第一篇：HR管理新思路

HR管理新思路-經營、發展、推銷 以人為本的思想在人力資源管理中雖然提倡了許多年，但真正執行的程度卻不容樂觀。就一個追求效益的企業而言，以人為本可以體現在許多方面，比如充分發揮員工的潛力，培養發展員工的技能等等。從人力資源管理的角度來看，傳統的方法只注重員工的選拔、招聘、績效、薪酬管理，常常是從“管人”的視角去看待人力資源，結果常常落得狼藉的聲名。在這里，我們提出人力資源管理的新思路，即從營銷的角度去看待人力資源管理，主要包括三個方面。首先，就是如何經營人力資源。在這里，最關鍵的就是將企業的所有人力資源都看成是自己的客戶，把自己的工作看成是為客戶提供一切服務，使他們能夠在自己的崗位上發揮出自己最大的能量。公司的高管是客戶，公司其他部門的主管也是自己的客戶，公司的每一位員工更是自己的服務對象，而不是“被管”對象。有了“客戶”意識，HR管理的思路就會大大打開。

其次，就是如何發展人力資源。人力資源區別于其他資源的最重要之處，就是人力資源非但不會折舊，而且隨著工作經驗的豐富和知識的積累會不斷增值，從而為企業創造更大的價值。HR如果能夠在不斷培養和發展員工上下功夫，員工就能夠和企業共同成長，同時也能幫助員工克服“倦怠”的癥狀（見本刊的調研專欄），或者跳槽的現象（見“80后，我該如何留住你？”）。在企業工作的員工其實最看重的就是個人的成長和事業的發展，因此，把發展員工列在人力資源管理的重要日程上，不僅能夠使員工重新煥發工作熱情，而且也會使企業充滿創新活力。

最后，在經營和發展人力資源的基礎上，不斷推銷人力資源。從企業內部來說，HR應不斷向老總灌輸人力資源管理的重要性，人力資源對公司成敗的重要性，并且不斷將已經發展成熟的員工推銷到各種最合適的崗位，讓人盡其才。從對企業外部而言，就是向社會推銷公司人力資源管理的品牌，創造“以人為本”的企業形象。這里還包括推動企業熱心公益、盡社會責任的活動（比如抗震救災），從而體現企業的人文關懷不僅只局限于自己的員工，而是對整個人類的關懷

第二篇：幼兒園管理新思路

幼兒園管理新思路

一、轉變管理觀念，創優質高效的幼兒教育

以往的管理方式多屬于事務型、制度型、經驗型。對管理者而言，抓管理就是幼兒園一件件具體、瑣碎、臨時的事務，抓具體目標、計劃的檢查，抓具體活動的效果；抓各種規章制度的建立健全及督察等，教師喪失了自我思考、自我決策的能力，更無法創新；幼兒園的上層管理者始終扮演命令、指揮、督促、評判的角色，作為被管理的教師始終處于聽命、遵從、受督察的地位。傳統管理觀念、模式的癥結在于其重視的是事件、制度和經驗的作用。忽略了最具有生命活力的人的特性、權利、潛能。更新教育管理的觀念，就是要倡導在教育管理的實踐中，人是管理的主體，張揚“以人為本”的教育管理理念，特別 要注重人的態度、行為、素質對教育工作質量的直接影響，在管理者與被管理者之間營造并建立新型的開放互動、合作與分享、關愛與支持的人際關系。

1、教師是園所發展的主體力量。

調動教師的主動積極性最重要的是管理者對被管理者的信任、尊重和寬容，這是有效管理的前提。相信他們有責任心、有能力做好本職工作，放手讓他們根據自己對教育目標和教育理念、教育原則的理解及對教育內容、教育對象發展狀況、能力水平的把握，自主決策、實施教育計劃，這樣，才能真心為教師提供充分施展創造才能潛力的空間和條件，促使教師全身心的投入工作，獲得最大的成就感、愉悅感和滿足感

承認教師是園所發展的主體力量，意味著管理觀念中管理者角色地位的根本轉變。由“絕對權威、高高在上的主人”變為“管理就是服務”。

2、參與教學過程，實行多向互動管理

教養工作一直是幼兒園工作的中心工作。現代管理理念強調管理要實行動態管理以帶動教師行為方式的改變，管理者不能一味依靠行政指令發號施令、支配控制，而要把具體的教育過程決策權下放給教師，自己則深入實際的教育過程中與教師平等互動，把握園所的發展的大方向，實現有效管理。

