第一篇：海底撈管理模式分析

從馬斯洛的需求層次理論看海底撈的管理模式

李呈誠國防經(jīng)濟(jì)1303303

摘要：“地球人已經(jīng)無法阻止海底撈了!”這本是躥紅網(wǎng)絡(luò)的一句戲言，表示海底撈火鍋店生意的火爆，而本文運用馬斯洛的需求層次理論，來分析為何海底撈火鍋會取得如此成就，而其企業(yè)又是如何管理的。

一、馬斯洛原理概述

行為科學(xué)認(rèn)為人的各種行為都是由一定的動機引起的，而動機又產(chǎn)生于人們本身存在的各種需要。人們?yōu)榱藵M足自己的需要，就要確定自己行為的目標(biāo)。人都是為了達(dá)到一定的目標(biāo)而行動的。馬斯洛將需求分為五級：安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要。這幾種需要的重要程度的層次是依次升高的。其中，生理的需要包括人體生理上的主要需要，即衣、食、住、行、醫(yī)藥等生存的基本條件；安全的需要即隨著生理需要得到滿足，繼而產(chǎn)生的高一層次的需要，包括工作、財產(chǎn)、安全等；感情和歸屬的需要包括友誼、愛情、歸屬感等各方面的需要；尊重的需要包括自尊和受別人尊敬；自我實現(xiàn)的需要是最高一級的需要，即人希望越變越完美的欲望，人要實現(xiàn)他所能實現(xiàn)的一切欲望。

馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點。一是人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已得到滿足的需要不能起激勵作用。二是人的需要都有輕重層次，某一層次得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)。

馬斯洛認(rèn)為，在特定的時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。而且只有當(dāng)前面的需要得到充分滿足后，后面的需要才顯出其激勵作用。

二、海底撈的管理模式

在過去幾年里, 海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象, 吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究,甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員。中國的企業(yè),有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè),員工工時長、工作累、報酬

低、勞資矛盾突出,經(jīng)常為人詬病。然而海底撈確證明即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè), 一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣,充滿激情的員工團(tuán)隊和出色的業(yè)績。而海底撈出色的業(yè)績主要來源于一下幾個方面：

1、用心創(chuàng)造差異化

1994 年,還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了四張桌子,利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。他不會裝修,不會炒料,店址選在了街的背面,剛開始連毛肚是什么都不知道,但他深知想要生存下去只能態(tài)度好些，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經(jīng)常出錯,為了讓顧客滿意,送的比賣的還多。雖然大家覺得東西不好吃,卻又都愿意過來。半年下來,一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。

從做麻辣燙起,張勇就意識到,做餐飲——服務(wù)是取勝的關(guān)鍵。火鍋生意不同于其它生意,在這里每個客人都是半個大廚,不僅自己配調(diào)料,還親自根據(jù)自己的口味煮各種食品,因此吃火鍋的客人需要更多的服務(wù)。此外,由于四川火鍋濃重的麻辣刺激,吃到最后絕大多數(shù)客人實際上已經(jīng)分不出不同火鍋店的口味。因此,在地點、價錢和環(huán)境相似的情況下,服務(wù)好壞是食客是否回頭的最重要因素。

為了讓顧客體會到差異，讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不到的服務(wù)。要做到這點不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù),更要根據(jù)每個客人的喜好提供創(chuàng)造性的個性服務(wù)。客人的需求五花八門,單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性,因為他們忽視了員工最有價值的部位---大腦。讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程,等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意,因為人的雙手是最劣等的機器,論力氣和每個動作之間的偏差,根本比不過機械。人最值錢的是大腦,因為他有創(chuàng)造力。如果碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題,就需要大腦去創(chuàng)造了。

心理學(xué)證明,當(dāng)人用心的時候,大腦的創(chuàng)造力最強。于是,讓海底撈的服務(wù)員都能像自己一樣的服務(wù)就變成了張勇的基本經(jīng)營理念。

2、把員工當(dāng)成家人

讓員工把公司當(dāng)成家, 他們就會把心放在工作上。一個家庭不可能每個人都是家長,但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻(xiàn), 因為每個家庭成員的心都在家里。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅,有空調(diào)和暖氣,電視電話一應(yīng)俱全免費上網(wǎng)。公司雇人給宿舍打掃衛(wèi)生,換洗被單。公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行 20 分鐘到工作地點。

海底撈許多員工來自鄉(xiāng)下，為了他們能夠適應(yīng)城市生活，不遭受白眼，于是,海底撈的員工培訓(xùn)不僅僅有工作內(nèi)容,還包括怎么看地圖,怎么用沖水馬桶,怎么坐地鐵,怎么過紅綠燈??

為了安排好員工在家鄉(xiāng)的子女的教育問題，海底撈在四川簡陽建了寄宿學(xué)校,因為海底撈三分之一的員工來自四川；海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金,每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母，可以讓這些父母的臉上有光彩；而且海底撈還鼓勵夫妻同時在海底撈工作,提供有公司補貼的夫妻房。

海底撈的招工程序也別具一格,提倡內(nèi)部推薦,于是越來越多的老鄉(xiāng),同學(xué),親戚一起到海底撈工作。與此相對,許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律。張勇知道家人之間不僅有親情,更重要的是信任。打仗親兄弟,上陣父子兵。社會學(xué)告訴我們:絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。

把員工當(dāng)成家人,就要像信任家人那樣信任員工。海底撈 200 萬元一下的開支均由副總負(fù)責(zé),而他們同張勇都無親無故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為 100 萬元,30 萬元以下各店店長就可以簽字。40 多歲的張勇,如今已經(jīng)“半退休”。授權(quán)如此放心大膽,在民營企業(yè)實屬少見。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因,只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費送一些菜,甚至有權(quán)免掉一餐的費用。在其他餐廳,這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會有。

聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此,除了讓員工把心放在工作上,還必須給他們權(quán)利。張勇的邏輯是:客人從進(jìn)店到離店始終是跟服務(wù)員打交道,如果客人對服務(wù)不滿意,還得通過經(jīng)理來解決,這只會使顧客更加不滿,因此把解決問題的權(quán)利交給一線員工,才能最大限度消除客戶的不滿意。

3、尊敬、希望和公平

管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外,全部從服務(wù)員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位,理由是不論你的廚藝有多好,沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持。管理 3000 多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強,就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。至今他還驕傲地說,我是超一流服務(wù)員,可以一個人同時照顧 4 張臺。

海底撈把員工視為手足,員工自然把海底撈當(dāng)作自己的心臟來呵護(hù)。那些被偷垮的餐館,員工在那里可能受到了土芥般的輕視。當(dāng)然,更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：

管理線----新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工---領(lǐng)班---大堂經(jīng)理--店經(jīng)理---區(qū)域經(jīng)理----大區(qū)經(jīng)理;

技術(shù)線——新員工——合格員工——一級員工——先進(jìn)員工——標(biāo)兵員工—— 勞模員工——功勛員工;

