第一篇：《好計劃七要素》

把事情做好——一定有辦法！

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好計劃的“七要素”

1、明確你的目標

在制定計劃之前，你首先要清楚的知道自己希望學習或工作要達到的目標是什么。最好能夠精確的定義你的目標，這個定義要包括時間標準、最終目的、實現效果等要素，比如：在一個月之內完成客戶的第一階段需求，并得到客戶的好評；或者：在兩周之內看完《***》這本書，并且寫出一篇高質量的讀后感。要記住，如果你的目標不明確的話，那么什么樣的計劃都是毫無價值的，因為你根本不知道自己想要什么。而且，目標不明確的你，制定出來的計劃也不具有可實施性和可度量性（關于可實施性和可度量性將在下面解釋）。

2、確定完成你的目標可以分成幾步

好了，現在你已經明確了自己的目標了，可是這樣就可以開始做計劃了嗎？可能你已經發現了，只有一個明確的目標是不行的，因為它看起來好像離你很遠，尤其是當你在制定一個較長期計劃的時候，這種感覺會更加明顯。對于一個大目標，一般是不容易把握從開始到實現它的整個過程的，所以，你得把這個大家伙切分一下，把它分成幾個小部分。比如上面的那個例子：在一個月之內完成客戶的第一階段需求，并得到客戶的好評。可以這樣把它分成幾步：

用一個星期的時間做前期的設計 用兩個星期的時間來實現前面的設計 用剩下的時間來做小幅度的修改和完善

好了，分成了幾個步驟之后我們再來看一看，現在離我們最近的那一步是：用一個星期的時間做前期的設計。嗯，好像這個就比較容易把握了。對吧？

3、細化你的計劃

你已經成功的把你的計劃分成幾個小步驟了嗎？光這樣還不夠，只做了步驟的切分還不足以讓你的計劃完全可以實現。下面我們來討論制定計劃過程中的核心內容：可實施性和可度量性。先來看看這兩個術語的意思：

你的計劃中的一個任務是可實施的，指的是這個任務有著明確的定義，這包括了該任務的實現條件、實施者、需要的時間、最終的效果。比如：在前期設計

把事情做好——一定有辦法！

完成的前提下，由小李把第一個模塊實現，要求時間是三天，實現后的模塊的功能包括……。這就是一個可實施的任務。而“三天之內實現第一個模塊”就不是一個可實施的任務。

你的計劃中的每一個步驟是可度量的，指的是這個任務的目標有一定的量化指標，可以衡量你的計劃是否實現了。比如說你在制定一個寫作計劃，那么：在一個月之內寫出三篇關于領導藝術的文章，就是一個可度量的任務，而“在一個月之內寫幾篇關于領導藝術的文章”就不是。

好了，了解了什么是可實施性和可度量性之后，我們就可以開始細化我們的計劃了。拿出你剛才劃分好步驟的計劃書，把每一個步驟細化為一系列的可實施和可度量的任務。這樣，你就擁有了一個列表，這個列表上有一個總體目標，有幾個比較大的步驟，有很多的可實施和可度量的細化的任務。如果你已經做到了這一步，那就繼續看下面吧。

4、為你的計劃打上時間戳

你的計劃書是不是已經初見模樣了呢？可是你還缺點東西，那就是每一個細化任務的時間戳。注意，這個時間戳和前面的每一個任務的完成時間可不是一個概念。完成時間是一個時間段，比如：三天。而時間戳是一個絕對時間：比如：11月20日晚八點。好了，明白了這一點，現在就開始給你的計劃打上時間戳吧。這一步是比較難的。因為各個任務之間可能存在著一定的依賴關系，而且它們還有可能有交替、重疊等情況。而這些具體的情況，往往是因人而異，因目標而異的。所以沒有一種通用的辦法來安排你的時間戳。不過也別氣餒，有一個比較不錯的辦法：你可以按照項目的進度，一天一天的往后安排，雖然即使這樣做要想很合理的安排時間戳依然是一個不容易的任務，但至少你有了一個線索。

