第一篇：什么是管理模式[大全]

什么是管理模式

模式，是指某種事物的結構特征與存在形式。盡管“模式”一詞無論在實務界還是理論界都已經(jīng)使用得相當廣泛，但將其作為研究問題的一種新思路、新方法，仍然需要與時俱進，不斷探索。

管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系，通過這套體系來發(fā)現(xiàn)和解決管理過程中的問題，規(guī)范管理手段，完善管理機制，實現(xiàn)既定目標。

管理模式的定義分析

管理模式是在管理人性假設的基礎上設計出的一整套具體的管理理念、管理內(nèi)容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法論體系并將其反復運用于企業(yè)，使企業(yè)在運行過程中自覺；加以遵守的管理規(guī)則。

管理模式是從結構上講，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，往往抽象為幾個字，從管理模式上無法看出管理者的具體管理方法、思想。比如，A管理模式（現(xiàn)在正在推廣的一種管理模式），雙重管理模式，網(wǎng)絡管理模式，僅從字面上看不出到底是什么內(nèi)容。

而管理機制側重于管理對象間的內(nèi)在牽制和約束，通過這種機制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的執(zhí)行，有的人將管理機制稱為管理系統(tǒng)的運行機理。舉個小例子，公司大院的衛(wèi)生總是被破壞，由辦公室負責這事總不能得到很好的解決。因為辦公室人員大部分時間在室內(nèi)工作，完成室外的任務有時間上的制約。這時是一種管理方法上的失誤，也是管理機制欠缺。如果讓保衛(wèi)人員負責衛(wèi)生的督察，情況就是另外一種了。保衛(wèi)人員的工作場所大多在室外，讓他們監(jiān)督衛(wèi)生保持狀況，起到了良好效果。衛(wèi)生系統(tǒng)由原來的涉及到辦公室人員和破壞人員，變成了保衛(wèi)人員和破壞人員，這就是一種管理機制上的變化。但是不能稱之為管理模式的變化。模式是宏觀的說法。

現(xiàn)代管理的中心任務就是對人的管理。管理的模式?jīng)Q定了管理的內(nèi)容，從管理先驅羅伯特·歐文創(chuàng)立企業(yè)管理制度開始，到泰勒科學管理理論的產(chǎn)生，再到今天管理理論的林立，管理的模式也經(jīng)歷了多次變化。

模式是某種事物的標準性形式或固定格式，與管理模式有關英文的表達有：Management System（管理交流）和Management Model（管理模型）。

我們給管理模式的定義是從特定的管理理念出發(fā)，在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)。可以用公式表述為：管理模式=管理理念+系統(tǒng)結構+操作方法，可簡單表述為：

管理模式=理念+系統(tǒng)+方法

MS=f(i)+f(o)+f(s)(IOS模型)

其中MS：Management System

I：Idea/Ideology

O：Operation/Organization

S：Stratagem/Strategy

管理模式，通俗地講就是一個企業(yè)在管理制度上和其它企業(yè)不一樣的地方，從制度經(jīng)濟學的角度說包括了正式制度和非正式制度兩個方面，也就是企業(yè)在管理規(guī)章制度和企業(yè)文化上最基本的不同特征。一般來說，不同的國家的企業(yè)有不同的管理模式，而且同一企業(yè)在不同時期也有不同的管理模式。目前在理論上比較公認的管理模式有日本管理模式和美國管理模式等。不同管理模式?jīng)Q定其管理特征的差異性，如美國管理模式的特點是鼓勵個人英雄主義及以能力為主要考核特征的模式，它在管理上的主要表現(xiàn)就是規(guī)范管理、制度管理和條例管理，以法制為主體的科學化管理。而日本管理模式的特點則是集體主義為核心的年功序列制、稟議決策制等為特征，重視人際關系、以集體利益至上、家族主義等情感管理為主的特征。[編輯] 管理模式的分類

管理模式大致可分為：傳統(tǒng)/ 等級模式、人際關系模式、系統(tǒng)模式和現(xiàn)代人本主義管理模式。

(1)傳統(tǒng)／等級模式側重于組織內(nèi)管理體制和管理技術的提升與完善，強調(diào)組織內(nèi)正式或非正式團體的建設，目的在于提高組織的效率，對員工實行平等式的管理。

(2)人際關系模式：組建一個組織就是將不同所有者的物質(zhì)資源和人力資源組合起來。人力資源的組合意味著將不同的人組織起來，而物質(zhì)資源的組合也要通過人與人的交往才能得以實現(xiàn)。管理者間原來所具有的良好的人際關系及相互問的了解，有助于解決各種沖突，減少達成一致贊同和資源聚集過程中的交易成本。