教師能動性、創造潛能的發揮程度最終取決于教育管理者給予教師多大的空間、余地。現代管理提倡為教育實踐者創造自主開放、和諧、互動的更大空間，激勵他們大膽嘗試、支持他們大膽創新。為此，管理者要變靜態的管理為動態管理。在教育教學活動的設計中，管理者的角色是合作者、引導者，“合作在先，引導在后”；在教育教學活動的實施中，管理者的角色是參與者、支持者、服務者。

3、崇尚園所文化，打造團隊精神

我們所強調的園所文化，主要是在園所這一級組織中形成全體成員認同并自愿遵循的價值觀、信念系統、思想作風與規范、思維方式與行為準則。園所文化是園所生存的基礎，可以說是園所的靈魂。

園所文化無論是外在的園所形象、園風園貌、服務態度、園服園歌，還是內在的深層次的價值觀念、思維方式、理想信念、目標追求等核心內容，均能在園所管理 中發揮其靈魂、教育與約束、凝聚的作用。

幼兒教師是一個特殊的群體，如果只是孤立的發揮作用，其效能是有限的，新型的教育管理思想提倡打造團隊精神，提倡團隊力量，更強調集體意識、集體榮譽對個人及團隊發展的重要作用。

二、管理策略，為共同成長提供支持與服務

舊的管理注重制度管理，園長屬于“師傅型，指揮型”教師形成“我們是替園長干的”觀念。缺乏使命感和責任感，缺乏持續學習和成長的內部動機。因此 要探索新思路。

1、重視文化管理為共同成長創造良好的環境。

所謂文化管理，就是把組織管理的軟要素作為組織管理的中心環節的一種現代組織管理方式。

它要求剛柔并濟，軟硬結合。

文化管理對園長提出了更高的要求：

①重視人的價值；②造就一種團隊意識，并使之發揚光大③辦事開誠布公，愿意并主動分擔失誤和痛苦④謙虛謹慎，不斷學習創新⑤把自己當做是組織內充滿活力的服務員，能夠集中群眾智慧，能夠從長遠觀點看問題。

幼兒園長如何進行文化管理？

⑴確定文化管理的核心內容。共同的價值及信念是文化管理的核心內容。⑵信任教師。

信任是激發主動性的基礎，園長要心綱要為依據，放手讓教師在自己理解 的基礎上大膽地嘗試新內容、新途徑、新方法，真正做到以幼兒的發展為教育的出發點及歸宿。當與教師研討教育活動時，不以對錯、好壞論處而心反思、尋找更好的教育效果為出發點，教師完全可以在這個過程 中形成新的思考方式、新的工作方式、新的情感太及態度，為共同追求的理念及目標承擔責任。

⑶建立一個相互尊重的溝通系統。管理者應該認識到，教師同樣獨立的人格和尊嚴，只有設身處地尊重教師的想法、理解教師的行為，才能與教師建立順暢的溝通渠道。幼兒園應改變過去的“教師圍著園長轉”為“園長圍著教師轉”管理者應主

動接近教師，努力為教師創造一個想說、敢說、喜歡說、有機會說并能得到積極應答的人際溝通環境。在批評教師之前，首先要了解教師行為的動機和想法，再提出自己中肯的建議和想法，不要輕易否定教師的動機和想法。此外，管理者應注意自身情緒的變化，保持心態平和，經常進行自我反思及檢討，處處心身作則，用寬容、理解、關懷、鼓勵來關心教師的生活細節及學習需要，耐心了解解決教師工作、學習的困難。從而激發教師工作的熱情、信念和自尊心。

⑷培養團隊精神，利用團隊協作化解

做到辦事公正、公開、民主。讓教師參與管理。

定期組織業務學習、集體備課、年級組教研活動、專題研討會等，管理者與教師共同設計課程活動計劃，進行專題研討，分享課程實施經驗、讀書筆記、研讀教育理論的體會、教學觀摩心得等。管理者與教師之間、教師與教師之間相互學習、合作學習，增強了教師的專業能力，增進團隊精神。

2、創造空間為教師發展提供支持服務

⑴在教育管理中實行“放權”，支持教師進行自我管理。讓教師來參與 幼兒園規章制度的制定，計劃要由下而上形成。管理者還要促使教師們學會自己對工作負責，實行自我決策、自我監督、自我評價，⑵幼兒園必須給教師較大的彈性空間，讓教師自主教學：①允許教師根據本班幼兒實際，自行研究、設計課程計劃②允許教師依據活動設計及幼兒學習活動的實際情況調整活動進程。③允許教師建立相對穩定又有彈性的活動日程④允許教師依據實際活動的需要進行環境的布置與更換⑤允許教師自行選擇和運用各種教學資源及教學評量工具，包括選擇適合本班幼兒實際發展狀況的評價方式