好了，把時間戳加到你的任務列表上吧。

5、建立追蹤機制

嗯。好了，你的計劃應該已經制定完成了。接下來你要建立一種追蹤機制，也就是說，你要有一個方法，隨時可知道自己的計劃實施到了哪一步，哪些任務已經完成了，哪些任務正在進行中，哪些任務遇到了障礙等等。這是十分必要的。接下來在你學習如何調整你的計劃的時候你就會發現這一點。一種常見的追蹤機制是使用你剛才剛剛寫好的任務列表。在每個完成的任務頭面打上一個對號，在把事情做好——一定有辦法！

每一個遇到問題的任務前面畫一個叉，把每一個完成的任務用紅筆劃掉。當然，使用什么符號是你的自由。這個任務列表你要每天都看一次，最好帶在身邊。這樣方便你隨時記錄和思考。

感覺這個方法有點簡陋嗎？但它確實十分有效。

6、按計劃行事

該有的你都有了，現在你可以開始按計劃行事了。記住，如果你不去做，再好的計劃也幫不了你。

7、在工作進行中適當的調整計劃

我們當中聰明的人不少，但卻很少有人能預見未來，所以，在你開始工作時，會發現很多計劃中沒有考慮到的情況。而這些考慮外的因素常常會阻礙計劃的進展。這個時候，你需要動態的調整你的計劃。一個一成不變的計劃是沒有意義的，因為哲學家告訴我們，世界是不斷發展變化的。計劃也是一樣的。不是說計劃沒有變化快嗎？那么我們就讓計劃也變化吧。

使用你的追蹤機制，看一看哪些任務沒能按時完成，哪些任務提前完成了，從中找出那些影響你進度的問題，解決它們，然后適當的調整你的計劃，繼續實施它。當然，這很可能讓你的計劃書變得很亂，別那么懶，把它重新抄寫一遍，費不了多少時間。

以上就是制定計劃的大體步驟了，如果你能完全按照上面的方法去做，那么過不了多久，你一定能成為一個有始有終的人。

下面還要談一談在制定計劃中容易走入的誤區，這是我們經常犯的錯誤，所以拿出來讓大家看看，不要犯同樣的錯誤啊：

目標不明確：連自己要什么都不知道，怎么去實施呢？

想當然：有時候你覺得事情是那樣的，可它不一定是。怎么辦呢？你可能得先做做調查，聽聽了解這件事的人是怎么說的。

好高騖遠：別想一口吃成個胖子，那些一年寫好幾百本書的作家們多數都是在為了賺錢而湊字數，你以為真的有神人嗎？

急功近利：冷靜點，別只看眼前，好好的想一想怎么做才最有利于你實現目標，而不要因為眼前的一點小利益而輕易改變。

過于死板：計劃應該靈活，不要在一開始就定死了所有的事情，天有不測風云，把事情做好——一定有辦法！

就算你是個老手，也要考慮到一旦計劃失誤的情況

不具有可實施性：這個錯誤很容易犯，而這也是造成很多的團隊不能正常完成他們的計劃的一個主要原因，有時候是因為實施者不明確，有時是因為時間不明確。不具有可度量性：這個錯誤最容易犯，而有的時候一些任務的確不容易量化，所以，朋友，你得多動動腦筋啊。

第二篇：七要素

跨國并購成功七要素

諾貝爾經濟學獎得主喬治?施蒂格勒曾經說過：“所有美國的大企業都是通過某種程度、某種方式的并購成長起來的，幾乎沒有一家大企業主要是靠內部擴張成長起來的。”

——專訪中國社科院世界經濟與政治研究所研究員康榮平

任何一個國家的企業在全球化的時代，都必須具備全球化的視野，都應該明白在哪里能夠獲得相對廉價的戰略性資源，而企業試圖海外并購，一定要及早制定戰略，找到相應的人才

諾貝爾經濟學獎得主喬治?施蒂格勒曾經說過：“所有美國的大企業都是通過某種程度、某種方式的并購成長起來的，幾乎沒有一家大企業主要是靠內部擴張成長起來的。”

然而，國外研究機構的大量研究也表明，僅僅十分之三的大規模企業并購真正創造了價值，依照不同的成功并購標準，企業并購的失敗率在50%到70%之間。這就是說，并購既是企業成長壯大必須采取的方式，又是復雜程度最高、風險最大的戰略行為，尤其是跨國并購。

近年來，中國企業海外并購越來越多，成功和失敗的案例都大量涌現，中國企業海外并購應該采取怎樣的戰略？應該做哪些準備？針對這些問題，《中國新時代》采訪了中國社科院世界經濟與政治研究所研究員、世界華商研究中心主任康榮平。

