第一篇：HR核心業務外包利與弊

HR核心業務外包，利與弊

作者：北大縱橫管理咨詢集團 顧問 趙蘭坤

近年來，事務性的人力資源業務外包已經成為國內企業人事外包的主流。這種人事外包的一個基本前提是：其

一、事務性的、繁雜的工作占據了人力資源工作的大部分時間，使得人力資源管理者無法從瑣碎的工作中抽出時間，來考慮與企業發展相適應的人力資源管理的策略性問題，即戰略性人力資源管理問題。其

二、最大程度地利用社會資源和社會化的服務，提高企業的管理效率，降低管理成本。但是，許多企業將事務性的工作外包后，人力資源管理者并不能如企業所期望的那樣，從戰略的高度來開展工作的能力，他們甚至會發出“外包之后我們做什么”的疑問。

導致這一現象的主要原因是：事務性、行政性的人力資源業務外包后，現有的人力資源管理者的素質和能力是否能滿足這種轉變的要求。目前我國人力資源工作者現狀有兩種 ：一種是有較豐富的人事管理經驗，但缺乏現代人力資源管理的理論知識，另一種是接收過系統的人力資源管理理論的教育，卻又缺少豐富的實踐經驗和跨行業的管理視野。因此，這些人力資源管理者還不具備從戰略的高度來開展工作。在這種情況下，企業將核心人力資源業務外包來實現稀缺資源的共享，進而迅速提升人力資源管理水平，獲得核心競爭優勢就成為多數企業的必然選擇。

核心人力資源業務是否能夠外包以及外包什么，是企業人力資源管理面臨的一個最主要的問題。一般認為，企業的事務性、行政性的工作，由于不涉及企業的核心機密，影響有限，可以外包。而涉及企業薪酬考核政策、人力資源規劃、職業生涯規劃、人才梯隊建設、企業文化建設等戰略性的、核心的人力資源管理工作不能外包。實際上，核心人力資源業務是否外包，需要從企業自身的人力資源管理水平、高端人力資源人才的可獲得性、企業培養高端人才的機會成本、第三方機構提供服務的優勢等幾個方面來進行分析。筆者在作如下探討分析后，管理者可以權衡利弊。

探究一——外部招募

人力資源高端人才專業化，往往是企業提高自身人力資源管理水平的第一選擇。因為這種選擇在有效提升人力資源管理水平的同時，最大程度上保障了企業核心人力資源政策的保密性、可行性以及操作實施的便利性。但這種選擇是有限制性條件的。

一方面，尋找這類人才必然意味著較高成本的付出。首先是招聘的機會成本。即無論是企業自行招聘還是通過獵頭公司招聘，招聘的質量（被聘人才的能力是能滿足企業的需求、被聘人才是否能與現有的文化相融合等）都需要通過實際工作來檢驗，而這種“試錯”機制需要企業在時間、成本等多方面的付出。其次是高端人才的聘用成本。許多國內企業，尤其是中西部整體工資水平還不高的企業，聘用具有相當資歷的高端人力資源管理人才，需要付出高于企業平均工資幾倍甚至幾十倍的成本。在未能確保人才質量的情況下，企業管理者往往會對這筆支出心存疑慮，或者是因為對被聘人才期望過高而急于看到管理改進的成效。這種心態無形中又增加了被聘者的壓力，最終可能導致招聘失敗。

另一方面，戰略性人力資源管理需要從企業的高度去著眼。也就是說，人力資源的高端人才不僅要能夠全面掌握并不斷更新人力資源管理技術、有豐富的人力資源管理經驗，而且要有企業運作經驗，能夠從整個企業的業務運作角度去分析人力資源管理的需求。從這個意義上來講，人力資源管理的戰略性課題就是從管理性的職能轉變為服務性的職能，從傳統的人事控制者轉變為企業業務有效運作的保障者、服務提供者和決策的參謀者。因此，招聘的人才必須具備企業宏觀管理的能力，而這種人才的復合性需求在一定程度上增加了高端人才專有化的難度。

探究二——內部培養

從內部人才培養的角度來看，滿足上述條件的高端人才的培養需要一個長期的過程。高端人才之所以高，并不完全取決于掌握了多么深奧的理論，而更多的是能夠解決企業的實際問題。這在兩個方面對人力資源管理者提出了具體的要求：

一是系統性問題。人力資源管理者能否具備系統性的思路，靠的是對人力資源管理知識的融會貫通，而不是理論式的教條。所以，個人理論基礎和對理論應用的熟練程度，決定了現有管理者的管理水平。

