第一篇：行業分析---小肥羊&海底撈

大家早上好

首先想請教大家一個問題：人類發展的源泉，社會進步的動力靠的是什么？我希望用一個字或一個詞來回答~！------大超、33、東方、super

&*……*&%*&……￥……￥……%#……（重復大家說的）大家說的我都雙手贊成！但我更覺得是一個：“懶”字！

為什么呢？你看人懶的爬樓梯，發明了電梯，有懶得走路發明了汽車，懶得上街有了網購，就連QQ這么便捷的溝通工具我們都懶去打字，于是又有了什么？對微信！呵呵，對吧！所以大家要充分的發揮弘揚懶得精神！那么有誰和我比一下懶呢？（避免責任分散~~眼神鎖定幾個人）*&*&……好吧，我懶得和你比= =！

我想引申一個神馬問題呢？前段時間職業生涯規劃的老是也留過一個和敖老師相似的作業！就是做一個行業研究的PPT~！我當時就糾結了，兩個作業差不了多少直接把這個交上去的話也成，但是我想換歌行業分析一下，那么就又得耗費腦細胞從頭思考一番，特浪費時間而且你思路也很亂不知道從哪下手~！當時我就想要是有個大框架直接能往里套多好呢！就好比數學公式，不管你有多少道題，也不管你那道題出的多么的長，就那么幾個固定公式你來回套就ok！

于是就有了這個拿表格做的作業，那么下面給大家把這個大概的框架關鍵點寫一下

大家以后在我這個表格的雛形上DIY或微創新一下是不就省時又省事多了！---------但對于我來說這只是個1.0beat版本的！為什么呢按這個表格寫出來只能寫些大框架，一些細節的問題還是容易忽略而且下筆的時候還是有點沒有思路！so對是個內測版本，星期天經過一上午的掙扎現在推出華麗麗的2.0版本，此版本加強用戶體驗，從細節入手，并經多次測試，暫未發現Bug！

第二篇：海底撈分析

海底撈經營的成功之處:

一﹑巧妙地結合保健因素與激勵因素,激發員工的潛能

海底撈的高薪酬和高福利策略，既起到了保健的作用，又起到了激勵的作用。為了激勵大多來自農村的員工的積極性，海底撈還運用了“錯層思維”——通過“捆綁”員工家人而“捆綁”員工本人。每個員工最渴望得到的是擁有能充分施展自己才能的平臺。在海底撈工作使員工認識到只要有能力，并且付出足夠的努力，你就有機會通過這個平臺來實現自己的夢想。在海底撈這個平臺上，讓沒有高等學歷的農村青年成為了 “白領” ﹑“高級白領” 甚至是“金領”

二﹑倡導“快樂工作、微笑服務”的理念，打造基于顧客價值創造的競爭優勢

微笑是一種無成本的投資，不用付出任何直接的物質成本，但帶來的是超額的回報和顧客的回頭率。海底撈為顧客著想，為實現與其他同行業企業的差異化。不可避免的提高了企業的投入，雖然成本增加，但與此同時顧客的滿意度提高，消費頻率也隨之增高在顧客花費成本基本不變的情況下，相比其他企業創造了更多的顧客剩余價值，其得到的回報和凈利潤當然也在不斷增高。海底撈通過既滿足了顧客的差異化需求，也使消費者有受到尊重之感的良好體驗，創造了同行業其他企業無法給予程度上的顧客剩余價值。進而會使這部分顧客成為海底撈的忠誠顧客。在這層面上，海底撈具有高于其他企業的顧客價值優勢。三﹑獨特的培訓方式

在餐飲行業師傅帶徒弟的方式是一種比課堂講授、參觀、討論等更為有效的培訓方式。四﹑充分的授權,培養忠誠員工

充分授權也是海底撈的一個管理特色。例如200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。所有必須堅持自己的目標和標準進行決策，并對組織做出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個“管理者”，這對提升服務品質起到關鍵的作用。每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復制的核心競爭力。

五﹑積極創新，尋求企業發展

通過努力創造讓員工愿意工作的環境，結果創新就不斷涌出來了

六﹑創造服務利潤鏈，利用口碑營銷,塑造品牌形象

“企業對員工好—員工有干勁—員工對客戶好—客戶體驗良好—忠誠顧客再次消費和口碑推廣—企業獲利”，這一邏輯反映的就是服務利潤鏈的思想。海底撈將時尚事物和傳統飲食結合起來，它將美麗贈與了這些女性消費者，而這些消費者體驗之后，也將她們的感受帶給了更多的人。這就是口碑營銷的力量。海底撈不搞打折促銷，人均消費并不低，但它給消費者帶來了全新的體驗：被服務的快樂，被尊重的感覺。隨著這些創新服務不斷被顧客口口相傳，海底撈的品牌得以提升。

七﹑人性化的績效考核方式

與業內同行的以營業額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度是海底撈考核店長的最重要指標。晉升制度也是采取內部晉升制。因此，每一位員工都全心投入如何能更好的滿足顧客需求，為企業的發展獻計獻策。

