第一篇：PMC管理模式在項目建設的研究論文

化工項目的建設工作具有系統性，產品唯一性的特點，在管理項目建設工作時，應充分考慮項目建設過程的內在規律，并在此基礎上應用與化工工程項目建設規律相適應的管理技術、管理方法、管理程序以及管理模式。PMC管理是一種委托管理模式，是業主因缺乏強有力的建設管理團隊而委托經驗豐富的項目管理公司與業主進行聯合管理項目建設，業主代表對重大事項進行決策，包括選定工藝方案，施工單位，工程款結算，設備選型等。是由業主和項目管理公司共同組建管理團隊，對項目進行管理的一種模式。通常將項目階段劃分為前期階段和實施階段兩個階段。在項目前期階段，PMC的主要負責：項目建設方案的優化；對項目風險進行優化管理，轉移或減少項目風險；審查工藝包；提出項目采用的標準、規范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協助業主完成政府部門對項目各個環節的相關審批工作；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制項目招標文件，對投標單位進行資格預審，完成招標、評標工作。在項目實施階段，項目管理團隊(PMC)代表業主負責全部項目的管理協調和監督作用，直到項目完成，主要負責：編制并發布工程統一規定；設計管理、協調技術條件，負責項目總體某些部分的詳細設計、采購管理并為業主的國內采購提供服務，和業主一起配合進行產準備、組織裝置性能考核、驗收；向業主移交項目全部資料。一般情況下，業主在與項目管理公司簽訂合同時，會在合同中對項目管理公司在PMC管理過程中的范圍、權限等進行要求。

1PMC模式在項目建設管理中的優勢

在管理項目建設工作時采用PMC管理模式不但能夠充分借鑒項目管理公司的好的管理經驗，使管理環節變得合理化、科學化，同時可以有效控制項目建設質量，確保在規定的時間內完成咨詢設計、項目建設任務，且由于采用先進的管理經驗，而有效節省了項目投資，減少投資浪費問題：①項目管理人員可以利用類似項目的管理經驗有效優化項目設計方案，并通過優化設計方案將項目建設的成本降至最低，建設工期縮短。在應用PMC管理過程中能夠充分考慮工程項目面臨的實際情況，包括工程所在地的市場環境、人力資源、物力資源實際情況等，同時可以利用PMC技術優勢對比分析項目建設方法所具有的經濟性、技術性，從而全方位對項目進行的評估，有效優化項目設計方案，確保設計方案符合經濟合理、技術先進及功能完善的原則。②節約業主在項目管理上人員的投入，使大部分業主人員全身心投入到生產工藝技術的研究學習中，為裝置順利投產奠定基礎，全權委托PMC管理團隊管理項目，僅在關鍵點及重點部位進行關注和把控。③業主人員通過與PMC人員的聯合工作，學習項目管理經驗，為今后再建新的項目或裝置技改技措提供幫助，逐步培養自身的項目建設管理水平和能力。

2項目建設管理中PMC管理模式分析

2.1了解PMC管理要點，充分發揮PMC的優勢

PMC屬于一種委托管理模式，在項目建設工作中應重點考慮如何發揮PMC管理的優勢，為了能夠在項目建設管理當中充分發揮PMC管理的優勢，①技術優勢，項目管理公司擁有各類人才，有資深的工藝、設備等各類專業人才，有經驗豐富的經濟、財會人員，有質量、安全方面的管理專家。作為項目管理公司是在業主授權下進行各項工作，業主應給予PMC管理人員充分的信任與授權，使之能有效發揮自己的優勢，全方位管理項目建設，要充分肯定PMC管理人員的工作，要將PMC人員和業主人員融為一體，在各種場合宣揚PMC人員就是代表業主進行項目管理，所有做出的決定就是業主的決定，提高PMC人員在項目參建單位中的地位和權威。②管理優勢，項目管理公司是專業進行項目建設管理的公司，有一整套項目管理的體系和先進的管理理念，應根據PMC管理的要求建立起符合項目建設工作的管理組織體系。應用PMC管理的項目一般具有管理技術復雜、建設規模大、周期長等特點，為了滿足PMC管理需要，可以建立起層級化組織體系，包括項目管理層、項目職能/業務層等，同時要兼顧橫向管理與縱向管理。明確管理團隊中各職能部門、業務部門及關鍵崗位的職責，明確分工與合作，避免與事推諉和扯皮現象。應制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和業主是進行聯合管理，尤其是聯合初期，工作的磨合及人員的磨合，工作效率和工作流程可能會不順暢，應盡快完善的PMC管理流程可以確保建設管理工作變得有章可循，也有利于降低協調及溝通的難度，可以顯著提高建設工作的管理效率。③人才優勢，項目管理公司有自己的人才庫，他能迅速組織一支與項目適應的專業人才。在項目實施過程中，對技術難度高、施工難度大的問題，能快速組建專家團隊進行評審，提出合理的解決方案或應對措施。

2.2優化PMC管理內容，發揮項目管理團隊

在各階段的管理優勢，合理管理項目，確保PMC管理與業主管理實現有效銜接、互補，實現項目建設目標采用合理的措施確保PMC管理與業主管理實現有效銜接、互補是工程建設管理的重要任務，應用PMC模式管理項目建設工作時，需要統籌執行項目整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、試運行管理、移交驗收管理工作。①在組織管理與計劃管理方面，需要根據工程項目的實際情況編制管理工作計劃，在制定管理計劃后需要及時上報與審批，在必要的情況下需要將管理人員構成情況與管理工作計劃共同上報審批。做到設計、采購、施工有效銜接。在建立管理體系的過程中，需要依據業主質量手冊、項目實施計劃、項目建設進度的總體規劃及各合同的要求，明確規定歸檔管理、合同臺賬管理、考核管理等要求。在對承包商或施工單位合同進行評審的過程中，應做好合同文件的解釋說明工作。此外，要嚴格監督及審查承包商或施工單位制定的總體建設計劃、月度計劃、季度計劃及年度計劃，使之與項目總體計劃保持一致，并及時整理好工程資料。②在設計、采購管理方面，需要及時報批初步設計方案，對設計圖紙進行認真審查，對重點裝置、新工藝裝置，必要時聘請外部專家進行評審。在工程項目發生重大變更的情況下，需要提出關于項目設計變更的審核意見，在通過審核的情況下，才能發出項目變更令，同時應監督承包商及時完成圖紙會審與技術交底工作。對于承包商負責的關鍵設備、物資的采購合同/方案、勞動力計劃、關鍵設備/材料/大件運輸計劃等，應進行科學論證，對招標短名單、采購物資的技術合同進行把關并審批，物資進場后，需要審查物資質量保證資料及質量復驗，并建立物資卡片。③在施工管理、試運行管理及驗收管理方面，應做好以下工作：重點抓好HSE管理、質量管理、成本控制及進度控制等，以確保項目建設質量、建設進度及建設成本等可以滿足項目整體建設要求；及時協助處理建設過程中的糾紛，試運行管理內容主要包括編制投料運行、聯動運行等方案，同時對試運行方案進行審查；在項目收尾階段要及時做好收尾的各項工作，包括項目建設成果的移交，竣工資料的移交，項目經驗教訓的總結，項目結算等工作。(4)在聯運試車、試生產管理方面，要嚴格執行審批方案，組織監理單位、總承包單位、施工單位全面配合車間進行檢查整改工作，按生產試車投料計劃編制相應的人力、物力、財力計劃，24小時不間斷服務。