后勤線——新員工——合格員工——一級員工——先進(jìn)員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。

學(xué)歷不再是必要條件, 工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策, 不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴(yán),更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶:只要努力,我的人生就有希望。對他們來說,袁華強就是一個很好的榜樣。他是農(nóng)村人,高中畢業(yè),19 歲加入海底撈,最初的職位是門童,現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說:“只要正直、勤奮、誠實,每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷。”這樣的事例確實不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有 21 歲,掌管海底撈西單、牡丹園等三個店。店長王燕只有 22 歲, 這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工,每天接待上千名顧客,每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。他們不曾讀過大學(xué),但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。

沒有管理才能的員工, 通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可, 如果做到功勛員工, 工資收入只比店長差一點。不要忽視一個掃廁所大叔的作用, 如果他每天都樂呵呵的, 那是對所有員工都是一個

激勵和教育。不僅如此,他還會不斷帶出能讓洗手間達(dá)到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為,讓一個中國餐館的洗手間一年 365 天沒有異味是一件容易的事。

人是群居動物,天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折,比如老板的小舅子對大家呼來呼去,一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金,剛來的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理??員工一定不會感到幸福。人不幸福,對別人就不可能友善,更談不上創(chuàng)造。海底撈知道,想讓服務(wù)員對客人態(tài)度好,就必須讓服務(wù)員感到幸福。讓人感到幸福,不僅要提供好的物質(zhì)待遇,還要讓人覺得公平。

晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務(wù)員, 再換位思考也是近臺看戲。看戲的哪怕是票友,也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外,也讓普通員工感到公平,于是他們笑得自然,笑得燦爛。

社會動物是有移情能力的,笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說,到海底撈吃飯很高興,因為他們的服務(wù)員都愿意笑。看,海底撈的超值服務(wù)體現(xiàn)出來的:海底撈不僅有火鍋,還能讓你笑,千金難買一笑!

三、分析總結(jié)

海底撈的成功之處不僅僅在于了解客戶的需求，并盡量滿足，服務(wù)態(tài)度好。其重要因素在于其培養(yǎng)出的員工能將企業(yè)當(dāng)做自己的家來維護(hù)，來承擔(dān)責(zé)任，為其謀利益。這主要是其滿足了員工自身生理的需要，其住宅舒適整潔；滿足了員工安全的需要，使他們有穩(wěn)定的工作，固定的收入等；滿足了員工感情和歸屬的需要，解決孩子上學(xué)問題，給家里父母發(fā)獎金，鼓勵夫妻同時工作，鼓勵員工的親戚一起工作；滿足了員工受人尊重的需要，不把他們當(dāng)鄉(xiāng)下人看待，給予有待；同時員工晉升的機會人人平等。最終使得員工都能夠發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)貢獻(xiàn)力量。

海底撈成功的奧秘在哪里?我以為黃鐵鷹的總結(jié)重點在一段話：只給吃不給愛，是對待畜生;只給愛不給尊敬，是對待寵物;而人只

給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。海底撈正是憑著對于員工的尊敬，使得其具有了不可復(fù)制的核心競爭力。

第二篇：海底撈分析

海底撈經(jīng)營的成功之處:

一﹑巧妙地結(jié)合保健因素與激勵因素,激發(fā)員工的潛能

海底撈的高薪酬和高福利策略，既起到了保健的作用，又起到了激勵的作用。為了激勵大多來自農(nóng)村的員工的積極性，海底撈還運用了“錯層思維”——通過“捆綁”員工家人而“捆綁”員工本人。每個員工最渴望得到的是擁有能充分施展自己才能的平臺。在海底撈工作使員工認(rèn)識到只要有能力，并且付出足夠的努力，你就有機會通過這個平臺來實現(xiàn)自己的夢想。在海底撈這個平臺上，讓沒有高等學(xué)歷的農(nóng)村青年成為了 “白領(lǐng)” ﹑“高級白領(lǐng)” 甚至是“金領(lǐng)”

二﹑倡導(dǎo)“快樂工作、微笑服務(wù)”的理念，打造基于顧客價值創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢

微笑是一種無成本的投資，不用付出任何直接的物質(zhì)成本，但帶來的是超額的回報和顧客的回頭率。海底撈為顧客著想，為實現(xiàn)與其他同行業(yè)企業(yè)的差異化。不可避免的提高了企業(yè)的投入，雖然成本增加，但與此同時顧客的滿意度提高，消費頻率也隨之增高在顧客花費成本基本不變的情況下，相比其他企業(yè)創(chuàng)造了更多的顧客剩余價值，其得到的回報和凈利潤當(dāng)然也在不斷增高。海底撈通過既滿足了顧客的差異化需求，也使消費者有受到尊重之感的良好體驗，創(chuàng)造了同行業(yè)其他企業(yè)無法給予程度上的顧客剩余價值。進(jìn)而會使這部分顧客成為海底撈的忠誠顧客。在這層面上，海底撈具有高于其他企業(yè)的顧客價值優(yōu)勢。三﹑獨特的培訓(xùn)方式

在餐飲行業(yè)師傅帶徒弟的方式是一種比課堂講授、參觀、討論等更為有效的培訓(xùn)方式。四﹑充分的授權(quán),培養(yǎng)忠誠員工

充分授權(quán)也是海底撈的一個管理特色。例如200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。所有必須堅持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策，并對組織做出貢獻(xiàn)的員工，實際上都在行使管理者的職責(zé)。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務(wù)員都是一個“管理者”，這對提升服務(wù)品質(zhì)起到關(guān)鍵的作用。每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復(fù)制的核心競爭力。

五﹑積極創(chuàng)新，尋求企業(yè)發(fā)展

通過努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了

六﹑創(chuàng)造服務(wù)利潤鏈，利用口碑營銷,塑造品牌形象

“企業(yè)對員工好—員工有干勁—員工對客戶好—客戶體驗良好—忠誠顧客再次消費和口碑推廣—企業(yè)獲利”，這一邏輯反映的就是服務(wù)利潤鏈的思想。海底撈將時尚事物和傳統(tǒng)飲食結(jié)合起來，它將美麗贈與了這些女性消費者，而這些消費者體驗之后，也將她們的感受帶給了更多的人。這就是口碑營銷的力量。海底撈不搞打折促銷，人均消費并不低，但它給消費者帶來了全新的體驗：被服務(wù)的快樂，被尊重的感覺。隨著這些創(chuàng)新服務(wù)不斷被顧客口口相傳，海底撈的品牌得以提升。

七﹑人性化的績效考核方式

與業(yè)內(nèi)同行的以營業(yè)額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度是海底撈考核店長的最重要指標(biāo)。晉升制度也是采取內(nèi)部晉升制。因此，每一位員工都全心投入如何能更好的滿足顧客需求，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