(3)在系統(tǒng)模式下，管理的側重點轉向于注重組織的整體性和目標性，強調(diào)人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的整體協(xié)調(diào)，對員工實行協(xié)作互動式管理。

(4)當今人本主義管理模式則強調(diào)以人為中心，強調(diào)個體在組織中的作用，管理的中心任務是圍繞如何調(diào)動員工的工作積極性而開展的人力資源管理與開發(fā)，目的在于使組織更富有活力，對員工實行民主的、開放的管理。[編輯] 五種企業(yè)管理模式比較

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內(nèi)聚功能來實現(xiàn)對企業(yè)的管理。從歷史上看，雖然一個企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的時期，這種親情化的企業(yè)管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，尤其是當企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)以后，這種親情化的企業(yè)管理模式就很快會出現(xiàn)問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關系中的內(nèi)聚性功能，會由其內(nèi)聚性功能而轉化成為內(nèi)耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業(yè)管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期對企業(yè)的正面影響幾乎是99%，但是當企業(yè)躍過創(chuàng)業(yè)期以后，它對企業(yè)的負面作用也幾乎是 99%.這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產(chǎn)交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

這種管理模式也是在企業(yè)初創(chuàng)階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內(nèi)聚力量的。但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)利潤增長到一定程度之后，哥們兒的友情就淡化了，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調(diào)整這種管理模式，那么就必然會導致企業(yè)很快衰落甚至破產(chǎn)。我國有一個民營企業(yè)叫“萬通”，一開始就是五個情投意合的人創(chuàng)辦的一個友情化企業(yè)，當時大家都可以臥薪嘗膽，創(chuàng)業(yè)者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續(xù)堅持這種管理模式而使企業(yè)發(fā)展，他組織企業(yè)的創(chuàng)辦者讀《水滸》，讓大家記取散伙與分裂的教訓，但結果最后沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業(yè)，放棄了這種友情化管理模式。后來萬通由于創(chuàng)業(yè)者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業(yè)。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強調(diào)管理應該是更多地調(diào)動人性的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。在企業(yè)中強調(diào)人情味的一面是對的，但是不能把強調(diào)人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調(diào)人情味，不僅不利于企業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)最后往往都會失控，甚至還會破產(chǎn)。有人老是喜歡在企業(yè)管理中講什么溫情和講什么良心，認為一個人作為企業(yè)管理者如果為被管理者想得很周到，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業(yè)就會更好地發(fā)展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業(yè)中的管理關系。在經(jīng)濟利益關系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經(jīng)濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經(jīng)濟利益的規(guī)范化回報方式。因此，如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的，對利益關系的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關系面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關系的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業(yè)經(jīng)理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業(yè)經(jīng)理人。

4.隨機化管理模式

在現(xiàn)實中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是民營企業(yè)中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變?nèi)魏我?guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，就是發(fā)生在國有企業(yè)中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業(yè)的經(jīng)營活動，最后導致企業(yè)的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要么是表現(xiàn)為民營企業(yè)中的獨裁管理，要么是表現(xiàn)為國有企業(yè)體制中政府對企業(yè)的過度性行政干預。現(xiàn)在好多民營企業(yè)的垮臺，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創(chuàng)業(yè)者的話說錯了，別人也無法發(fā)言矯正，甚至創(chuàng)業(yè)者的決策做錯了，別人也無法更改，最后只能是企業(yè)完蛋。

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。當然，這種規(guī)則必須是大家所認可的帶有契約性的規(guī)則，同時這種規(guī)則也是責權利對稱的。因此，未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當?shù)匾M一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P系做一點隨機性的處理，“淡化” 一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。如果不適當?shù)亍败浕币幌乱膊缓棉k，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當?shù)匚找稽c其他管理模式的那些優(yōu)點，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。[編輯] 建立管理模式應考慮的因素

（一）企業(yè)管理的內(nèi)容和范疇。管理涉及到生產(chǎn)力、生產(chǎn)關系、上層建筑三個層面的內(nèi)容。具體講，生產(chǎn)力包括自然界與人類之間的相互關系，技術與技術之間的相互關系；生產(chǎn)關系亦稱經(jīng)濟關系，包括產(chǎn)權關系，人與人之間的勞動協(xié)作關系，產(chǎn)品的終了分配關系；上層建筑方面包括企業(yè)的價值取向；企業(yè)文化層面和企業(yè)制度層面的具體內(nèi)容。從以上可以看出企業(yè)管理包含內(nèi)容十分豐富和廣泛。