2.3PMC管理模式的應用實例

某工程項目的建設投資約為185億元，工藝裝置多，工藝技術復雜，流程長，且界外設施、公用工程面多點廣，該單位是新成立的公司，建設人員不足且自身項目管理經驗不足，決定委托項目管理公司采用IPMT+監理+EPC模式進行項目建設管理工作。通過招標，聘請了兩家項目管理公司與業主組成聯合團隊(IPMT)，根據各裝置工藝特點，招標選擇了優秀的EPC承包商，通過招標選擇了多家監理單位，共同進行項目建設與管理。首先在PMC管理人員的選擇上，嚴格把關，所有人員由業主進行面試，要求從事相關工作有一定的年限，且有類似項目工作經驗和較強的責任心。其次是PMC人員與業主人員首先進行組織及人員融合，組建IPMT聯合團隊，本項目組織結構如圖：PMC管理人員根據其經驗、能力及專業特長分別進入部門或項目組，項目建設實行以項目組為主的弱矩陣管理結構，各職能、業務部門給予技術支持、監督、考核管理，項目組負責各裝置的具體建設工作，職能部門負責設計/采購/施工統一規定、程序文件、規范標準執行、集中采購、現場集中供應等集中處理的管理。項目主任組是項目的最高決策機構，對項目運行過程中的所有事務進行決策，自項目前期可行性研究、技術方案選擇到組織投料試車、裝置性能考核、組織生產等。該項目的合同招標形式為多為EPC，僅對系統工程由于不能清晰地確定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。實行EPC的裝置，由承包商完成包括設計、采購、施工等一系列工作。PMC項目管理團隊側重負責自設計至裝置中交建設全過程的關鍵點管理(如：方案審查、EPC總包商招標、設計把控、施工質量控制、安全管理、采購質量控制等)，重點負責關鍵點的審批及監督(如：設計審查，采購短名單批復，施工關鍵控制點檢查等)。裝置投料試生產、生產物資市場、生產人員培訓等由公司生產部門人員負責，PMC項目管理團隊人員配合。該項目的前期管理工作包括：①優化建設方案，優化管理項目風險，提供符合項目建設特點的融資方案；同時對供應商的工藝設計文件進行審查，并根據設計文件規范化管理建設工作。在編制招標文件時需提前預審投標商是否具備相應資格，同時協助開展項目建設的招標及評標工作。協助完成審批工作，并根據項目建設要求編制材料清單、選擇機械設備及供貨廠商等。②在PMC執行階段，主要負責統一規定建設管理流程，對工程建設的各項工作進行總體協調，負責現場各專業建設的技術管理，負責現場安全、質量的管理，同時監督采購工作的開展。此外，需要配合開展生產準備及試車等工作，并在完成建設項目的考核及驗收工作后及時將資料移交給業主。PMC管理項目成果，①彌補了業主項目建設人員不足，使得項目順利建成，且高標準中交，裝置一次投產成功，自投產至今已運行兩年多，裝置運行正常，沒有因技術選擇或建設質量出現大的問題。②降低了投資，項目聘請PMC公司投入了一部分資金近兩個億，但從整個項目總體來看，節省了投資，本項目比同類項目提前四個月投料，按當時產品市場價格，四個月贏利近5個億。③減少了項目建成后，項目管理人員的安置問題，項目建設期間，整個聯合管理團隊近250人，建成后，PMC人員撤回項目管理公司，業主僅剩40人左右，為業主項目建設人員的安置減輕不小的負擔。

3PMC模式的不足

PMC管理模式在中國剛剛興起，項目管理公司在項目管理過程中確實存在這樣那樣的問題，因此也導致了很多業主的不了解，對項目管理公司或多或少有成見；還有就是建設單位認為項目管理很簡單，找個好的設計或總承包單位就好了，實行交鑰匙工程，省事又省力；三是有的項目管理公司自身要求不嚴，承攬了一項管理任務，為了片面追求利潤，在選人用人上，不注重質量，給業主留下不好印象。這些是導致PMC管理模式不能推廣，項目管理公司成長慢的原因。在今后很長一段時間內，項目管理公司要積極學習，國家相關部門或協會要出臺關于項目管理公司的評級或星級標準，推動好的項目管理公司的發展，打擊投機的，健全管理制度。

4結語

綜上所述，PMC管理對業主建設管理能力不是很強的單位，能夠在項目建設的管理工作當中起到非常重要的作用。作為業主在開展PMC管理的過程中需要做好項目建設定位工作，應積極協調好各方利益，避免出現影響工程建設工作順利開展的現象，包括職責不清、互相扯皮及越俎代庖等。另一方面，需要把握好PMC管理要點與管理內容，保證能夠順利完成項目建設工作。通過不斷推廣PMC管理，逐步提高中國石油化工建設的規范化管理，使建設的人員更加專一，生產的人員全力鉆研生產，培養專業人才，使項目建設降本增效，減少不必要的人才培養投入，專人專用。

第二篇：(IPMT、PMT、PMC、EPC)項目管理模式簡介

常見項目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）簡介

工程建設的項目管理是一種有意識地按照其建設的特殊性和規律，對項目進行組織管理和實踐的活動。根據項目的客觀規律，通常一個建設項目劃分為四個階段：①項目概念階段，即項目的投資機會研究、可行性研究、評估、決策、核準階段。②項目定義階段，即從項目實施策劃、初步設計至簽訂承包合同的階段。③項目執行階段，即執行承包合同到項目建成交付使用的階段。④收尾階段，即項目的完善和終結階段。各個項目階段的工作內容和重點不同，但對于投資方來說，建設項目是短期、暫時的，并非其核心業務。因此，出于工程項目建設的特殊性，投資方對于工程項目管理始終有著如下需求：①建設全過程的投資及成本控制需求；②專業的建設合同及風險控制需求；③體系化的工程質量安全控制需求；④及時準確獲取項目決策數據的需求。要滿足這些需求，投資方出于業務專業化的原則，需要采用合作、委托、招標等方式獲得外部資源的支持。