海底撈經(jīng)營的發(fā)展障礙：

一﹑人才培養(yǎng)后勁不足

海底撈對人的培養(yǎng)是建立在師徒制傳幫帶基礎(chǔ)上，這種傳統(tǒng)的師徒制培養(yǎng)體系，是海底撈江湖似的人本組織文化的機制基礎(chǔ)。但海底撈的擴張所需要的人才在體制內(nèi)根本無法滿足 二﹑“消費者滿意”是一個動態(tài)的而不是硬性的標(biāo)準(zhǔn)

在購買行為產(chǎn)生之前，消費者一般會對希望購買的商品、服務(wù)有一個心理預(yù)期，如果產(chǎn)品或服務(wù)的“實際情況”比消費者原來設(shè)想的質(zhì)量更好、數(shù)量更多或價格更便宜,消費者就能獲得“物超所值”的意外驚喜。在海底撈，顧客開始確實可以因“送菜”、“打折”、甚至“免單”而獲得意外的驚喜。但是，任何“意外”總是一次性的，時間長了就會成為“慣例”。一旦成為“慣例”，也就不再有“意外”的驚喜。有些“忠實”顧客非但不會再感到驚喜，還會為因為沒有“送菜”、“打折”、“免單”等“慣例”而感到失望和生氣。

王 清

第三篇：海底撈分析

淺談“海底撈”

一.請從管理的職能出發(fā)分析海底撈公司管理的方法。

我們知道，最基本的管理職能包括決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新這五種，深入研究可以發(fā)現(xiàn)，這五點中的每一點，都能發(fā)現(xiàn)海底撈成功的影子。

首先是決策，組織中所有層次的管理者，包括高層管理者，中層管理者和一線（或基層）管理者，都必須從事計劃活動。從海底撈中，我們不難看出，他們的決策是深思熟慮、正確可行的。在各個經(jīng)營者以盡量降低運營成本這種毫無創(chuàng)新的方法來提高競爭力時，他們選擇了不同的角度：用超品質(zhì)的服務(wù)來征服顧客，來打敗對手。他們擁有良好的口碑，“變態(tài)的伺候”服務(wù)，甚至他們對提供給等位顧客的免費食物都注重品質(zhì)，這些是他們打動顧客的實際行動，而此的源頭，則是他們對顧客的尊重，他們對顧客的滿意度和忠誠度要看重得多，其次是組織，海底撈的組織機構(gòu)，很有特色，如他們的員工有完整的必經(jīng)的晉升途徑。還有，海底撈下重金規(guī)劃建設(shè)配送中心，旨在提高各個分餐廳的經(jīng)營效率，而員工生產(chǎn)率直接決定其向客戶提供的價值，從而影響顧客滿意度與忠誠度。專業(yè)的后臺支持使門店后廚工作量減到最低，不僅最大化了實際營業(yè)面積，還保證了足夠的員工精力投入到對顧客的直接服務(wù)中。目前海底撈分店都配備了諸如自動的火鍋加湯設(shè)備、自動洗碗機以及觸摸屏點菜等自動化設(shè)備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無后廚”的最終境界。這些都提高了效率。

再則是領(lǐng)導(dǎo)。決策的良好實施，離不開他人的合作。而擁有良好的合作氛圍，就要領(lǐng)導(dǎo)者獲得員工的信任，這點海底撈做得可謂到了極致。他們給予了員工極大的福利與權(quán)利，這些不但不影響公司的正常運行，反而會極大地調(diào)動員工的積極性，如一線服務(wù)員的免單權(quán)，既簡化了流程也加強了服務(wù)員應(yīng)對特殊情況的能力。這些都是其他公司所不具備的。對員工的高度信任，這是一筆看似糊涂實則聰明的生意賬。只有放開手腳，才能開動腦筋；也只有犯錯誤，才能把所學(xué)到的東西刻骨銘心。

然后是控制。人們在執(zhí)行計劃過程中，由于受到各種因素的干擾，常常使實踐活動偏離原來的計劃。而為了更好地控制這種局面，就有了以下的授權(quán)：200萬元以下的財務(wù)權(quán)交給了副總經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。店長還有一項很大的權(quán)利：每個店每月的獎金，全部由店長來分配。這不僅在一家民營的餐飲企業(yè)，就是很多500強的大型企業(yè)也是很難得見到的寬松政策。張勇的邏輯是：客人從進(jìn)店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，如果客人對服務(wù)不滿意，還得通過經(jīng)理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權(quán)利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。

最后是創(chuàng)新。眾所周知，創(chuàng)新在管理循環(huán)之路牌軸心地位，成為推動管理循環(huán)的原動力。原海底撈的創(chuàng)新之處隨處可見：創(chuàng)新的招牌動作，創(chuàng)新的顧客體驗，計劃每年推出1~2款有影響、有效率的火鍋品種，每季推出5－10種新菜品，創(chuàng)造性地決定將發(fā)給先進(jìn)員工的獎金直接寄給他的父母，讓員工更加有被尊重的需要和做好工作，獲取更多類似榮譽的責(zé)任心及動力，還有創(chuàng)新地為等位顧客提供免費食品等等。

二． 請分析海底撈在管理中如何實現(xiàn)“效率和效果的統(tǒng)一”。

效率和效果的統(tǒng)一，除了前面說的一線服務(wù)員有免單的權(quán)力等及配備了先進(jìn)的各種設(shè)備之外，還在其他方面有所體現(xiàn)：

首先，海底撈對傳菜員有一個基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。“來回不空手”的要求極大地提高了服務(wù)效率，節(jié)約了成本。由于工作性質(zhì)差別，每個崗位最忙的時段不一致，幫助別人或是別人的幫忙，能夠?qū)趧恿烤鶆蚍謹(jǐn)傁聛恚@種相互協(xié)作的制度，大大地提高了效率，也創(chuàng)造了一種人人相互關(guān)愛的氛圍。又由于技能多樣性的基本素養(yǎng)，使得各個崗位的員工都能接觸到不同的工作內(nèi)容，使得員工對自己的工作價值評估大大提升，有更強的歸屬感和被需要感。這是其一。

海底撈下重金規(guī)劃建設(shè)配送中心，旨在提高各個分餐廳的經(jīng)營效率，而員工生產(chǎn)率直接決定其向客戶提供的價值，從而影響顧客滿意度與忠誠度。專業(yè)的后臺支持使門店后廚工作量減到最低，不僅最大化了實際營業(yè)面積，還保證了足夠的員工精力投入到對顧客的直接服務(wù)中。目前海底撈分店都配備了諸如自動的火鍋加湯設(shè)備、自動洗碗機以及觸摸屏點菜等自動化設(shè)備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無后廚”的最終境界，這是其二。

而在他們最薄弱的環(huán)節(jié)，即過長的顧客等位時間，他們也有較好的對策：提供高質(zhì)量的免費食品，甚至顧客還可以享受到免費擦鞋、免費上網(wǎng)或免費美甲的服務(wù)，這無形中減輕了顧客因等位而累積的不耐煩情緒。再配上服務(wù)員殷勤周到的服務(wù)及嫻熟的高超技能，使得顧客能更快地等到位子，這是其三。