海底撈經營的發展障礙：

一﹑人才培養后勁不足

海底撈對人的培養是建立在師徒制傳幫帶基礎上，這種傳統的師徒制培養體系，是海底撈江湖似的人本組織文化的機制基礎。但海底撈的擴張所需要的人才在體制內根本無法滿足 二﹑“消費者滿意”是一個動態的而不是硬性的標準

在購買行為產生之前，消費者一般會對希望購買的商品、服務有一個心理預期，如果產品或服務的“實際情況”比消費者原來設想的質量更好、數量更多或價格更便宜,消費者就能獲得“物超所值”的意外驚喜。在海底撈，顧客開始確實可以因“送菜”、“打折”、甚至“免單”而獲得意外的驚喜。但是，任何“意外”總是一次性的，時間長了就會成為“慣例”。一旦成為“慣例”，也就不再有“意外”的驚喜。有些“忠實”顧客非但不會再感到驚喜，還會為因為沒有“送菜”、“打折”、“免單”等“慣例”而感到失望和生氣。

王 清

第三篇：海底撈分析

淺談“海底撈”

一.請從管理的職能出發分析海底撈公司管理的方法。

我們知道，最基本的管理職能包括決策、組織、領導、控制、創新這五種，深入研究可以發現，這五點中的每一點，都能發現海底撈成功的影子。

首先是決策，組織中所有層次的管理者，包括高層管理者，中層管理者和一線（或基層）管理者，都必須從事計劃活動。從海底撈中，我們不難看出，他們的決策是深思熟慮、正確可行的。在各個經營者以盡量降低運營成本這種毫無創新的方法來提高競爭力時，他們選擇了不同的角度：用超品質的服務來征服顧客，來打敗對手。他們擁有良好的口碑，“變態的伺候”服務，甚至他們對提供給等位顧客的免費食物都注重品質，這些是他們打動顧客的實際行動，而此的源頭，則是他們對顧客的尊重，他們對顧客的滿意度和忠誠度要看重得多，其次是組織，海底撈的組織機構，很有特色，如他們的員工有完整的必經的晉升途徑。還有，海底撈下重金規劃建設配送中心，旨在提高各個分餐廳的經營效率，而員工生產率直接決定其向客戶提供的價值，從而影響顧客滿意度與忠誠度。專業的后臺支持使門店后廚工作量減到最低，不僅最大化了實際營業面積，還保證了足夠的員工精力投入到對顧客的直接服務中。目前海底撈分店都配備了諸如自動的火鍋加湯設備、自動洗碗機以及觸摸屏點菜等自動化設備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程，以期達到“分店無后廚”的最終境界。這些都提高了效率。

再則是領導。決策的良好實施，離不開他人的合作。而擁有良好的合作氛圍，就要領導者獲得員工的信任，這點海底撈做得可謂到了極致。他們給予了員工極大的福利與權利，這些不但不影響公司的正常運行，反而會極大地調動員工的積極性，如一線服務員的免單權，既簡化了流程也加強了服務員應對特殊情況的能力。這些都是其他公司所不具備的。對員工的高度信任，這是一筆看似糊涂實則聰明的生意賬。只有放開手腳，才能開動腦筋；也只有犯錯誤，才能把所學到的東西刻骨銘心。

然后是控制。人們在執行計劃過程中，由于受到各種因素的干擾，常常使實踐活動偏離原來的計劃。而為了更好地控制這種局面，就有了以下的授權：200萬元以下的財務權交給了副總經理，大區經理的審批權為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。店長還有一項很大的權利：每個店每月的獎金，全部由店長來分配。這不僅在一家民營的餐飲企業，就是很多500強的大型企業也是很難得見到的寬松政策。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務員打交道，如果客人對服務不滿意，還得通過經理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。

最后是創新。眾所周知，創新在管理循環之路牌軸心地位，成為推動管理循環的原動力。原海底撈的創新之處隨處可見：創新的招牌動作，創新的顧客體驗，計劃每年推出1~2款有影響、有效率的火鍋品種，每季推出5－10種新菜品，創造性地決定將發給先進員工的獎金直接寄給他的父母，讓員工更加有被尊重的需要和做好工作，獲取更多類似榮譽的責任心及動力，還有創新地為等位顧客提供免費食品等等。

二． 請分析海底撈在管理中如何實現“效率和效果的統一”。

效率和效果的統一，除了前面說的一線服務員有免單的權力等及配備了先進的各種設備之外，還在其他方面有所體現：

首先，海底撈對傳菜員有一個基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。“來回不空手”的要求極大地提高了服務效率，節約了成本。由于工作性質差別，每個崗位最忙的時段不一致，幫助別人或是別人的幫忙，能夠將勞動量均勻分攤下來，而這種相互協作的制度，大大地提高了效率，也創造了一種人人相互關愛的氛圍。又由于技能多樣性的基本素養，使得各個崗位的員工都能接觸到不同的工作內容，使得員工對自己的工作價值評估大大提升，有更強的歸屬感和被需要感。這是其一。