由于工程建設項目是一個系統工程，有它合理的項目壽命周期，有客觀需要的項目階段及項目專業。工程設計、采購、施工、竣工驗收是一個整體，這就產生了對設計、采購、施工全過程進行系統化、正規化和整體化管理的要求。而隨著社會經濟和科學技術的發展，現代建設項目規模越來越大，工程內容、功能復雜程度越來越高，系統性越來越強，技術要求越來越專，對工程建設的專業化、科學化、市場化管理的要求愈加迫切。工程項目管理的組織實施方式即項目管理模式的要求也越來越高、越來越多樣。同時投資方為全力保障其核心業務的運行及發展，追求非核心業務外包服務。因此專營工程建設及項目管理、具有豐富經驗、專業配置齊全、技術實力強，具有先進軟件、程序及體系的工程項目管理公司己成為項目管理的主要力量。

根據介入項目階段的不同和各個項目業主自身能力的差異，項目管理公司參與建設項目管理的程度和服務內容、身份也不相同。以下，本篇簡單介紹IPMT，PMT，PMC和EPC四種常用項目管理模式。

一、IPMT（一體化項目管理團隊）模式 1.IPMT組織介紹 IPMT即Integrated Project Management Team，指“一體化項目管理團隊”。“一體化項目管理”是指投資方與工程項目管理咨詢公司按照合作協議，共同組建一體化項目部，并受投資方委托實施工程項目全過程管理的項目管理模式。“一體化”即組織機構和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環節的一體化、以及管理目標的一體化。

一體化項目管理以提高工程項目管理專業化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術，結合每個項目的特點，實現管理公司與投資方在各方面資源優化配置，從而保證項目目標的實現，同時最大可能地實現項目的增值與項目費用的節省。項目管理公司通過一些項目合同談判、費用審核、方案優化、過程控制等專業化管理手段為投資方帶來的直接成本節約和通過管理水平和效率的提高（如質量、工期等）創造的間接成本等非常明顯。

一體化項目管理實施基礎是投資方與項目管理公司之間的合同。通常合同概要了項目各種的交付成果及來自投資方的期望及要求。它包括了很多按照項目管理公司績效和項目實際成果對其進行激勵和獎懲標準。合同的商務基礎是實報實銷（按實）支付并按計費工時（采用全包固定費率）計算。

2.IPMT主要工作內容

IPMT主要工作內容受投資方授權委托范圍的限制，根據成立時機和投資方已完成工作的不同，IPMT工作內容相應刪減。IPMT涵蓋項目四個階段的主要工作內容是：

項目投資機會研究 組織完成可行性研究 組織完成項目評估與專項評價 為項目的決策、核準開展工作 策劃項目建設實施方案 完成政府部門對項目的核準 確定技術定義及設計基礎

資源評價（技術、人力、資金、材料）風險分析并制定管理策略 選擇專利技術 審查專利商提供的工藝包設計文件 項目總體設計

組織完成項目初步設計，施工圖設計等 審查設備、材料供貨廠商名單 完成業主采購

制定項目統一遵循的標準、規范和規定 項目融資 合同策劃

承包商招標（包括設計、采購、施工及輔助承包商）投標商資格預審 完成招投標和評標 合同談判與簽約 制定工程統一規定 對承包商進行全面管理 生產準備

試運投產，組織驗收 組織驗收

接收項目全部文件資料 處理遺留問題以終結項目 項目后評價 3.IPMT工作界面

IPMT可以由一個或一個以上項目管理公司或工程公司與業主聯合組成一體化項目管理團隊，IPMT負責完成基礎設計、項目定義，策劃合同設計與招標，管理承包商，控制項目執行等職責。通常業主代表任項目經理，項目管理承包商代表任項目執行副經理。項目經理對整個項目負責并向投資方報告，項目執行副經理對一體化項目管理組的工作負責。一體化項目部其他成員根據最優化資源配置原則可能來源于業主，也可能來源于項目管理承包商。一體化項目組是業主功能的延伸，是業主機構的組成部分，它是一個大業主的概念。在一體化項目部內部，業主與管理公司的參與人員之間只有職責之分，沒有業主與管理公司身份之分，實現人員、專業配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優配置。通常在一體化項目部內，項目管理公司提供管理體系和工具，業主代表具有監督指導作用，管理承包商派出的項目副經理負責日常的項目管理工作，整個團隊通力合作，實現項目目標。

4.IPMT模式優點

1)一體化管理可以確保大型項目總體質量系統和程序；確保設計的標準化、優化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；

2)業主和項目管理承包商通過有效組合達到資源及特長的最優化配置； 3)IPMT可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目 合同更簡練；

4)業主可以直接利用項目管理承包商人員及其管理經驗，同時又不失去對 項目的決策權或參與決策；

5)業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商，自身可以 把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自身核心業務上；

6)利用項目管理承包商的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采 購、施工的最優效果；

7)業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施。業主參與人 員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識；

8)業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余 人員的安置與分流問題。

?

3)PMT與PMC模式共同使用，既能滿足項目組織和管理的需要，又能避免 投資方在項目結束后出現大量人員無法安置的局面；

4)PMT作為投資方項目唯一機構，利于項目管理流程的簡化，便于加強對 項目各方的監督、管理和協調力度。

三、PMC（項目管理咨詢）模式 1.PMC組織介紹 PMC即Project Management Consultant，即項目管理咨詢承包。通常指投資方不直接管理項目建設，而是通過委托、合作或招標方式選擇項目管理咨詢公司對幾個項目階段的工作進行項目管理咨詢（PMC），再由PMC承包商協助或代表業主通過招投標，擇優選定一個或幾個承包商對項目的第三、第四階段的工作（設計、采購、施工、試運等）進行建設，建設過程中，由PMC承包商協助實施項目管理。

管道建設行業的項目管理需要提供戰略及執行層次上不同管理應用，包括項目投資效應決策、設計管理、采購招投標、合同管理以及施工計劃等應用。同時還需提供基于行業標準的建設項目規范內容，包括成本控制、進度控制、質量及安全控制、施工要素管理、現場管理、信息管理以組織協調等規范應用。同時，由于管道建設項目投資涉及金額巨大、周期長，風險貫穿于整個項目周期內。例如：在執行項目前，必須非常嚴肅認真地審核圖紙、技術規范、工程量清單和合同條款，真正透徹、全面地了解工程的特點和難點，并相應地配置各種項目管理人力和物力資源。在施工期間，必須盡量的實時收集信息和決策，否則，就難以保證工程項目的順利執行，從而造成投資浪費。因此，對管道建設項目而言，由于項目組織比較復雜，技術、管理難度比較大，需要整體協調的工作比較多，投資方選擇PMC承包商協助項目管理比較有利。