當(dāng)然，海底撈提高效率的方法遠(yuǎn)不止這些，但從以上五小點，管中窺豹，我們不難發(fā)現(xiàn)，海底撈中“效率與效果的統(tǒng)一”是滲透在他們工作及服務(wù)的方方面面的，而良好的決策及組織，是其中的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

三． 從該案例中，如何理解“管理是實踐的藝術(shù)”？

管理是實踐的藝術(shù)，這個“藝術(shù)”，在于它的彈性，它受管理者、被管理者、管理環(huán)境三個因素制約。以下是它具有的一些特點：

1.靈活性（隨機性）處理隨機事件的應(yīng)變能力和技巧，海底撈在從基層培養(yǎng)員工時就注重對員工的這方面能力的訓(xùn)練，每一個員工都可謂是經(jīng)驗豐富，應(yīng)對各種突發(fā)狀況都能做到有條不紊。

2.多樣性。海底撈管理中處處可見多樣性。他管理員工，給員工的權(quán)利及福利，極大地接近了與員工的距離；他預(yù)計每年每季度要推出新品精品菜系；為等位顧客提供的各項免費服務(wù)；他獨創(chuàng)的雇傭員工的方法等等。

3.實踐性。雖然巨大的吸引力讓海底撈有了一個“超長”地顧客等位時間，但顧客依舊絡(luò)繹不絕，原因在于海底撈對自己有一個良好的定位，早期的賣燒烤的經(jīng)歷讓張勇明白回頭客的重要意義，他以自己的親身經(jīng)歷認(rèn)識到顧客滿意度和忠誠度要遠(yuǎn)比簡單的利潤加減法重要得多，因此海底撈并沒有跟風(fēng)去開發(fā)各式各樣的特色應(yīng)景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客并培養(yǎng)他們的忠誠度。

4.技巧性。從海底撈沒有通過低價或開發(fā)應(yīng)景等毫無特色的方式經(jīng)營便可以看出，管理一家公司，要有一定的質(zhì)巧，都用的方法并不一定是最好的，有時還一定不是最好的，要以實事求是的原則，更深層次地挖掘內(nèi)在的技巧，這樣才能更好地經(jīng)營，更容易地走向成功。

5.創(chuàng)造性。這個不用多說，任何地方創(chuàng)新都是走向成功的一大助力，創(chuàng)新是事務(wù)發(fā)展的不竭動力，經(jīng)營企業(yè)也一樣。不斷地創(chuàng)新，各種有用的創(chuàng)新，各種打破常規(guī)的做法，從某種程度上來說，是海底撈成功的關(guān)鍵。

6.經(jīng)驗性。經(jīng)驗是前人或前期生活積累的知識，好好地利用它則能達(dá)到事半功倍的效果。張勇從他早期的經(jīng)歷學(xué)習(xí)中確立了正確的企業(yè)理念，從其他企業(yè)的不成功中制定了正確的企業(yè)決策??經(jīng)驗的正確利用，在他的成功之路中功不可沒。

所以，從海底撈的安全中，我們看到了管理如何是實踐的藝術(shù)，那是以上六大特性集中作用的體現(xiàn)！

四． 張勇作為管理者他所扮演的角色和擁有的管理技能是什么？如何將員工利益與企業(yè)結(jié)合？

張勇作為管理者，必備有人際角色，信息角色和決策角色。

人際角色：張勇在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時，比如開董事會，出席各種商業(yè)談判，商業(yè)合作，集體活動等時，必然要扮演代表人角色，領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色，即人際角色。

信息角色：整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)，離不開管理者與其工作人員之間信息的傳達(dá)，來確保工作的順利進(jìn)行。當(dāng)張勇通過接觸下屬來收集信息時，必須起到監(jiān)督者的作用；當(dāng)張勇作為監(jiān)督者把收集的信息分配出去時，又必須起到傳播者的作用；當(dāng)張勇向董事或股東說明組織的財務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向時，必須起到發(fā)言者的作用。所以，信息角色是不可或缺的。

決策角色：一個企業(yè)，在不斷地發(fā)展中必然面臨很多選擇和挑戰(zhàn)，這就需要決策。比如“海底撈”本身作為一家餐飲業(yè)，為何選擇以服務(wù)為核心業(yè)務(wù)，這就是張勇發(fā)現(xiàn)的商機，做出了正確的決策。

在管理技能方面，張勇的技術(shù)技能和人際技能是非常突出的，此外，我認(rèn)為張勇還具有敏銳的市場洞察力，及概念技能。

技術(shù)體現(xiàn)在他能夠卓有成效的指導(dǎo)員工，組織任務(wù)，并解決問題。張勇以火鍋發(fā)家，在創(chuàng)業(yè)初期也經(jīng)歷了許多挫折，但也取得了在火鍋行業(yè)發(fā)展中的經(jīng)驗，之后，他將他的管理經(jīng)驗成功總結(jié)為企業(yè)關(guān)懷和盈利共同發(fā)展的獨特經(jīng)營模式，并在經(jīng)營中進(jìn)行實踐，對于基層的管理有著十分重要的作用。而人際技能體現(xiàn)在他企業(yè)的規(guī)模，十七年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有六十多家直營店，四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地，2009年營業(yè)額近10億元，擁有員工一萬多人。特別是概念技能，這一點張勇太強了，以服務(wù)業(yè)為主打歌的餐飲業(yè)的觀點這是“海底撈”屹立于餐飲業(yè)而蒸蒸日上的關(guān)鍵因素，可見概念技能是一個企業(yè)的靈魂，而張勇將這一點發(fā)揮到了極致。

員工利益和企業(yè)利益，看起來好像是兩個矛盾的詞，是不是意味著給員工的利益越大，企業(yè)的利益就會減少呢？從張勇的例子來看，顯然不是這樣的。在能力允許的情況下，給員工的福利越大，很大程度上會給企業(yè)帶來更大的利益。因為每個員工都有大或不大的人際關(guān)系網(wǎng)，這樣，福利好的企業(yè)的知名度很快就在這個關(guān)系網(wǎng)的基礎(chǔ)上形成一條無限長度的關(guān)系鏈，自然，企業(yè)的利益也就會達(dá)到最大化。

第四篇：海底撈案例分析

中國古代儒家管理智慧的現(xiàn)代運用—基于海底撈案例的分析

導(dǎo)言：中國古代管理智慧內(nèi)容博大精深，盡管當(dāng)時沒有形成一個專門的學(xué)科，但是其主要內(nèi)涵皆附著于各種文化流派，散見于諸家學(xué)說之中。《易經(jīng)》是我國傳統(tǒng)文化之源頭，也可以說是中國管理智慧的源頭，對中國古代管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。而在諸子百家中，最有影響的要算是儒、道、墨、法、兵五家學(xué)說，其中儒、道、法三家應(yīng)用得最為廣泛，為大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者所采用，因而也發(fā)展得最為成熟。本文將基于海底撈的案例分析儒家以人為本管理智慧的現(xiàn)代運用。