海底撈下重金規劃建設配送中心，旨在提高各個分餐廳的經營效率，而員工生產率直接決定其向客戶提供的價值，從而影響顧客滿意度與忠誠度。專業的后臺支持使門店后廚工作量減到最低，不僅最大化了實際營業面積，還保證了足夠的員工精力投入到對顧客的直接服務中。目前海底撈分店都配備了諸如自動的火鍋加湯設備、自動洗碗機以及觸摸屏點菜等自動化設備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程，以期達到“分店無后廚”的最終境界，這是其二。

而在他們最薄弱的環節，即過長的顧客等位時間，他們也有較好的對策：提供高質量的免費食品，甚至顧客還可以享受到免費擦鞋、免費上網或免費美甲的服務，這無形中減輕了顧客因等位而累積的不耐煩情緒。再配上服務員殷勤周到的服務及嫻熟的高超技能，使得顧客能更快地等到位子，這是其三。

當然，海底撈提高效率的方法遠不止這些，但從以上五小點，管中窺豹，我們不難發現，海底撈中“效率與效果的統一”是滲透在他們工作及服務的方方面面的，而良好的決策及組織，是其中的最關鍵的環節。

三． 從該案例中，如何理解“管理是實踐的藝術”？

管理是實踐的藝術，這個“藝術”，在于它的彈性，它受管理者、被管理者、管理環境三個因素制約。以下是它具有的一些特點：

1.靈活性（隨機性）處理隨機事件的應變能力和技巧，海底撈在從基層培養員工時就注重對員工的這方面能力的訓練，每一個員工都可謂是經驗豐富，應對各種突發狀況都能做到有條不紊。

2.多樣性。海底撈管理中處處可見多樣性。他管理員工，給員工的權利及福利，極大地接近了與員工的距離；他預計每年每季度要推出新品精品菜系；為等位顧客提供的各項免費服務；他獨創的雇傭員工的方法等等。

3.實踐性。雖然巨大的吸引力讓海底撈有了一個“超長”地顧客等位時間，但顧客依舊絡繹不絕，原因在于海底撈對自己有一個良好的定位，早期的賣燒烤的經歷讓張勇明白回頭客的重要意義，他以自己的親身經歷認識到顧客滿意度和忠誠度要遠比簡單的利潤加減法重要得多，因此海底撈并沒有跟風去開發各式各樣的特色應景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客并培養他們的忠誠度。

4.技巧性。從海底撈沒有通過低價或開發應景等毫無特色的方式經營便可以看出，管理一家公司，要有一定的質巧，都用的方法并不一定是最好的，有時還一定不是最好的，要以實事求是的原則，更深層次地挖掘內在的技巧，這樣才能更好地經營，更容易地走向成功。

5.創造性。這個不用多說，任何地方創新都是走向成功的一大助力，創新是事務發展的不竭動力，經營企業也一樣。不斷地創新，各種有用的創新，各種打破常規的做法，從某種程度上來說，是海底撈成功的關鍵。

6.經驗性。經驗是前人或前期生活積累的知識，好好地利用它則能達到事半功倍的效果。張勇從他早期的經歷學習中確立了正確的企業理念，從其他企業的不成功中制定了正確的企業決策??經驗的正確利用，在他的成功之路中功不可沒。

所以，從海底撈的安全中，我們看到了管理如何是實踐的藝術，那是以上六大特性集中作用的體現！

四． 張勇作為管理者他所扮演的角色和擁有的管理技能是什么？如何將員工利益與企業結合？

張勇作為管理者，必備有人際角色，信息角色和決策角色。

人際角色：張勇在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，比如開董事會，出席各種商業談判，商業合作，集體活動等時，必然要扮演代表人角色，領導者角色和聯絡者角色，即人際角色。

信息角色：整個企業的運轉，離不開管理者與其工作人員之間信息的傳達，來確保工作的順利進行。當張勇通過接觸下屬來收集信息時，必須起到監督者的作用；當張勇作為監督者把收集的信息分配出去時，又必須起到傳播者的作用；當張勇向董事或股東說明組織的財務狀況和戰略方向時，必須起到發言者的作用。所以，信息角色是不可或缺的。

決策角色：一個企業，在不斷地發展中必然面臨很多選擇和挑戰，這就需要決策。比如“海底撈”本身作為一家餐飲業，為何選擇以服務為核心業務，這就是張勇發現的商機，做出了正確的決策。

