第一篇：HR外包管理之效

HR外包管理之效

字號(hào):小中大| 打印 發(fā)布: 2010-9-10 13:36作者: 羅萌來(lái)源: 國(guó)企查看: 462次推行人力資源外包其實(shí)是對(duì)公司的人力資源管理和整個(gè)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作施加外力，從而提高運(yùn)作效率、降低成本。

人力資源外包已成為一個(gè)流行趨勢(shì)。將一部分常規(guī)性人力資源工作外包出去的公司越來(lái)越多，外包的業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)容也越來(lái)越廣。歐美國(guó)家作為這項(xiàng)業(yè)務(wù)誕生和開展較早的地區(qū)，人力資源外包管理已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)相當(dāng)成熟的階段。而在亞太地區(qū)，人力資源外包管理作為公司管理中的一項(xiàng)新興內(nèi)容，正日益顯示出高速的成長(zhǎng)性和市場(chǎng)潛力。

大外包與小外包

人力資源外包管理簡(jiǎn)單而言，即指公司委托第三方人力資源管理外包服務(wù)機(jī)構(gòu)代為處理公司部分人力資源工作。由于公司規(guī)模、人力資源要求、戰(zhàn)略規(guī)劃不同，人力資源外包在不同公司實(shí)際開展的程度有很大差異。對(duì)于亞太地區(qū)的企業(yè)而言，人力資源外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。

許多公司的實(shí)踐表明，外包業(yè)務(wù)需要遵循一個(gè)原則才能最大限度地為公司服務(wù)：公司核心業(yè)務(wù)，即有關(guān)公司文化建設(shè)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、核心決策等事項(xiàng)不能外包；常規(guī)事務(wù)性的工作才能外包。這就給人力資源外包提供了相當(dāng)大的拓展空間。

人力資源管理牽涉內(nèi)容眾多、龐雜。若企業(yè)邀請(qǐng)咨詢公司評(píng)價(jià)其專業(yè)技術(shù)與能力，就人力資源管理的涵蓋內(nèi)容如人員的配置、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬福利、績(jī)效考核、企業(yè)架構(gòu)及崗位設(shè)置進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，就是所謂的“大外包”。

在完成人力資源管理體系的設(shè)計(jì)后，通常企業(yè)仍然需要聘請(qǐng)專業(yè)外包公司來(lái)實(shí)施日常煩瑣的操作和管理，如薪資福利管理、能力評(píng)估、人員培訓(xùn)與發(fā)展等，這就是所謂的“小外包”。這樣一來(lái)，企業(yè)把一些重復(fù)的、煩瑣的事務(wù)性工作、不涉及企業(yè)秘密的技能性培訓(xùn)、高層次人才招聘、社會(huì)福利管理等工作外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)，其他一些涉及公司機(jī)密的職能依然由企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門管理，內(nèi)外分工明確合理。

圍繞核心業(yè)務(wù)開展工作

對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)而言，他們最想了解的是：人力資源外包服務(wù)究竟能為公司帶來(lái)什么益處？

翰威特大中華區(qū)商務(wù)發(fā)展副總裁劉淵介紹說(shuō)：“據(jù)翰威特在亞洲所進(jìn)行的外包管理調(diào)研結(jié)果顯示，大部分亞洲企業(yè)高管及人力資源經(jīng)理對(duì)于HR管理實(shí)行部分外包持肯定態(tài)度，認(rèn)為人力資源外包幫助公司實(shí)現(xiàn)真正的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在公司人員編制普遍控制嚴(yán)格的今天，外包將使公司更加集中精力圍繞核心業(yè)務(wù)開展工作。”

具體來(lái)說(shuō)，人力資源外包管理對(duì)公司業(yè)務(wù)有以下三個(gè)方面的提升作用。

一、幫助企業(yè)集中精力開展核心業(yè)務(wù)。許多企業(yè)的實(shí)踐證明，如果將所有人力資源工作都由企業(yè)內(nèi)部的人力資源雇員來(lái)完成，一方面耗費(fèi)成本較大，另一方面由于人力資源部門人員花費(fèi)了大量時(shí)間在這些事務(wù)性、常規(guī)性工作上，以至于沒(méi)有足夠的時(shí)間精力來(lái)規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略。

二、有效控制和降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)一流的高效運(yùn)作和服務(wù)。第一，外包服務(wù)商可以憑借服務(wù)于眾多企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)有效控制成本，并可以博各家所長(zhǎng)，積極采用市場(chǎng)上最佳的操作方案與操作體系。第二，外包服務(wù)商可以通過(guò)多種不同渠道的溝通方式為企業(yè)及員工提供迅捷、即時(shí)的反饋與服務(wù)，如呼叫中心、憑借因特網(wǎng)提供的員工自助服務(wù)等，從而有效地提高員工對(duì)人力資源基礎(chǔ)服務(wù)的滿意度。第三，市場(chǎng)上的人才競(jìng)爭(zhēng)促使公司內(nèi)部的薪酬福利制度設(shè)計(jì)更加復(fù)雜，外包服務(wù)商可以幫助企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)按需調(diào)整薪酬福利管理的操作流程，免除企業(yè)在這方面的后顧之憂。

三、改變管理體系。企業(yè)上市前對(duì)正規(guī)運(yùn)作有更高要求，人力資源管理的戰(zhàn)略性意義更加凸顯。外包為企業(yè)迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過(guò)程也是培訓(xùn)公司人員的好機(jī)會(huì)。

外包的推動(dòng)力是多方面的，如對(duì)公司人力資源管理的戰(zhàn)略需求、管理流程的規(guī)范化等。相比之下，根本之處還是在于人力資源部門職能定位的變化。

必須處理好幾個(gè)問(wèn)題

在中國(guó)，人力資源外包管理概念被引進(jìn)不久，正處于起步階段。有調(diào)查顯示，約75%的本土公司還沒(méi)有實(shí)施任何人力資源管理信息化解決方案。不過(guò)，相當(dāng)多的跨國(guó)公司、中國(guó)本土公司，以及有關(guān)社會(huì)機(jī)構(gòu)已經(jīng)對(duì)其顯示出濃厚的興趣和關(guān)注度。為了使外包達(dá)到預(yù)期的效果，翰威特人力資源專家建議至少必須處理好以下幾個(gè)問(wèn)題：