瑞典諾貝爾獎獲得者漢內(nèi)斯·阿爾文博士曾這樣評價過儒家思想：“如果人類要在21世紀(jì)生存下去，必須回到2500年前去吸收孔子的智慧。”由此可見，儒家思想博大精深，雖然是幾千年前的思想，但其中一些思想至今仍然深刻地影響著我們的生活和工作，發(fā)揮著極其重要的作用。儒學(xué)是中國封建社會的正統(tǒng)思想，是中國封建文化的主流，儒學(xué)作為中國傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代也有諸多方面的參考和運用。

儒家的思想觀點重點大致可以分為以下幾個方面：

（一）“己所不欲，勿施于人”的仁政思想。“仁”即仁愛，是孔子思想的核心，儒學(xué)精義的所在，而《論語》中“仁”是商人視為經(jīng)營管理的“黃金法則”，“終身行之”可以掌握自己經(jīng)營的命運，并且能獲得他人的幫助，從而達(dá)到商業(yè)上的成功，反之會遭受失敗，所以儒家思想對現(xiàn)代企業(yè)的管理是不容忽視的。

仁愛，體現(xiàn)的是人道原則。任何一種有生命的管理理論都不能回避這個主題。儒家思想里面有句話這樣說的“不以仁政，不能平治天下”，企業(yè)管理中也是如此。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者愛惜員工，贏得員工的尊重，使得他們忠于職守，忠于企業(yè)，有高度的主人翁責(zé)任感，因此企業(yè)內(nèi)部容易協(xié)調(diào)一致，能形成強大的內(nèi)聚力和整體力。

（二）“民為邦本”的人本思想。儒學(xué)中有等級思想，但儒學(xué)思想其中也有強調(diào)民本的。《尚書》中有說：“民為邦本，本固邦寧”。孔子在談治國之道時說：“文武之道，布在方策。其人存，則其證舉，其人亡，則其政息。”“民為貴，社稷次之，君為輕”民貴君輕的思想是由孟子提出來的，他認(rèn)為統(tǒng)治者奉行“民本”的治國之術(shù)，則能長治久安，這與現(xiàn)在管理學(xué)中強調(diào)的“以人為本”在本質(zhì)上是相似的。儒學(xué)這種以民本得民心，從而達(dá)到穩(wěn)定、興旺發(fā)達(dá)的思想，我們抽去其為封建統(tǒng)治者服務(wù)這一消極方面，在今天仍然具有現(xiàn)實的意義；能在現(xiàn)代企業(yè)管理中做到“民為貴”，樹立以人為本的企業(yè)信念，這樣才能上下同舟共濟(jì)，企業(yè)才會有所發(fā)展。

(三)自強不息的進(jìn)取精神。“天行健，君子以自強不息。”這句話激勵人們要向日月星辰永遠(yuǎn)運轉(zhuǎn)那樣，要剛健有為，奮發(fā)向上。自強不息關(guān)鍵在于“自”，強調(diào)自立、自愛、自重。當(dāng)今社會，競爭日益激烈，企業(yè)經(jīng)常會面臨挫折與困境。對此，管理可以從儒家思想中吸取

經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷改善企業(yè)經(jīng)營管理，以求再發(fā)展。

（四）“誠信為本”的企業(yè)信念。《論語》中多處講到“信”，《為政》中說：“人而無信，不知其可也”。任何人都要講信用，無信不立。有信用的人才會得到人民的信任、擁戴。企業(yè)在處理與外部關(guān)系時，也要強調(diào)信譽，企業(yè)信譽是一項無形的資產(chǎn)，在某些情況下，甚至比黃金、設(shè)備等有形資產(chǎn)還要重要。企業(yè)在處理內(nèi)部人際關(guān)系時，也要強調(diào)信譽，主要是管理者要守信，一旦失信于民，就會失去了威信，管理便難以實施。因此，管理者應(yīng)“先行其言，而后從之”必須要做到言行一致。

（五）“和義取利”的價值觀。在后人的眼里，孔子只講“義”而不講“利”。其實，孔子也講“利”，只不過孔子講的“利”是“義”的基礎(chǔ)上的“利”，并不是見利忘義，而是見利思義。孔子的儒家思想利義觀在今天仍有積極的意義；企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織而非慈善機構(gòu)，企業(yè)必須旗幟鮮明地去追求經(jīng)濟(jì)利益。但是，應(yīng)該要“取之有道，用之有道”，而無需毫不言利。儒家思想在此給企業(yè)提供了追求利益的正確思想指導(dǎo)。

儒學(xué)思想在現(xiàn)代企業(yè)管理中有諸多運用，例如海底撈企業(yè)的管理理念。

海底撈是起家于四川簡陽的一家火鍋店，現(xiàn)在全國有60多家連鎖店。去過海底撈的顧客有幾個最直觀的感受：第一，顧客多。排隊兩個小時才吃上一頓火鍋很常見；第二，服務(wù)好。排隊時有人幫你擦鞋；飯桌上剛準(zhǔn)備做手勢，服務(wù)員已經(jīng)心領(lǐng)神會的跑過來了；第三，服務(wù)員總是保持微笑。是什么讓他們的員工如此敬業(yè)而又快樂的工作呢？

第一、海底撈員工的價值觀——“雙手改變命運”。大多數(shù)員工都來自農(nóng)村，與其他同行比，海底撈待遇較好成為這些渴望城市生活的低學(xué)歷者們的歸宿。“靠墻，墻會倒；靠人，人會跑；靠父母，父母會老；靠自己才最好。用自己的雙手改變命運。我們不能選擇出身，但我們能選擇不斷學(xué)習(xí)，改變命運。”成了海底撈人堅持的寫照。

第二、海底撈的授權(quán)。對一個人的信任是對他最大的尊敬，而信任的標(biāo)志就是授權(quán)。海底撈從總經(jīng)理到區(qū)域經(jīng)理，從店長到服務(wù)員，他們都有不同的權(quán)利。比如因正當(dāng)理由給顧客贈送菜品，因正當(dāng)理由給顧客免單等。正因為這樣的授權(quán)，與顧客直接打交道的服務(wù)人員能更好的掌握顧客的需求，及時滿足顧客的需要。

第三、海底撈將員工當(dāng)做顧客來服務(wù)成為其鮮明的企業(yè)文化。海底撈為員工提供有暖氣的樓房，并有阿姨專門負(fù)責(zé)住宿管理；建立寄宿學(xué)校，讓員工的孩子能夠安心學(xué)習(xí)；對有貢獻(xiàn)的員工獎勵全家旅游；為員工的父母發(fā)養(yǎng)老金以代員工表示孝心和謝意等等。“攘外必先安內(nèi)”，滴滴溫情滲透在員工的生活中，解決其后顧之憂，把員工當(dāng)做顧客一樣來服務(wù)。或許是細(xì)小的事情，對員工的激勵卻起到了關(guān)鍵性作用。