在管理技能方面，張勇的技術技能和人際技能是非常突出的，此外，我認為張勇還具有敏銳的市場洞察力，及概念技能。

技術體現在他能夠卓有成效的指導員工，組織任務，并解決問題。張勇以火鍋發家，在創業初期也經歷了許多挫折，但也取得了在火鍋行業發展中的經驗，之后，他將他的管理經驗成功總結為企業關懷和盈利共同發展的獨特經營模式，并在經營中進行實踐，對于基層的管理有著十分重要的作用。而人際技能體現在他企業的規模，十七年來，公司已發展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有六十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，2009年營業額近10億元，擁有員工一萬多人。特別是概念技能，這一點張勇太強了，以服務業為主打歌的餐飲業的觀點這是“海底撈”屹立于餐飲業而蒸蒸日上的關鍵因素，可見概念技能是一個企業的靈魂，而張勇將這一點發揮到了極致。

員工利益和企業利益，看起來好像是兩個矛盾的詞，是不是意味著給員工的利益越大，企業的利益就會減少呢？從張勇的例子來看，顯然不是這樣的。在能力允許的情況下，給員工的福利越大，很大程度上會給企業帶來更大的利益。因為每個員工都有大或不大的人際關系網，這樣，福利好的企業的知名度很快就在這個關系網的基礎上形成一條無限長度的關系鏈，自然，企業的利益也就會達到最大化。

第四篇：海底撈案例分析

中國古代儒家管理智慧的現代運用—基于海底撈案例的分析

導言：中國古代管理智慧內容博大精深，盡管當時沒有形成一個專門的學科，但是其主要內涵皆附著于各種文化流派，散見于諸家學說之中。《易經》是我國傳統文化之源頭，也可以說是中國管理智慧的源頭，對中國古代管理學的發展產生重要的影響。而在諸子百家中，最有影響的要算是儒、道、墨、法、兵五家學說，其中儒、道、法三家應用得最為廣泛，為大多數領導者所采用，因而也發展得最為成熟。本文將基于海底撈的案例分析儒家以人為本管理智慧的現代運用。

瑞典諾貝爾獎獲得者漢內斯·阿爾文博士曾這樣評價過儒家思想：“如果人類要在21世紀生存下去，必須回到2500年前去吸收孔子的智慧。”由此可見，儒家思想博大精深，雖然是幾千年前的思想，但其中一些思想至今仍然深刻地影響著我們的生活和工作，發揮著極其重要的作用。儒學是中國封建社會的正統思想，是中國封建文化的主流，儒學作為中國傳統文化的基礎，在現代也有諸多方面的參考和運用。

儒家的思想觀點重點大致可以分為以下幾個方面：

（一）“己所不欲，勿施于人”的仁政思想。“仁”即仁愛，是孔子思想的核心，儒學精義的所在，而《論語》中“仁”是商人視為經營管理的“黃金法則”，“終身行之”可以掌握自己經營的命運，并且能獲得他人的幫助，從而達到商業上的成功，反之會遭受失敗，所以儒家思想對現代企業的管理是不容忽視的。

仁愛，體現的是人道原則。任何一種有生命的管理理論都不能回避這個主題。儒家思想里面有句話這樣說的“不以仁政，不能平治天下”，企業管理中也是如此。企業領導者愛惜員工，贏得員工的尊重，使得他們忠于職守，忠于企業，有高度的主人翁責任感，因此企業內部容易協調一致，能形成強大的內聚力和整體力。

（二）“民為邦本”的人本思想。儒學中有等級思想，但儒學思想其中也有強調民本的。《尚書》中有說：“民為邦本，本固邦寧”。孔子在談治國之道時說：“文武之道，布在方策。其人存，則其證舉，其人亡，則其政息。”“民為貴，社稷次之，君為輕”民貴君輕的思想是由孟子提出來的，他認為統治者奉行“民本”的治國之術，則能長治久安，這與現在管理學中強調的“以人為本”在本質上是相似的。儒學這種以民本得民心，從而達到穩定、興旺發達的思想，我們抽去其為封建統治者服務這一消極方面，在今天仍然具有現實的意義；能在現代企業管理中做到“民為貴”，樹立以人為本的企業信念，這樣才能上下同舟共濟，企業才會有所發展。

(三)自強不息的進取精神。“天行健，君子以自強不息。”這句話激勵人們要向日月星辰永遠運轉那樣，要剛健有為，奮發向上。自強不息關鍵在于“自”，強調自立、自愛、自重。當今社會，競爭日益激烈，企業經常會面臨挫折與困境。對此，管理可以從儒家思想中吸取

經驗教訓，不斷改善企業經營管理，以求再發展。

（四）“誠信為本”的企業信念。《論語》中多處講到“信”，《為政》中說：“人而無信，不知其可也”。任何人都要講信用，無信不立。有信用的人才會得到人民的信任、擁戴。企業在處理與外部關系時，也要強調信譽，企業信譽是一項無形的資產，在某些情況下，甚至比黃金、設備等有形資產還要重要。企業在處理內部人際關系時，也要強調信譽，主要是管理者要守信，一旦失信于民，就會失去了威信，管理便難以實施。因此，管理者應“先行其言，而后從之”必須要做到言行一致。

