第一篇：HR外包管理之效

專注社保代理12年

30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽…

HR外包管理之效

人力資源外包已成為一個流行趨勢。將一部分常規性人力資源工作外包出去的公司越來越多，外包的業務范圍和內容也越來越廣。歐美國家作為這項業務誕生和開展較早的地區，人力資源外包管理已經發展到一個相當成熟的階段。而在亞太地區，人力資源外包管理作為公司管理中的一項新興內容，正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。

大外包與小外包

人力資源外包管理簡單而言，即指公司委托第三方人力資源管理外包服務機構代為處理公司部分人力資源工作。由于公司規模、人力資源要求、戰略規劃不同，人力資源外包在不同公司實際開展的程度有很大差異。對于亞太地區的企業而言，人力資源外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。

許多公司的實踐表明，外包業務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司服務：公司核心業務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；常規事務性的工作才能外包。這就給人力資源外包提供了相當大的拓展空間。

人力資源管理牽涉內容眾多、龐雜。若企業邀請咨詢公司評價其專業技術與能力，就人力資源管理的涵蓋內容如人員的配置、培訓與發展、薪酬福利、績效考核、企業架構及崗位設置進行重新設計，就是所謂的“大外包”。

在完成人力資源管理體系的設計后，通常企業仍然需要聘請專業外包公司來實施日常煩瑣的操作和管理，如薪資福利管理、能力評估、人員培訓與發展等，這就是所謂的“小外包”。

這樣一來，企業把一些重復的、煩瑣的事務性工作、不涉及企業秘密的技能性培訓、高層次人才招聘、社會福利管理等工作外包給專業機構，其他一些涉及公司機密的職能依然由企業內部的人力資源部門管理，內外分工明確合理。

專注社保代理12年

圍繞核心業務開展工作

對于公司領導而言，他們最想了解的是：人力資源外包服務究竟能為公司帶來什么益處？具體來說，人力資源外包管理對公司業務有以下三個方面的提升作用：

一、幫助企業集中精力開展核心業務。許多企業的實踐證明，如果將所有人力資源工作都由企業內部的人力資源雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規性工作上，以至于沒有足夠的時間精力來規劃公司的人力資源戰略。

二、有效控制和降低運營成本，實現一流的高效運作和服務。第一，外包服務商可以憑借服務于眾多企業的規模效應有效控制成本，并可以博各家所長，積極采用市場上最佳的操作方案與操作體系。第二，外包服務商可以通過多種不同渠道的溝通方式為企業及員工提供迅捷、即時的反饋與服務，如呼叫中心、憑借因特網提供的員工自助服務等，從而有效地提高員工對人力資源基礎服務的滿意度。第三，市場上的人才競爭促使公司內部的薪酬福利制度設計更加復雜，外包服務商可以幫助企業在最短的時間內按需調整薪酬福利管理的操作流程，免除企業在這方面的后顧之憂。

三、改變管理體系。企業上市前對正規運作有更高要求，人力資源管理的戰略性意義更加凸顯。外包為企業迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過程也是培訓公司人員的好機會。

外包的推動力是多方面的，如對公司人力資源管理的戰略需求、管理流程的規范化等。相比之下，根本之處還是在于人力資源部門職能定位的變化。

必須處理好幾個問題

在中國，人力資源外包管理概念被引進不久，正處于起步階段。有調查顯示，約75%的30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽…

專注社保代理12年

30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽…

本土公司還沒有實施任何人力資源管理信息化解決方案。不過，相當多的跨國公司、中國本土公司，以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。為了使外包達到預期的效果，翰威特人力資源專家建議至少必須處理好以下幾個問題：

計劃的完善性及可行性

首先要明確目標，制定完善的外包計劃，并對計劃和方案進行可行性分析。作為企業，首先應認真分析哪些部分工作最適合外包出去。

選擇合適的外包服務供應商

外包是一個長期的決策與投入。這就對外包服務供應商的資質提出了更高的要求。企業在選擇外包供應商的時候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應對外包服務商對于此業務是否有長期承諾，是否有實質性的投資投于硬軟件的建設、是否具有豐富的操作經驗、是否會嚴格恪守國家法律的規定以及保密原則等方面的內容進行綜合考量。

執行力

每一項變革都需要有公司管理層、執行層的全力支持，但這種推動力不是簡單的動員大會和對外包結果進行評價就能實現的，而是需要管理層、執行層的具體參與。強有力的執行力是人力資源外包成功的基礎。

溝通

與員工進行合理有效的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面，以解釋、指導和推動外包工作的順利進行。通過溝通，可以讓員工清楚地認識到外包不僅是為公司利益著想，而且是為員工利益考慮的，讓員工意識到實行外包是一種真正多贏有效的方式。