計(jì)劃的完善性及可行性

首先要明確目標(biāo)，制定完善的外包計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃和方案進(jìn)行可行性分析。作為企業(yè)，首先應(yīng)認(rèn)真分析哪些部分工作最適合外包出去。

選擇合適的外包服務(wù)供應(yīng)商

外包是一個(gè)長(zhǎng)期的決策與投入。這就對(duì)外包服務(wù)供應(yīng)商的資質(zhì)提出了更高的要求。企業(yè)在選擇外包供應(yīng)商的時(shí)候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應(yīng)對(duì)外包服務(wù)商對(duì)于此業(yè)務(wù)是否有長(zhǎng)期承諾，是否有實(shí)質(zhì)性的投資投于硬軟件的建設(shè)、是否具有豐富的操作經(jīng)驗(yàn)、是否會(huì)嚴(yán)格恪守國(guó)家法律的規(guī)定以及保密原則等方面的內(nèi)容進(jìn)行綜合考量。

執(zhí)行力

每一項(xiàng)變革都需要有公司管理層、執(zhí)行層的全力支持，但這種推動(dòng)力不是簡(jiǎn)單的動(dòng)員大會(huì)和對(duì)外包結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)就能實(shí)現(xiàn)的，而是需要管理層、執(zhí)行層的具體參與。強(qiáng)有力的執(zhí)行力是人力資源外包成功的基礎(chǔ)。

溝通

與員工進(jìn)行合理有效的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個(gè)層面，以解釋、指導(dǎo)和推動(dòng)外包工作的順利進(jìn)行。通過(guò)溝通，可以讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到外包不僅是為公司利益著想，而且是為員工利益考慮的，讓員工意識(shí)到實(shí)行外包是一種真正多贏有效的方式。

第二篇：HR外包管理之效

專注社保代理12年

30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽(yáng)…

HR外包管理之效

人力資源外包已成為一個(gè)流行趨勢(shì)。將一部分常規(guī)性人力資源工作外包出去的公司越來(lái)越多，外包的業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)容也越來(lái)越廣。歐美國(guó)家作為這項(xiàng)業(yè)務(wù)誕生和開展較早的地區(qū)，人力資源外包管理已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)相當(dāng)成熟的階段。而在亞太地區(qū)，人力資源外包管理作為公司管理中的一項(xiàng)新興內(nèi)容，正日益顯示出高速的成長(zhǎng)性和市場(chǎng)潛力。

大外包與小外包

人力資源外包管理簡(jiǎn)單而言，即指公司委托第三方人力資源管理外包服務(wù)機(jī)構(gòu)代為處理公司部分人力資源工作。由于公司規(guī)模、人力資源要求、戰(zhàn)略規(guī)劃不同，人力資源外包在不同公司實(shí)際開展的程度有很大差異。對(duì)于亞太地區(qū)的企業(yè)而言，人力資源外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。

許多公司的實(shí)踐表明，外包業(yè)務(wù)需要遵循一個(gè)原則才能最大限度地為公司服務(wù)：公司核心業(yè)務(wù)，即有關(guān)公司文化建設(shè)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、核心決策等事項(xiàng)不能外包；常規(guī)事務(wù)性的工作才能外包。這就給人力資源外包提供了相當(dāng)大的拓展空間。

人力資源管理牽涉內(nèi)容眾多、龐雜。若企業(yè)邀請(qǐng)咨詢公司評(píng)價(jià)其專業(yè)技術(shù)與能力，就人力資源管理的涵蓋內(nèi)容如人員的配置、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬福利、績(jī)效考核、企業(yè)架構(gòu)及崗位設(shè)置進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，就是所謂的“大外包”。

在完成人力資源管理體系的設(shè)計(jì)后，通常企業(yè)仍然需要聘請(qǐng)專業(yè)外包公司來(lái)實(shí)施日常煩瑣的操作和管理，如薪資福利管理、能力評(píng)估、人員培訓(xùn)與發(fā)展等，這就是所謂的“小外包”。

這樣一來(lái)，企業(yè)把一些重復(fù)的、煩瑣的事務(wù)性工作、不涉及企業(yè)秘密的技能性培訓(xùn)、高層次人才招聘、社會(huì)福利管理等工作外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)，其他一些涉及公司機(jī)密的職能依然由企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門管理，內(nèi)外分工明確合理。

專注社保代理12年

圍繞核心業(yè)務(wù)開展工作

對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)而言，他們最想了解的是：人力資源外包服務(wù)究竟能為公司帶來(lái)什么益處？具體來(lái)說(shuō)，人力資源外包管理對(duì)公司業(yè)務(wù)有以下三個(gè)方面的提升作用：

一、幫助企業(yè)集中精力開展核心業(yè)務(wù)。許多企業(yè)的實(shí)踐證明，如果將所有人力資源工作都由企業(yè)內(nèi)部的人力資源雇員來(lái)完成，一方面耗費(fèi)成本較大，另一方面由于人力資源部門人員花費(fèi)了大量時(shí)間在這些事務(wù)性、常規(guī)性工作上，以至于沒(méi)有足夠的時(shí)間精力來(lái)規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略。

二、有效控制和降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)一流的高效運(yùn)作和服務(wù)。第一，外包服務(wù)商可以憑借服務(wù)于眾多企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)有效控制成本，并可以博各家所長(zhǎng)，積極采用市場(chǎng)上最佳的操作方案與操作體系。第二，外包服務(wù)商可以通過(guò)多種不同渠道的溝通方式為企業(yè)及員工提供迅捷、即時(shí)的反饋與服務(wù)，如呼叫中心、憑借因特網(wǎng)提供的員工自助服務(wù)等，從而有效地提高員工對(duì)人力資源基礎(chǔ)服務(wù)的滿意度。第三，市場(chǎng)上的人才競(jìng)爭(zhēng)促使公司內(nèi)部的薪酬福利制度設(shè)計(jì)更加復(fù)雜，外包服務(wù)商可以幫助企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)按需調(diào)整薪酬福利管理的操作流程，免除企業(yè)在這方面的后顧之憂。