基于遠見與能力的戰略設計

《中國新時代》：現在是中國企業去海外并購的最好時機嗎？

康榮平：從2008年開始，今后的一或兩年時間里，也就是在金融危機期間，有兩個因素對中國企業去海外并購是有利的，第一是資產價格低，第二是政治障礙小。以前中國企業去海外并購，不是價格過高，就是因為政治等原因，人家不愿意賣給你。但并不是價格低所有的企業就要一窩蜂地去做海外并購，中國企業海外并購還是應以業務發展和戰略布局為導向，避免“抄底”心態，同時也要對并購之后的整合難度要有一個清醒的認識。

《中國新時代》：為配合海外并購，企業應該制定怎樣的戰略？并根據這一戰略做哪些相應的準備？

康榮平：戰略必定是中長期的，短期的就不叫戰略。戰略準備在企業并購的過程中，具有非常重要的作用，所謂“兵馬未動，糧草先行”。很多中國企業在海外并購的時候，都缺乏完整的戰略。TCL在檢討跨國并購受挫時承認，戰略準備不足是失敗的主要原因。

聯想在并購IBM的PC業務之前，曾經請美國麥肯錫公司做過一個戰略規劃。麥肯錫的建議是多元化，結果這條路走不通，聯想被迫裁員，這個時候IBM主動找到聯想，希望向其出售PC業務，據說柳傳志當時的第一反應是很吃驚，這說明聯想在海外并購方面同樣缺乏戰略。

對聯想并購IBM的PC業務，國內研究者沒有給以足夠關注的是IBM。這件事是IBM主動提出來的，IBM在推動著件事方面下了很大功夫，并且希望并購能夠成功，因為這涉及到其在中國的利益，成功并購之后，IBM是最大獲益者，而這也是聯想并購及其后的整合，能夠比較順利的重要原因。

我們認為，跨國并購充分的戰略準備至少應該體現在以下四個方面。中國化工集團近年來在海外成功地進行了一系列并購，可以結合中國化工集團的案例來談這個問題。

第一、整體規模和實力層面的戰略起點準備。中國化工集團是在藍星集團和昊華集團等企業基礎上組建起來的。在藍星集團時代，任建新就開始了跨國并購的戰略思考，但并沒有采取實際行動，主要原因是藍星集團的整體規模和實力還比較小。任建新決定先把企業規模

做大。2004年中國化工集團組建成立之后，總資產達500億元，年銷售收入為400億元，多項產品位居亞洲領先地位。這就為任建新2005年啟動跨國并購做好了戰略起點準備。

第二、組織機構設置層面的戰略人才準備。任建新在擔任藍星集團總經理時，就成立了國際部，國際部匯集了藍星集團從事國際化經營的優秀人才，這些人后來大多數成為跨國并購團隊的主要成員，這為中國化工集團日后的跨國并購做好了戰略人才方面的準備。

第三、關于行業動態的戰略情報準備。中國化工集團擁有24家科研院所，這些研院所均在各自領域中，掌握著最前沿的戰略及競爭情報，這些機構為中國化工集團的跨國并購提供了強大的情報服務和研究支持，尤其是在并購目標選擇的前期階段。

第四、關于目標公司及相關人員的戰略心理準備。中國化工集團并購的多家目標公司，都是與中國化工集團打過3年以上交道的外國企業。在業務往來過程當中，雙方高層人員的頻繁接觸，不僅增進了相互的了解和認同，而且可以直接獲得關于對方的準確信息。這無疑為日后的并購奠定了良好的心理基礎。

這種戰略心理準備也許是無意中形成的，但它的確在其后的并購中發揮了至關重要的作用。人們通常把并購比喻為“婚姻”，“先戀愛，后結婚”的確是婚姻美滿的重要法則。中國企業跨國并購的不成功案例，大多都存在對目標公司了解不足，沒有與其高管人員打過交道的問題。對于跨國并購而言，雙方人員的心理準備無疑是重要的成功因素。

人才準備是重中之重

《中國新時代》：您認為中國企業海外并購和跨國經營的難點在哪里？

康榮平：跨國并購最大的瓶頸是人才問題。截止目前，中國企業海外并購的失敗案例，大部分問題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠不同，新建工廠可以自己控制速度，可以招收符合自己期望的員工。而并購完成之后，馬上面臨的就是運營，尤其是對于知識密集型的產業，人才問題顯得尤為重要。