第二篇：HR外包管理之效

HR外包管理之效

字號:小中大| 打印 發布: 2010-9-10 13:36作者: 羅萌來源: 國企查看: 462次推行人力資源外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力，從而提高運作效率、降低成本。

人力資源外包已成為一個流行趨勢。將一部分常規性人力資源工作外包出去的公司越來越多，外包的業務范圍和內容也越來越廣。歐美國家作為這項業務誕生和開展較早的地區，人力資源外包管理已經發展到一個相當成熟的階段。而在亞太地區，人力資源外包管理作為公司管理中的一項新興內容，正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。

大外包與小外包

人力資源外包管理簡單而言，即指公司委托第三方人力資源管理外包服務機構代為處理公司部分人力資源工作。由于公司規模、人力資源要求、戰略規劃不同，人力資源外包在不同公司實際開展的程度有很大差異。對于亞太地區的企業而言，人力資源外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。

許多公司的實踐表明，外包業務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司服務：公司核心業務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；常規事務性的工作才能外包。這就給人力資源外包提供了相當大的拓展空間。

人力資源管理牽涉內容眾多、龐雜。若企業邀請咨詢公司評價其專業技術與能力，就人力資源管理的涵蓋內容如人員的配置、培訓與發展、薪酬福利、績效考核、企業架構及崗位設置進行重新設計，就是所謂的“大外包”。

在完成人力資源管理體系的設計后，通常企業仍然需要聘請專業外包公司來實施日常煩瑣的操作和管理，如薪資福利管理、能力評估、人員培訓與發展等，這就是所謂的“小外包”。這樣一來，企業把一些重復的、煩瑣的事務性工作、不涉及企業秘密的技能性培訓、高層次人才招聘、社會福利管理等工作外包給專業機構，其他一些涉及公司機密的職能依然由企業內部的人力資源部門管理，內外分工明確合理。

圍繞核心業務開展工作

對于公司領導而言，他們最想了解的是：人力資源外包服務究竟能為公司帶來什么益處？

翰威特大中華區商務發展副總裁劉淵介紹說：“據翰威特在亞洲所進行的外包管理調研結果顯示，大部分亞洲企業高管及人力資源經理對于HR管理實行部分外包持肯定態度，認為人力資源外包幫助公司實現真正的、長遠的戰略規劃。在公司人員編制普遍控制嚴格的今天，外包將使公司更加集中精力圍繞核心業務開展工作。”

具體來說，人力資源外包管理對公司業務有以下三個方面的提升作用。

一、幫助企業集中精力開展核心業務。許多企業的實踐證明，如果將所有人力資源工作都由企業內部的人力資源雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規性工作上，以至于沒有足夠的時間精力來規劃公司的人力資源戰略。

二、有效控制和降低運營成本，實現一流的高效運作和服務。第一，外包服務商可以憑借服務于眾多企業的規模效應有效控制成本，并可以博各家所長，積極采用市場上最佳的操作方案與操作體系。第二，外包服務商可以通過多種不同渠道的溝通方式為企業及員工提供迅捷、即時的反饋與服務，如呼叫中心、憑借因特網提供的員工自助服務等，從而有效地提高員工對人力資源基礎服務的滿意度。第三，市場上的人才競爭促使公司內部的薪酬福利制度設計更加復雜，外包服務商可以幫助企業在最短的時間內按需調整薪酬福利管理的操作流程，免除企業在這方面的后顧之憂。

三、改變管理體系。企業上市前對正規運作有更高要求，人力資源管理的戰略性意義更加凸顯。外包為企業迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過程也是培訓公司人員的好機會。

外包的推動力是多方面的，如對公司人力資源管理的戰略需求、管理流程的規范化等。相比之下，根本之處還是在于人力資源部門職能定位的變化。

必須處理好幾個問題

在中國，人力資源外包管理概念被引進不久，正處于起步階段。有調查顯示，約75%的本土公司還沒有實施任何人力資源管理信息化解決方案。不過，相當多的跨國公司、中國本土公司，以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。為了使外包達到預期的效果，翰威特人力資源專家建議至少必須處理好以下幾個問題：

計劃的完善性及可行性

首先要明確目標，制定完善的外包計劃，并對計劃和方案進行可行性分析。作為企業，首先應認真分析哪些部分工作最適合外包出去。

選擇合適的外包服務供應商

外包是一個長期的決策與投入。這就對外包服務供應商的資質提出了更高的要求。企業在選擇外包供應商的時候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應對外包服務商對于此業務是否有長期承諾，是否有實質性的投資投于硬軟件的建設、是否具有豐富的操作經驗、是否會嚴格恪守國家法律的規定以及保密原則等方面的內容進行綜合考量。