三、改變管理體系。企業(yè)上市前對(duì)正規(guī)運(yùn)作有更高要求，人力資源管理的戰(zhàn)略性意義更加凸顯。外包為企業(yè)迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過(guò)程也是培訓(xùn)公司人員的好機(jī)會(huì)。

外包的推動(dòng)力是多方面的，如對(duì)公司人力資源管理的戰(zhàn)略需求、管理流程的規(guī)范化等。相比之下，根本之處還是在于人力資源部門職能定位的變化。

必須處理好幾個(gè)問(wèn)題

在中國(guó)，人力資源外包管理概念被引進(jìn)不久，正處于起步階段。有調(diào)查顯示，約75%的30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽(yáng)…

專注社保代理12年

30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽(yáng)…

本土公司還沒(méi)有實(shí)施任何人力資源管理信息化解決方案。不過(guò)，相當(dāng)多的跨國(guó)公司、中國(guó)本土公司，以及有關(guān)社會(huì)機(jī)構(gòu)已經(jīng)對(duì)其顯示出濃厚的興趣和關(guān)注度。為了使外包達(dá)到預(yù)期的效果，翰威特人力資源專家建議至少必須處理好以下幾個(gè)問(wèn)題：

計(jì)劃的完善性及可行性

首先要明確目標(biāo)，制定完善的外包計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃和方案進(jìn)行可行性分析。作為企業(yè)，首先應(yīng)認(rèn)真分析哪些部分工作最適合外包出去。

選擇合適的外包服務(wù)供應(yīng)商

外包是一個(gè)長(zhǎng)期的決策與投入。這就對(duì)外包服務(wù)供應(yīng)商的資質(zhì)提出了更高的要求。企業(yè)在選擇外包供應(yīng)商的時(shí)候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應(yīng)對(duì)外包服務(wù)商對(duì)于此業(yè)務(wù)是否有長(zhǎng)期承諾，是否有實(shí)質(zhì)性的投資投于硬軟件的建設(shè)、是否具有豐富的操作經(jīng)驗(yàn)、是否會(huì)嚴(yán)格恪守國(guó)家法律的規(guī)定以及保密原則等方面的內(nèi)容進(jìn)行綜合考量。

執(zhí)行力

每一項(xiàng)變革都需要有公司管理層、執(zhí)行層的全力支持，但這種推動(dòng)力不是簡(jiǎn)單的動(dòng)員大會(huì)和對(duì)外包結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)就能實(shí)現(xiàn)的，而是需要管理層、執(zhí)行層的具體參與。強(qiáng)有力的執(zhí)行力是人力資源外包成功的基礎(chǔ)。

溝通

與員工進(jìn)行合理有效的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個(gè)層面，以解釋、指導(dǎo)和推動(dòng)外包工作的順利進(jìn)行。通過(guò)溝通，可以讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到外包不僅是為公司利益著想，而且是為員工利益考慮的，讓員工意識(shí)到實(shí)行外包是一種真正多贏有效的方式。

第三篇：《HR解讀》——薪酬外包管理

《HR解讀》——薪酬外包管理0

什么是薪酬外包管理

隨著薪酬職能的變化，薪酬方案日益紛繁復(fù)雜，用于支持這些方案的管理系統(tǒng)日趨強(qiáng)大和繁瑣，其維護(hù)成本也日趨昂貴。企業(yè)內(nèi)部的薪酬專員及人事專員愈發(fā)走俏，而高級(jí)管理層則不斷要求薪酬部門擔(dān)當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴.因此，一些企業(yè)的人力資源部門開始與第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)簽約，尋求薪酬外包管理。可以采用薪酬外包管理的的公司要符合下述特征：大量的管理活動(dòng)，通常與市場(chǎng)數(shù)據(jù)息息相關(guān);承諾妥善地管理薪酬計(jì)劃;期望節(jié)省管理工作所耗費(fèi)的時(shí)間，以便投入更多的時(shí)間來(lái)進(jìn)行與薪酬設(shè)計(jì)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題;嘗試和體驗(yàn)過(guò)外包管理其它人力資源工作。

企業(yè)在思考薪酬外包管理時(shí)，需要評(píng)估要素

明確目標(biāo)

探討外包管理之前，關(guān)鍵是明確定義薪酬部門及整個(gè)公司將如何從中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增員，因而，必須明確外包管理所能為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。較為理想的做法是，針對(duì)合作關(guān)系而設(shè)立的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)表明外包管理能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式。

明確職責(zé)與義務(wù)

外包服務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)外包服務(wù)目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估尺度，以便明確、持續(xù)地評(píng)估外包服務(wù)機(jī)構(gòu)的績(jī)效及合作伙伴關(guān)系所取得的成功。

明確的過(guò)渡管理計(jì)劃

經(jīng)過(guò)最初6至12個(gè)月的努力之后方可過(guò)渡到外包管理。過(guò)渡開始階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉(zhuǎn)向策略規(guī)劃，人員配置需求通常將發(fā)生相應(yīng)的變化。臥龍閣(wolonge.com)致力于開發(fā)以職業(yè)交流與評(píng)價(jià)為交匯點(diǎn)的社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。內(nèi)部角色不再側(cè)重于數(shù)據(jù)分析和項(xiàng)目管理，而是側(cè)重于與薪酬相關(guān)的廣義的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

明確彼此對(duì)長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的期望

薪酬外包管理是一種商業(yè)伙伴關(guān)系，旨在促使相關(guān)各方從中受益。若迫切期望建立長(zhǎng)期關(guān)系，合作伙伴關(guān)系將最為成功，外包服務(wù)承辦機(jī)構(gòu)也可以建立起一定的知識(shí)基礎(chǔ)并提供相應(yīng)的資源，以便拓展客戶公司薪酬部門的職能。