麥肯錫公司做了一個關于國際化人才需求的調查，他們認為中國企業跨國經營至少需要75000名中高級人才，而中國目前這樣的人才只有5000人。人才問題可以說是中國企業走出去的難點。所以，中國企業要想走出去，應該盡早培養和網羅人才。

《中國新時代》：人才問題是否可以通過招聘國際化的人才和保留原有管理團隊的方式來解決？

康榮平：TCL并購阿爾卡特之后，宏董事長施振榮表示，不看好這次并購，原因是IT行業變化太快，不給你時間整合。TCL在并購之后才開始全球招聘，并購完成較長一段時間之后，李東升仍然表示，他也沒找到一個合適的國際化的助手，這就為其并購失敗埋下了伏筆。

上汽并購韓國雙龍，剛開始連會韓語的中高級管理人員都沒有，派不出合適的人去管理雙龍。上汽保留了雙龍的原管理團隊，但雙方的文化溝通還是存在障礙，再加上韓國人的民族主義情緒，導致并購之后麻煩不斷。

并購對于人才的要求，不同行業的差別很大。資源密集型或勞動密集型的企業，對人才方面的要求相對低一些。盡管如此，中國的大型國有石油企業進行海外并購之前，在人才培養方面還是花了很大力氣。中石油、中石化很早就選拔英語好的員工，一批批派往歐美學習企業管理，然后去實習海外業務。現在中國幾大石油公司主持海外并購的人，基本上都是在海外留學并實習過的。

《中國新時代》：中國是否也缺乏海外并購的財務、法律等中介機構？

康榮平：非常缺乏，特別是缺乏中國本土的中介機構。目前中國的很多企業做海外并購，都去找麥肯錫、波士頓等外資咨詢公司。如果由本土的中介機構來做并購咨詢，適合性肯定會更好一些，立場也會更趨于一致，希望中國本土的中介機構能夠盡快成長起來。

決定并購成敗的七項因素

《中國新時代》：決定跨國并購成敗的因素有哪些？或者說中國企業海外并購成功的案例具有哪些共性？

康榮平：我做過一個“跨國并購難易程度表”，對照下表，有7項因素決定跨國并購的難易程度，如果4個因素占優勢，并購相對就比較容易，成功的幾率也更大。中國企業去海外并購成功的案例，基本上具備并購雙方的心理距離比較接近、企業規模是大并購小、產品創新速度比較慢等特點。

例如在機床行業，歐美的機床企業大部分都是家族企業。近年來大連機床、沈陽第一機床、北京機床等中國機床企業，連續并購了數家德國機床企業，成功的原因都是大吃小，行業技術變革慢。溫州制鞋企業哈杉成功收購意大利老牌制鞋企業威爾遜，情況也與此類似。

《中國新時代》：您曾經將中國企業與日本企業海外并購的情況進行了對比，得出了哪些結論？

康榮平：我曾經對中國企業和日本、韓國、印度等國家企業海外并購的情況進行了對比，通過對比可以發現，非西方語言文化國家的企業并購西方企業時，遇到的障礙，比現在的教科書上闡述的難度還要大，也就是要比60%的失敗率還要高，幾乎沒有日本或韓國的企業成功并購大中型西方企業的案例。

日本企業更多采取在海外建廠等漸進模式向海外拓展，20世紀90年代初，日元迅速升值，在這一因素的鼓勵之下，日本企業開始海外并購，但這些并購成功率極低，結果損失慘重。

在并購領域也存在“文明的沖突”問題。臺灣明基并購西門子公司的手機業務，很快就敗下陣來。據明基的人員回憶，西門子手機的工程師非常高傲，他們很難指揮這些工程師工作。

在亞洲國家當中，有一個國家是特例，這個國家就是印度。印度塔塔集團近5年來進行了30多起海外并購，基本上都獲得了成功。

《中國新時代》：為什么印度企業在海外并購方面能夠獲得成功？

康榮平：針對西方企業管理者在企業并購中提出的整合理論，我們提出了一個“融合”的概念。整合居高臨下，融合就是強調和諧，而不是居高臨下。印度企業在海外并購方面能夠獲得成功，原因是印度用英語，長期是英國的殖民地，受英國文化影響較大，在語言和文化溝通方面相對容易。另外還有一點，就是印度文化強調融合，印度企業在進行海外并購時也強調融合，而不是侵略和征服，這對于印度企業成功并購起到了很大作用。

