個不可分割的整體，充滿生機，是為“共生，共享，和諧”的最好詮釋。c、道路交通(1)、主要入口

在規劃道路上設置車行及人行主出入口。消防通道按規范要求設置。(2)、道路系統

小區環狀道路寬度5.5米，并沿道路外側布置地面臨時車位。(3)、停車

靜態交通規劃也是本次規劃設計的重要方面。首先，隨著小汽車擁有量的快速增長，是否擁有充足的停車泊位，已成為衡量樓盤檔次的重要依據；其次，停車泊位本身的商業價值業已處于不斷上升階段。有基于此，我們考慮了集中的地下車庫與局部地面停車相結合。d、景觀綠化

(1)、總體設計構想

環境是整個小區的靈魂，良好且極具親和力的環境能改善該地區居民的生活質量和提高整個小區的品味，提升住戶的幸福感，這是設計者和業主在設計中共同追求的目標所在。(2)、清晰明了的景觀整體結構

對于景觀的設計，著力于自然景觀的引入與共享。一條略呈s形的景觀綠環聯系起建筑群內部的綠地與步行體系，形成全方位的景觀輻射面，將建筑、小游園和步行健身廣場穿插聯系成一體。通過空間層次的塑造與地面、廣場、建筑、綠地的有機結合，力求營造多層次的綠化生態環境。同時景觀節點的布局力求合理，充分考慮與小區交通系統相結合，為居民提供了良好的景觀享受。設計中盡量選用本地植物，提高經濟性。植物種類喬、灌、草合理搭配，形成疏林草地型景觀，爭取陽光。喬木選用四季開花（色彩與香味兼顧）樹種；灌木選用開花及彩葉品種，形成彩帶地被；草坪宜選用耐踐踏、免維護品種，來豐富小區的景觀系統，可以想象綠色多彩的植物線條在大面積的草坡背景上顯得格外自由奔放，體現出獨特的生命活力。

e、商業建筑規劃

商業建筑的功能以滿足社區服務為主，滿足布置超市、精品店、主力店及中型商場的需求，對居民日常生活的需求餐飲、娛樂、便利店、服務類商店亦給予充分考慮，滿足市民生活衣食住行、柴米油鹽醬醋茶等全方位需求。布置采用沿街商業和集中商業混合的原則，即豐富了建筑形體，又克服了單一沿街商業給人檔次不高的感覺。集中商業成為了小區的主要標識，集中商業更設置了檐廊，有采光、通風玻璃雨棚遮風擋雨，讓商業購物成為一種享受，使每一位來到這里的人都會對小區的形象產生深刻的印象，也成為居民歸屬感的象征。

3、工程設計的具體措施 a、招標項目設計的特點(1)、設計目標

建筑設計一方面要使建筑溶于城市空間的自然環境中，一方面又追求別致、新穎、大方的藝術品味，從而提升該區域的城市空間環境品味，提升地塊價值。(2)、設計原則

建筑功能的追求合理實用，同時滿足日常居住功能。建筑造型追求與自然環境的對話。(3)、建筑風格

精致的陽臺欄板等設計元素進行重組與穿插，強調立面和光線的虛實對比，部分住宅有大面的景觀玻璃窗，從室內到室外具有一種和諧視覺關系。外立面以淺色調為主，配以鮮亮的色快，體現建筑高潔舒適形象特質。外墻采用面磚及真

第四篇：EPC項目經驗總結

EPC工程總承包管理經驗小結

EPC工程總承包管理的本質是要充分發揮總承包商的集成管理優勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設計能力、成熟的采購網絡，以及爭取施工技術精良的專業分包商的資源支持和有效監控等。

工程總承包出發點是以項目整體利益為出發點，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

工程總承包管理的核心內容就是工程的設計（或深化設計）、采購、施工以及調試驗收的管理.EPC模式的特點其實也就是他的出發點，就是獲取更多的利潤，EPC模式也是成功實施BT、BOT項目的基礎，帶有融資性質的BT、BOT項目中的B就等于EPC，只有通過EPC模式經歷了建設項目從規劃設計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發揮施工技術優勢的空間，承建商只是通過施工方案優化控制項目建造的很有限的部分成本要素，畢竟施工過程只是整個建設過程的一個環節，因此他的作用也是有限的。對EPC工程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機會通過把握設計優化機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本并保證建筑產品的質量。