（五）“和義取利”的價值觀。在后人的眼里，孔子只講“義”而不講“利”。其實，孔子也講“利”，只不過孔子講的“利”是“義”的基礎上的“利”，并不是見利忘義，而是見利思義。孔子的儒家思想利義觀在今天仍有積極的意義；企業是經濟組織而非慈善機構，企業必須旗幟鮮明地去追求經濟利益。但是，應該要“取之有道，用之有道”，而無需毫不言利。儒家思想在此給企業提供了追求利益的正確思想指導。

儒學思想在現代企業管理中有諸多運用，例如海底撈企業的管理理念。

海底撈是起家于四川簡陽的一家火鍋店，現在全國有60多家連鎖店。去過海底撈的顧客有幾個最直觀的感受：第一，顧客多。排隊兩個小時才吃上一頓火鍋很常見；第二，服務好。排隊時有人幫你擦鞋；飯桌上剛準備做手勢，服務員已經心領神會的跑過來了；第三，服務員總是保持微笑。是什么讓他們的員工如此敬業而又快樂的工作呢？

第一、海底撈員工的價值觀——“雙手改變命運”。大多數員工都來自農村，與其他同行比，海底撈待遇較好成為這些渴望城市生活的低學歷者們的歸宿。“靠墻，墻會倒；靠人，人會跑；靠父母，父母會老；靠自己才最好。用自己的雙手改變命運。我們不能選擇出身，但我們能選擇不斷學習，改變命運。”成了海底撈人堅持的寫照。

第二、海底撈的授權。對一個人的信任是對他最大的尊敬，而信任的標志就是授權。海底撈從總經理到區域經理，從店長到服務員，他們都有不同的權利。比如因正當理由給顧客贈送菜品，因正當理由給顧客免單等。正因為這樣的授權，與顧客直接打交道的服務人員能更好的掌握顧客的需求，及時滿足顧客的需要。

第三、海底撈將員工當做顧客來服務成為其鮮明的企業文化。海底撈為員工提供有暖氣的樓房，并有阿姨專門負責住宿管理；建立寄宿學校，讓員工的孩子能夠安心學習；對有貢獻的員工獎勵全家旅游；為員工的父母發養老金以代員工表示孝心和謝意等等。“攘外必先安內”，滴滴溫情滲透在員工的生活中，解決其后顧之憂，把員工當做顧客一樣來服務。或許是細小的事情，對員工的激勵卻起到了關鍵性作用。

總之一句話：“把員工當人對待”“以人為本”“仁者愛人”“以禮待人”成為海底撈的成功要訣！

海底撈將“仁”的關愛思想具體到企業管理中，要求企業管理者關心愛護企業的職員,不論貧富貴賤，對待職工要一視同仁,關心他們的疾苦,真心實意地傾聽他們的意見和呼聲，而且要著重于真正把他們當作組織和社會的主人，重視發揮他們的作用。使每個職工都成為組織管理的參與者，使每個人都以主人翁的姿態從事工作，從而全身心地為實現組織的目標而努力。縱觀中外企業在管理中取得驚人成功的原因，立足于以人為中心進行管理是其重要的原因之一。這對現代企業如何用人，選人有重要的指導作用，從而能發揮出企業員工最大的潛能，創造企業輝煌。

同時，海底撈還以禮為基礎讓企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，從而取得可觀的利潤。禮”既是一種內在管理，也是一種外在的表現形式。竭誠為公眾服務，對于市場經濟體制中的企業來說，尤為重要。這是企業生存的保障和發展的條件。一種富有人情味的經營觀，一個獨到的為消費者設想的見解，一種為消費者提供的特色化服務，一個溫情的微笑，無不展現出海底撈非凡的魅力。例如海底撈為防手機掉到火鍋里，會為顧客提供塑料袋套手機，為防止長發女顧客的頭發掉到湯里，為她們提供發帶等等。企業形象并不是空中樓閣，企業形象建立在員工的一舉一動、一言一行之上。員工的形象在某種程度上代表了企業的形象。企業只有竭誠為公眾服務，對用戶采取以禮相待，熱情周到地提供服務，盡力滿足顧客的需要，才能受到消費者的肯定和贊譽，才能增強新老用戶的信心，從而吸引更多的客戶，才可維持企業的生存并逐步發展壯大。

附案例：

微博上瘋傳關于海底撈的段子，一句“人類已經無法阻止海底撈了”讓這家以“服務”見長的川味火鍋徹底火了。2013年，海底撈在長達一年半的準備之后，即將于今秋在美國開設它的第一家分店。海底撈創始人張勇稱，2012年公司全年營業額高達31億人民幣，較上年同期增長54%，利潤率達10%。從一間名不見經傳的小店，到大型跨省直營火鍋連鎖店，海底撈從1994年開設第一家店到現在長達19年的過程中，步步為營，如今已在北京、上海、西安等20個城市擁有80家直營店。