需要告訴中國企業的是，海外并購受行業、政治、文化及經濟周期等多方面的影響，沒有現成的模型可以學習。如今是全球化的時代，任何一個國家的企業在這個時代，都必須具備全球化的視野，都應該明白在哪里能夠獲得相對廉價的戰略性資源，試圖海外并購的企業，一定要及早制定戰略，找到相應的人才。

(本文來源：中國新時代 作者：劉亮)

第三篇：優質服務七要素

優質服務七要素

優質服務，就是酒店向客人提供的各種服務，從而產生舒適感，安全感、賓至如歸感。優質服務的好壞，直接關系到酒店的生存和發展，關系到酒店的聲譽和經濟效益，它是酒店經營成敗的關鍵。

如何搞好優質服務，必須掌握七大要素：

1、微笑 在酒店日常經營過程中，要求每一位員工對待客人，都要報以真誠的微笑，它應該是不受時間、地點和情緒等因素影響，也不受條件限制。微笑是最生動、最簡潔、最直接的歡迎詞。

2、精通 要求員工對自己所從事工作的每個方面都要精通，并盡可能地做到完美。員工應熟悉自己的業務工作和各項制度，提高服務技能和技巧。“千里之行，始于足下”，要想使自己精通業務，必須上好培訓課，并在實際操作中不斷地總結經驗，取長補短，做到一專多能，在服務時才能游刃有余，這對提高酒店的服務質量和工作效率、降低成本、增強競爭力都具有重要作用。

3、準備 即要隨時準備好為客人服務。也就是說，僅有服務意識是不夠的，必須要有事先的準備。準備包括思想準備和行為準備，作為該準備的必須提前做好。如在客人到達之前，把房間打掃干凈，備好茶水，處于一種隨時可以為他們服務的狀態，而不會手忙腳亂。

4、重視 就是要把每一位客人都視為“上帝”看待而不怠慢客人。員工有時容易忽視這一環節，甚至產生消極服務現象。這是因為員工看他們穿戴隨便，消費較低，感覺沒有什么派頭等表面現象而產生的。而現實生活中，往往越有錢的人，對穿戴方面都特別隨便，這是因為他們自信；而衣服根本不能代表財富的多少。我們在這一環節上，千萬不能以貌取人，而忽略細微服務，要重視和善待每一個客人，讓他們心甘情愿地消費。我們應當記住“客人是我們的衣食父母”。

5、細膩 主要表現于服務中的善于觀察，揣摸客人心理，預測客人需要，并及時提供服務，甚至在客人未提出要求之前我們就能替客人做到，使客人倍感親切。比如說看到客人的訪客較多，可主動為客人送椅子、送茶葉、杯子、開水等，見客人買水果回來，可主動送上水果刀，這就是我們所講的超前意識。

6、創造 為客人創造溫馨的氣氛，關鍵在于強調服務前的環境布置，友善態度等等，掌握客人的嗜好和特點，為客人營造“家”的感覺，讓客人覺得住在酒店就像回到家里一樣。

7、真誠 熱情好客是中華民族的美德。當客人離開時，員工應發自內心的、并通過適當的語言真誠邀請客人再次光臨，以給客人留下深刻的印象。

現在的競爭是服務的競爭，質量的競爭，特別酒店行業尤為激烈。服務的重要性是不言而喻的，我們必須運用各種優質服務，形成自身的服務優勢，以期其在激烈的市場競爭中創造更高的客人滿意度，使酒店立于不敗之地。

第四篇：班級凝聚力七要素

班級凝聚力七要素

一、班主任以身作則，樹立威信

班主任每天和學生接觸最多，所以班主任不應只是對他們進行語言教育，更重要的是用自己的行動為他們做出榜樣，使學生耳濡目染。比如，一些學生有隨手亂扔廢紙的不良習慣，如果班主任只是一味的去批評、去指責，也許效果并不理想，假如班主任能夠彎腰撿起廢紙，送到紙簍，也許會更能教育學生。正所謂“話說百遍，不如手做一遍。”