PMC承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，是業主代表的延伸。PMC承包商從項目概念階段到收尾階段全過程的項目管理對投資方負責，與投資方的目標和利益保持一致，包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商、并對設計、采購、施工過程進行全面管理等等。

PMC一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等具體工作。PMC承包商的費用一般按”工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。

作為PMC承包商，一般更注重根據自身經驗，以系統與組織運作的手段，對項目進行多方面的計劃管理。比如，有效地完成項目前期的準備工作；對技術來源方進行管理，對設計技術進行統一和整合；對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理（尤其是界面協調和管理），確保各工程包之間的一致性和互動性，力求項目整個生命周期內的總成本最低。投資方可單獨選擇PMC承包商，完全委托PMC承包商代理業主管理，投資方僅派遣少量人員對PMC承包商的工作進行監督。也可以由投資方成立PMT，由PMT和PMC承包商聯合實施項目組織和管理。PMC承包商與投資方是合同關系，與PMT是管理與被管理關系。國內建設項目的投資方通常選擇PMT+PMC模式實施項目業主方管理。

2.PMC主要工作內容

由于PMC承包商是協助業主完成項目管理工作，因此，PMC承包商可完成的工作內容與業主在項目四個階段的工作內容一致。但根據PMC承包商介入項目階段和業主人力資源、工作能力和經驗的不同，PMC承包商的主要工作內容可發生較大變化。因此，PMC承包商工作內容根據合同約定。

以下列出了PMC的部分典型工作內容： 1)在項目定義階段 a.項目建設方案的優化；

b.對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險； c.提供融資方案，并協助業主完成融資工作；

d.審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統一遵循的標準、規 范；

e.負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計； f.協助業主完成政府部門對項目各個環節的相關審批工作； g.業主采購支持；

h.提出項目實施方案，完成項目投資估算；

i.編制 E、P、C招標文件，對投標商進行資格預審，完成招標、評標。2)在項目執行階段

A.代表業主負責全部項目的管理和協調； B.實施項目設計、采購、施工監理等（需要時）。3.PMC工作界面

在PMC模式下，業主不直接面對E、P、C承包商，而通過對PMC承包商的控制實施對項目目標的實現。因此，依據PMC合同約定的工作內容劃分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。4.PMC模式優點

1)投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而 絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來承擔；

2)有利于利用PMC承包商積累的專業管理技術和建設經驗，利于實現投資 方資源的優化配置，利于項目的動態管理；

四、EPC（設計采購施工總承包）模式 1.EPC組織介紹

EPC即Engineering Procurement Construction，即設計-采購-施工。通常指投資方僅選擇一個總承包商或總承包商聯合體，由總承包商負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工及試運行，提供完整的可交付使用的工程項目的建設模式。EPC模式適用一般規模均較大、工期較長，且具有相當的技術復雜性的工程，如管道建設項目等基礎設施。

EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用。投資方通常僅規定技術標準規范、技術要求和其它基本要求，以使總承包商的設計、采購、施工等分包商共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。為了有效地競爭，EPC總承包商一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。總承包商可以將合同中的部分工作分包給分包商，但對分包商所負責的工作承擔全面責任。EPC模式的關鍵就是依賴稱職的專業分包商以標準化的程序進行嚴格的網絡控制，使復雜的工程項

目獲得成功。

EPC 模式的最大特點是固定總價。在EPC模式下，業主允許EPC總承包商因費用變化而調價的情況是不多見的。因此，EPC總承包商為防范風險，EPC合同的合同價格往往高于傳統合同模式的合同價格。對EPC總承包商來說，雖然這種合同模式的風險較大，但只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的利潤。

在EPC模式下，投資方通常通過業主（IPMT、PMT）或委派業主代表（PMC）來管理項目。EPC總承包商本身一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，組織相關人員成立項目管理部門，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動。在EPC合同執行完畢后，工作組也隨之解散。EPC模式對于項目管理工作組成員的素質要求是遠高于具體的施工管理組的。工作組成員往往是專業上的技術專家，同時也是管理協調方面的能手；不僅在技術工作、設計工作、現場建設方面有著多年的工作經歷，而且在組織協調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統籌能力方面均應有出色才能。正是高素質、高效率的團隊形成對EPC總承包商的全力支持才得以保證項目的正常實施。

EPC合同模式對EPC總承包商的綜合技術、管理能力、經濟實力等要求較高。EPC總承包商應具有承擔合同規定的設計、采購、施工、技術培訓及融資能力才能承擔EPC合同。因此在國際工程項目中，一般都要對承包商進行兩級資格預審后才進行正式招標競爭，以選定最優的承包商簽訂EPC合同。

2.EPC承包商主要風險 1)投標風險

在EPC模式下，投標人在投標時要花費相當大的費用和精力，其投標費用可能要占整個項目總投資的0.4－0.6%。如果盲目投標，投標費用也是較大損失。EPC項目比較復雜，加之業主要求合同總價和工期固定，承包商如果沒有足夠的綜合實力，即使中標也可能無法完成工程建設，承包商最終將蒙受更大的損失。

2)合同文件缺陷風險 常見項目管理模式簡介

a.有利于設計、采購、施工進度上合理深度交叉；大大縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，b.有利于對項目全過程進行進度、費用和質量、HSE的綜合控制，縮短 工期，降低投資，保證質量，確保項目控制目標；

c.EPC模式下的工程風險一般都要求承包商來承擔。如果總承包商善于 運用EPC合同模式，控制和處理工程風險，就能最大限度地將投標報 價中的風險轉化為利潤。

五、總 結

從上述項目管理模式可以看出：

（1）項目管理模式是由項目投資方的實施戰略和分標方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，以上介紹的只是常見的幾種管理模式。項目管理模式應當結合項目特點和實施環境，根據投資方的發展戰略適當選擇，也可以幾種模式混合使用。

（2）無論何種項目管理模式，其對建設項目的核心管理要素仍然相同。只是隨著投資方管理能力的偏重和強弱，需要有社會化和專業化的項目管理資源補充。不論采用哪種項目管理模式，都需要依據合同約定工作內容，才能準確的劃分項目管理各方的工作界面，滿足投資方的需求和期望。

（3）項目管理模式對建設工程的規劃、控制、協調起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關鍵所在。對于一些大型和特大型建設項目，應充分考慮工程的階段性和專業性等特點，根據投資方的要求，在不同的階段，不同的項目，不同的專業，可以選擇不同的項目管理型式。