已經有15000員工的海底撈，如何牢牢抓住員工的心，并不斷在特色化服務方面進行創新？它傳統的經營理念和家族式的管理模式是否還能適應企業的發展？

海底撈，你學什么？

海底撈將“以人為本”推到了極致。員工的薪水待遇在行業中是中上水平，它的員工曾對外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規住宅，有空調暖氣，還能上網，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭專人負責打掃宿舍衛生。”據悉，在兩三年前，海底撈平均一個門店員工的住宿一年花費已達到50萬元。

在張勇的經營哲學里，“員工比顧客重要”。海底撈最大的投資是在員工，公司曾經有過一個規定：做店長超過一年，不論什么原因離職，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。即使是被對手挖角，海底撈都會遵守它的承諾。張勇曾對這一行為做出解釋：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當貢獻。所以不論什么原因走，我們都應該把人家的那份給人家。小區經理走，我們給20萬;大區經理以上走，我們會送一間火鍋店，差

不多800萬。”

據了解，隨著海底撈的規模逐漸擴大，這一規定已經漸漸不再適用企業。但從中不難看出，海底撈在創業初期，有效凝聚人心的方式，就是無條件地對員工好。張勇認為，“只要想辦法讓員工把公司當家，員工就會把心放在顧客上”。海底撈的特殊服務很多都是員工們想出來的，比如為防手機掉到火鍋里，會為顧客提供塑料袋套手機;為防止長發女顧客的頭發掉到湯里，為她們提供發帶等等。企業為員工提供的是一個可以去創造的環境，而這種創造本身，也會讓員工獲得成就感和歸屬感。

“以人為本”可以走多遠？

“以人為本”理念的另一體現就是張勇對員工的絕對信任，而信任的標志就是授權。張勇在公司簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元簽字權;店長有3萬元簽字權。

而張勇對于一線員工的信任與授權表面上看并不“科學”，在民營企業中更是少見。黃鐵鷹教授在深入海底撈時曾了解到，一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。而這種權力在其它所有餐館都是經理才有的。

海底撈負責人向記者表示，海底撈并沒有外界傳言中那么夸張，就是“簡單、可行、有效、執行”。關于對一線員工的授權，其中的邏輯也并不復雜。直接與顧客接觸的就是一線員工，只有充分尊重他們的主動性，調動他們的積極性，才能讓顧客感受到最真誠的服務。

但是，當海底撈賦予服務員免單權的同時，也面臨著員工可能“濫用職權”的問題。隨著企業規模越來越大，員工的數量越來越多，創始人無法像創業初期那樣培養和管理每一個員工，而“以人為本”理念衍伸出的對員工的絕對信任，也需要不斷更新的培養機制作為配合，才能讓信任本身存在得更加長久。

家族企業如何做好管理？

企業以盈利為目的，但海底撈另辟蹊徑。張勇說，“我們不考核各門店的利潤，也不考核營業額和餐飲業經常用的一些K PI(關鍵績效指標法)，比如單客消費額等。”但海底撈并不是沒有考核，主要是通過上級主管以巡店的方式來進行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創時到現在已經延續了19年。海底撈的內部管理模式更像一個家族企業，而培養新人的方式則是師傅帶徒弟。

海底撈之所以能夠最大程度地調動員工的積極性，有三點原因。第一，它滿足了員工的基本需求，比如穩定的收入，讓員工心理上就有個預期：只要我認真地干，就不會像在其他地方那么容易失業;第二是物質激勵，管理層的區長、部長級享有公司的股份，而且最終是能夠兌現的;第三是海底撈對一線員工的信任與放權。

海底撈對員工無條件的好這一點并不是所有企業都能做到，這種管理方式和草根出身的張勇的個人領導風格密不可分。張勇認為，因為有一些情結在，往往希望將一線員工照顧得

很好。他們在外面沒有機會，但在我的企業里卻有了奔頭。而且他們背后的家庭能因此更幸福。這一點張勇是很看重的。

同時，很難有一個企業家像張勇一樣對員工如此放心，甚至有一點“盲信”。這種信任，與物質認可和回報、管理干部的激勵機制一起，讓員工在為顧客服務的過程中感到愉悅。這種信任更多的是基于人性，這是制度很難去滿足的。

第五篇：“海底撈”案例分析

對“海底撈，真的學不會”的案例分析報告

“海底撈”，熟悉的名字，中國知名火鍋連鎖店——目前在國內已經有四十多家連鎖店，全年創造了6億元人民幣的營業收入，其中營業利潤達到8000萬，海底撈有6000多名員工。而顧客的流動率一直保持在10%以內，而中國餐飲業的平均流動率為30%以上。海底撈創造了中國餐飲行業一個不大不小的奇跡，其客戶回頭率高達90%以上，幾乎每個去過的人都會再次帶著不同的朋友前去，通過這樣的口碑宣傳，為海底撈帶來了源源不斷的客戶。