企業(yè)薪酬管理外包的條件

20世紀(jì)80年代末，某些企業(yè)的人力資源部門開始與第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)簽約，管理人力資源計(jì)劃中更具操作性的內(nèi)容，例如：維護(hù)退休計(jì)劃記錄和管理福利計(jì)劃。據(jù)翰威特咨詢公司顯示，93%的公司將一部分人力資源工作進(jìn)行了外包管理，其中最常見(jiàn)的內(nèi)容包括保健與集體福利(95%)、既定繳納計(jì)劃(91%)和既定福利管理(68%)。

對(duì)許多企業(yè)而言，上述發(fā)展趨勢(shì)迫切地要求他們重審內(nèi)部薪酬計(jì)劃的職責(zé)、工作重點(diǎn)與職能。為此，許多企業(yè)正在尋求薪酬外包管理，由此解決這些問(wèn)題并實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

公司進(jìn)行外包管理的其它原因

公司進(jìn)行薪酬外包管理源于諸多方面的原因，其中最常見(jiàn)的原因是確保其內(nèi)部人員著重進(jìn)行那些與公司經(jīng)營(yíng)息息相關(guān)的戰(zhàn)略性活動(dòng)。臥龍閣(wolonge.com)致力于開發(fā)以職業(yè)交流與評(píng)價(jià)為交匯點(diǎn)的社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。據(jù)翰威特咨詢公司所進(jìn)行的人力資源外包管理調(diào)研，經(jīng)理們匯報(bào)說(shuō)他們約花費(fèi)5%的時(shí)間來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，而合理的做法或許是應(yīng)投入20%以上的時(shí)間來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略性工作。

其實(shí)，進(jìn)行薪酬外包管理的另一個(gè)主要原因是在不增員的情況下獲取額外的技術(shù)專長(zhǎng)。

1、將技術(shù)投資轉(zhuǎn)向外部服務(wù)機(jī)構(gòu);

2、更好地管理薪酬成本;

3、更好地控制管理成本(薪酬外包管理成本可能超過(guò)或低于當(dāng)前的成本，取決于公司希望提高服務(wù)、質(zhì)量或技術(shù)專長(zhǎng)的幅度)。

公司最適合進(jìn)行薪酬外包管理

對(duì)某些企業(yè)而言，薪酬外包管理是一種重要工具，但并非所有企業(yè)都適合于采取這一舉措。總體而言，具有下述特征的公司：

1、大量的管理活動(dòng)，通常與市場(chǎng)數(shù)據(jù)息息相關(guān);

2、承諾妥善地管理薪酬計(jì)劃;

3、期望節(jié)省管理工作所耗費(fèi)的時(shí)間，以便投入更多的時(shí)間來(lái)進(jìn)行與薪酬設(shè)計(jì)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題;

4、嘗試和體驗(yàn)過(guò)外包管理其它人力資源工作;

公司最不適于進(jìn)行薪酬外包管理

相反，具有下列特征的公司最不適于進(jìn)行薪酬外包管理：

1、將管理視作一項(xiàng)核心能力(單獨(dú)或針對(duì)薪酬部門而言);

2、認(rèn)為薪酬管理過(guò)于機(jī)密化或過(guò)于獨(dú)特，外部供應(yīng)商難于提供有效的支持;

3、未經(jīng)歷過(guò)外包服務(wù)或不喜歡這一理念;

4、難于有效地管理外部服務(wù)機(jī)構(gòu)或不希望與第三方建立合作伙伴關(guān)系。

第四篇：HR核心業(yè)務(wù)外包利與弊

HR核心業(yè)務(wù)外包，利與弊

作者：北大縱橫管理咨詢集團(tuán) 顧問(wèn) 趙蘭坤

近年來(lái)，事務(wù)性的人力資源業(yè)務(wù)外包已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)企業(yè)人事外包的主流。這種人事外包的一個(gè)基本前提是：其

一、事務(wù)性的、繁雜的工作占據(jù)了人力資源工作的大部分時(shí)間，使得人力資源管理者無(wú)法從瑣碎的工作中抽出時(shí)間，來(lái)考慮與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源管理的策略性問(wèn)題，即戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)題。其

二、最大程度地利用社會(huì)資源和社會(huì)化的服務(wù)，提高企業(yè)的管理效率，降低管理成本。但是，許多企業(yè)將事務(wù)性的工作外包后，人力資源管理者并不能如企業(yè)所期望的那樣，從戰(zhàn)略的高度來(lái)開展工作的能力，他們甚至?xí)l(fā)出“外包之后我們做什么”的疑問(wèn)。

導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主要原因是：事務(wù)性、行政性的人力資源業(yè)務(wù)外包后，現(xiàn)有的人力資源管理者的素質(zhì)和能力是否能滿足這種轉(zhuǎn)變的要求。目前我國(guó)人力資源工作者現(xiàn)狀有兩種 ：一種是有較豐富的人事管理經(jīng)驗(yàn)，但缺乏現(xiàn)代人力資源管理的理論知識(shí)，另一種是接收過(guò)系統(tǒng)的人力資源管理理論的教育，卻又缺少豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和跨行業(yè)的管理視野。因此，這些人力資源管理者還不具備從戰(zhàn)略的高度來(lái)開展工作。在這種情況下，企業(yè)將核心人力資源業(yè)務(wù)外包來(lái)實(shí)現(xiàn)稀缺資源的共享，進(jìn)而迅速提升人力資源管理水平，獲得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為多數(shù)企業(yè)的必然選擇。

核心人力資源業(yè)務(wù)是否能夠外包以及外包什么，是企業(yè)人力資源管理面臨的一個(gè)最主要的問(wèn)題。一般認(rèn)為，企業(yè)的事務(wù)性、行政性的工作，由于不涉及企業(yè)的核心機(jī)密，影響有限，可以外包。而涉及企業(yè)薪酬考核政策、人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、人才梯隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等戰(zhàn)略性的、核心的人力資源管理工作不能外包。實(shí)際上，核心人力資源業(yè)務(wù)是否外包，需要從企業(yè)自身的人力資源管理水平、高端人力資源人才的可獲得性、企業(yè)培養(yǎng)高端人才的機(jī)會(huì)成本、第三方機(jī)構(gòu)提供服務(wù)的優(yōu)勢(shì)等幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析。筆者在作如下探討分析后，管理者可以權(quán)衡利弊。