二是可行性問題。人力資源管理既要著眼于解決實際問題，又要從一定的高度考慮是否能夠滿足企業未來發展的需要。例如：對業務需求的全面把握，能夠從業務的角度做出人力資源政策適用性的判斷；能夠跟上人力資源管理技術的更新并將這些技術有效地應用到實

際工作中去；能夠站在企業戰略的高度并不斷拓寬自己的管理視野等等。所以，看似簡單的人力資源管理，實際上需要人力資源管理者掌握全面的信息并做出可行的判斷。當然，并不是因為具備這種能力存在一定的難度就不去培養人才，而是企業應該著眼于在不影響發展的情況下，處理高端人才培養與迅速提升人力資源管理水平之間的關系。

探究三——租個“外腦”

如果說人力資源業務外包在數年前，還是新興事物，那么發展至今，無論是理論還是實踐經驗積累，業務外包已具有完全可以操作的體系。近年來，在中國，一方面基于全球化的發展規劃，越來越多的外國獨資、合資企業需求外包合作；另一方面，許多海外公司亦瞄準這一商機，積極開拓中國市場，提供外包服務。本土有識之士也紛紛爭搶市場，各種各樣提供外包服務的公司。在這些業務外包合作項目中，人力資源管理的業務外包發展相當成熟。首先，眾多頗具規模人力資源公司和專業化機構的建立，為外包服務提供了可能；其次，愈來愈多的企業特別是中國本地企業的經營理念也越來越傾向于人力資源業務發包。據調查，在目前的國內咨詢市場上，企業人力資源核心業務服務占據整個咨詢服務26%的市場份額，而且多年來一直處于咨詢服務的第一位。這表明，目前國內許多企業采取了人力資源核心業務外包的方式。

所謂的人力資源核心業務外包，是指在現有的人力資源管理人員，不能很好地滿足企業提升人力資源管理水平的高端需求的情況下，企業通過專業機構的指導和協助來尋求解決方案的一種管理方式。

核心人力資源業務外包的優點在于：這種模式的本質是稀缺資源的社會性共享。通過共享，可以使人力資源管理的高端人才同時為多個企業服務，從而在一定程度上解決了企業內部缺少先進的人力資源管理技術、缺少新觀念和系統的管理思路等問題。同時，由于第三方的專業咨詢人員在工作過程中能夠遵循客觀、獨立、公正、保密的工作原則，也比較好地解決了第三方作為企業“外部人”不能像企業“內部人”一樣工作的問題，甚至從某種角度上來說還產生了優于“內部人”的效果。比如：第三方專業咨詢機構能夠保證與企業管理者的話語權，能夠占有企業全面的信息和資料包括“老板聽不到的聲音”，能夠有跨行業的管理視野等等。而所有的這些優點，都是專業咨詢機構有效地為企業服務的基本保證。因此，越來越多的企業將核心的人力資源管理內容包括薪酬績效體系建設、企業文化建設、勝任

能力模型的開發等外包給專業的咨詢公司，尋求人力資源的高端服務。

在成本方面，盡管短期內企業需要向人力資源外包項目支付較高的成本，但是總體上來說，企業的成本支付水平并不像直觀顯示得那么龐大。換句話說，人力資源外包是否有利于降低企業的成本，提高管理效率，應該從綜合成本效率的角度來判斷。判斷的基本思路為： 企業支付的咨詢項目成本：是否等于（或大于和小于）企業要達到咨詢效果而支付的人員引進成本，包括：企業人力資源管理水平提升到能夠滿足企業需求的狀態所需要的人員培訓成本及時間成本；引進和培訓過程中的機會成本；人力資源管理者的人力資源技術更新和維護以及管理視野拓展的成本。

另外還要考慮企業核心信息外泄的風險成本（包括核心信息外泄可能給企業帶來的直接或間接損失、咨詢公司為信息外泄而承擔的責任、咨詢公司和咨詢人員專業聲譽的損失），和咨詢公司在項目過程中為企業貢獻的價值（包括解決方案的價值、咨詢過程中為企業提供的培訓、后續的跟蹤服務、企業因咨詢而在同行業中獲得的品牌和聲譽的提升、企業管理者舊觀念的轉變、新觀念新想法的獲得、管理思路的系統化等）

假設這個公式的每一項內容都可以計算，以目前的國內咨詢項目收費水平，在保證項目質量的前提下，企業的收益遠遠大于因咨詢而付出的成本。另外，企業在選擇外包機構的時候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應對專業咨詢機構對于此業務是否有長期承諾，是否有實質性的投入建設、是否具有豐富的操作經驗、是否會嚴格恪守國家法律的規定以及保密原則等方面的內容進行綜合考量。

基于以上分析，筆者認為，在專業的、誠信的、具有良好的職業操守的專業咨詢機構的不斷努力下，企業通過將人力資源核心業務外包進而迅速獲取人力資源管理競爭優勢的迅速提升，將成為國內企業提升人力資源管理水平的主要選擇之一。正如許多接受人力資源業務外包服務的企業管理者所說：企業在短期內支付了較多的成本，但是從長期看，卻獲得了核心能力和競爭優勢的迅速提升，而這種提升是無法用現金來衡量的。

第二篇：企業人事外包的利與弊

企業人事外包的利與弊?