管理者在改變教學形式的過程中要給予以下支持和服務：首先，支持和鼓勵教師勇敢地嘗試；其次要改變管理策略；管理者和后勤服務要跟上；以參與者的身份與教師共同商討、出主意，在參與的過程中引導和把握方向，鼓勵 他們大膽思考、大膽嘗試

⑶加強軟件投資，給教師提供資源、資訊的支持和服務。

⑷給教師學習上的支持、服務。

管理者要不斷調整自己的支持、服務策略，注意做到以下幾點：

⑴管理者自己要不斷成長，從理論水平到實踐能力，從專業素養到業務技能，從廣博的知識面到良好的學習習慣和方法，都 要不斷充實和更新；還要不斷轉變思考方式，以開放的、系統的、多元的思維方式指導工作；還必須學會反思，學會 在實踐中發現和尋找問題，不斷自我調整。

⑵要有開放的姿態和心胸

要反自己與教師放在平等的位置上，心開放的心胸去接納教師的不同想法、做法。

⑶要隨時觀察和了解教師的需要。增強紐帶關系，合理安排時間，有的放失地給教師提供適宜的指導和幫助。

⑷允許教師有失誤。

第三篇：HR管理論述

從“管理離職員工”到“員工離職管理” 員工離職，你管理了嗎？

組織的員工，尤其是核心員工掌握著企業的重要信息資源、市場資源，熟悉企業的運作模式，一旦離職，輕則會給企業形成大量的人員置換成本，重則會給企業造成致命性傷害。盡管公司可以采取競業禁止的方式，在一定程度內限制員工對于競爭對手的貢獻；但越是重要的員工，在專業領域上的競爭力也就越強，轉行的可能性也就越小，競爭對手也會用一些“擦邊球”的方式 “挖墻角”，甚至愿意為此付出大量成本。因此，在這個高度競爭的社會中，員工離職在所難免，對于離職的管理必須提上重要議程。

■ 離職員工也是企業的資源

現在許多公司已經意識到離職員工對于企業的重要性，開始重視“管理離職員工”。這些企業不僅在員工離職前，強調離職交接程序，了解離職原因，提出解決辦法等，而且能夠認識到已經離職的員工對企業來說同樣是資源，如果不能善加管理和利用，不僅是自己的損失，更主要的是為競爭對手提供了最具優勢的競爭利器。所以離職管理，不僅是在員工出現離職傾向到員工離開公司的那一段時間，在員工離開公司之后，也變得同樣重要。很多時候，已經離開公司的員工，同樣可以為公司創造巨大的價值。PM公司是一家國際化的日用品公司，公司在人才戰略上非常重視離職員工的管理。每年年終，公司都會給已經離職的員工發出一封邀請函，邀請其參加公司的年終慶典。在慶典會上，公司會向包括離職員工在內的全體員工，介紹公司一年的發展和成就以及接下來的規劃等。平時，離職員工每隔一段時間都會接到原有同事的問候電話，這不僅限于作為原來同事間的友誼，更重要的是公司人力資源部門也會定期安排與其關系較好的同事相互問候。離職員工也會把離職后的一些信息及時進行反饋，遇到與公司經營相關的問題，還會以正式報告的方式遞交給公司。公司對離職員工的關懷帶來了直接的效果，在國內開拓區域市場時，有幾個區域分公司都是家在當地的離職員工，利用自已的地利方便在籌建過程中給予了大力幫助。

■ 離職管理重在事前預防

面對職場精英們的離職，企業該如何應對呢？許多企業現在都很強調員工對企業的“忠誠”，但一方面企業不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務一家企業的形式上的忠誠已經完全不同。現在員工更多的忠誠于職

業，而非企業，而且越是優秀的員工，對于職業的忠誠度就越遠高于他們對于企業的忠誠度，越需要給他們一個利于職業生涯發展的企業環境。所以，企業對于員工忠誠的理解也應該隨時代而改變。員工離職了，并不意味著員工對企業“不忠誠”，而是換了另一個更適于他們成長的空間。盡管離職的員工仍然可以作為公司重要人力資源的一部分進行管理，但是，離職員工畢竟已經不在公司，不獲得報酬，關系再怎么維持也不可能使其全心全意為公司服務，更何況還有很多與公司不歡而散的員工呢？因此，離職后再去做管理，從某種意義上來說為時已晚，企業需要做的是離職前的預防，通過一系列措施留住企業需要的人才，主動控制離職率。即便是企業控制不了的離職現象，也要在制度、流程上，防止員工離職時對公司造成較大的影響。所以，企業要從“管理離職員工”轉變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職征兆時的面談挽留、離職手續辦理、離職后的面談、員工離開企業后的關系維護；更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。