探究一——外部招募

人力資源高端人才專業(yè)化，往往是企業(yè)提高自身人力資源管理水平的第一選擇。因?yàn)檫@種選擇在有效提升人力資源管理水平的同時(shí)，最大程度上保障了企業(yè)核心人力資源政策的保密性、可行性以及操作實(shí)施的便利性。但這種選擇是有限制性條件的。

一方面，尋找這類人才必然意味著較高成本的付出。首先是招聘的機(jī)會(huì)成本。即無(wú)論是企業(yè)自行招聘還是通過(guò)獵頭公司招聘，招聘的質(zhì)量（被聘人才的能力是能滿足企業(yè)的需求、被聘人才是否能與現(xiàn)有的文化相融合等）都需要通過(guò)實(shí)際工作來(lái)檢驗(yàn)，而這種“試錯(cuò)”機(jī)制需要企業(yè)在時(shí)間、成本等多方面的付出。其次是高端人才的聘用成本。許多國(guó)內(nèi)企業(yè)，尤其是中西部整體工資水平還不高的企業(yè)，聘用具有相當(dāng)資歷的高端人力資源管理人才，需要付出高于企業(yè)平均工資幾倍甚至幾十倍的成本。在未能確保人才質(zhì)量的情況下，企業(yè)管理者往往會(huì)對(duì)這筆支出心存疑慮，或者是因?yàn)閷?duì)被聘人才期望過(guò)高而急于看到管理改進(jìn)的成效。這種心態(tài)無(wú)形中又增加了被聘者的壓力，最終可能導(dǎo)致招聘失敗。

另一方面，戰(zhàn)略性人力資源管理需要從企業(yè)的高度去著眼。也就是說(shuō)，人力資源的高端人才不僅要能夠全面掌握并不斷更新人力資源管理技術(shù)、有豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，而且要有企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，能夠從整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作角度去分析人力資源管理的需求。從這個(gè)意義上來(lái)講，人力資源管理的戰(zhàn)略性課題就是從管理性的職能轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)性的職能，從傳統(tǒng)的人事控制者轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)有效運(yùn)作的保障者、服務(wù)提供者和決策的參謀者。因此，招聘的人才必須具備企業(yè)宏觀管理的能力，而這種人才的復(fù)合性需求在一定程度上增加了高端人才專有化的難度。

探究二——內(nèi)部培養(yǎng)

從內(nèi)部人才培養(yǎng)的角度來(lái)看，滿足上述條件的高端人才的培養(yǎng)需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。高端人才之所以高，并不完全取決于掌握了多么深?yuàn)W的理論，而更多的是能夠解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題。這在兩個(gè)方面對(duì)人力資源管理者提出了具體的要求：

一是系統(tǒng)性問(wèn)題。人力資源管理者能否具備系統(tǒng)性的思路，靠的是對(duì)人力資源管理知識(shí)的融會(huì)貫通，而不是理論式的教條。所以，個(gè)人理論基礎(chǔ)和對(duì)理論應(yīng)用的熟練程度，決定了現(xiàn)有管理者的管理水平。

二是可行性問(wèn)題。人力資源管理既要著眼于解決實(shí)際問(wèn)題，又要從一定的高度考慮是否能夠滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要。例如：對(duì)業(yè)務(wù)需求的全面把握，能夠從業(yè)務(wù)的角度做出人力資源政策適用性的判斷；能夠跟上人力資源管理技術(shù)的更新并將這些技術(shù)有效地應(yīng)用到實(shí)

際工作中去；能夠站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度并不斷拓寬自己的管理視野等等。所以，看似簡(jiǎn)單的人力資源管理，實(shí)際上需要人力資源管理者掌握全面的信息并做出可行的判斷。當(dāng)然，并不是因?yàn)榫邆溥@種能力存在一定的難度就不去培養(yǎng)人才，而是企業(yè)應(yīng)該著眼于在不影響發(fā)展的情況下，處理高端人才培養(yǎng)與迅速提升人力資源管理水平之間的關(guān)系。

探究三——租個(gè)“外腦”

如果說(shuō)人力資源業(yè)務(wù)外包在數(shù)年前，還是新興事物，那么發(fā)展至今，無(wú)論是理論還是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累，業(yè)務(wù)外包已具有完全可以操作的體系。近年來(lái)，在中國(guó)，一方面基于全球化的發(fā)展規(guī)劃，越來(lái)越多的外國(guó)獨(dú)資、合資企業(yè)需求外包合作；另一方面，許多海外公司亦瞄準(zhǔn)這一商機(jī)，積極開拓中國(guó)市場(chǎng)，提供外包服務(wù)。本土有識(shí)之士也紛紛爭(zhēng)搶市場(chǎng)，各種各樣提供外包服務(wù)的公司。在這些業(yè)務(wù)外包合作項(xiàng)目中，人力資源管理的業(yè)務(wù)外包發(fā)展相當(dāng)成熟。首先，眾多頗具規(guī)模人力資源公司和專業(yè)化機(jī)構(gòu)的建立，為外包服務(wù)提供了可能；其次，愈來(lái)愈多的企業(yè)特別是中國(guó)本地企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也越來(lái)越傾向于人力資源業(yè)務(wù)發(fā)包。據(jù)調(diào)查，在目前的國(guó)內(nèi)咨詢市場(chǎng)上，企業(yè)人力資源核心業(yè)務(wù)服務(wù)占據(jù)整個(gè)咨詢服務(wù)26%的市場(chǎng)份額，而且多年來(lái)一直處于咨詢服務(wù)的第一位。這表明，目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)采取了人力資源核心業(yè)務(wù)外包的方式。