（二）文化基礎。管理是一門科學、一門藝術，更是一種文化現(xiàn)象。一個國家的管理是與該國傳統(tǒng)文化緊密相聯(lián)的。管理的文化基礎具體主要體現(xiàn)在兩個方面；一方面是任何管理都植根于一種文化之上，社會文化背景是管理賴以生存的土壤、環(huán)境，有什么樣的社會文化環(huán)境，就要求有什么樣的管理行為和方式與之相適應，因為社會文化環(huán)境是客觀的，相對穩(wěn)定的，是不以入的意志為轉移的客觀存在。管理植根于文化之上如果能適應它，符合它的特征及要求，則管理效果就好，管理效率就會提高，勞動生產(chǎn)效率就會提高；如果管理不適應文化，則管理效果基，甚至導致管理失敗。另一方面，我們可以發(fā)展利用文化，把文化背景、文化特點、文化內(nèi)容借用來作為具體的管理手比利用文化本身的系列內(nèi)涵建立相應的管理方式。現(xiàn)代管理學研究的興趣越來越集中于管理文化研究，認為借用文化作為管理不失為最有效的管理辦法之一。

（三）國情基礎。由于管理的主要內(nèi)容是生產(chǎn)力、生產(chǎn)關系和上層建筑，具體地表現(xiàn)為社會制度、文化資源、思維方式、價值觀念、歷史、地理、民族、科學技術、生產(chǎn)狀況等方面，而這些內(nèi)容各國都不盡相同。特別是前面談及傳統(tǒng)文化對企業(yè)管理的這擔具體內(nèi)容影響更為巨大。因此，任何一個國家的企業(yè)管理都建立在本國國情基礎之上，被本國人民理解、接受。由生產(chǎn)關系和傳統(tǒng)文化決定了不同國家企業(yè)管理的特殊性，這也正是企業(yè)管理生命力的重要表現(xiàn)。

（四）先進性和前瞻性。建立管理模式一方面要以現(xiàn)階段生產(chǎn)力條件為基礎另一方面，又要充分利用管理科學理論的現(xiàn)有發(fā)展成果，特別是較前沿的一些理論和思想觀念，比如創(chuàng)新管理理念、知識是最為重要的資源理念、企業(yè)再造理論、學習型企業(yè)組織理論、快速反應理念、組織結構倒置理論、跨文化管理理念、管理終極目標理念、戰(zhàn)略彈性管理理念等一系列理論和理念。通過對它們的貫通運用能大大提高管理操作模式的先進性和前瞻性，使其有較長時期的生命力。[編輯] 建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式的新理念

當前是多變的年代，變是永恒的不變，任何已有的和常規(guī)的管理模式都將被創(chuàng)新的管理模式所取代，管理創(chuàng)新是管理的主旋律，“今天不同于昨天，而明天又將不同于今天，但今天是我們?nèi)窟^去的一種協(xié)力的結果，明天也將是這樣”---雷恩《管理思想的演變》。我們應該在不斷的發(fā)展中完善，改進管理模式，不能固守陳規(guī)，應緊緊關注當前管理發(fā)展的動態(tài)與趨勢，修正我們的管理模式。

（一）知識已經(jīng)成為最為重要的資源

世界經(jīng)濟已從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展到了知識經(jīng)濟時代，由于社會的發(fā)展使得知識已成為最為重要的資源，知識在創(chuàng)造社會財富中起著舉足輕重的作用，知識已成了創(chuàng)造物質(zhì)的重要工具。

（二）企業(yè)再造是一場管理的革命

90年代以來，西方發(fā)達國家興起了一場企業(yè)再造革命，被喻為是從“毛毛蟲”變“蝴蝶”的革命，也被認為是繼全面質(zhì)天管理的第二次管理革命，企業(yè)再造有兩個方面和傳統(tǒng)的管理模式不同：一是從傳統(tǒng)的從上至下的管理模式變成信息過程的增值管理模式；二是企業(yè)再造不是在傳統(tǒng)的管理模式基礎上的漸進式改造，而強調(diào)從根本上著手。

（三）學習型組織是未來企業(yè)的模式

學習型企業(yè)組織是彼得·圣吉在《第五項修煉》中首先提出的，他認為要達到學習型組織需要有這幾個方面扎實的基礎：系統(tǒng)思維、自我超越、改變心智模式、建立共同愿望和團隊學習。

（四）組織結構的倒置--將來組織中權力的大規(guī)模轉移

傳統(tǒng)的組織結構是金字塔式的，最上面的是企業(yè)的總裁，然后是中間層，最后是基層。指揮鍵從上到下，決策來自最上層，下面是執(zhí)行層。但是，接觸市場最多的是基層。在多變的時代，顧客的個性化日益突出，就要求將上述金字塔式結構倒置，應為：顧客--一線工作人員--管理人員。現(xiàn)在決策由一線工作人員決定，而上層領導變?yōu)橹С址铡?/p>