操作過程中分為施工前的準備和施工過程的工作幾個主要步驟： 施工前的準備：

1：工程總承包模式

＊2：總包商的融資策略與項目資金管理 3：工程總承包投標策略

＊4：工程總承包的商務談判與合同管理 施工過程的工作：

☆1：工程總承包的深化設計管理 ☆2：工程總承包中的分包商管理 3：工程總承包項目的風險管理 ☆4：工程總承包的采購管理 5：總承包的組織管理體系

我局承建了省水電設計院總承包的泵站更新改造工程，在實際生產過程中，由于都是第一次按照這類型承包方式，雖然雙方都本著不斷探索、互相學習的精神順利圓滿的完成了施工任務，但過程中暴露許多問題和不足之處，還是值得我們自身總結的，主要集中在以下幾個方面： 1：工程總承包的商務談判與合同管理

在合同談判的過程中，應當充分考慮由于外部環境的變化，特別是近幾年由于物價上漲被別快，甚至超出了我們在招投標中的風險預期，這就要求我們在招投標過程中加強一些風險防范意識，努力規避風險，保證自身的合理利潤。2：工程總承包的深化設計優化問題

作為設計總承包的核心問題，對設計的優化（或深化設計）重要性不言而喻，可以說是最重要的一環，這一步驟直接影響下游的采購和施工成本高低，設計應當派遣即有設計經驗又有現場施工管理的人員進行綜合考慮，才能達到最大的設計優化，實現最大利益，在實際操作過程中，設計往往由于人員經驗不足或者重視程度不夠等原因，沒能達到這一要求。3：工程總承包中的分包商及其團隊管理問題

由于EPC模式已成為工程建設中比較高的境界，對于分包商及其工作組成員的素質要求要高于其他施工管理組的。其成員往往是在專業上的技術專家，同時也是管理協調方面的能手；不僅在技術工作、設計工作、現場建設方面有著多年的工作經歷，而且在組織協調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統籌能力方面均應有出色才能。而能夠達到這一要求的很多都是行業內有信譽、有實力的大分包商，他們有經驗也有條件對一線具體工作步驟進行大膽技術創新，從而提高整個過程的利潤，實現雙贏的局面。正是高素質、高效率的團隊形成對項目經理的全力支持才得以保證項目的正常實施。因此分包商的選擇也是很重要的一方面。

4：工程總承包的綜合管理問題

工程總承包是整個項目的核心和大腦，EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質要求也是由別于傳統的施工企業組織班子的。這也是EPC項目成功的關鍵所在。EPC工程項目對項目經理的要求有別于傳統的施工經理或現場經理，EPC的項目經理要求的是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協調力和領悟力。在項目中，通常由項目經理負責協調包括設計、工程構件、設備制造或供貨及施工等諸多環節。雖然對各專業承包商的行為進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給分包商在項目進行過程中逐步解決?？偝邪瘫仨毐ＷC各分包商的工程在設計、采購、施工管理上的準確銜接。并且這是一種雙重的制約關系；反過來，項目機器能否順利高效的運行也是衡量工程總承包綜合管理能力的最好標桿。比如設計問題得不到快速有效的反饋、設備制造的缺陷或運輸問題耽誤了施工方的工期安排、施工方由于各種原因影響了供貨時間等等，都需要總承包方快速有效的協調解決。

EPC 總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。但由于它能完全滿足項目目標的要求，有著巨大的優越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發展。針對國內目前在EPC 總承包管理中存在的問題，如果從總承包商的角度來看，有些是屬于企業外部環境客觀上的問題，有些是屬于企業本身的問題，但只要政府、業主和總承包商自身的共同努力，都將逐步得到有效的解決。

第五篇：項目管理模式

南海石化項目

1、合資企業情況

中外雙方各出資50％，外方為SHELL(50％)、中方為C N O OC(4 5％)和廣東投資開發銀行(5％)。成立中海殼牌石化有限公司(China Shell Petrochemical Company以下簡稱CSPC)，外方任合資公司項目主任。

2、PMC公司及分工情況

該項目的PMC由中外3家工程公司(BECTHEL、SEl和FW)組成，取3家公司縮寫簡稱BSF。并根據業主要求分別在英國和香港成立兩個BSF獨立的實體性公司。PMC由3家公司聯合成立，集合3家各自的優勢，有利于項目目標的實現。

· 美國BECTHEL公司以管理和綜合能力見長。負責項目執行程序、進度計劃、人力投入、費用估算和控制、采購、建設、與業主的關系協調。同時負責乙烯及大部分公用工程的基礎設計，BECTHEL作為BSF的領導方并任BSF的項目主任。

· 英國FW公司在化工領域有豐富經驗。負責BSF的質量保證、技術支持以及國外標準規范和大部分工藝裝置的基礎工程設計的組織工作。

· 中方SEl以對國內情況的熟悉和人工時成本優勢在BSF中負責全廠初步設計文件的編制、地方政府管理的協調、國內標準規范、設備材料分交、現場準備以及大量公用工程／界外設施／HDPE／PP以及等裝置的基礎工程設計工作。