所謂的人力資源核心業(yè)務(wù)外包，是指在現(xiàn)有的人力資源管理人員，不能很好地滿足企業(yè)提升人力資源管理水平的高端需求的情況下，企業(yè)通過(guò)專業(yè)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和協(xié)助來(lái)尋求解決方案的一種管理方式。

核心人力資源業(yè)務(wù)外包的優(yōu)點(diǎn)在于：這種模式的本質(zhì)是稀缺資源的社會(huì)性共享。通過(guò)共享，可以使人力資源管理的高端人才同時(shí)為多個(gè)企業(yè)服務(wù)，從而在一定程度上解決了企業(yè)內(nèi)部缺少先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)、缺少新觀念和系統(tǒng)的管理思路等問(wèn)題。同時(shí)，由于第三方的專業(yè)咨詢?nèi)藛T在工作過(guò)程中能夠遵循客觀、獨(dú)立、公正、保密的工作原則，也比較好地解決了第三方作為企業(yè)“外部人”不能像企業(yè)“內(nèi)部人”一樣工作的問(wèn)題，甚至從某種角度上來(lái)說(shuō)還產(chǎn)生了優(yōu)于“內(nèi)部人”的效果。比如：第三方專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)能夠保證與企業(yè)管理者的話語(yǔ)權(quán)，能夠占有企業(yè)全面的信息和資料包括“老板聽不到的聲音”，能夠有跨行業(yè)的管理視野等等。而所有的這些優(yōu)點(diǎn)，都是專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)有效地為企業(yè)服務(wù)的基本保證。因此，越來(lái)越多的企業(yè)將核心的人力資源管理內(nèi)容包括薪酬績(jī)效體系建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、勝任

能力模型的開發(fā)等外包給專業(yè)的咨詢公司，尋求人力資源的高端服務(wù)。

在成本方面，盡管短期內(nèi)企業(yè)需要向人力資源外包項(xiàng)目支付較高的成本，但是總體上來(lái)說(shuō)，企業(yè)的成本支付水平并不像直觀顯示得那么龐大。換句話說(shuō)，人力資源外包是否有利于降低企業(yè)的成本，提高管理效率，應(yīng)該從綜合成本效率的角度來(lái)判斷。判斷的基本思路為： 企業(yè)支付的咨詢項(xiàng)目成本：是否等于（或大于和小于）企業(yè)要達(dá)到咨詢效果而支付的人員引進(jìn)成本，包括：企業(yè)人力資源管理水平提升到能夠滿足企業(yè)需求的狀態(tài)所需要的人員培訓(xùn)成本及時(shí)間成本；引進(jìn)和培訓(xùn)過(guò)程中的機(jī)會(huì)成本；人力資源管理者的人力資源技術(shù)更新和維護(hù)以及管理視野拓展的成本。

另外還要考慮企業(yè)核心信息外泄的風(fēng)險(xiǎn)成本（包括核心信息外泄可能給企業(yè)帶來(lái)的直接或間接損失、咨詢公司為信息外泄而承擔(dān)的責(zé)任、咨詢公司和咨詢?nèi)藛T專業(yè)聲譽(yù)的損失），和咨詢公司在項(xiàng)目過(guò)程中為企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值（包括解決方案的價(jià)值、咨詢過(guò)程中為企業(yè)提供的培訓(xùn)、后續(xù)的跟蹤服務(wù)、企業(yè)因咨詢而在同行業(yè)中獲得的品牌和聲譽(yù)的提升、企業(yè)管理者舊觀念的轉(zhuǎn)變、新觀念新想法的獲得、管理思路的系統(tǒng)化等）

假設(shè)這個(gè)公式的每一項(xiàng)內(nèi)容都可以計(jì)算，以目前的國(guó)內(nèi)咨詢項(xiàng)目收費(fèi)水平，在保證項(xiàng)目質(zhì)量的前提下，企業(yè)的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于因咨詢而付出的成本。另外，企業(yè)在選擇外包機(jī)構(gòu)的時(shí)候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應(yīng)對(duì)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)于此業(yè)務(wù)是否有長(zhǎng)期承諾，是否有實(shí)質(zhì)性的投入建設(shè)、是否具有豐富的操作經(jīng)驗(yàn)、是否會(huì)嚴(yán)格恪守國(guó)家法律的規(guī)定以及保密原則等方面的內(nèi)容進(jìn)行綜合考量。

基于以上分析，筆者認(rèn)為，在專業(yè)的、誠(chéng)信的、具有良好的職業(yè)操守的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的不斷努力下，企業(yè)通過(guò)將人力資源核心業(yè)務(wù)外包進(jìn)而迅速獲取人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的迅速提升，將成為國(guó)內(nèi)企業(yè)提升人力資源管理水平的主要選擇之一。正如許多接受人力資源業(yè)務(wù)外包服務(wù)的企業(yè)管理者所說(shuō)：企業(yè)在短期內(nèi)支付了較多的成本，但是從長(zhǎng)期看，卻獲得了核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的迅速提升，而這種提升是無(wú)法用現(xiàn)金來(lái)衡量的。

第五篇：HR管理之工作分析綜述

工作分析研究綜述

本文對(duì)工作分析的基本概念、重要性、程序和方法、信息、存在問(wèn)題以及發(fā)展動(dòng)態(tài)作了綜述。

一、工作分析的基本概念

工作分析(job analysis)也稱職務(wù)分析，還稱為職位說(shuō)明(position

description)，是對(duì)某一職位工作的內(nèi)容及相關(guān)因素做全面的有系統(tǒng)有組織的描寫或記載（戴良鐵、姜全海，1999）。朱曄（2000）認(rèn)為，工作分析(job analysis)是西歐國(guó)家的叫法，美國(guó)學(xué)者稱之為崗位評(píng)價(jià)(job evaluation)。他認(rèn)為，工作分析就是通過(guò)崗位調(diào)查和工作寫實(shí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境，及員工承擔(dān)本崗位工作應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)的描述、分析和研究的一門技術(shù)。