執行力

每一項變革都需要有公司管理層、執行層的全力支持，但這種推動力不是簡單的動員大會和對外包結果進行評價就能實現的，而是需要管理層、執行層的具體參與。強有力的執行力是人力資源外包成功的基礎。

溝通

與員工進行合理有效的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面，以解釋、指導和推動外包工作的順利進行。通過溝通，可以讓員工清楚地認識到外包不僅是為公司利益著想，而且是為員工利益考慮的，讓員工意識到實行外包是一種真正多贏有效的方式。

第三篇：《HR解讀》——薪酬外包管理

《HR解讀》——薪酬外包管理0

什么是薪酬外包管理

隨著薪酬職能的變化，薪酬方案日益紛繁復雜，用于支持這些方案的管理系統日趨強大和繁瑣，其維護成本也日趨昂貴。企業內部的薪酬專員及人事專員愈發走俏，而高級管理層則不斷要求薪酬部門擔當企業的戰略合作伙伴.因此，一些企業的人力資源部門開始與第三方服務機構簽約，尋求薪酬外包管理。可以采用薪酬外包管理的的公司要符合下述特征：大量的管理活動，通常與市場數據息息相關;承諾妥善地管理薪酬計劃;期望節省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行與薪酬設計相關的經營問題;嘗試和體驗過外包管理其它人力資源工作。

企業在思考薪酬外包管理時，需要評估要素

明確目標

探討外包管理之前，關鍵是明確定義薪酬部門及整個公司將如何從中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增員，因而，必須明確外包管理所能為企業創造的價值。較為理想的做法是，針對合作關系而設立的績效標準應表明外包管理能否實現企業經營目標及其實現目標的方式。

明確職責與義務

外包服務機構應負責實現外包服務目標。企業應制定績效標準和評估尺度，以便明確、持續地評估外包服務機構的績效及合作伙伴關系所取得的成功。

明確的過渡管理計劃

經過最初6至12個月的努力之后方可過渡到外包管理。過渡開始階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉向策略規劃，人員配置需求通常將發生相應的變化。臥龍閣(wolonge.com)致力于開發以職業交流與評價為交匯點的社交網絡平臺。內部角色不再側重于數據分析和項目管理，而是側重于與薪酬相關的廣義的經營問題。

明確彼此對長期合作伙伴關系的期望

薪酬外包管理是一種商業伙伴關系，旨在促使相關各方從中受益。若迫切期望建立長期關系，合作伙伴關系將最為成功，外包服務承辦機構也可以建立起一定的知識基礎并提供相應的資源，以便拓展客戶公司薪酬部門的職能。

企業薪酬管理外包的條件

20世紀80年代末，某些企業的人力資源部門開始與第三方服務機構簽約，管理人力資源計劃中更具操作性的內容，例如：維護退休計劃記錄和管理福利計劃。據翰威特咨詢公司顯示，93%的公司將一部分人力資源工作進行了外包管理，其中最常見的內容包括保健與集體福利(95%)、既定繳納計劃(91%)和既定福利管理(68%)。

對許多企業而言，上述發展趨勢迫切地要求他們重審內部薪酬計劃的職責、工作重點與職能。為此，許多企業正在尋求薪酬外包管理，由此解決這些問題并實現其經營目標。

公司進行外包管理的其它原因

公司進行薪酬外包管理源于諸多方面的原因，其中最常見的原因是確保其內部人員著重進行那些與公司經營息息相關的戰略性活動。臥龍閣(wolonge.com)致力于開發以職業交流與評價為交匯點的社交網絡平臺。據翰威特咨詢公司所進行的人力資源外包管理調研，經理們匯報說他們約花費5%的時間來進行戰略性經營規劃，而合理的做法或許是應投入20%以上的時間來進行戰略性工作。

其實，進行薪酬外包管理的另一個主要原因是在不增員的情況下獲取額外的技術專長。

1、將技術投資轉向外部服務機構;

2、更好地管理薪酬成本;

3、更好地控制管理成本(薪酬外包管理成本可能超過或低于當前的成本，取決于公司希望提高服務、質量或技術專長的幅度)。

公司最適合進行薪酬外包管理

對某些企業而言，薪酬外包管理是一種重要工具，但并非所有企業都適合于采取這一舉措。總體而言，具有下述特征的公司：

1、大量的管理活動，通常與市場數據息息相關;

2、承諾妥善地管理薪酬計劃;

3、期望節省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行與薪酬設計相關的經營問題;

4、嘗試和體驗過外包管理其它人力資源工作;

公司最不適于進行薪酬外包管理

相反，具有下列特征的公司最不適于進行薪酬外包管理：

1、將管理視作一項核心能力(單獨或針對薪酬部門而言);

2、認為薪酬管理過于機密化或過于獨特，外部供應商難于提供有效的支持;