勞務外包，這一用人方式最早起源于日本、美國。它的特點是勞務外包企業“招人不用人”，用工單位“不招人用人”，這種招聘和用人相分離的用人模式，是國際上十分流行的用工形式。勞務外包業務是近兩年我國人才市場根據市場需求而開辦的新的人力資源服務項目，是一種新的用人方式，可跨地區、跨行業進行。用工單位可以根據自身工作和發展需要，通過正規勞務外包公司，外包所需要的各類人員。實行勞務外包后，實際用工單位與勞務外包公司簽訂《勞務外包協議》，勞務外包公司與勞務人員簽訂《勞動合同》，勞務人員與外包公司之間存在勞動關系，勞務人員與外包公司之間的相互關系適用于新勞動法的所有規定。

隨著我國改革開放的不斷深化、社會勞動保障制度的完善以及新一代求職者就業觀念的變化，勞務外包開始在不同層次的勞動力市場、人才市場得到發展。新實施的勞動法對勞務外包作了詳細的規定，使勞務外包的操作更加規范，有了明確的法律依據，勞務外包的用工形式將被更多的企業所接受，成為今后勞動力市場主要的用工模式。

實施人力資源外包有二個前提。一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎性、重復性、通用性的特點，這使人力資源外包成為可能；二是人力資源專業服務機構的發展，為人力資源外包提供必要的外部條件。

人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企業將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務專業機構管（辦）理，但托管人員仍隸屬于委托企業。這是一種全面的高層次的人事代理服務。人才服務機構與企業簽訂人事外包協議以規范雙方在托管期間的權利和義務，以及需要提供外包的人事服務項目。它是策略地利用外界資源，將企業中與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業服務機構承擔。這包括二個方面內容：一是策略地利用，即是指企業必須有選擇性地將組織內的部分或全部予以外包，而不是與代加工性質一樣的外包；二是外包的工作或項目必須由專業服務機構來完成，這依賴于專業人力資源機構的快速發展及其專業化。從這個概念出發，實施人力資源外包有二個前提。一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎性、重復性、通用性的特點，這使人力資源外包成為可能；二是人力資源專業服務機構的發展，為人力資源外包提供必要的外部條件。

近年來，事務性的人力資源業務外包已經成為國內企業人事外包的主流。這種人事外包的一個基本前提是：其

一、事務性的、繁雜的工作占據了人力資源工作的大部分時間，使得人力資源管理者無法從瑣碎的工作中抽出時間，來考慮與企業發展相適應的人力資源管理的策略性問題，即戰略性人力資源管理問題。其

二、最大程度地利用社會資源和社會化的服務，提高企業的管理效率，降低管理成本。但是，許多企業將事務性的工作外包后，人力資源管理者并不能如企業所期望的那樣，從戰略的高度來開展工作的能力，他們甚至會發出“外包之后我們做什么”的疑問。

導致這一現象的主要原因是：事務性、行政性的人力資源業務外包后，現有的人力資源管理者的素質和能力是否能滿足這種轉變的要求。目前我國人力資源工作者現狀有兩種 ：一種是有較豐富的人事管理經驗，但缺乏現代人力資源管理的理論知識，另一種是接收過系統的人力資源管理理論的教育，卻又缺少豐富的實踐經驗和跨行業的管理視野。因此，這些人力資源管理者還不具備從戰略的高度來開展工作。在這種情況下，企業將核心人力資源業務外包來實現稀缺資源的共享，進而迅速提升人力資源管理水平，獲得核心競爭優勢就成為多數企業的必然選擇。

核心人力資源業務是否能夠外包以及外包什么，是企業人力資源管理面臨的一個最主要的問題。一般認為，企業的事務性、行政性的工作，由于不涉及企業的核心機密，影響有限，可以外包。而涉及企業薪酬考核政策、人力資源規劃、職業生涯規劃、人才梯隊建設、企業文化建設等戰略性的、核心的人力資源管理工作不能外包。實際上，核心人力資源業務是否外包，需要從企業自身的人力資源管理水平、高端人力資源人才的可獲得性、企業培養高端人才的機會成本、第三方機構提供服務的優勢等幾個方面來進行分析。筆者在作如下探討分析后，管理者可以權衡利弊。