總之一句話：“把員工當(dāng)人對待”“以人為本”“仁者愛人”“以禮待人”成為海底撈的成功要訣！

海底撈將“仁”的關(guān)愛思想具體到企業(yè)管理中，要求企業(yè)管理者關(guān)心愛護(hù)企業(yè)的職員,不論貧富貴賤，對待職工要一視同仁,關(guān)心他們的疾苦,真心實意地傾聽他們的意見和呼聲，而且要著重于真正把他們當(dāng)作組織和社會的主人，重視發(fā)揮他們的作用。使每個職工都成為組織管理的參與者，使每個人都以主人翁的姿態(tài)從事工作，從而全身心地為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。縱觀中外企業(yè)在管理中取得驚人成功的原因，立足于以人為中心進(jìn)行管理是其重要的原因之一。這對現(xiàn)代企業(yè)如何用人，選人有重要的指導(dǎo)作用，從而能發(fā)揮出企業(yè)員工最大的潛能，創(chuàng)造企業(yè)輝煌。

同時，海底撈還以禮為基礎(chǔ)讓企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，從而取得可觀的利潤。禮”既是一種內(nèi)在管理，也是一種外在的表現(xiàn)形式。竭誠為公眾服務(wù)，對于市場經(jīng)濟(jì)體制中的企業(yè)來說，尤為重要。這是企業(yè)生存的保障和發(fā)展的條件。一種富有人情味的經(jīng)營觀，一個獨到的為消費者設(shè)想的見解，一種為消費者提供的特色化服務(wù)，一個溫情的微笑，無不展現(xiàn)出海底撈非凡的魅力。例如海底撈為防手機掉到火鍋里，會為顧客提供塑料袋套手機，為防止長發(fā)女顧客的頭發(fā)掉到湯里，為她們提供發(fā)帶等等。企業(yè)形象并不是空中樓閣，企業(yè)形象建立在員工的一舉一動、一言一行之上。員工的形象在某種程度上代表了企業(yè)的形象。企業(yè)只有竭誠為公眾服務(wù)，對用戶采取以禮相待，熱情周到地提供服務(wù)，盡力滿足顧客的需要，才能受到消費者的肯定和贊譽，才能增強新老用戶的信心，從而吸引更多的客戶，才可維持企業(yè)的生存并逐步發(fā)展壯大。

附案例：

微博上瘋傳關(guān)于海底撈的段子，一句“人類已經(jīng)無法阻止海底撈了”讓這家以“服務(wù)”見長的川味火鍋徹底火了。2013年，海底撈在長達(dá)一年半的準(zhǔn)備之后，即將于今秋在美國開設(shè)它的第一家分店。海底撈創(chuàng)始人張勇稱，2012年公司全年營業(yè)額高達(dá)31億人民幣，較上年同期增長54%，利潤率達(dá)10%。從一間名不見經(jīng)傳的小店，到大型跨省直營火鍋連鎖店，海底撈從1994年開設(shè)第一家店到現(xiàn)在長達(dá)19年的過程中，步步為營，如今已在北京、上海、西安等20個城市擁有80家直營店。

已經(jīng)有15000員工的海底撈，如何牢牢抓住員工的心，并不斷在特色化服務(wù)方面進(jìn)行創(chuàng)新？它傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和家族式的管理模式是否還能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展？

海底撈，你學(xué)什么？

海底撈將“以人為本”推到了極致。員工的薪水待遇在行業(yè)中是中上水平，它的員工曾對外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規(guī)住宅，有空調(diào)暖氣，還能上網(wǎng)，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭?qū)Ｈ素?fù)責(zé)打掃宿舍衛(wèi)生。”據(jù)悉，在兩三年前，海底撈平均一個門店員工的住宿一年花費已達(dá)到50萬元。

在張勇的經(jīng)營哲學(xué)里，“員工比顧客重要”。海底撈最大的投資是在員工，公司曾經(jīng)有過一個規(guī)定：做店長超過一年，不論什么原因離職，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。即使是被對手挖角，海底撈都會遵守它的承諾。張勇曾對這一行為做出解釋：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當(dāng)貢獻(xiàn)。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬;大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會送一間火鍋店，差

不多800萬。”

據(jù)了解，隨著海底撈的規(guī)模逐漸擴大，這一規(guī)定已經(jīng)漸漸不再適用企業(yè)。但從中不難看出，海底撈在創(chuàng)業(yè)初期，有效凝聚人心的方式，就是無條件地對員工好。張勇認(rèn)為，“只要想辦法讓員工把公司當(dāng)家，員工就會把心放在顧客上”。海底撈的特殊服務(wù)很多都是員工們想出來的，比如為防手機掉到火鍋里，會為顧客提供塑料袋套手機;為防止長發(fā)女顧客的頭發(fā)掉到湯里，為她們提供發(fā)帶等等。企業(yè)為員工提供的是一個可以去創(chuàng)造的環(huán)境，而這種創(chuàng)造本身，也會讓員工獲得成就感和歸屬感。

“以人為本”可以走多遠(yuǎn)？

“以人為本”理念的另一體現(xiàn)就是張勇對員工的絕對信任，而信任的標(biāo)志就是授權(quán)。張勇在公司簽字權(quán)是100萬以上;100萬以下是由副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé);大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權(quán);店長有3萬元簽字權(quán)。

而張勇對于一線員工的信任與授權(quán)表面上看并不“科學(xué)”，在民營企業(yè)中更是少見。黃鐵鷹教授在深入海底撈時曾了解到，一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。而這種權(quán)力在其它所有餐館都是經(jīng)理才有的。

海底撈負(fù)責(zé)人向記者表示，海底撈并沒有外界傳言中那么夸張，就是“簡單、可行、有效、執(zhí)行”。關(guān)于對一線員工的授權(quán)，其中的邏輯也并不復(fù)雜。直接與顧客接觸的就是一線員工，只有充分尊重他們的主動性，調(diào)動他們的積極性，才能讓顧客感受到最真誠的服務(wù)。

但是，當(dāng)海底撈賦予服務(wù)員免單權(quán)的同時，也面臨著員工可能“濫用職權(quán)”的問題。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，員工的數(shù)量越來越多，創(chuàng)始人無法像創(chuàng)業(yè)初期那樣培養(yǎng)和管理每一個員工，而“以人為本”理念衍伸出的對員工的絕對信任，也需要不斷更新的培養(yǎng)機制作為配合，才能讓信任本身存在得更加長久。

家族企業(yè)如何做好管理？

企業(yè)以盈利為目的，但海底撈另辟蹊徑。張勇說，“我們不考核各門店的利潤，也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些K PI(關(guān)鍵績效指標(biāo)法)，比如單客消費額等。”但海底撈并不是沒有考核，主要是通過上級主管以巡店的方式來進(jìn)行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創(chuàng)時到現(xiàn)在已經(jīng)延續(xù)了19年。海底撈的內(nèi)部管理模式更像一個家族企業(yè)，而培養(yǎng)新人的方式則是師傅帶徒弟。