3、未經歷過外包服務或不喜歡這一理念;

4、難于有效地管理外部服務機構或不希望與第三方建立合作伙伴關系。

第四篇：HR管理之工作分析綜述

工作分析研究綜述

本文對工作分析的基本概念、重要性、程序和方法、信息、存在問題以及發展動態作了綜述。

一、工作分析的基本概念

工作分析(job analysis)也稱職務分析，還稱為職位說明(position

description)，是對某一職位工作的內容及相關因素做全面的有系統有組織的描寫或記載（戴良鐵、姜全海，1999）。朱曄（2000）認為，工作分析(job analysis)是西歐國家的叫法，美國學者稱之為崗位評價(job evaluation)。他認為，工作分析就是通過崗位調查和工作寫實，對企業內各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，及員工承擔本崗位工作應具備的資格條件進行系統的描述、分析和研究的一門技術。

鄧寶山（1999）認為，工作分析是收集、分析工作信息，對工作進行描述和規范的過程。工作分析的結果有 兩個，即工作描述和工作規范。工作描述是對工作內容本身進行書面說明，包括工作名稱、工作任務和工作職責等。工作規范是對從事工作的人員要求做書面說明，包括完成工作所需的知識、技能、經驗、個人特質等。

二、工作分析的作用

許多學者認為工作分析是人力資源管理的基礎或基石（鄭曉明，2000；趙廣琴，2001；舒兆平，2001；鄧寶山，1999；房勝、房慧華，2000）。工作分析是人力資源管理開發與管理中不可缺少的環節，與人力資源管理的五大要素（獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發）有著密切聯系（鄭曉明，2000）。舒兆平（2001）認為工作分析具有下述重要性：（1）工作分析是科學、合理地配置人力資源的基礎；（2）工作分析使人力資源的培訓與開發更具有針對性；

（3）工作分析為建立客觀、公正的價值考評體系提供依據；（4）工作分析是企業文化建設的基礎；（5）工作分析是崗位評估與新酬設計的基礎；（6）工作分析的結果意味著對工作目標和規范的承諾；（7）工作分析為個人發展規劃提供幫助。

鄧寶山（1999）認為，企業人力資源管理是否規范化首先體現在這個企業是否進行工作分析，工作分析是預測人員需求，制定人力資源規劃的基礎。工作分析有利于組織建立、健全人力資源管理制度（鄭曉明，2000）。朱曄（2000）認為，工作分析在完善組織機構設計、實現人職匹配、考核和選拔員工以及提高員工整體素質等方面都具有重要的作用。胡燕、賈華忠（1999）認為工作分析的基本功能包括招聘與選拔、培訓與績效評估、報酬、勞動關系等幾個方面。房勝、房慧華（2000）認為工作分析有助于企業人才梯度建設。還有學者認為，工作分析是招聘測試的基礎。McSwane(1999)、Tannenbaum & Rosenfeld(1994)和王二平、謝小慶（1994）認為，工作分析有助于提高職業資格考試的有效性，可幫助確定職稱資格考試的內容和形式。

林戈認為，工作分析信息對人力資源計劃、招聘、選拔、人力資源開發、績效評估、報酬和福利、安全與健康、勞動關系、人力資源研究、均等就業等人力資源管理的諸多方面都產生重要的影響。

三、工作分析的程序

張鼎山、張德（2000）認為工作分析的步驟如下：

第一，確定工作分析可開展的前提條件。

第二，建立工作小組，并制定工作分析實施計劃。認為最好由最高領導牽頭，各部門主要領導參與的領導小組。

第三，選擇調查方法及擬訂工具。認為國內企業采納最多的是將問卷調查法與訪談法結合起來使用。問卷填寫時間最好在1小時之內，擬訂好訪談提綱。

第四，小組成員操作程序的培訓。

第五，調查實施過程。

第六，編寫職務說明書。

第七，總結與修改。

鄧寶山（1999）認為工作分

析的基本程序包括：第一，負責工作分析的人力資源管理人員選擇工作分析方法，收集相關信息。第二，對收集到信息進行歸類、分析。第三，對工作進行描述和規范，說明工作的任務、職責和人員要求。

Mirabile(1990)提出了七個步驟的、基于勝任力的工作分析程序：（1）鑒別工作成功的因素；（2）讓員工及主管對這些成功因素按重要性進行排序，建立工作檔案；（3）與這些成功因素相比較，找出每個員工已達標和需要改進的因素；（4）建立群體發展需要，針對這些需要提供培訓；（5）區分招聘需要與培訓需要；（6）擬訂結構化招聘面談問題；（7）強化成功，通常達標程度較高的員工績效較高。