3、業主的前期準備工作

南海項目由于前期準備時間比較長，從1997年可研批復~tJ2000年才發出招標書，所以CSPC有足夠的時間在前期準備中做了大量的工作，為項目的執行打下了一個良好的基礎。其中，完成的主要工作有：

· 與專利商簽訂合同

· 設計基礎文件包的編制

· 可行性研究報告的編制

· 設計標準規范(DEP)的編制

· 招標文件(ITB)編制

4、項目階段的劃分

項目分為兩個階段，稱為定義階段和實施階段。共58個月，至2005年1 0月投產。定義階段：計劃1 8個月完成。包括2個月的投資決策期。實施階段：計：40個月完成。

5、PMC合同方式

該項目業主決定采用國際目前通用的PMC(項目管理承包)管理模式，由PMC代表業主對項目工程建設全過程進行管理。

6、PMC商務報價構成按照業主的要求，PMC商務報價主要由兩個部分構成：

· PMC所投入的人工時成本

· 利潤十獎勵，包括：固定獎勵金和節約工程建設投資獎勵金。

7、PMC的職責

· PMC將充當業主的延伸，并且與業主的項目管理隊伍充分聯盟以實現項目目標?！?PMC將設法通過定義階段和實施階段實現項目的完成。PMC將負責的定義階段的交付文件，包括：在中國境內和境外的運行中心獨立工作。完成基礎工程設計、投資估算、準備初步設計文件和獲得中國政府對初步設計的批準、完成對執行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設備和大宗材料的詢價和預采購工作、制訂項目執行計劃和進度計劃。

· 負責HSE、價值工程及項目總體優化、可施工性研究等工作。

· PMC將按需要提供工作和服務以支持業主及其顧問獲得項目融資，包括有出口信貸機構參與的總的采購策略的優化。在實施階段，PMC將管理詳細設計(主要由中國設計院執行)，通過EP合同及獨立的施zC合同，和／或EPC合同來管理采購和施工(中國施工單位)。同時直接管理試車工作直到RFSU(ready for start—up)生產準備完成。在RFSU之后，PMC將協助業主開車和項目性能檢測。

· PMC的分支機構可以依照與業主先前的協議列入投標商的名單中，執行公用工程、基礎設施和工藝單元所定義的設計和／或采購和／或施工工作包。然而這部分的工作包將不會基于單一來源的基礎而被授標，并且PMC的分支機構如投標此項工作包將不能被允許參加對此部分工作包的評標和授標工作。

8、南海石化工程管理特點

南海項目是一個相對而言比較典型和規范的PMC項目，業主對PMC招標文件和前期文件的準備比較充分和完整，對PMC_T_作范圍、責任義務的規定比較清晰。相應地，業主可以投入較少的技術和管理人員，風險也可以由PMC分擔。雖然在項目建設期由于PMC的費用一次性投入可能比較大。但考慮到將來建設人員的轉遷，這種模式可以從總體上減少業主人員費用、避免產生包袱，對于缺乏基建能力和經驗的業主而言是一個比較好的選擇。PMC采取中外聯合。各取優勢，互相彌補。從項目執行的總體效果上看是好的。

揚巴IPS項目

1、合資情況

中外雙方各出資50％，外方是德國BASF。中方有比較強的基建能力和經驗。

2、PMC公司及分工情況

揚巴一體化石化基地項目(簡稱lPS項目)的工程建設組織結構是根據合資合同的有關原則制定的。即在合資公司總裁領導下，組建以PMC為主的一體化聯合管理組(1MT)負責一體化項目的實施。聯合管理組由項目主任組統一領導，主任組設主任一名。直接對合資公司總裁負責；副主任一名和執行主任一名，協助主任工作；正、副主任可列席董事會。項目執行主任負責IMT的19常工作，并對兩位主任負責。

3、IP$項目劃分為3個建設階段

第一階段從2000年1 1月至2001年1月，共3個月。主要任務是人員動員和制定規章制度。即項目定義階段。

第二階段從2001年2月至2002年6月，共1 7個月。主要任務是開展并完成主要工藝裝置基礎設計和EPC招投標。即基礎設計階段。

第三階段從2002年7月至2004年12月，共28個月。主要任務是實施EPC并達到全面機械竣工。即實施階段。

4、IPMT項目管理綜述

項目采取管理模式是業主和PMC成立一體化管理團隊，稱lMT。采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，FD公司在IMT中的PMC角色是和業主共同扮演的，沒有南海項目PMC那樣的獨立的組織機構和管理層面。業主對PMC公司的責任不免除，包括項目執行計劃、程序文件、標準規范、質量保證等：但授權有限，關鍵控制點的制定、重大問題的決策、分承包隊伍的選擇、長周期設備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業主最終確定，對職責和風險規定得不是很清楚。業主與PMC簽訂的也是人工時付費合同，有固定單價和總的人工時數，而且有最高費用限制。費用的構成和南海項目相似。包括固定成本和利潤十獎勵。而且lMT定期聘請第三方對PMC的工作進行檢查和審計，包括質量、費用、進度等方面；審計結果直接影響到PMC的利潤和獎勵。PMC公司的人工時消耗截至目前已經超出原先報價的預算工時，但是基于lMT的承包模式，業主只能給予PMC相當程度上的許可。