海底撈之所以能夠最大程度地調(diào)動員工的積極性，有三點原因。第一，它滿足了員工的基本需求，比如穩(wěn)定的收入，讓員工心理上就有個預(yù)期：只要我認(rèn)真地干，就不會像在其他地方那么容易失業(yè);第二是物質(zhì)激勵，管理層的區(qū)長、部長級享有公司的股份，而且最終是能夠兌現(xiàn)的;第三是海底撈對一線員工的信任與放權(quán)。

海底撈對員工無條件的好這一點并不是所有企業(yè)都能做到，這種管理方式和草根出身的張勇的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格密不可分。張勇認(rèn)為，因為有一些情結(jié)在，往往希望將一線員工照顧得

很好。他們在外面沒有機會，但在我的企業(yè)里卻有了奔頭。而且他們背后的家庭能因此更幸福。這一點張勇是很看重的。

同時，很難有一個企業(yè)家像張勇一樣對員工如此放心，甚至有一點“盲信”。這種信任，與物質(zhì)認(rèn)可和回報、管理干部的激勵機制一起，讓員工在為顧客服務(wù)的過程中感到愉悅。這種信任更多的是基于人性，這是制度很難去滿足的。

第五篇：“海底撈”案例分析

對“海底撈，真的學(xué)不會”的案例分析報告

“海底撈”，熟悉的名字，中國知名火鍋連鎖店——目前在國內(nèi)已經(jīng)有四十多家連鎖店，全年創(chuàng)造了6億元人民幣的營業(yè)收入，其中營業(yè)利潤達(dá)到8000萬，海底撈有6000多名員工。而顧客的流動率一直保持在10%以內(nèi)，而中國餐飲業(yè)的平均流動率為30%以上。海底撈創(chuàng)造了中國餐飲行業(yè)一個不大不小的奇跡，其客戶回頭率高達(dá)90%以上，幾乎每個去過的人都會再次帶著不同的朋友前去，通過這樣的口碑宣傳，為海底撈帶來了源源不斷的客戶。

這個不大不小的奇跡發(fā)人深省，在餐飲行業(yè)這個人才流動非常大的行業(yè)，并且中國有如此眾多的餐飲連鎖店，為什么只有海底撈能創(chuàng)造這個奇跡呢？是什么關(guān)鍵因素促成了海底撈的奇跡呢——管理。海底撈的管理智慧讓人震驚，發(fā)人深省。

在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。但是海底撈通過它的管理智慧告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊和出色的業(yè)績。

海底撈究竟是如何做的呢？

在海底撈，一直秉持著以滿足顧客要求，讓顧客在海底撈一直保持著愉悅的就餐心情，讓顧客在海底撈享受到無微不至的關(guān)懷。

在海底撈，大膽的啟用“親友團(tuán)”，鼓勵介紹身邊的親朋好友來海底撈工作。

在海底撈，權(quán)力的下放讓人咋舌——200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批；而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。普普通通的一線員工，擁有免單權(quán)，并且他們可以根據(jù)需要給顧客贈送水果或加菜，而且很少有員工會濫用這些權(quán)利。

在海底撈，有一套嚴(yán)格而又公平的晉升制度。無論學(xué)歷，海底撈的晉升一切憑能力，成績來衡量。無論出生，海底撈的所有員工都可以憑借自己努力的工作獲得公平，機會同等的晉升。

在海底撈，員工的生活待遇讓人羨慕——為員工提供住宿，并且離店鋪并不超過20分鐘路程；為員工提供免費網(wǎng)絡(luò)，為員工集中洗衣等等。

在海底撈，夜班的員工就一直上夜班，白班的員工就一直上白班。在海底撈，不論分店開設(shè)多少，都會保證有30%的老員工壓陣，人員按110%來配備。

在海底撈，為保證員工不用擔(dān)心家里人的生活，海底撈在大多數(shù)員工的家鄉(xiāng)四川建了寄宿學(xué)校，保證員工孩子的求學(xué)和教育；員工的家人每年可以得到海底撈寄出的補助金，且金額不菲。

海底撈的成功已為大家所認(rèn)可，海底撈的這些行為為什么就可以為企業(yè)帶來如此巨大的成功呢？

海底撈的成功是管理上的成功，而管理上的成功很大程度上可以說是員工管理的成功。

海底撈的員工的工作負(fù)荷是不是就沒有其他餐飲那么高呢？是不是比其他的員工要輕松呢？不是的，海底撈的員工每天也要工作12小時，有時忙的飯都吃不了；工作強大也大，每天的走動距離也要達(dá)到10公里左右；海底撈的員工也要求反應(yīng)要快，對顧客的喜愛記憶要好，精神疲憊；工作場合同樣要求不能交頭接耳；要求在顧客面前保持端正等等。

但是海底撈的員工為什么還能保持如此高的工作熱情和積極性呢？

因為海底撈的員工管理制度注重從各個方面激勵員工，在生活和工作上采取各種手段，激勵員工，保持員工的工作熱情和積極性。

海底撈的這些員工管理制度，讓很多企業(yè)家覺得震驚以及不可思議，所以發(fā)出了“海底撈的管理智慧，真的學(xué)不會”的感慨

而真的就學(xué)不會么？海底撈的成功模式是可以學(xué)會的。但是又有多少企業(yè)不是一直盯著盈利賺錢，而像海底撈這樣放棄利潤去培養(yǎng)員工呢？所以海底撈的管理智慧不是學(xué)不會，而是不愿意學(xué)。

海底撈的管理哲學(xué)體現(xiàn)了“以人文本”，通過培養(yǎng)員工，激勵員工，從而積極調(diào)動員工的工作熱情，讓員工全心全意的對待自己的工作，愛護(hù)自己的工作，讓員工在工作中感到滿足。而這種滿足又會讓員工為了企業(yè)的發(fā)展壯大出謀劃策，盡心盡力的為顧客服務(wù)，從而擴大企業(yè)的營業(yè)額，謀取更大的利潤。

海底撈是如何在管理中“以人文本”的呢？

一、海底撈對待顧客，將顧客像家人一樣招待，從細(xì)小的細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)顧客的需求，盡全力滿足顧客的需求，讓顧客在消費的同時感到滿足和溫馨，讓顧客在“海底撈”享受到在家一樣的溫暖和愜意。海底撈的人員配備都是需要人數(shù)的110%，為的就是避免因為員工出現(xiàn)一些原因而怠慢顧客，讓顧客在海底撈吃的不開心。而顧客得到滿足，就會再次光顧，以及攜帶親朋好友一起前來，既是銷售的提高，又是無聲而又有力的廣告。