對于需要進行工作分析的情形，林戈認為主要有三種：第一，當新組織建立，工作分析首次被正式引進時；第二，當新的工作產生時；第三，在工作性質發生變化時，最需要進行工作分析。

四、工作分析的方法

工作分析方法多種多樣，常用的方法有訪談法、問卷調查法、觀察法、體驗工作法：（1）訪談法，主要適用于人力資源管理者不能實際參與觀察的工作。訪談有三種，一是對每個雇員進行個人訪談，二是對做同種工作的雇員群體進行訪談，三是對完全了解被分析工作的主管人員進行訪談。鄧寶山（1999）認為這種方法不能單獨用于工作分析，但舒兆平（2001）認為，訪談是可被利用來收集所有類型的工作分析信息并且是收集某些類型信息的唯一方法。（2）問卷調查法，使用最為廣泛，但對問卷的設計要求較高。國外比較成熟的問卷有美國普渡大學麥考密克等人研制的職務分析問卷，共有187項工作元素，7個與薪資有關的問題。（3）觀察法，分直接觀察、工作方式分析和典型事例法三種。鄧

寶山（1999）認為，直接觀察法有助于工作描述，但缺乏任職資格說明方面的信息。工作方式分析主要用于觀察體力和重復性工作，對工人從事工作的時間與動作進行研究分析。典型事例法主要描述實際工作中特別有效和無效的工作行為。（4）體驗工作法，鄧寶山（1999）認為它適用于簡單的工作。

此外，竇正明（2001）認為，工作分析的方法還包括：（1）垂直分析法，指自下而上或自上而下的方法。（2）資料分析法。舒兆平（2001）指出工作分析的主要方法還包括工作日記法，并且認為各種方法各有優缺點。

戴良鐵、姜全海（1999）認為，建立科學的職務分析專家系統可以幫助企業進行工作分析。Denis & Austin(1992)認為，雇員行為分析和標準（Behavioral Analysis & Standards for Employees）有助于工作分析。

五、工作分析收集的信息內容

工作分析中涉及的工作信息可概括為七個“W”：用誰(who)；做什么(what)；何時(when)；在何處(where)；如何(how)；為什么(why)；為誰(for whom)。

工作分析的信息包括下述四個方面（舒兆平，2001）：

第一，基本資料，包括崗位（職務）名稱、直接上級職位、所在部門、所轄人員、工作性質等。

第二，工作描述，包括：（1）工作概要；（2）工作活動內容；（3）工作職責；（4）工作結果；（5）工作關系；（6）工作人員使用的設備和信息說明。

第三，員工的必要條件，指所需的知識、技能、能力、個人特點、學歷等。

第四，工作環境，包括工作場所、時間特征、工作的均衡性能等。

鄧寶山（1999）認為工作分析應收集的信息包括：（1）工作的產出；（2）從事該項工作所需的必要活動和行為；（3）工作使用的設備；（4）工作環境因素；（5）做該項工作所需的個人特質。

Pries, Goldstein & Macey(1987)指出目前工作分析所收集的信息過于煩瑣，為簡化起見，可將這些信息分為三類：任務、工作技能、操作行為。朱曄（2000）認為，在進行工作分析時，人們通常強調員工的專業技術素質，忽視心理品質的作用。他以卡特爾16PF為例，認為心理品質測試可為組織結構設計、人員招聘與選拔提供依據。

通過工作評價因素權重表和工作分析細分因素及定級表可將所有收集到的信息量化處理，為編寫職務說明書、制定薪資標準等方面的工作奠定基礎。

鄧寶山（1999）認為工作分析的發展趨勢表現在如下三個方面：（1）過去，企業只有在出現工作崗位空缺時才進行工作分析，現在要求工作分析經常化、戰

略化、超前化，定期更新，以增強企業對外界變化的適應性。（2）工作描述和任職資格說明更加“軟化”，對工作內容和職責的界定更加靈活。（3）除傳統人事管理要求的知識、技能、能力、經驗外，還強調取得崗位優秀業績的關鍵能力。

陳民科（2002）認為，工作分析的重大進展重要在于基于勝任力的工作分析的提出和應用，即考慮環境和組織變量對職務分析的影響，使得工作分析能夠服務于企業可持續發展的目標。

建立工作崗位分類體系以及工作行為數據庫，運用專家軟件系統輔助工作分析，是工作分析研究在國內將來的走向。

七、工作分析中存在的問題

戴良鐵、姜全海（1999）認為，工作分析中存在的主要問題包括：（1）工作描述不科學，如內容比較簡單，規定過于煩瑣、空洞或抽象。（2）對任職資格說明的研究不夠。光有工作描述，而無任職資格說明，不能為考評、培訓、招聘、選拔提供有價值的資料。