（4）隨著建設工程日趨大型化和復雜化，投資方根據自身能力和條件，為實現建設工程預定的目標，希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務，為更好滿足投資方的各種需求，建設項目管理的社會化和專業化成為一種新的發展趨勢。為更好地發揮項目管理公司的專業特長和優勢，要求項目管理人員，必須應用科學的項目管理、方法和手段管理建設項目。

第三篇：PMC項目管理中我國煤礦建設應用論文

摘要：在我國煤礦建設項目管理的發展過程中，出現過不同的煤礦建設管理模式，隨著工程項目管理的不斷發展，這些建設管理模式已經不能適應形勢的發展。PMC模式作為國外發展起來的工程項目管理模式，在業主管理范圍、承包商選擇、采購過程、施工過程、風險分擔等方面具有一定的優勢。本文分析了PMC項目管理模式在我國煤礦建設過程中的必要性，工作內容和成功要素，應在我國煤礦建設項目中推廣應用。

關鍵詞：PMC；項目管理；煤礦建設

引言

項目管理承包（PMC）即具有相應的資質、人才和經驗的項目管理承包商，受業主委托，作為業主的代表或業主延伸，幫助業主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施。PMC承包商一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。王榮青指出采用PMC項目管理方式對于探索符合我國基本建設客觀規律的項目管理方式，有效地實施建設項目的進度、費用和質量三大控制，獲得最佳的投資效益具有一定的現實意義[1]。王天高等人從PMC項目管理模式的概念入手，研究了他的優勢以及發展趨勢。該模式已經在客運專線建設中得到了應用[2]。項毅對PMC項目管理模式進行了全面詳細的介紹，并將PMC模式與其他的幾種模式做了比較，提出國內工程公司應積極開展PMC管理模式的學習和探索[3]。劉建軍對我國電力工程引入PMC模式進行管理的優越性進行了探討與分析[4]。

1PMC項目管理模式簡介

PMC模式下的業主在項目進行初期選擇技術力量較為雄厚的項目管理承包商，并與之簽訂項目管理承包合同書，絕大部分項目管理由PMC承包商負責進行管理，業主可以選擇投入較少的基建管理力量，對某些關鍵性問題進行決策[5]。PMC承包商的職責包括：按照滿足項目管理目標的要求，利用自身技術優勢，在項目建設過程中，向業主提供項目的實時概況、恰當的決策、適當降低成本的方法、管理協調不同專業技術人員和管理人員等服務。能夠及時制定靈活性方案，適應現場需要，滿足業主要求和利益[6]。

2PMC模式和其他主要工程項目管理模式比較分析

從實際應用的角度，礦井建設項目管理中傳統的項目管理模式與PMC項目管理模式有以下幾點區別：2.1職責范圍的比較項目職責范圍的比較，主要從項目的前期構想、可研、立項、設計、招投標、施工管理、竣工驗收、生產準備和試車等若干內容進行對比分析。2.2承包商選擇、風險承擔情況比較承包商的選擇，在項目傳統的執行方案下，采用分段招投標，各承包商對自身工作情況負責，總體責任和風險由業主承擔，這種情況下，業主工作負擔較重，承擔的風險較大；PMC方案下，PMC按項目管理體系，對項目所有承包商和分包商，進行統一的全過程管理，對項目建設負全部責任，承擔相應風險。2.3項目設計情況分析比較中國傳統執行方案中，業主委托設計院進行項目總體設計和初步設計，承包商完成相應裝置的基礎設計和詳細設計，且設計院負責協調各裝置承包商之間的溝通協調工作；PMC方案下，PMC在追求項目設計綜合技術經濟指標最先進、以最少占地面積獲取最合理總平面、管線最短，動力消耗最省的情況下，承擔項目總體設計和裝置基礎設計。詳細設計由設計院承擔，PMC公司負責協調設計條件。2.4材料、設備采購分析比較設備、材料的采購分國外、國內兩種采購方式。在中國傳統項目管理方案中，國外材料、設備采購由裝置EPC或EP承包商進行，業主干預程度較小，難于進行實質性監督和管理。國內材料、設備由業主自行負責采購，承擔相應的運輸和現場保管工作；PMC模式下，在PMC的監督和管理過程中，由承包商負責采購材料和設備，PMC向業主提供材料采購的咨詢服務，如，大宗材料和高價值設備的采購工作。能夠運用先進的材料管理軟件，承擔材料和設備的運輸、保管和發放工作。2.5施工過程的分析比較中國傳統項目管理方案中，項目招投標和施工管理工作，主要是由業主負責；PMC方案下，由PMC進行施工招投標和管理工作，很大程度上減少了業主的工作量。2.6生產準備及試車階段分析比較中國傳統項目管理情況下，主要有業主進行生產準備及試車工作，設計院和施工單位協助業主進行；在PMC項目管理模式下，以PMC為核心，聯合各承包商，有序地進行工程的生產準備和試車工作，業主只需參與即可。2.7風險承擔情況比較中國傳統的項目管理方案中，業主幾乎承擔項目中全部風險；PMC方案下，PMC需要承擔工程質量控制、投資控制、進度控制、安全管理、現金流量管理等幾大主要目標的實現。2.8優缺點對比分析我國傳統的項目管理模式與PMC管理模式相比只要在業主機構、項目管理專業化、設計的主導作用、EPC的協調、項目管理經驗、項目管理技術、進度、費用、質量、投資效益、業主管理等方面存在差異。