從組織找原因，為離職定對策

員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業的管理風格和文化氛圍、職業倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效地預防核心員工流失。

■ 組織發展過快導致結構性離職

現在這個時代可以說是企業快速發展的黃金時代，許多大的企業集團似乎在一夜之間就冒了出來。尤其對于國內企業，依據國內的本土優勢和政策環境等借勢而上，演繹了一個又一個商業神話，造就出一個又一個商業英雄。但在企業規模迅速擴張的背后，卻經常是人力資源工作人員的無奈：如果企業發展速度過慢，可能會導致員工因看不到前景而離開；若企業大規模地擴張，組織快速地變革，企業內部就會出現大量的新崗位，也為內部員工提供了新的成長空間，但實際上企業往往更多會抱怨員工的成長速度跟不上企業的發展速度，于是招聘新人成了許多企業人力資源部的主要工作。

在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人，這使企業面臨一個嚴重的人員管理難題：原有的管理人員在面對新的管理方式和理念的沖擊時容易形成幫派；新人太多，企業無法在短期內融合；新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個人都有自已的工作背景和管理理念，要轉變自已原有的行為方式存在著困難。在一個到處都是新面孔的環境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，于是會出現爭權奪利等企業政治問題，企業的管理平臺成為管理者明爭暗斗的戰場。

另外，組織發展過快也可能會導致組織結構不清、流程混亂，出現管理的真空地帶或是爭權現象；如果高層管理人員管理寬度不足，會出現向下管理的越權行為，導致中層管理人員的失落感，這些都是導致員工離職的因素。在集團化治理結構下，情況將變得更為復雜。對于基層員工來說，管理層未能形成統一的管理風格、管理方式和理念，則意味著自己無所適從。結果是，企業辛辛苦苦招聘來了人才，但管理者往往因無法實現目標而離職，基層員工則因感覺公司管理混亂而蒙生退意。于是許多公司尤其是高速成長的公司，幾乎都面臨這樣一個問題，企業需要大量人才，但卻有著過高的員工離職率，經常導致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業治理結構不適應公司發展速度所導致的離職，也就是我們所說的結構性離職。

作為快速發展的企業，想要解決組織發展過快導致的離職問題，首先要解決的不是公司的發展速度，因為企業要生存就得靠發展。所以，公司應認真規劃的是公司的治理結構。國內許多所謂膨脹過度而失敗的企業，往往是因為缺少合適的公司治理結構而無法控制公司的規模擴張。如果公司能夠為快速擴張提供組織保障，則可以使公司的發展速度在穩健的結構框架內發展。這樣，即使有大量的新員工進入，每一組織單元都在相對清晰的職權范圍內開展工作，也就能避免上述問題導致的離職。

■ 現實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患

一位漂亮的人力資源工作者死后，上帝答應她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然后決定留在哪里。在天堂的一天她感到悠閑而自由；而到了地獄，迎接她的是美麗的風光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂的舞會，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，于是決定留在地獄。第二天醒來，她發現自己站在一個荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎么變成了這樣？魔鬼笑著說：“那是因為昨天我們在招聘，而今天你已經成為我們中的一員了。”

這不僅是一個人力資源工作者的笑話，實際上也是許多公司現實情況的寫照。許多負責招聘的人員，認為為了維護和保持公司的對外形象，不能向應聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急于用人之際，HR面臨著巨大的招聘壓力，為完成工作任務，吸引新人入職，有意無意地就會避諱一些問題。當然還有一種可能，就是招聘負責人不關注企業文化，無法分清楚企業文化導向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。于是許多公司在招聘時，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無限、能提供良好的發展機會和有競爭力的薪酬福利待遇并擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進入公司后，就進入了職場天堂。但當新員工真正進入并開始了解一家公司時，卻因為期望與現實之間有如此大的差距，本以為進了天堂，實際上卻下了地獄，于是會有人因失望而在短期內離開。經驗表明，員工離職率最高的時間段是試用期快結束時以及進入公司的第六到十八個月期間。在此期間，員工開始逐漸了解公司，開始抱怨人力資源部在招聘的時候沒將公司的情況介紹清楚、公司當時的承諾不能兌現等等。其中會有一部分人很快適應環境，留下來并成為公司的骨干員工；也有一些人開始尋找新的機會，伺機離職。總之，巨大的心理落差會導致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無法認識到的，因為這類員工在離職的時候，離職表上的離職原因一欄，可能只有簡單的“個人原因”、“家庭原因”等借口，卻不會說明他們心理的不滿。