舒兆平（2000）指出工作分析與執行中存在的問題可能包括：（1）過分羅列工作內容，缺乏分類和整理；（2）工作分析成為對現有任職者的分析而非對崗位的分析；（3）靜態看待工作分析；（4）員工的工作總結與崗位說明書相脫節；（5）缺乏領導支持及全員參與。

第五篇：人力資源外包管理系列之信息不對稱

人力資源外包管理系列：如何防范信息不對稱風險人力資源外包在給企業帶來便利的同時，也存在著較大的風險，其中很大一部分風險在于由信息不對稱所引起的逆向選擇和道德風險。如果忽視了對相關風險的控制和防范，則不僅難以給企業帶來預期的優勢和效益，反而可能使企業遭受巨大的損失。信息不對稱，指的是在市場經濟活動中，各方對有關信息的了解是有差異的，掌握信息比較充分的一方，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的一方，則處于比較不利的地位。

一般情況下，ＨＲ外包服務供應商擁有比企業客戶更充分的專業信息，在外包交易完成后也就往往處于比委托方的企業更加有利的位置。對此如何管理因為信息不對稱產生的風險，成為企業在購買人力資源外包服務必須考慮的事情。

一、人力資源外包中的逆向選擇和道德風險

1.逆向選擇

最先提出逆向選擇理論的是美國經濟學教授喬治·阿克勞夫，他在1970年發表了名為《檸檬市場：質量不確定性和市場機制》的論文，并因此而和邁克爾·斯賓塞、約瑟夫·斯蒂格利茨分享了2001年諾貝爾經濟學獎。后兩人也在信息不對稱領域作出了重要貢獻。這篇論文提出了二手車市場模型，從中分析逆向選擇。二手車市場，按照我們通常的想法，二手車使用時間短、性能和質量還不錯的，就應該也能夠賣個好價錢。反之，使用時間長、性能和質量比較差的，就應該也只能賣個不好的價錢。但事實并非如此。因為一輛二手車的質量究竟如何，只有賣車人最清楚。但買車人就不同了，他并不了解這輛車的真實狀況，為了防止風險，他肯定要盡量殺價。本來值5萬的，他只愿意出4萬。對于賣車人，他知道自己的車完全值5萬，當然不愿意4萬賣掉。最終，這輛好車只好退出市場，最后成交的只能是質量不好的車。低質量產品逐漸將高質量產品排擠出市場，受損的是成交的買家和擁有高質量產品的賣家。

從經濟學角度，逆向選擇的風險，是指在訂立契約之前，由于信息不對稱，信息優勢方的行為人可能會故意隱藏信息，以求在交易中獲取最大收益，而給信息劣勢方帶來的風險。逆向選擇將導致低質商品排斥優勢商品。具體在人力資源外包方面，在交易雙方簽訂契約之前，外包服務商是最了解自己的資信、專業能/ 6

力、服務水平、人員實力的，但由于信息不對稱，服務商為了得到外包的項目，很可能會向企業提供不充分或是不真實的信息，而企業可能本身就對外包出去的業務不熟悉，更不可能了解到外包服務商真實的背景、實力與業務情況等信息，而服務商內部的財務狀況、非財務狀況、穩定性這些內部核心資料更是無法核實，最終的結果，很可能是企業選擇了存在專業能力不強、管理能力不濟、服務水平差、信譽不佳等全部或部分缺陷的服務商。而服務商的這些缺陷都會在未來的合作中給企業帶來相應的風險。

2.道德風險

道德風險也稱為敗德行為，是指經濟代理人在使其自身效用最大化的同時，損害委托人或其他代理人效用的行為。道德風險與人類行為的道德水準的高低沒有密切的關系，它在人的經濟行為中是合乎個體理性的。逆向選擇是發生在簽訂委托——代理合同之前，而道德風險則發生在簽訂委托——代理合同之后。與逆向選擇一樣，產生道德風險的主要原因也在于信息不對稱，即代理人比委托人擁有更多的信息。

對道德風險作出奠基性貢獻的是前面提到的約瑟夫·斯蒂格利茨，但其實早在18世紀，亞當·斯密就已經意識到這個問題。他曾如此描述一些公司的管理者：“無論如何，由于這些公司的董事們是他人錢財而非自己錢財的管理者，因此，很難想象他們會像自己照看自己的錢財一樣的警覺，所以，在這類公司的管理中，疏忽和浪費總是或多或少地存在。”不過直到1976年，約瑟夫·斯蒂格利茨才開始對不完全信息條件下的各種經濟行為進行了深入分析，奠定了道德風險理論基礎。