二、班主任要用行動關心學生

從小事做起，從點滴做起，使學生時刻感受到班主任的關心與愛護。曾有這么一位班主任：當學生生病了，她曾整夜陪伴在學生身旁，之后學生在周記中寫道：“老師，您是好人??謝謝您。”這件事可以看出，只要班主任能真情付出，學生必然會真情相報。班主任與學生之間有了真情，班級凝聚力就會大大加強。

三、組建強有力的班委

班干部往往能夠決定一個班級的精神面貌與風氣，所以，班主任和全班學生一道選出工作能力較強的學生擔任班委。選出了班委還不夠，班主任還要大膽放權，發揮他們的主觀能動性與工作的積極性，使他們有一個寬松的工作環境，真正成為自己的得力助手，而不能讓班委只是班主任與學生之間的傳話筒。班委的工作責任心強了，各項工作才能井井有條地開展。

四、制定班級共同的目標

目標具有導向作用，一個良好的班集體應該有一個集體的奮斗目標，這樣才能樹立學生集體榮譽感，增強班級凝聚力。共同的目標在班級的建設中起著舉足輕重的作用，是班集體的理想和前進的方向，班集體如果沒有共同追求的奮斗目標，就會失去前進的動力。

五、組織豐富多彩的集體活動

組織班級活動應形式多樣，開展每一項活動都必須要有詳細的計劃，針對學生的特點精心安排和組織，切實做到每一項活動都面向全體，注意發揮每個學生的積極性，使學生都能有所收獲、有所提高。如：在組織知識競賽、口語競賽等活動時，可以通過邀請老師進行賽前指導、賽時當評委進行點評，密切師生關系，提高學生競爭意識。班級組織的活動應結合學生實際、富有新意，并在創新中不斷總結經驗和教訓，深化班級凝聚力。

六、群策群力，班主任還應“蹲下身”

為了把班級經營好，班主任應充分發揮學生的主觀能動性，讓他們共同參與到班級的管理中來，在處理班級內部事情時，對于有爭議的事情大家共同探討，不要把老師的地位擺得高高的，而應蹲下身子來和學生交談，以平輩朋友的身份參與處理，只有這樣，學生才有話敢說、有意見敢提，才能增強班級的凝聚力。樹立榜樣和弘揚正氣

七、榜樣精神來激勵

用英雄模范、先進人物的事跡或者優秀學生的表現來激勵班里學生積極向上、團結奮進，對培養學生熱愛集體有著重要的意義，但是也不能忽視對“問題學生”的關心，這些學生只要有點滴的進步，就要加以鼓勵，樹立榜樣。同時，班主任可以根據實際情況引入競爭機制，在競爭中幫扶“問題學生”。正氣是一個好班級班風的體現，對班級中的一些好人好事，要大力表揚，對壞人壞事則要適當批評。

總之，共同的奮斗目標、正確的輿論和班風、良好的學習習慣、和諧的人際關系、集體榮譽感等，都是影響班集體的重要因素。但小編認為，作為一名班主任，最重要的是一定要學會發現班集體的問題，多努力、多學習、多總結、多創新班級的管理方法，這樣班級定會有很大的進步。

第五篇：創業七要素《轉》

滿懷激情創業，結果事與愿違心理受挫——在為數不多的大學生創業者中，這已經是普遍現象。我也看過一些大學生創業的成功案例，但在本已少之又少的大學生創業者中，創業成功者被比喻成鳳毛麟角一點也不為過。

在今年的“兩會”上，據調查數據顯示，目前我國大學生創業的平均比例是0.3%，全國大學生創業成功率最高的浙江也只有4%，而在西方發達國家，大學生自主創業者比例約為20%。受今年金融危機持續影響，高校畢業生的人數將超過600萬，與當下失業人員及往屆未就業畢業生的數字疊加起來，使應屆畢業生就業形勢顯得相當嚴峻。

不排除多數大學生受傳統就業觀念影響，覺得到企業、單位上班才叫就業。眾所周知，求職之路漫漫，與其跟成千上萬的求職者正面PK，不如另辟蹊徑自主創業。但面對以上的數據，無異于往大學生創業的一腔熱情上潑了一盆冷水，難道大學生的創業夢只能存在于想象中嗎？大學生有創業優勢，比如學識、理論基礎等硬件條件。但缺乏經驗、眼高手低、盲目創業的“短板”，也注定了大學生創業之路將會困難重重，很多心理承受能力差的創業者大多在第一輪就被“淘汰出局”，或許這也是造成大學生創業成功率低的又一因素。