3PMC項目管理模式在礦井建設工程中的工作內容設計

PMC項目管理公司在對項目進行管理時，通常劃分為兩個階段進行管理：前期階段和實施階段。其中，前期階段一般指項目定義階段，實施階段主要指項目的設計、采購和施工階段。3.1項目前期階段對整個工程的順利實施起著至關重要的作用，該階段工程量占整個設計工程量的四分之一左右，但對工程項目的整體投資影響占據了70-90%。PMC項目管理公司在此階段的工作主要有：①優化項目建設方案；②合理掌控項目風險，對風險進行優化管理；③確定項目所要統一遵循的標準、規范，在此基礎上完成項目的基礎設計、初步設計和總體設計。④協助業主完成政府部門對項目各個環節的相關審批工作；⑤提出設備、材料供貨廠商的短名單，提出進口設備、材料清單；⑥提出項目實施方案，完成項目投資估算；⑦編制EPC招標文件，對投標人進行資格預審，完成招標和評標，最終確定項目總承包商；⑧協助業主完成政府部門對項目各個環節的相關審批工作。3.2實施階段，主要是進行“三控（即質量控制、投資控制、進度控制）、三管（安全管理、信息管理、合同管理）、一協調（建設項目相關方協調）”工作階段。由中標的承包公司負責施工圖設計、采購及施工工作，PMC項目承包管理公司在業主委托授權下，主要進行項目全過程和全方位的監督管理工作，直到項目完成。PMC項目管理公司在此階段的主要工作有：①控制礦井建設工程質量。這是施工過程中重要環節，做好施工預控工作，及時發現并處理施工過程中出現的各類問題，利用自身技術優勢，處理好施工質量、項目投資與施工進度之間的辯證統一關系，確保礦井建設項目質量在預期目標之內。②控制礦井建設總投資。礦井建設工程項目投資巨大，總投資額直接影響著投產后的經濟效益，對建設單位項目投資目標進行預控至關重要。③確保項目按期竣工。利用動態控制原理，采用多種方式，對施工進度計劃和組織進行優化處理，確保項目在要求的工期內完工。④制定并實施各項安全管理措施，加強安全管理。安全管理的好壞，關系到項目建設的成敗。根據實行分級設立、分級保障、分級支持、分級管理和資源優化配置的原則，健全適應社會主義市場經濟體制要求的煤礦安全生產保障體系。⑤協助業主做好信息管理工作。利用自身寬廣的人力資源和多渠道掌握信息來源的優勢，協助業主完成建設前期需要辦理的各種技術文件及項目實施期的各種信息資料管理工作。⑥協助業主完成招標、投標工作、設備材料采購及合同管理工作。⑦做好各合同單位之間的相互協調工作。礦井建設項目較復雜，設計合同面相對較多，有效協調好相互之間的矛盾分歧和利益沖突，是專業項目管理公司的重要工作內容之一。

4結論

PMC模式與傳統的礦井建設項目管理模式進行對比分析，得出PMC項目管理模式的優勢所在。因此應在煤礦建設項目中推廣應用PMC管理模式。

參考文獻：

[1]王榮青.涉外石油建設PMC項目的進度管理研究[D].中國石油大學（華東），2006.[2]王天高.PMC管理模式在鐵路工程建設項目管理中的應用[J].鐵道建筑，2006（10）：104-105.[3]項毅.PMC項目管理模式的研究[D].合肥工業大學，2005.[4]劉建軍.我國電力工程引入PM模式的優越性探析[J].科技天地，2010：136-137.[5]王子宗.PMC與中國傳統項目管理的比較[J].石油化工設計，2002，19（2）：1-4.

第四篇：高校體育管理模式研究論文

管理是社會發展中人類文明進步的標志之一，有意識地進行優化資源，這種社會活動需要有更加專業的理論知識和實踐經驗積累，在高校體育管理中，同樣需要有科學合理的管理模式對體育教育活動進行監督管理。隨著全民健身運動的開展，對高校體育工作開展更為有利，高校在教育教學上有一定的自主性、多元性，發展空間更為廣闊，同時在體育管理上也需要更多的重視。當前大學生體質健康水平發展不容樂觀，教育改革發展和相關教育政策方針針對學生體育體質發展水平在高校體育教育工作中進行的改進調整，對提高學生體質健康水平有重要的指導意義。近年來，體育教育中體質健康的關注度越來越高，社會熱點問題對大學生體育教育中體質健康的關注更多廣泛，從高校教育管理、體育教學、體育管理等方面分析當下大學生對體育鍛煉和體質健康的重視逐漸下降，體質水平呈下降趨勢綜合分析其影響因素，這一問題也反映出當下高校體育管理模式的滯后，在創新發展上的不足等問題需要得到及時有效的處理解決，不斷適應社會發展中的高校體育教育要求，提高學生體質水平基礎，引導學生積極參與體育鍛煉，形成終身健身的運動理念和堅持體育鍛煉的良好習慣。

１．我國高校體育管理模式現狀

近年來，我國高校教育對學生綜合素質全面發展越來越重視，素質教育理念不斷深化，學生綜合素質水平得到改善和提高，體育素質水平也在逐漸改善。高校大學生體育鍛煉現狀不斷受到關注，相對自由的學習環境給學生自我發展帶來更廣闊的空間的同時，也改變了學生的生活方式和學習狀態，養成許多不良生活習慣，缺乏體育鍛煉，身體素質不斷下降等問題不斷出現，成為當下高校體育教育中的重要問題和越來越普遍的現象。針對這些體育教育上的問題，高校體育管理模式上的不足是重要的因素，存在的問題需要盡快得到解決，不斷完善體育管理模式。

１．１課外活動管理有待完善

高校教育中對學生課外活動的重視主要在學生活動上，學生自主參與社團活動和高校組織的課外活動有所不同，學生對社團活動建立在自我興趣上，有一定的選擇傾向性，因此對于積極參與體育活動的廣泛性也會受到限制。近年來，一些高校提出“陽光體育”等體育號召，鼓勵學生積極參與體育活動和鍛煉，一些社會體育活動也會針對青少年大學生群體進行賽事安排，讓越來越多的人參與到社會全民健身之中。相對于其他教育階段，高校教育階段對學生課外活動的發展給予更多發展空間，但對學生課外活動的管理沒有形成系統化體系建設，組織不完善，多是學生自發活動，沒有科學的管理模式，效果不明顯，在學生中產生的影響不深，很難起到提高學生身體素質和體育鍛煉積極性的作用。課外活動的組織實施需要有更為合理詳細的體育管理模式來進行指導，形成完整的活動計劃方案，有效推進學生對參與體育活動的興趣和積極性。［１］

１．２體育教師專業素質水平有待提高

我國高校體育教育隨著時代發展不斷完善，不僅在大學生體質上有所提升，同時對大學生身心健康發展都有著重要的作用。高校體育發展不僅是在教育教學上完成課程目標要求，對社會發展中體育研究也是重要內容，高校教師在專業水平上的教學能力和科研能力都是體育教育發展的重要因素。當前高校體育教育中對教師水平的考核相對要求沒有那么高，一些執教較長的體育教師在專業水平上還停留在以往水平，依靠多年不變的教學經驗來維持體育教學，這種傳統教學模式對學生健康發展和體育課堂學習都是不利的。教師往往容易忽略大學生全面發展的素質教育理念，只注重對學生在體育發展上的教學，對體育教學的人才培養目標要求沒有全面的認識。這種教學方式已經不能適應時代發展高校體育教育的需求，也不能滿足學生興趣的需要，教師專業素養不僅是在體育專業上的能力，對素質教育教學的認識也應及時調整教學計劃，適應時代發展對體育教學和學生全面發展的新要求。