約瑟夫·斯蒂格利茨認為，在信息不對稱條件下，道德風險是普遍存在的。他提出了保險市場上一個經典的例子：美國一所大學學生自行車被盜比率約為10%，有幾個有經營頭腦的學生發起了一個對自行車的保險，保費為保險標的15%。按照常理，這幾個有經營頭腦的學生應獲得5%左右的利潤才對。但該保險運作一段時間后，這幾個學生發現自行車被盜比率迅速提高到15%以上。這是為什么？是因為自行車投保后學生們對自行車安全防范的措施明顯減少：反正有保險，丟了沒關系。在這個例子中，投保的學生由于不完全承擔自行車被盜的風險后果，因而采取了對自行車安全防范的不作為行為。這種不作為的行為，就是道/ 6

德風險。從理論角度，在簽訂委托代理合同后，代理人通常會利用自身擁有而不被委托人觀察到的私人信息，改變簽訂合同前的行為模式，從中獲取更大的預期收益。道德風險是合同實施階段的機會主義，也是代理人的一種理性反應，但這一過程將會損害委托人的利益。

從人力資源外包業務角度看，道德風險主要涉及到以下因素：

（1）偷工減料

為了自身利益的最大化，外包商通常會想方設法降低成本，甚至不惜對外包的工作偷工減料。比如在對勞務派遣員工招聘中，服務商需要對員工進行背景調查，必要時與員工原單位取得聯系，對員工的基本信息和工作經歷加以確認，但服務商完全可能敷衍了事，或根本不去做。更有甚者，明知某員工有問題，此前有競業限制或喜歡頻繁跳槽，仍然把他推薦給企業。再比如，簽訂合同前對企業聲稱自己服務專員經驗豐富，但簽訂合同后，為企業提供的服務專員卻是個剛畢業的學生，根本無所謂經驗，甚至是臨時找新人手來為企業服務。

（2）隱藏行動

當外包項目開始后，企業就無法對外包的全部內容進行直接控制，也得不到來自服務商的直接報告，所能看到的可能只是個結果。如果合同雙方未就權利義務有明確的界定，那么在服務質量、提供效率、費用控制等方面都可能存在風險。服務商可能會為了自身的利益，而作出對企業不利的舉動，比如降低服務質量、拖延項目進度、將業務轉包給第三方等。再比如薪酬福利外包中企業預先支付給服務商的員工工資款、社會保險和住房公積金款等，也可能被服務商挪作他用，一旦對方陷入危機，后果不堪設想。再比如培訓外包中，企業可能需要向服務商提供一定的培訓要求和培訓方案，但是別忘了服務商也是其他企業的服務商，這些服務商完全可以拿著這些方案以及從企業這里吸取的經驗去給競爭對手做培訓，這對企業的利益無疑會造成損害，甚至會造成核心競爭力的流失。

（3）泄密信息

人力資源外包中，企業通常要向服務商透漏很多商業信息，其中很大一部分都涉及到企業的機密，比如員工的工資結構信息、薪酬福利信息等，服務商可能會有意無意地將企業的機密信息泄露給競爭對手，自己獲利。若被競爭對手掌握了自己員工的工資水平，則極易造成公司核心員工流失率的增加。此外一些人力/ 6

資源服務公司本身就有獵頭公司的職能，他們對員工的基本信息和薪酬福利水平了如指掌，挖人跳槽的成功率也就相當高。這些都是潛在的風險。

（4）隱藏知識

外包雙方達成契約后，外部環境的變化可能只為服務商所觀察到，服務商可能利用自身在知識和信息上的優勢，隱瞞欺騙企業客戶，從而損害企業的利益。比如代繳五險一金業務中，因為全國各地的政策都有很大差異，服務商完全可能隱瞞真實的政策信息，惡意提高繳費標準，從而多向企業收取款項。如果企業對相關政策不了解，又沒有去核實，則很容易受騙。這些欺騙甚至可以發生在專業的人力資源機構互為代理之間產生。

二、逆向選擇和道德風險的控制和防范

逆向選擇和道德風險雖然普遍存在，但只要通過科學的方法和程序，一樣可以對其進行控制和防范，最終降低風險發生的概率和危害。結合經濟學上對逆向選擇和道德風險的防范，以及人力資源外包實踐，企業可以采取以下措施：

1.逆向選擇的控制和防范

（1）建立科學的服務商評價體系

對服務商能力的評價，需要從多個方面進行綜合的分析。影響外包服務商選擇的因素很多，除了在傳統的管理理論中常被提及的質量、價格、服務、速度、財務狀況這些衡量標準外，還應加入一些外包所特有的評價指標。比如服務商外包業務的技術標準化程度、外包從業經驗和市場信譽、相關的業務經營資格（如人力資源服務許可證、勞務派遣經營許可證）、服務商擅長從事的業務等。綜合考慮這些評價指標，有利于對服務商有個客觀、準確的認識。切忌只以價格是否低廉來作為選擇服務商的唯一標準，因為一來低價通常對應著低質量的服務，二來服務商從外包中無法獲利，難免會打其它主意。