鄧寶山（1999）認(rèn)為，工作分析是收集、分析工作信息，對(duì)工作進(jìn)行描述和規(guī)范的過(guò)程。工作分析的結(jié)果有 兩個(gè)，即工作描述和工作規(guī)范。工作描述是對(duì)工作內(nèi)容本身進(jìn)行書面說(shuō)明，包括工作名稱、工作任務(wù)和工作職責(zé)等。工作規(guī)范是對(duì)從事工作的人員要求做書面說(shuō)明，包括完成工作所需的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人特質(zhì)等。

二、工作分析的作用

許多學(xué)者認(rèn)為工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)或基石（鄭曉明，2000；趙廣琴，2001；舒兆平，2001；鄧寶山，1999；房勝、房慧華，2000）。工作分析是人力資源管理開發(fā)與管理中不可缺少的環(huán)節(jié)，與人力資源管理的五大要素（獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)）有著密切聯(lián)系（鄭曉明，2000）。舒兆平（2001）認(rèn)為工作分析具有下述重要性：（1）工作分析是科學(xué)、合理地配置人力資源的基礎(chǔ)；（2）工作分析使人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)更具有針對(duì)性；

（3）工作分析為建立客觀、公正的價(jià)值考評(píng)體系提供依據(jù)；（4）工作分析是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)；（5）工作分析是崗位評(píng)估與新酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)；（6）工作分析的結(jié)果意味著對(duì)工作目標(biāo)和規(guī)范的承諾；（7）工作分析為個(gè)人發(fā)展規(guī)劃提供幫助。

鄧寶山（1999）認(rèn)為，企業(yè)人力資源管理是否規(guī)范化首先體現(xiàn)在這個(gè)企業(yè)是否進(jìn)行工作分析，工作分析是預(yù)測(cè)人員需求，制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。工作分析有利于組織建立、健全人力資源管理制度（鄭曉明，2000）。朱曄（2000）認(rèn)為，工作分析在完善組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)人職匹配、考核和選拔員工以及提高員工整體素質(zhì)等方面都具有重要的作用。胡燕、賈華忠（1999）認(rèn)為工作分析的基本功能包括招聘與選拔、培訓(xùn)與績(jī)效評(píng)估、報(bào)酬、勞動(dòng)關(guān)系等幾個(gè)方面。房勝、房慧華（2000）認(rèn)為工作分析有助于企業(yè)人才梯度建設(shè)。還有學(xué)者認(rèn)為，工作分析是招聘測(cè)試的基礎(chǔ)。McSwane(1999)、Tannenbaum & Rosenfeld(1994)和王二平、謝小慶（1994）認(rèn)為，工作分析有助于提高職業(yè)資格考試的有效性，可幫助確定職稱資格考試的內(nèi)容和形式。

林戈認(rèn)為，工作分析信息對(duì)人力資源計(jì)劃、招聘、選拔、人力資源開發(fā)、績(jī)效評(píng)估、報(bào)酬和福利、安全與健康、勞動(dòng)關(guān)系、人力資源研究、均等就業(yè)等人力資源管理的諸多方面都產(chǎn)生重要的影響。

三、工作分析的程序

張鼎山、張德（2000）認(rèn)為工作分析的步驟如下：

第一，確定工作分析可開展的前提條件。

第二，建立工作小組，并制定工作分析實(shí)施計(jì)劃。認(rèn)為最好由最高領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各部門主要領(lǐng)導(dǎo)參與的領(lǐng)導(dǎo)小組。

第三，選擇調(diào)查方法及擬訂工具。認(rèn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)采納最多的是將問(wèn)卷調(diào)查法與訪談法結(jié)合起來(lái)使用。問(wèn)卷填寫時(shí)間最好在1小時(shí)之內(nèi)，擬訂好訪談提綱。

第四，小組成員操作程序的培訓(xùn)。

第五，調(diào)查實(shí)施過(guò)程。

第六，編寫職務(wù)說(shuō)明書。

第七，總結(jié)與修改。

鄧寶山（1999）認(rèn)為工作分

析的基本程序包括：第一，負(fù)責(zé)工作分析的人力資源管理人員選擇工作分析方法，收集相關(guān)信息。第二，對(duì)收集到信息進(jìn)行歸類、分析。第三，對(duì)工作進(jìn)行描述和規(guī)范，說(shuō)明工作的任務(wù)、職責(zé)和人員要求。

Mirabile(1990)提出了七個(gè)步驟的、基于勝任力的工作分析程序：（1）鑒別工作成功的因素；（2）讓員工及主管對(duì)這些成功因素按重要性進(jìn)行排序，建立工作檔案；（3）與這些成功因素相比較，找出每個(gè)員工已達(dá)標(biāo)和需要改進(jìn)的因素；（4）建立群體發(fā)展需要，針對(duì)這些需要提供培訓(xùn)；（5）區(qū)分招聘需要與培訓(xùn)需要；（6）擬訂結(jié)構(gòu)化招聘面談問(wèn)題；（7）強(qiáng)化成功，通常達(dá)標(biāo)程度較高的員工績(jī)效較高。

對(duì)于需要進(jìn)行工作分析的情形，林戈認(rèn)為主要有三種：第一，當(dāng)新組織建立，工作分析首次被正式引進(jìn)時(shí)；第二，當(dāng)新的工作產(chǎn)生時(shí)；第三，在工作性質(zhì)發(fā)生變化時(shí)，最需要進(jìn)行工作分析。

四、工作分析的方法

工作分析方法多種多樣，常用的方法有訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、觀察法、體驗(yàn)工作法：（1）訪談法，主要適用于人力資源管理者不能實(shí)際參與觀察的工作。訪談?dòng)腥N，一是對(duì)每個(gè)雇員進(jìn)行個(gè)人訪談，二是對(duì)做同種工作的雇員群體進(jìn)行訪談，三是對(duì)完全了解被分析工作的主管人員進(jìn)行訪談。鄧寶山（1999）認(rèn)為這種方法不能單獨(dú)用于工作分析，但舒兆平（2001）認(rèn)為，訪談是可被利用來(lái)收集所有類型的工作分析信息并且是收集某些類型信息的唯一方法。（2）問(wèn)卷調(diào)查法，使用最為廣泛，但對(duì)問(wèn)卷的設(shè)計(jì)要求較高。國(guó)外比較成熟的問(wèn)卷有美國(guó)普渡大學(xué)麥考密克等人研制的職務(wù)分析問(wèn)卷，共有187項(xiàng)工作元素，7個(gè)與薪資有關(guān)的問(wèn)題。（3）觀察法，分直接觀察、工作方式分析和典型事例法三種。鄧