這個不大不小的奇跡發人深省，在餐飲行業這個人才流動非常大的行業，并且中國有如此眾多的餐飲連鎖店，為什么只有海底撈能創造這個奇跡呢？是什么關鍵因素促成了海底撈的奇跡呢——管理。海底撈的管理智慧讓人震驚，發人深省。

在過去兩年里，海底撈餐廳已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。中國的企業，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。但是海底撈通過它的管理智慧告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。

海底撈究竟是如何做的呢？

在海底撈，一直秉持著以滿足顧客要求，讓顧客在海底撈一直保持著愉悅的就餐心情，讓顧客在海底撈享受到無微不至的關懷。

在海底撈，大膽的啟用“親友團”，鼓勵介紹身邊的親朋好友來海底撈工作。

在海底撈，權力的下放讓人咋舌——200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區經理可以審批；而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。普普通通的一線員工，擁有免單權，并且他們可以根據需要給顧客贈送水果或加菜，而且很少有員工會濫用這些權利。

在海底撈，有一套嚴格而又公平的晉升制度。無論學歷，海底撈的晉升一切憑能力，成績來衡量。無論出生，海底撈的所有員工都可以憑借自己努力的工作獲得公平，機會同等的晉升。

在海底撈，員工的生活待遇讓人羨慕——為員工提供住宿，并且離店鋪并不超過20分鐘路程；為員工提供免費網絡，為員工集中洗衣等等。

在海底撈，夜班的員工就一直上夜班，白班的員工就一直上白班。在海底撈，不論分店開設多少，都會保證有30%的老員工壓陣，人員按110%來配備。

在海底撈，為保證員工不用擔心家里人的生活，海底撈在大多數員工的家鄉四川建了寄宿學校，保證員工孩子的求學和教育；員工的家人每年可以得到海底撈寄出的補助金，且金額不菲。

海底撈的成功已為大家所認可，海底撈的這些行為為什么就可以為企業帶來如此巨大的成功呢？

海底撈的成功是管理上的成功，而管理上的成功很大程度上可以說是員工管理的成功。

海底撈的員工的工作負荷是不是就沒有其他餐飲那么高呢？是不是比其他的員工要輕松呢？不是的，海底撈的員工每天也要工作12小時，有時忙的飯都吃不了；工作強大也大，每天的走動距離也要達到10公里左右；海底撈的員工也要求反應要快，對顧客的喜愛記憶要好，精神疲憊；工作場合同樣要求不能交頭接耳；要求在顧客面前保持端正等等。

但是海底撈的員工為什么還能保持如此高的工作熱情和積極性呢？

因為海底撈的員工管理制度注重從各個方面激勵員工，在生活和工作上采取各種手段，激勵員工，保持員工的工作熱情和積極性。

海底撈的這些員工管理制度，讓很多企業家覺得震驚以及不可思議，所以發出了“海底撈的管理智慧，真的學不會”的感慨

而真的就學不會么？海底撈的成功模式是可以學會的。但是又有多少企業不是一直盯著盈利賺錢，而像海底撈這樣放棄利潤去培養員工呢？所以海底撈的管理智慧不是學不會，而是不愿意學。

海底撈的管理哲學體現了“以人文本”，通過培養員工，激勵員工，從而積極調動員工的工作熱情，讓員工全心全意的對待自己的工作，愛護自己的工作，讓員工在工作中感到滿足。而這種滿足又會讓員工為了企業的發展壯大出謀劃策，盡心盡力的為顧客服務，從而擴大企業的營業額，謀取更大的利潤。

海底撈是如何在管理中“以人文本”的呢？

一、海底撈對待顧客，將顧客像家人一樣招待，從細小的細節發現顧客的需求，盡全力滿足顧客的需求，讓顧客在消費的同時感到滿足和溫馨，讓顧客在“海底撈”享受到在家一樣的溫暖和愜意。海底撈的人員配備都是需要人數的110%，為的就是避免因為員工出現一些原因而怠慢顧客，讓顧客在海底撈吃的不開心。而顧客得到滿足，就會再次光顧，以及攜帶親朋好友一起前來，既是銷售的提高，又是無聲而又有力的廣告。

二、海底撈鼓勵創新，因為員工是和顧客接觸的第一人，員工才是最了解顧客需求的人。海底撈鼓勵員工為了保證顧客的滿意，想出一系列有效的舉措，并采取，讓員工感到成就感和滿足感。

三、海底撈的用人，充分放權，讓很多人覺得不可思議。而海底撈的這種行為是其管理機制完善，制度健全，企業文化文明先進的體現。我們大多數企業覺得做不來，只是因為自己企業管理不完善，存在很多漏洞，讓人有機可乘；又或者企業內的環境不太友善，員工之間相互排斥，勾心斗角。

四，海底撈的員工，大多數來自山區。而這些人的到來是企業老員工的介紹，又或者是因為被海底撈的文化所感染而來，首先就保證了員工基本素質。并且，海底撈的大部分管理者也都是在各個連鎖店一步步干上去的，他們對這個企業充滿熱情和熱愛，所以，在日常工作中也不會，也不愿意做出對企業不利的事情來。