（五）跨文化管理--處理好異文化之間的交融與沖突

企業(yè)競爭的全球化必然帶來管理活動的國際化，管理活動受人們的價值觀、倫理道德、行為準隊社會習俗的全面影響，當其與不同的文化相結合，就形成了不同的管理文化和管理風格，中國應該如何建立既具有中國文化特色，又吸納人類一切先進又化成果的管理文化模式，是一個迫切需要深入研究的問題。

第二篇：海爾集團企業(yè)管理模式是

海爾集團企業(yè)管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管

就是海爾經(jīng)典的“6S”大腳印管理和“OEC”理論。

最初的“大腳印”是每天早晨讓工作最差的站出來，由主管或班長指出不足，當面提出整改意見。后來發(fā)展到美洲，由于尊重人權，不允許將犯錯誤的人拎出來，就改為做的最好的站出來。

“OEC”就是“PDCA循環(huán)”+“止動力”，讓每天進步一點不至于倒退，72天進步翻一倍。

。海爾的用人理念“人人是人才，賽馬不相馬”“以人為本，實現(xiàn)全員自我管理”《

第三篇：美國的人力資源管理模式是怎樣的（定稿）

美國的人力資源管理模式是怎樣的？ 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)了全社會范圍村的個人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細職務分工為基礎的制度化管理

美國企業(yè)在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務提升等等，都有了科學的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評估起到很強的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強化培訓

美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓，企業(yè)送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。

4.強烈物質(zhì)刺激為基礎的工資制度

美國公司內(nèi)部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準，表現(xiàn)出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調(diào)個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度。總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現(xiàn)自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎上，兩者的關系完全是一種契約關系，這勢必造成勞資關系的對抗性。總的說來，美國公司是一個典型的職能經(jīng)濟機構。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關系，強調(diào)的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術型的。

第四篇：李鎮(zhèn)西老師的班級管理模式是

李鎮(zhèn)西老師的班級管理模式是：１、輪流“執(zhí)政”的干部制度；２、宜于競賽的小組結構；３、發(fā)展個性的興趣社團；４、多元交流的友誼班級；５、共同享用的集體財物；６、陶冶心靈的口琴樂團；７、獨立主編的〈班級日報〉；８、記錄班史的班級日記。９、師生共同確定班名、班訓、班徽、班旗、班歌

第五篇：學習班組是一種創(chuàng)新的班組管理模式

學習班組是一種創(chuàng)新的班組管理模式

一、創(chuàng)建學習型班組的目的和意義

班組是企業(yè)各項工作任務的實施主體，班組工作的好壞直接影響著企業(yè)的發(fā)展進程。“創(chuàng)建學習型班組”是一種全新的班組管理模式，它的目的和意義就是要使班組成員通過不斷的學習，努力提高“學習力”、共享學習樂趣、認識自我價值、提高自身綜合素質(zhì)，使班組形成團隊合力，在日常工作中充分發(fā)揮出每位成員的主觀能動性和創(chuàng)造性，從而促使班組建設充滿活力和生機，有效地推進創(chuàng)一流工作業(yè)績的開展，最終為“創(chuàng)建學習型企業(yè)”以及提高安全生產(chǎn)保障能力奠定牢固基礎。

那么，搞了這么多年班組建設，為什么還要搞學習型班組創(chuàng)建呢？

總之，創(chuàng)建學習型班組不是在班組建設之外另搞一套，而是在新的歷史條件下班組建設的新實驗、新跨越。

二、如何開展創(chuàng)建學習型班組活動

華東空管的學習型班組創(chuàng)建工作如何搞？大家把握好三個原則：

三、創(chuàng)建學習型班組與局文化建設的關系

江澤民同志在黨的十六大報告中指出：“要形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發(fā)展。”這一講話是江澤民同志站在歷史的高度，以一個戰(zhàn)略家的眼光，闡述了全國人民加強學習的必要性和重要性。自“創(chuàng)建學習型社會”的要求提出以來，“創(chuàng)建學習型組織”也迅速成為共識。所以，我們只有把創(chuàng)建學習型組織與局文化建設很好地結合在一起，才能使學習深人持久地進行下去。

己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，全力實現(xiàn)共同的目標，以便在共同的企業(yè)文化中，充分發(fā)揮整體智商的集合體功能，不斷地尋求改革的對策，及時調(diào)整行動路線，隨時滿足空管發(fā)展的需要。