寶山（1999）認(rèn)為，直接觀察法有助于工作描述，但缺乏任職資格說(shuō)明方面的信息。工作方式分析主要用于觀察體力和重復(fù)性工作，對(duì)工人從事工作的時(shí)間與動(dòng)作進(jìn)行研究分析。典型事例法主要描述實(shí)際工作中特別有效和無(wú)效的工作行為。（4）體驗(yàn)工作法，鄧寶山（1999）認(rèn)為它適用于簡(jiǎn)單的工作。

此外，竇正明（2001）認(rèn)為，工作分析的方法還包括：（1）垂直分析法，指自下而上或自上而下的方法。（2）資料分析法。舒兆平（2001）指出工作分析的主要方法還包括工作日記法，并且認(rèn)為各種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)。

戴良鐵、姜全海（1999）認(rèn)為，建立科學(xué)的職務(wù)分析專家系統(tǒng)可以幫助企業(yè)進(jìn)行工作分析。Denis & Austin(1992)認(rèn)為，雇員行為分析和標(biāo)準(zhǔn)（Behavioral Analysis & Standards for Employees）有助于工作分析。

五、工作分析收集的信息內(nèi)容

工作分析中涉及的工作信息可概括為七個(gè)“W”：用誰(shuí)(who)；做什么(what)；何時(shí)(when)；在何處(where)；如何(how)；為什么(why)；為誰(shuí)(for whom)。

工作分析的信息包括下述四個(gè)方面（舒兆平，2001）：

第一，基本資料，包括崗位（職務(wù)）名稱、直接上級(jí)職位、所在部門、所轄人員、工作性質(zhì)等。

第二，工作描述，包括：（1）工作概要；（2）工作活動(dòng)內(nèi)容；（3）工作職責(zé)；（4）工作結(jié)果；（5）工作關(guān)系；（6）工作人員使用的設(shè)備和信息說(shuō)明。

第三，員工的必要條件，指所需的知識(shí)、技能、能力、個(gè)人特點(diǎn)、學(xué)歷等。

第四，工作環(huán)境，包括工作場(chǎng)所、時(shí)間特征、工作的均衡性能等。

鄧寶山（1999）認(rèn)為工作分析應(yīng)收集的信息包括：（1）工作的產(chǎn)出；（2）從事該項(xiàng)工作所需的必要活動(dòng)和行為；（3）工作使用的設(shè)備；（4）工作環(huán)境因素；（5）做該項(xiàng)工作所需的個(gè)人特質(zhì)。

Pries, Goldstein & Macey(1987)指出目前工作分析所收集的信息過(guò)于煩瑣，為簡(jiǎn)化起見(jiàn)，可將這些信息分為三類：任務(wù)、工作技能、操作行為。朱曄（2000）認(rèn)為，在進(jìn)行工作分析時(shí)，人們通常強(qiáng)調(diào)員工的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，忽視心理品質(zhì)的作用。他以卡特爾16PF為例，認(rèn)為心理品質(zhì)測(cè)試可為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員招聘與選拔提供依據(jù)。

通過(guò)工作評(píng)價(jià)因素權(quán)重表和工作分析細(xì)分因素及定級(jí)表可將所有收集到的信息量化處理，為編寫職務(wù)說(shuō)明書、制定薪資標(biāo)準(zhǔn)等方面的工作奠定基礎(chǔ)。

鄧寶山（1999）認(rèn)為工作分析的發(fā)展趨勢(shì)表現(xiàn)在如下三個(gè)方面：（1）過(guò)去，企業(yè)只有在出現(xiàn)工作崗位空缺時(shí)才進(jìn)行工作分析，現(xiàn)在要求工作分析經(jīng)常化、戰(zhàn)

略化、超前化，定期更新，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外界變化的適應(yīng)性。（2）工作描述和任職資格說(shuō)明更加“軟化”，對(duì)工作內(nèi)容和職責(zé)的界定更加靈活。（3）除傳統(tǒng)人事管理要求的知識(shí)、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)外，還強(qiáng)調(diào)取得崗位優(yōu)秀業(yè)績(jī)的關(guān)鍵能力。

陳民科（2002）認(rèn)為，工作分析的重大進(jìn)展重要在于基于勝任力的工作分析的提出和應(yīng)用，即考慮環(huán)境和組織變量對(duì)職務(wù)分析的影響，使得工作分析能夠服務(wù)于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

建立工作崗位分類體系以及工作行為數(shù)據(jù)庫(kù)，運(yùn)用專家軟件系統(tǒng)輔助工作分析，是工作分析研究在國(guó)內(nèi)將來(lái)的走向。

七、工作分析中存在的問(wèn)題

戴良鐵、姜全海（1999）認(rèn)為，工作分析中存在的主要問(wèn)題包括：（1）工作描述不科學(xué)，如內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，規(guī)定過(guò)于煩瑣、空洞或抽象。（2）對(duì)任職資格說(shuō)明的研究不夠。光有工作描述，而無(wú)任職資格說(shuō)明，不能為考評(píng)、培訓(xùn)、招聘、選拔提供有價(jià)值的資料。

舒兆平（2000）指出工作分析與執(zhí)行中存在的問(wèn)題可能包括：（1）過(guò)分羅列工作內(nèi)容，缺乏分類和整理；（2）工作分析成為對(duì)現(xiàn)有任職者的分析而非對(duì)崗位的分析；（3）靜態(tài)看待工作分析；（4）員工的工作總結(jié)與崗位說(shuō)明書相脫節(jié)；（5）缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持及全員參與。