五、海底撈的晉升制度嚴格而又公平，員工在海底撈的努力會換來應得的回報；員工無論出身，無論學識的高低，都可以通過自身努力熱情的工作換來同等的晉升的機會。海底勞動額晉升制度又充滿人性化，不是每個人都是當領導的料，但是在海底撈，通過自身的努力，雖然是個普通員工，但可以享受和店長同樣的待遇。這樣使得每一位員工都有奮斗的目標和動力。

六、海底撈的績效制度是建立在“顧客和員工滿意”的基礎上的，考核的標準只有顧客和員工的滿意度，而考核對象就是我們平時的工作過程。

七、海底撈為員工提供住宿和洗衣服等服務，很多人覺得學不來是覺得成本太高，但我們認真分析——為員工提供住宿，并且離海底撈的地鋪不超過20分鐘的路程。這樣員工可以獲得足夠的休息，第二天的工作效率和熱情將會更高，進而提升店鋪的經營；為員工提供網絡，讓員工在宿舍上網，可以避免在外上網過程中的一些安全問題，并且在宿舍上網，有很多人監督，為了保證別人的休息，定不能上網時間過長，這也會保證員工的休息，以提高第二天的工作效率；為員工提供集中洗衣等服務，同樣可以增加員工的休息時間，并且集中洗衣將會大量減少水資源的浪費，既保護了水資源，同樣又是成本的降低。同樣，這些制度會讓員工備受安慰，員工的流失率將會非常低，而員工的穩定性既可以保證海底撈的運營，也可以大大減少因為培養新員工帶來的開銷，同樣也是成本的降低。

八、海底撈為員工的留守兒童和老人盡心盡力服務，看似花銷，成本很大。但是家人的安定會員工無后顧之憂，安心努力工作。同時，海底撈的這些制度和行動，在當地，乃至全國引起轟動，各大電視臺爭相報道，這又何嘗不是一種“聰明”的營銷手段，讓大家關注海底撈，認識海底撈，光顧海底撈；海底撈的這些制度和行動，很多海底撈都是老鄉，夫妻，他們會全心全意為海底撈工作，不會想著破壞海底撈的經營。

九、在海底撈，無論你出身，無論你學識，都能保證獲得同等的尊重和待遇，在事物的處理上都擁有同等的權力。

海底撈遵循著滿足顧客需求，激勵員工，調動員工工作熱情，讓員工在服務中發現顧客更深層次的需求，進而想出方法去更加滿足顧客的需求。而顧客的滿足既保證了回頭率，也會為海底撈帶來一批新客戶。

海底撈的管理智慧帶給我們的還有很多，海底撈的管理智慧科學而又人性化，讓人嘆服。

海底撈，不是學不會，而是大多老板太關注錢和利益，而忽視我們企業的經營需要顧客的消費，沒有顧客就沒有企業，所以要盡心盡力的知曉顧客的需求，滿足顧客的需求；同樣忽視了，和顧客直接接觸的是我們的員工，員工能力的高低直接導致交易的成敗與否，而忽視了對員工能力的培養，久而久之只會怠慢了顧客，導致交易的失敗，利潤的流失。

但是，海底撈的管理智慧科學而又人性化，是不是就適合我們所以的企業呢？是不是我們所有企業都可以照搬照用呢？答案顯然是否定的。

海底撈的員工大多來自四川的山區，鄉下，這些人更加質樸和誠懇，所以在用人制度上海底撈可以如此大膽的啟用“親友團”和放權。而這一條就是我們大多企業無法實現的，并且我們很多企業需要很多高新人才，高技術人才，這些人之間免不了會出現更多的摩擦，競爭，和排擠，對權利更加的渴望，當擁有權利后會更多為自己謀私利等等。海底撈的放權等也是建立在健全的管理制度上的，我們很多企業管理懶散，制度不健全，一味的學習放權，只會導致企業的管理越來越亂。同樣，海底撈很多的福利是建立在大量的資金上的，對于很多企業來說這是難以承受的。。

海底撈，確實不是所有企業都學得來。但是海底撈管理的科學性和可行性確實值得我們學習——海底撈的管理智慧突出體現了“以人為本”——了解顧客的需求，充分滿足顧客的需求，讓顧客得到更多的滿足；將員工像家人一樣對待，充分調動員工的工作熱情；提供合理，公平的晉升制度，讓每位員工都有奮斗目標，保證每天的工作效率。。

通過學習海底撈的“以人為本”，我們可以通過較少的資金投入來滿足顧客和員工的需求；通過學習海底撈，我們的老板不能再關注于短期的利益，要將眼光放長遠；通過學習海底撈，我們老板要摸索出最適合自己企業的管理方法。

海底撈，確實不是所有企業都學得會 海底撈，確實有許多值得我們學習的地方

海底撈，確實體現了管理——沒有最好的，只有最適合自己的。