當然，想要改善現狀，光靠政府支持的外力條件是遠遠不夠的，關鍵是要增強大學生自身的創業能力，才能從根本上避免盲目創業現象的產生，同時提高大學生創業成功率。從七方面入手，把創業夢變成現實——

一、必不可少的創業計劃書

創業不是僅憑熱情可夢想就能支撐起來的，因此在創業前期制定一份完整的、可執行的創業計劃書應該是每位創業者必做的功課。通過調查和資料參考，要規劃出項目的短期及長期經營模式，以及預估出能否賺錢、賺多少錢、何時賺錢、如何賺錢以及所需條件等。當然，以上分析必須建立在現實、有效的市場調查基礎上，不能憑空想象，主觀判斷。根據計劃書的分析，再制定出創業目標并將目標分解成各階段的分目標，同時訂出詳細的工作步驟。

二、周密的資金運作計劃

周密的資金運作計劃是保證“有糧吃”的重要步驟。在項目剛啟動時，一定要做好3個月以上或到預測盈利期之前的資金準備。但啟動項目后遇到不可避免的變化，則需適時調整資金運作計劃。如果能懂得一些必要的財務知識，計劃好收入和支出，始終使資金處于流動中而不出現“斷鏈現象”，那么項目的初級就能為未來發展大好基礎。

三、不斷強化創業能力與知識

俗話說“不打無準備之戰”，創業者要想成功，必須扎扎實實做好充分準備和知識的不斷積累。除了合理的資金分配，創業者還必須懂得營銷之道，比如何進貨，如何打開產品的銷路，消費者對產品的需求，都要進行充分地調查研究。這些知識獲取渠道可以是其他成功者的經驗，也可以是書本理論知識。同時還要學會和各類人士打交道，如工商、稅務、質檢、銀行等，這些部門都與企業的生存發展息息相關，要善于同他們交朋友，建立和諧的人脈關系。

四、為自己營造一個好的氛圍

由于缺少社會經驗和商業經驗，大學生創業總是顯得“心有余，而力不足”。不如給自己營造一個小的商業氛圍，比如加入行業協會，就可以借此了解行業信息，學會借助各種資源結識行業伙伴，建立廣泛合作，提升自己的行業能力。千方百計給自己營造一個好的商業氛圍，這對創業者的起步十分重要。

五、學會從“走”到“跑”

在創業的初期，受資金的限制，或許很多事都需要創業者本人親自去做，不要認為這是“跌份”或因此叫苦不迭，因為不管任何一個企業，從“走”到“跑”都是要經歷一個過程的，只有明確目標不斷行動，才能最終實現目標。同時在做事的過程中，要分清主次輕重，抓住關鍵重要的事情先做。每天解決一件關鍵的事情，比做十件次要的事情會更有效。當企

業立了足，并有了資金后，就應該建立一個團隊。創業者應從自己親歷親為，轉變為發揮團隊中每一個人的作用，把合適的工作交給合適的人去做。一旦形成了一個高效穩定的團隊，企業就會跨上一個臺階，進入一個相對穩定的發展階段。

六、盈利是做企業最終的目標

做企業的最終目的就是盈利，無論你的點子有多少，不能為企業贏利就不具備商業價值。因此無論是制定可行性報告、工作計劃還是活動方案，都應該明確如何去盈利。企業的盈利來源于找準你的用戶，了解你最終使用客戶是誰，他們有什么需求和想法，并盡量使之得到滿足。

七、在失敗中學會成長

從創業成功案例中不難發現，創業者往往都有“見了南墻挖洞也要過去”的信心。從小就知道“失敗是成功之母”這個真理的大學生創業者，又有多少人真正體會到其中的力量呢？如果創業失敗了，你又應該怎樣面對失敗？充分的準備和不斷地學習，就能夠在很大程度上減少這種概率所起的作用。與此同時調整方案，換個方式和方法繼續前進，永遠不要停止前進的腳步。經歷過一個“死而復生”的過程，就能在未來的發展中腳步更加堅定。永遠要記住一點：信心是企業邁向成功的階梯。