所以，公司在招聘時，應向應聘者提供真實的信息，包括工作的內容、環境、政策及管理者風格等，提出公司真實的期望，做出真實且可以實現的承諾，從而避免員工對公司抱有太過于不切實際的期望。當然，這并非向應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因為這些人已經了解了公司的實際情況以及工作內容，把真實情況講述給應聘者使其對公司的期望更加現實。

■ 激勵不當引起核心員工離職

如果說因為前面問題而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激勵不當，則更多地影響那些在企業工作時間較長，對企業有重要價值甚至位高權重的員工，并直接導致他們的離職。在企業中，20%的人創造出80%的效益，這“20%” 就是企業的核心員工，他們掌握著企業的營銷渠道、技術機密，適應企業的運營模式。他們的離職，會給

企業帶來顯在或潛在的巨大損失。如果企業不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業的長期發展。

筆者就曾經見聞一個比較極端的例子，小徐是一家日用品公司的高級市場經理，負責公

司在歐洲的營銷規劃工作。公司非常認可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現，準備外派他到歐洲去開拓市場，如果此次工作任務順利完成的話，可能將他提升為公司的市場總監。對小徐來說，這意味著職業生涯將走上一個重要的臺階。然而，讓所有人都沒想到的是，就在小徐計劃出發的當天，他沒去機場，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通，公司重點培養的優秀員工為何沒有任何

征兆就突然離職？小徐這時候辭職，公司又沒有任何的準備，既定的工作計劃完全被打亂。

公司出于組織發展需要，或出于對于員工獎勵的考慮，經常會提升表現優秀的員工，但

對于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓。很多優秀的員工在升職后，無法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評價則由優秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔心的是自已在國外工作一段時間后，如果在新的崗位上無法適應，不僅面臨離職的風險，而且需要重新適應國內的工作和生活環境。

所以不適當的激勵方式，企業雖然付出了成本，卻會導致員工不滿或不適應，結果成為

員工離職的加速器，尤其是優秀員工的離職，大多數都與激勵不當有關。激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風險的管理方式。用得好時可以鼓舞員工士氣，點燃員工工作熱情；用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。許多企業以為有了升職加薪就夠了，其實現在的員工素質越來越高，他們有很強的自主性和成就欲望，其需求更多關注在受尊重和自我價值的實現等層面上，他們需要更多的空間。對于他們的激勵，也應從更高層面上來制定政策。尤其對于核心員工，在不同的職業發展階段上，會有著不同的需求，這種需求非常個性化，只有采取滿足其特有需求的激勵方式才能有效。比如企業管理水平提升，給核心員工更多發揮空間而非束縛、壓抑的企業文化環境；強化權力與責任分配，使其有更多參與決策的機會，保證核心員工的成就感；維護組織公平，提供培訓學習機會；等等。

對于員工離職，企業要有開放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機制、樹立了良好的用人理念，為員工提供一個光明的發展前景，并且提前做好離職的管理應對工作，企業就會在離職問題上變被動為主動，為組織的騰飛提供保質保量的人力資源。

第四篇：HR管理語錄

匯學語錄【西游記中的馬斯洛理論】 豬八戒的需求是生理，沙僧的需求是安全，白龍的需求是歸屬，唐僧的需求是榮譽，孫悟空的需求是實現自我價值。他們取經目的不同，價值觀不同，所以一路上的行為就很好理解：八戒偷懶、沙僧撮合、白龍無聞、唐僧哭啼、悟空拼命。

【匯學語錄】一句人話: 有三個方法可以解決所有的問題：接受、改變、離開。不能接受那就改變，不能改變，那就離開。太多人，行走上路，背負越來越多的選擇，卻選擇放棄了夢想。而夢想，只屬于堅持的人，夢想，只屬于有故事的人，夢想，只屬于一切歷經挫折卻從來不放棄信念的人。

分享語錄：世界上唯一可不勞而獲的就是貧窮，唯一可以無中生有的是夢想。沒有哪件事，不動手就可以實現。世界雖然殘酷，但只要你愿意走，總會有路；看不到美好，是因為你沒有堅持走下去。前進不必遺憾，若是美好，叫做精彩；若是糟糕，叫做經歷。早上好——我的朋友們