（2）加大對服務商的信息甄別力度

差的服務商有使自己看起來像優秀公司的強烈動機，因為這能使他們的產品和服務賣到更高的價格。但優秀公司畢竟是少數，像中智（CIIC）、上海外服（SFSC）、菲斯克集團（FescoGroup）這樣的行業領頭羊更是鳳毛麟角。因此差的公司通常會對他們的信息進行包裝和作假。那么對企業來說，就需要具備一雙慧眼，來對服務商提供的信息進行甄別，看哪些信息是真實的、哪些信息是夸大/ 6的甚至假造的。信息甄別的方式可以選擇實地考察、向服務商之前或現在的客戶咨詢、向行業協會咨詢、向相關管理部門查詢（如查詢服務商的注冊登記資料、股東情況、經營情況等）、互聯網查詢等。

（3）提供公平合理的招標環境

對逆向選擇的防范也有賴于企業所提供的招標環境，企業要盡可能地提供公平的招投標環境，鼓勵具有外包能力的服務商參加，從大范圍的參選對象中進行選擇。

（4）讓服務商對價格進行選擇

對保險市場中被保險人和保險公司之間的信息不對稱，斯蒂格利茨曾提出解決問題的理論模型：讓投保者在高自賠率加低保險費及低自賠率加高保險費兩種投保方式之間作出抉擇，以解決逆向選擇問題。企業在外包中也可以對此借鑒：讓服務商在低服務費加較低的服務質量以及高服務費加較高的服務質量中進行選擇，使服務商的選擇更接近他自身的實際情況。當然，如果服務商選擇的是高服務費，那么對服務質量的要求也要更嚴格，不僅要將相關的具體要求寫進合同，在業務外包中還要加強對服務商的監督。

（5）必要時要服務商提供擔保

解決信息不對稱的一個有效方法是提供擔保，比如二手車市場上的中介。中介通過對二手汽車的質量提供擔保，而降低了買家的風險，進而促成了交易。人力資源外包中，企業在必要時也可以讓服務商提供擔保，從而降低自身的風險。在服務商給自己造成損失而無法向其追討時，可以向提供擔保的第三方進行索賠。或者要求和外包服務供應商在第三方銀行機構進行一筆保證金共管，發生約定的風險并造成損失時，進行保證金部分或者全部的罰沒。

2.道德風險的控制與防范

（1）設計一份合理的合同

除了信息不對稱以外，道德風險產生的另一個重要原因在于委托人和代理人的利益不一致，在代理人追求自身利益最大化的過程中，當自己的利益和委托人的利益產生沖突時，代理人就會利用委托人對某些信息的不知情，損害委托人的利益。設計一種合理契約的核心就是要建立一種刺激一致性的信息機制，使委托人與代理人的目標一致。比如，當企業的外包業務達到一定的目標或超出該目標/ 6

時，會給服務商怎樣的激勵等。但是相關的懲罰措施也要明確，比如達不到該目標，或者服務商給企業造成了損失時，會給以怎樣的懲罰等等。通過合同的約束和激勵，鼓勵服務商披露信息、作出利人利己的行為，同時杜絕其損人利己。

（2）限制性條款的監督和執行

要將限制性條款寫進合同，同時加強對相關內容的監督和執行。也就是企業要明確告訴服務商你不準他做的事，來保證他的行為不會危害到企業的利益。比如薪酬外包中企業付給服務商的工資社保款等，企業要明確告知服務商不得挪作他用，以保證將款項用在希望的用途上，其間還要對服務商的活動進行監督。這種限制性合同雖然更復雜，卻能有效降低外包中的道德風險。

（3）外包項目啟動后要加強監督

外包項目正式啟動后，企業不能對外包出去的事務不聞不問，而必須花費一定的時間和精力對人力資源流程質量進行監督和控制，并在服務商和內部員工之間起協調、連接作用。比如項目開始時，企業要對服務商派來的服務人員進行驗證，保證這些服務人員有足夠的能力為企業提供服務，在外包過程中還要針對服務人員的工作效果與服務商進行及時有效的溝通，并時刻關注外包過程中的變化，及時糾正出現的偏差。

（4）建立項目風險預警機制

降低道德風險的另一個措施就是建立風險預警機制。風險預警主要是對外包項目運行過程中各風險因素對項目影響的可能性進行分析、預報，有利于快速發現關鍵風險因素，并對這些風險因素進行預警，達到對風險提前控制的目的。比如服務商的服務質量出現了明顯下降，對一些問題的解決明顯遲緩，即使還沒有威脅到企業的利益，企業也應該建立警惕，找到問題的原因，必要時對服務商進行提醒或警告。/ 6