賽科項目(漕涇乙烯工程)

1、合資情況

中外雙方各出資5O％，外方是英國BP公司。BP公司在國際上幾個大的業主中相對而言是一個比較靈活的公司。中方有較強的基建能力和經驗。在項目執行中有相當的決策力度。

2、管理體制

賽科項目的管理體制是董事會領導下lPMT負責制。lPMT和合資公司事實上是同級并行的兩個獨立機構。IPMT的人員主要由中外雙方業主派遣和支持承包商AMEC的人員三方組成。IPMT的管理工作主要靠雙方業主人員擔任，AMEC派出部分專家承擔技術顧問和技術協助的工作。

3、階段劃分

分兩階段進行，第一階段為FEED階段，類似于定義階段，以完成基礎設計包為標志。

第二階段為實施階段，工藝包設計沒有作為一個明確的階段劃分，這主要是因為合資規定BP提供的專利技術文件達到基礎設計的深度，此外也有為加快建設進度的要求。

4、IPMT的組織機構

IPMT按典型的矩陣式結構設置，在定義階段，IPMT設主任一名(由中方擔任)、副主任一名(由BP擔任)。下設6個職能部門：控制部、技術部、采購部、實施部、施工部和行政部，各部門設經理一名、副經理一名，分別由中外雙方出任。同時另設5個項目組直接分管項目。項目經理由實施部派出，同時接受其他部門的業務管理。轉入實施階段后，IPMT的機構設置將作相應調整。

5、合同方式

賽科項目共分為5個大包、9個小包。由于受技術來源的限制，基本采用定向議標的方式。由中外承包商組成聯合體，承擔EP+C或EPC的合同。外方承包商為主的是EP+C的合同，中方承包商獨立承擔或為主承擔的是EPC合同。另外通過招標選擇中方的監理公司承擔建設監理。

賽科項目管理模式和PMC模式從概念有所不同，比較類似于我們通行的業主管理(或基建指揮部管理)模式。項目管理工作全部由中外雙方業主團隊來負責，而且在各工作包上是由承包商來承擔部分設備材料的采購和施工。賽科項目由于啟動比較快，時間比較緊張，不可能按照一般的項目程序進行定義階段的工作。比如在標準規范的準備上，一般應該由業主委托一個分承包商結合業主的要求和習慣在對工作包進行發包之前編制本項目的標準規范，這樣也便于投標商進行投標報價和合同談判。

賽科項目采用的是業主為主附加管理公司的管理，業主的管理和協調能力決定了項目的管理水平，因為管理公司不像PMCIJ[]樣有明確的責任和利益。從目前的咨詢費用上看是比較低的，但業主方面的投入比較大。而且如果中方業主的能力不是非常強，這種模式下中方的控制能力受到很大制約。

對比上述項目的模式，南海CSPC項目是比較典型的PMC、揚巴IMT項目是半業主半PMC、漕涇項目應該是業主管理模式。由于項目本身的特點、合資公司的不同情況，3種模式的制定各有各的考慮，并有各自的優勢。

程總承包的基本概念和主要方式[/font][/size]

[font=宋體][size=3]

（一）工程總承包是指從事工程總承包的企業（以下簡稱工程總承包企業）受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（二）工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（三）工程總承包的具體方式、工作內容和責任等，由業主與工程總承包企業在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

1、設計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包[/size][/font]

[font=宋體][size=3]設計采購施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

2、設計—施工總承包（D-B）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]設計—施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，工程總承包還可采用設計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

三、工程項目管理的基本概念和主要方式[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（一）工程項目管理是指從事工程項目管理的企業（以下簡稱工程項目管理企業）受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（二）工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，并受業主委托監督合同的履行。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（三）工程項目管理的具體方式及服務內容、權限、取費和責任等，由業主與工程項目管理企業在合同中約定。工程項目管理主要有如下方式：[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

1、項目管理服務（PM）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]項目管理服務是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

2、項目管理承包（PMC）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]項目管理承包是指工程項目管理企業按照合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。對于需要完成工程初步設計（基礎工程設計）工作的工程項目管理企業，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經濟責任。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，還可采用其他項目管理方式。[/size][/font]

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