【匯學語錄】看淡，就是好心境；想開，就有好心情。萬物在說法，看你如何著眼。凡事都是多棱鏡，不同的角度，看到不同的結果。一個蘋果，有人喜歡賞玩其色澤,有人想品嘗其美味。你在乎的，對你來說，就是好的。時過境遷,曾經苦苦盼望的,在今天也許一文不值。繁華三千，看淡即是云煙；煩惱無數，想開就是晴天

【匯學語錄】媽媽帶著小男孩去雜貨店買東西，老板見男孩可愛，讓他自己去抓一把糖果。但男孩卻沒有動。見狀，老板親自抓了一大把糖果給他。回家，母親問兒子為何如此。答曰：“我手小，他手拿得一定比我多。” 聰明的人凡事不只靠自己的力量，學會適時地依靠他人，是一種謙卑，更是一種聰明。

港博分享語錄：多一分淡泊，人生就多一分幸福。人生有三苦：一苦是，你得不到，所以你痛苦；二苦是，得到了，卻不過如此，所以你覺得痛苦；三苦是，你輕易地放棄了，后來卻發現，原來它在你生命中是那么重要。活在當下，感恩、珍惜、知足、常樂。早上好--我的朋友們！

【匯學語錄】有些事，不一定非要說給別人聽；有些痛，不一定非得希望別人懂。好多的事，慢慢都會淡，好多的痛，漸漸都會懂。那些悲歡，那些傷痛，隨著時光的流逝，慢慢就步出我們的胸懷，淡出我們心靈。沒人傾聽，慢慢就適應了，沒人理解，漸漸就習慣了。人生就是，在適應中慢慢前進，慢慢適應，一切靠自己。

第五篇：hr管理（最終版）

HR管理

基本綜述

HR管理：即Human Resource Management。指人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。HR管理主要分為六大模塊：

1、人力資源規劃；

2、招聘與配置；

3、培訓與開發；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動關系管理。

人力資源管理作用 現代企業人力資源管理，具有以下五種基本功能：

（1）獲取。根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。

（2）整合。通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。

（3）保持。通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。

（4）評價。對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。

（5）發展。通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。

HR 咨詢的五P 所謂的五P就是：

個人(Person)。幫助員工了解自己，包含自己的技能、價值觀、興趣，并且知道如何綜合運用這些特質，找到適合的事業生涯。

看法(Perspective)。員工必須了解別人對他們的看法，并獲得他們的主管、同事，以及其他工作相關人士的意見回饋。

位置(Place)。員工必須了解自己所在的位置，包含自己的職務、公司、產業，掌握脈動，并且知道自己需要增加哪些技能。

可能(Possibility)。員工必須了解事業發展的可能性。在公司里，發展成長有三種方式：第一種是垂直移動，也就是升遷;第二種是水平移動，雖然在同一職級里，但是更換不同的職務;第三種是不移動，雖然是同樣的職務，但是讓員工的工作內容豐富多元和挑戰更高。

計劃(Plan)。員工必須針對以上4方面擬定計劃，決定自己需要增加哪些能力和技巧，以達到目標。要留住人才，一個重要的環節就是要有一個好的工作環境。人們愿意來這里工作，首先是因為他能夠拿到更有競爭力的薪酬，比較好的期望。但光有這點還是不夠的。企業的人力資源部最重要的工作，就是創造一種企業環境和一種企業文化，使人們愿意在這兒工作，覺得在這兒工作很舒服。HR管理六大精粹

精粹一：認同在先

HR批評部屬之前應該運用精粹一。先把該員工的優點提出來，目的是為批評鋪平道路，放松在批評他之前的壓力反抗情緒。切記：即使是最有涵的人，也不喜歡指出他做錯的事情。先認同他1-2項表現優秀的工作，讓他知道作為上級你是很賞識他的，他就會誠心接受批評，否則，他會憋一肚子怨氣。

精粹二：以身作責

HR經理要在部屬面前有威信，以身作責做示范是必須的。你的言行舉止、外表衣著、私人生活，以及如何對待妻兒子女等，都會成為下屬談論的話題。有時你會覺得事情怪得很，但的確好事不出門，壞事傳千里。“聽說了嗎?他上星期把太太給打了。”類似丑聞很快會傳出去。所以，作為部屬的上司，必須做出榜樣，言行一致，表里如一，反過來，領導的行為不佳，部屬也不會有好行為。