１．３學生綜合素質管理不夠完善

當前高校教育對學生綜合素質的發展越來越關注，對學生綜合素質管理還存在很多不完善的問題，進一步改革管理模式，是有必要的。當前高校體育管理多是在根據學生體育課程所學進行管理，這種形式的管理有很大的局限性，學生在課程項目上的選擇多是根據自身興趣選擇的，甚至會連修幾個學期，這種單一的體育課程學習對學生的全面發展是不利的，學生是不擅長的體育項目選擇回避或是放棄的態度，只選擇比較熟悉的體育項目。同時對一些在性別上存在一定誤區的體育項目，出現男女比例失調的現象，體育舞蹈、健美操等課程幾乎沒有幾個男生選修，而相對地籃球、足球、排球等項目女生很少會選擇，除了一些有一定基礎的女生是因為興趣選擇之外，這種現象也導致在體育教學中教師會忽略少數學生的學習情況，根據一般教學進行。不同體育項目的教學也有很大的差異性，如健美操課主要培養學生身體的協調能力、對音樂和節奏感的感知能力等，課堂管理也主要是圍繞這兩方面進行教學安排，學生只是跟著音樂完成一系列動作，教師對學生的思想素質等其他素質都沒有起到引導作用，學生的全面綜合能力素養很難達到教學要求，與素質教育中人才培養理念背道而馳，沒有真正落實到實際體育教學中。這種在體育教學中存在的問題對學生的綜合素質發展是不利的，學生體育教學管理應在體育項目選擇上引導學生積極嘗試新的體育活動，拓展自身發展能力，改善體育教學中的畸形發展現狀。［２］

１．４體育評價體系有待完善

傳統體育管理中對體育教育評價沒有正確的認識，多是忽略了這一環節的管理，當前高校體育管理模式中仍受到傳統模式的影響，在體育教學評價中仍是建立在傳統教學中的教學設計環節，這種固定形式化的教學評價模式已經僵化，忽略了學生素質教育的要求。學校在體育教學中設計的學生評課活動停留在書面化的評教，對實際教學情況沒有深入的反映，學生反饋的意見信息沒有實質性的教育參考意義，這是在教學中教師教育觀念的影響造成的，學生被動地接受這種教學觀念，逐漸在意識上接受這種教學模式，對存在的問題失去獨立的判斷和思考。教學評價體系沒有得到重視和完善發展，在高校體育管理系統中存在的不完善內容會影響學生的全面健康發展。［３］

２．我國高校體育管理模式創新發展對策

２．１重視學生主體地位，堅持以人為本

教育堅持以人為本的指導思想，強調學生的主體地位，高校重視學生的主體地位，落實到教學活動中，學生的主體地位要得到尊重，對學生主體地位的認識要不斷深化，擴大影響范圍，提高學生主體地位的認識和影響力。學生綜合素質、社會發展等方面都與學校教育密切相關，高校工作堅持以學生為中心開展教學活動，全面落實學生全面發展的教學指導要求，培養學生體育素質和素養，在專業化水平的嚴格要求下，提高學生自主意識、創新能力，注重學生團隊合作觀念的培養，形成良好的社會責任感，制定系統化的人才計劃和培養措施。［４］高校體育管理工作中，圍繞以人為本的指導思想，對學生和教師的管理，對體育設施設備的管理、教學改革管理等，在人本主義指導下，對體育教學工作中物和人的關系處理，堅持學生在教學管理中的主體地位，促進學生全面發展。

２．２建立健全高校體育管理機制

高校在體育管理上沒有明確的管理機制，依托高校教學管理來實現專業教育管理對體育管理是不利的，建立高校體育管理機制，將體育管理列入高校教育的主管理系統，對體育相關工作進行系統化管理。傳統的教學管理針對教學工作進行，在體育管理的全面發展中缺乏專業性，當下對體育發展的重視在高校教育中不斷深化，針對性地進行體育管理機制建設對體育教育教學的發展、學生全面發展都有積極意義。結合學校實際情況進行具體的系統化體系建設，合理規劃系統，保持各部分工作之間的配合，促進體育系統完善發展。體育管理與高校教育工作和環境保持一體，在系統化管理的同時融入外界環境，健全高校體育管理機制，不同部門之間的相互合作、交流、人員調動等，根據發展需求進行自我調整，實現更為合理化、協調化的管理運行機制。

２．３多樣化改進體育管理方法

在激烈的市場人才競爭中，高校人才培養的不斷完善趨向于多元化發展，對體育管理方式方法的改革完善在社會發展中不斷變化。傳統體育教育中，往往忽視對管理工作的專門化機構建設，教育體系不完善，體育教學的開展也會受到影響。隨著時代發展，對體育教育的細化管理，在管理機制和體系化建設中，先進的管理理念和實踐更能實現體育管理和教育的有序發展。現代教育管理跨領域進行多樣化的發展，信息技術的應用是最為廣泛的，在教育領域對網絡技術在體育管理中的應用同樣有著重要作用。對師資力量、體育設施、體育信息管理等遠程控制，促進現代化體育教育，提高體育管理的工作效率。網絡技術是體育管理方法的創新之一，從傳統突破到現代化發展依靠技術創新來實現體育管理上的創新發展，這是時代發展中更加多樣化發展的反映，結合傳統教學中的有利元素，融入時代發展新元素，為高校體育管理提供更為多樣化的管理方法。

２．４加強學生體育活動管理

高校體育管理中包括課堂體育教學，同時課外體育活動也要有所重視，課外活動是對學生課內體育活動的拓展，學生在完成規定課程的體育活動之外，課外活動中有更多的空間和時間來提高自身體育素質水平和體質基礎水平。在課外活動上實行開放式教學，學生在大集體中更能體會到社會實踐和社會集體榮譽和責任的重要性和意義。根據學生情況和學校自身發展實際，開展豐富多彩的校園課外活動，鼓勵學生參與到體育活動中，一些全國性的大學生體育活動、地區間高校建立的體育交流合作活動，都為大學生體育活動管理提供了豐富廣闊的條件和空間，學校組織相關體育活動或賽事聯誼，增進大學生之間的交流，加強大學生對體育活動的認識理念和參與熱情。

２．５完善有效的體育評價體系

高校體育評價體系的完善是對教師工作表現的評定，在高校體育管理中是重要哦內容，也是應該不斷加強和重視的方面。對教師的管理工作，對教師教學評價、晉升職務的評定，都需要形成更加科學、合理、有效的體系管理辦法，打破傳統教學中對教師工作的管理模式，在更為理性、科學的環境下，與時俱進，充分發揮教師資源在體育管理中的作用，監督和評價有理有據，不斷完善對高校教師職稱評定、科研能力考核的體系化管理，實現教師在人才培養和合理分配上的完善。［５］