二、海底撈鼓勵創(chuàng)新，因為員工是和顧客接觸的第一人，員工才是最了解顧客需求的人。海底撈鼓勵員工為了保證顧客的滿意，想出一系列有效的舉措，并采取，讓員工感到成就感和滿足感。

三、海底撈的用人，充分放權(quán)，讓很多人覺得不可思議。而海底撈的這種行為是其管理機制完善，制度健全，企業(yè)文化文明先進(jìn)的體現(xiàn)。我們大多數(shù)企業(yè)覺得做不來，只是因為自己企業(yè)管理不完善，存在很多漏洞，讓人有機可乘；又或者企業(yè)內(nèi)的環(huán)境不太友善，員工之間相互排斥，勾心斗角。

四，海底撈的員工，大多數(shù)來自山區(qū)。而這些人的到來是企業(yè)老員工的介紹，又或者是因為被海底撈的文化所感染而來，首先就保證了員工基本素質(zhì)。并且，海底撈的大部分管理者也都是在各個連鎖店一步步干上去的，他們對這個企業(yè)充滿熱情和熱愛，所以，在日常工作中也不會，也不愿意做出對企業(yè)不利的事情來。

五、海底撈的晉升制度嚴(yán)格而又公平，員工在海底撈的努力會換來應(yīng)得的回報；員工無論出身，無論學(xué)識的高低，都可以通過自身努力熱情的工作換來同等的晉升的機會。海底勞動額晉升制度又充滿人性化，不是每個人都是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的料，但是在海底撈，通過自身的努力，雖然是個普通員工，但可以享受和店長同樣的待遇。這樣使得每一位員工都有奮斗的目標(biāo)和動力。

六、海底撈的績效制度是建立在“顧客和員工滿意”的基礎(chǔ)上的，考核的標(biāo)準(zhǔn)只有顧客和員工的滿意度，而考核對象就是我們平時的工作過程。

七、海底撈為員工提供住宿和洗衣服等服務(wù)，很多人覺得學(xué)不來是覺得成本太高，但我們認(rèn)真分析——為員工提供住宿，并且離海底撈的地鋪不超過20分鐘的路程。這樣員工可以獲得足夠的休息，第二天的工作效率和熱情將會更高，進(jìn)而提升店鋪的經(jīng)營；為員工提供網(wǎng)絡(luò)，讓員工在宿舍上網(wǎng)，可以避免在外上網(wǎng)過程中的一些安全問題，并且在宿舍上網(wǎng)，有很多人監(jiān)督，為了保證別人的休息，定不能上網(wǎng)時間過長，這也會保證員工的休息，以提高第二天的工作效率；為員工提供集中洗衣等服務(wù)，同樣可以增加員工的休息時間，并且集中洗衣將會大量減少水資源的浪費，既保護(hù)了水資源，同樣又是成本的降低。同樣，這些制度會讓員工備受安慰，員工的流失率將會非常低，而員工的穩(wěn)定性既可以保證海底撈的運營，也可以大大減少因為培養(yǎng)新員工帶來的開銷，同樣也是成本的降低。

八、海底撈為員工的留守兒童和老人盡心盡力服務(wù)，看似花銷，成本很大。但是家人的安定會員工無后顧之憂，安心努力工作。同時，海底撈的這些制度和行動，在當(dāng)?shù)兀酥寥珖疝Z動，各大電視臺爭相報道，這又何嘗不是一種“聰明”的營銷手段，讓大家關(guān)注海底撈，認(rèn)識海底撈，光顧海底撈；海底撈的這些制度和行動，很多海底撈都是老鄉(xiāng)，夫妻，他們會全心全意為海底撈工作，不會想著破壞海底撈的經(jīng)營。

九、在海底撈，無論你出身，無論你學(xué)識，都能保證獲得同等的尊重和待遇，在事物的處理上都擁有同等的權(quán)力。

海底撈遵循著滿足顧客需求，激勵員工，調(diào)動員工工作熱情，讓員工在服務(wù)中發(fā)現(xiàn)顧客更深層次的需求，進(jìn)而想出方法去更加滿足顧客的需求。而顧客的滿足既保證了回頭率，也會為海底撈帶來一批新客戶。

海底撈的管理智慧帶給我們的還有很多，海底撈的管理智慧科學(xué)而又人性化，讓人嘆服。

海底撈，不是學(xué)不會，而是大多老板太關(guān)注錢和利益，而忽視我們企業(yè)的經(jīng)營需要顧客的消費，沒有顧客就沒有企業(yè)，所以要盡心盡力的知曉顧客的需求，滿足顧客的需求；同樣忽視了，和顧客直接接觸的是我們的員工，員工能力的高低直接導(dǎo)致交易的成敗與否，而忽視了對員工能力的培養(yǎng)，久而久之只會怠慢了顧客，導(dǎo)致交易的失敗，利潤的流失。

但是，海底撈的管理智慧科學(xué)而又人性化，是不是就適合我們所以的企業(yè)呢？是不是我們所有企業(yè)都可以照搬照用呢？答案顯然是否定的。

海底撈的員工大多來自四川的山區(qū)，鄉(xiāng)下，這些人更加質(zhì)樸和誠懇，所以在用人制度上海底撈可以如此大膽的啟用“親友團(tuán)”和放權(quán)。而這一條就是我們大多企業(yè)無法實現(xiàn)的，并且我們很多企業(yè)需要很多高新人才，高技術(shù)人才，這些人之間免不了會出現(xiàn)更多的摩擦，競爭，和排擠，對權(quán)利更加的渴望，當(dāng)擁有權(quán)利后會更多為自己謀私利等等。海底撈的放權(quán)等也是建立在健全的管理制度上的，我們很多企業(yè)管理懶散，制度不健全，一味的學(xué)習(xí)放權(quán)，只會導(dǎo)致企業(yè)的管理越來越亂。同樣，海底撈很多的福利是建立在大量的資金上的，對于很多企業(yè)來說這是難以承受的。。

海底撈，確實不是所有企業(yè)都學(xué)得來。但是海底撈管理的科學(xué)性和可行性確實值得我們學(xué)習(xí)——海底撈的管理智慧突出體現(xiàn)了“以人為本”——了解顧客的需求，充分滿足顧客的需求，讓顧客得到更多的滿足；將員工像家人一樣對待，充分調(diào)動員工的工作熱情；提供合理，公平的晉升制度，讓每位員工都有奮斗目標(biāo)，保證每天的工作效率。。

通過學(xué)習(xí)海底撈的“以人為本”，我們可以通過較少的資金投入來滿足顧客和員工的需求；通過學(xué)習(xí)海底撈，我們的老板不能再關(guān)注于短期的利益，要將眼光放長遠(yuǎn)；通過學(xué)習(xí)海底撈，我們老板要摸索出最適合自己企業(yè)的管理方法。

海底撈，確實不是所有企業(yè)都學(xué)得會 海底撈，確實有許多值得我們學(xué)習(xí)的地方

海底撈，確實體現(xiàn)了管理——沒有最好的，只有最適合自己的。