精粹三：培育自己人

作為HR經理，你所管理的人力資源工作，需要團隊強有力的支持。身邊沒有自己人，做起來總會打折扣。培育自己人不是要你拉幫結派，是要培育能為你做事、沖鋒、有能力解決問題的部屬。你能包容他的缺點，能鼓勵他自信做事，能為你解決問題，你對他放心，這樣你會有更多機會處理其他問題。

精粹四：用情商開展工作

做人力資源的人要有智商，但更要有情商。HR在工作中以情商去管理，能愉快與人溝通，能恰當處理情緒，能受人喜歡。在美國企業界，人事主管們大多認為：“智商使人得以錄用，而情商使人得以提升”。在市場競爭日益激烈的今天，取得最好成績的人往往不是具有高智商的人，更是那些能掌控情緒的人。

精粹五：營造和諧環境

人力資源管理者要在企業呆下去，做得久，做得穩，并能使大多數員工認同你，同時從人力資源的管理中受益，HR要善于營造環境。一個企業或部門有和諧、良好的軟環境，其成員便會擁有積極的工作心態和動機。而企業和諧的環境是要HR建立良好的溝通機制，搭建良好的組織平臺，設計更有人性化的管理制度，這些對管理者和員工行為的影響，尤其是工作態度、工作滿意度、工作表現、動機和創造性等有顯著作用。

精粹六： 做水晶球HR管理者

水晶球的特性是外表光滑、質地堅硬、透明晶瑩，八面玲瓏。因此，HR要做一個漂亮的水晶球。在工作中既有圓潤的一面，同時又能堅持原則，處理利益問題時像水晶球一樣公平公正透明。辭退員工要像個水晶球一樣。辭退的理由充分，立場堅定，準備充足的證據。同時辭退的方式要像水晶球一樣光滑委婉，要讓被辭退者能接受條件，甚至是辭退他了，他還心存感激。

HR管理中的4個缺陷

澳大利亞人力資源公司Vantage Human Capital的調查顯示，企業在管理員工時存在著下面4 個缺陷，“這些錯誤導致了澳大利亞企業每年數以百萬的金錢損失和巨大的時間浪費，”VantageHuman Capita的管理總監理說。

1、忽視你的員工，坐在辦公室里欣賞風景。管理者應該成為一個與員工接觸的主動方，而不要變成一個隱形人。不管你的員工數量是15人還是6000人，都要設立一個半年以內的交談計劃，盡可能多地與員工接觸。

2、想要成為兄弟而不是管理者——你不可能成為所有人的密友。管理者要理解成為一個友善的禮貌的職業經理與成為一個員工好友的區別，明白這兩者很難同時兼得。友善和可親近是一種增強領導團隊能力的方式，而不能成為進行客觀決策的依據。變得職業、令人鼓舞，給予員工積極的有意義的反饋，這些會幫助你贏得管理關系中最重要的尊重。

3、被定格為粗魯的形象。人人都討厭被呵斥、騷擾或者在同事面前承受屈辱。如果不能被很好地對待，員工將一有機會就選擇離開。10個離職者中有9個都是因為自己的經理，而不是企業。

4、說話不經過大腦。我們都遇到過思維混亂的經理在作出決策后改變自己的主意，這將對員工產生很不好的影響。記住，做你說的，說你做的，言行一致對管理者來說尤其重要。

人力資源管理的三大基石和兩種技術

（一）現代人力資源管理的三大基石：

1)定編定崗定員定額（同崗不同酬）、2)員工績效管理（績效計劃-績效輔導-績效溝通-績效考評-績效診斷-結果應用）

3)員工技能開發（培訓是重點）。

（二）現代人力資源管理的兩種測量技術：

1)工作崗位研究（工作崗位調查、崗位分析、崗位評價）

2)人員素質測評（筆試、面試、公文筐測驗、角色扮演等多種測評方法）。

HR管理故事

一件微不足道的小事，或是你不經意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達成管理目標，但其努力都離不開“選人，育人，用人，留人”的管理核心。

選人

通行的招聘程序

我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發布招聘廣告，收集應聘資料，對應聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試（專業知識，外語）、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調查，錄取試用。

展示你的實力和形象

展示本公司實力和形象的設計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時代已在離我們越來越遠，應聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當的推銷公司的形象，招聘人員的素質形象也被應聘者當作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當的。