２．６提高管理者綜合素質能力

在體育管理上，高校管理工作者的能力和綜合素養影響著高校體育管理工作的進行，甚至對高校體育管理的有效落實有著至關重要的作用，管理人員在能力上要具備決策、組織、用人、信息獲取、創新等多方面的能力，更為全面的綜合素質在管理工作中才會有更好的發揮。管理者自身需要不斷提高綜合素質，在專業化水平上，在業務知識、專業素養上的扎實基礎是進入管理工作的保證，對高校體育發展管理要有深入系統化的認識，一些管理者在管理能力上有專業性的實踐，但結合到體育管理中，往往不能起到有效的管理，對實際發展情況的了解要和專業化水平一樣深入，才能真正發揮管理的作用，在高校的體育管理中得到認同和有效運行，管理人員緊跟時代步伐，科學管理，充分調動各階層人員的積極性，保證管理工作的創新性，廣泛征求各階層意見，體現民主意識，善于在交際和高校工作中協調各方力量，順利完解決管理工作中的問題，協調體育管理的有序運行。

３．結語

高校體育管理體現的是在管理和體育教學上的結合，學科之間的交叉融合應用。在我國高校體育管理中，還有很長的發展之路要去探索，存在的現狀和問題需要及時得到重視和解決，才能在時代發展中培養更加優秀的體育人才，促進我國體育教育視野的繁榮發展。

第五篇：高校學生組織管理模式研究論文

學生組織是高校教育系統的一個組成部分。是學生以一定目的、理想而自愿組成并接受學校監督和管理的學生群眾性自治組織。它既是學生鍛煉能力和提升素質的重要平臺，也是學校開展各項工作的重要助手。它為學生民主參與學校各項教育管理工作提供了重要渠道，使得學生在實踐中受鍛煉，在奉獻中得發展。因此做好高校的學生組織管理工作，對于學校的穩定、學生的成長具有重要的現實意義。

高校學生組織是一個多樣化的組織系統，依據組織隸屬關系、組織功能、組織成員構成等不同的分類標準，可以劃分出多種類型。當前我國高校的學生組織粗略可以分為四大類：共青團組織、學生會組織、社團組織和青年志愿者組織。

從學生組織的體制層面分析，在當前的實踐中暴露出其局限性，調查顯示，目前在高校學生組織管理中主要存在以下幾個問題組織結構僵化，崗位職責不明晰，工作效率低下；缺乏合理健全的管理制度，對組織成員的出入口管理隨意性較大；缺乏激勵和有效的績效考核體系，難以培養學生的綜合素質，成員滿意度低。

從學生組織骨干的現實情況看，同樣也存在著一些問題：

1、學生干部多有依賴思想，開會記筆記，會后落實筆記，做得多，想得少，思維上懶散，依賴于管理教師或輔導員的安排，許多學生組織培養的是會辦事的能力，而不是獨立開展工作的能力；

2、學生組織承擔了大量學生活動的組織、籌劃、落實，因此占用了學生干部不少寶貴的學習時間和休息時間，學業受到不小的影響。在學生組織中，不少優秀的學生干部甚至因此失去了更多的發展機會；

3、作為學生的自發性組織，其最主要的宗旨就是為同學服務，但是在實踐中，很多組織成員缺乏這種意識，官本位思想很嚴重，不能真實反映學生中間的思想動態，活動流于形式，沒有生命力。

針對當前學生組織中存在的問題和缺陷，需從以下幾個方面調整管理模式，創新運行機制，使學生組織良性發展。

一、明晰學生組織的職責定位

學生組織創建的基礎就是有著明確的定位，學生組織既要是學校管理者的助手，又要是學生身邊的朋友，因此開展工作不但需要執行力，更需要公信力。要提升學生組織的公信力，必須明確而深入地認識學生組織的職責定位。

學生組織是連接學校與學生的一條重要紐帶，而并不是傳達學校意圖的擴音器。要勇于反映同學們的現狀與要求，積極做好與學校的溝通，確實將學生的真實想法告知學校，以便學校及時發現工作中的欠缺與不足。

對于學校所制定的長期政策或即時的方案，學生組織應該積極響應。促進學校工作的開展；同時，也要及時收集整理工作過程中學生們的反響及要求，總結歸納，向學校相關部門匯報。只有這樣，才能既有助于學校各項工作的順利開展，又維護了學生們的切身利益。

二、重塑學生組織的管理理念

學生組織的原動力多來源于大學生自我成長的需求而產生的激勵力量，高校學生組織應該對自身進行重新定位，自我管理，通過這種身份的重新審視，使內外因素相互結合、相互激勵，通過利用外部的資源來獲取自身發展的機會同時，學生組織更為學生的自身發展提供了一個平臺，讓學生發揮自身的創造力，來滿足自身發展的需要。在自主管理的過程中，指導教師應該通過把關審批，問責結果的方式進行管理，以便減少對學生組織運行過程中的直接干預，從根本上實現學生組織的自我管理。

三、重構學生組織的結構

當前高校學生組織中的成員一一學生干部，從選拔到任命，包括工作的考評等都是由輔導員或管理教師來確定的，于是學生干部自然產生了對學校的某種依賴性，在反映具體問題的時候就會有所顧忌。現實的情況是，一方面學生不把學生干部看做是自己的代表，學生干部便得不到學生的認可，并認為學生會是學校用來管理學生的工具；另一方面，學生干部因為自身的工作和評價都是由學校進行管理的，學生會干部對有些問題也不敢暢所欲言。此外，學生會的干部本身也缺乏直接向學校領導反映問題的渠道。針對此種情況，就要通過創建大學生聯合會來重新構建學生組織。聯合會是學生活動和社團的管理機構，總體負責學生組織，下設各種專門的委員會，成員由各個年級選出代表，并從中選出一位執行主席，每一年選舉一次，所有同學都可以參加選舉。聯合會的建立保證了院系學生活動能夠協調一致，且能夠更加詳細了解學生的情況；聯合會還可以監督其他學生組織的活動情況，遇到問題予以協調解決。

四、激發學生組織的創新意識

高校學生組織的存在已有很長的歷史，在發展過程中積累了大量的經驗。但是，長時間的簡單延續致使很多工作缺乏與時俱進的創新。當今社會日新月異，高校學生組織要想吸引廣大學生積極參與，也應該在己有經驗的基礎上大膽創新，尋找更廣闊的發展道路。創新是發展的不竭動力，高校學生組織的方方面面都需要以創新的意識來加以指導，只有改革才能摒除存在的不足，只有創新才能保持學生組織旺盛的生命力。

綜上所述，作為學校與學生之間溝通橋梁的學生組織能夠真正成為學校的助手和廣大學生的知心朋友，就必須不斷提高自身管理水平，改變傳統的管理理念，完善組織結構，有效運用現代人力資源管理方法和技術，認真總結以往工作中的經驗教訓，不斷進取，大膽創新，讓學生工作在實踐中不斷煥發活力，使學生在實踐中不斷汲成長的動力。