收集應聘資料的途徑，可能是內部，或外部報刊、網站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學校等。對應聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達能力等；考核印刷工，會涉及色盲測試等；考核辦公室文員，計算機水平是必不可少的吧？對每一個職務，你都會有詳細的崗位標準或工作說明書。人力架構和編制，也是你決定人力補充的依據之一。

在約見面試時間安排上，我主張根據每位應聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。尚有部分公司通知應聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人”，但應聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。

平時得燒香

選人的另一個課題包括人力資源的儲備。時下大多數企業的人力資源管理者已經嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當前人才需求進行分析和與各人才生源地保持緊密聯系，是會給公司和個人都造成損失的。電子、機械、計算機類大專和本科生在相當一段時間內仍是用人單位的急需人才。

育人

主要在于建立有效的培訓系統。

培訓工作已逐漸被大多數公司重視，尤其是短期培訓，因為立馬可以收到效果。培訓在西方國家被稱為教育和訓練，有時也叫做開發。人力資源管理者是需要制定短期（和月季周）和長期（二年，五年，甚至十年）的培訓計劃的。

一個有效的培訓系統包括以下幾個方面：需求 對部門培訓申請（需求）進行調查，也要主動對全公司各職系進行需求評估。實施 按新人和在職分類，設定相應的培訓課程，可分為公共課、理論課、應用課，涉及企業文化、品質意識、業務知識、操作技能，然后按不同需求進行課目分析，經征求各部門主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實施培訓。考核 分理論知識和上任后表現兩部分，考核成績應當公布，必要時可頒發證書。應用 根據考核成績作出崗位資格和任職資格的確認，必要時的工作擴大和豐富化，工作升遷，薪資調整等。

用人

職業規劃

對于新人，人力資源管理者的一個重要課題是：職業生涯規則。在三個月的試用期后，對新人進行一次考核評估，同時跟他進行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的個人發展計劃的安排，例如半年、一年、二年后要達成的目標，可以享受的待遇，需要得到什么幫助等，并定期檢查進度和評估效果，協助其達成。女性抬頭

二十一世紀用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。在大多數公司，女性擔任中高層職務的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。內部提升

我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內部提升的政策，這幫助我們在建立強有力的凝聚力和激勵員工創造業績方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻大、表現優秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創造雙贏的結果。

別太快說“不”

我們經常會遇到這樣的情況，當你向下屬交代工作的時候，不管出于什么用意，會有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關緊要”的項目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發揮更多創造性。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。

別太早、太快說“不”，否則下屬會當你是個難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體的創造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽。并非小事

位高俸厚、受人敬仰的你，曾經為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？曾經為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎？曾經在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？

別認為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經意的一個動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。最起碼，對于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會錯的。考核考評

用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核應做到“公平、公正、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的標準公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現。

趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對于員工來講是很重要的。

考核較宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成。考核的內容要全面，“德、能、勤、績、體”立體考核，同時要兼顧本公司的實際，突出主次輕重。考核結果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結果提出異議。當然，考核標準最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。

末位淘汰制

有考核沒有獎懲是作用不大的。所以，除了將考核結果與工資、福利、晉升掛鉤外，對于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好辦法。在歷次考核中，連續或累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質差的人合理流失，而公司整體素質不斷的周而復始、螺旋上升（而非循環上升）。

留人

既來之，則安之

所謂“既來之，則安之”。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產生歸屬感和敬業熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號，可是又有多少人真正做得到呢？忽視溝通的悲劇

管理的一大誤區是：忽視了員工之間的溝通。據分析，人類除了睡覺外，70%的時間是用在人際溝通上的。在招聘過程中，當我問到應聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個數據是令人驚訝的。尤其是現代科技的發展，部分公司時興無紙化辦公，大小事統統E-MAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機會越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發現。網絡在真真實實地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應創造足夠的溝通機會，例如茶會，舞會，傾聽會，游戲節目，創辦企業刊物等等。

同時，人力資源管理者還應有對員工之間的人際關系的洞察預見能力，發現僵局及時調解潤和，避免關系惡化造成不必要的人員流失。

福利仍是主要的留人機制

福利，始終是現階段最主要的留人機制。廣義的福利計劃包括：文娛康樂，圖書報刊，醫療保健，保險，公積金，勞動保護，公用電話，郵政代辦，班車服務，無息借款，年終獎金，春節車資，旅游計劃，住房計劃，員工持股等等。

此外，情感留人，健康的競爭機制和用人機制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬，和諧的環境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的體現，都足以抵抗好多外界的誘惑。

人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會）, 在這個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個Party推向更高潮。