探究一——外部招募

人力資源高端人才專業化，往往是企業提高自身人力資源管理水平的第一選擇。因為這種選擇在有效提升人力資源管理水平的同時，最大程度上保障了企業核心人力資源政策的保密性、可行性以及操作實施的便利性。但這種選擇是有限制性條件的。

一方面，尋找這類人才必然意味著較高成本的付出。首先是招聘的機會成本。即無論是企業自行招聘還是通過獵頭公司招聘，招聘的質量（被聘人才的能力是能滿足企業的需求、被聘人才是否能與現有的文化相融合等）都需要通過實際工作來檢驗，而這種“試錯”機制需要企業在時間、成本等多方面的付出。其次是高端人才的聘用成本。許多國內企業，尤其是中西部整體工資水平還不高的企業，聘用具有相當資歷的高端人力資源管理人才，需要付出高于企業平均工資幾倍甚至幾十倍的成本。在未能確保人才質量的情況下，企業管理者往往會對這筆支出心存疑慮，或者是因為對被聘人才期望過高而急于看到管理改進的成效。這種心態無形中又增加了被聘者的壓力，最終可能導致招聘失敗。

另一方面，戰略性人力資源管理需要從企業的高度去著眼。也就是說，人力資源的高端人才不僅要能夠全面掌握并不斷更新人力資源管理技術、有豐富的人力資源管理經驗，而且要有企業運作經驗，能夠從整個企業的業務運作角度去分析人力資源管理的需求。從這個意義上來講，人力資源管理的戰略性課題就是從管理性的職能轉變為服務性的職能，從傳統的人事控制者轉變為企業業務有效運作的保障者、服務提供者和決策的參謀者。因此，招聘的人才必須具備企業宏觀管理的能力，而這種人才的復合性需求在一定程度上增加了高端人才專有化的難度。

探究二——內部培養

從內部人才培養的角度來看，滿足上述條件的高端人才的培養需要一個長期的過程。高端人才之所以高，并不完全取決于掌握了多么深奧的理論，而更多的是能夠解決企業的實際問題。這在兩個方面對人力資源管理者提出了具體的要求：

一是系統性問題。人力資源管理者能否具備系統性的思路，靠的是對人力資源管理知識的融會貫通，而不是理論式的教條。所以，個人理論基礎和對理論應用的熟練程度，決定了現有管理者的管理水平。

二是可行性問題。人力資源管理既要著眼于解決實際問題，又要從一定的高度考慮是否能夠滿足企業未來發展的需要。例如：對業務需求的全面把握，能夠從業務的角度做出人力資源政策適用性的判斷；能夠跟上人力資源管理技術的更新并將這些技術有效地應用到實際工作中去；能夠站在企業戰略的高度并不斷拓寬自己的管理視野等等。所以，看似簡單的人力資源管理，實際上需要人力資源管理者掌握全面的信息并做出可行的判斷。當然，并不是因為具備這種能力存在一定的難度就不去培養人才，而是企業應該著眼于在不影響發展的情況下，處理高端人才培養與迅速提升人力資源管理水平之間的關系。

探究三——租個“外腦”

如果說人力資源業務外包在數年前，還是新興事物，那么發展至今，無論是理論還是實踐經驗積累，業務外包已具有完全可以操作的體系。近年來，在中國，一方面基于全球化的發展規劃，越來越多的外國獨資、合資企業需求外包合作；另一方面，許多海外公司亦瞄準這一商機，積極開拓中國市場，提供外包服務。本土有識之士也紛紛爭搶市場，各種各樣提供外包服務的公司。在這些業務外包合作項目中，人力資源管理的業務外包發展相當成熟。首先，眾多頗具規模人力資源公司和專業化機構的建立，為外包服務提供了可能；其次，愈來愈多的企業特別是中國本地企業的經營理念也越來越傾向于人力資源業務發包。據調查，在目前的國內咨詢市場上，企業人力資源核心業務服務占據整個咨詢服務26%的市場份額，而且多年來一直處于咨詢服務的第一位。這表明，目前國內許多企業采取了人力資源核心業務外包的方式。

所謂的人力資源核心業務外包，是指在現有的人力資源管理人員，不能很好地滿足企業提升人力資源管理水平的高端需求的情況下，企業通過專業機構的指導和協助來尋求解決方案的一種管理方式。

核心人力資源業務外包的優點在于：這種模式的本質是稀缺資源的社會性共享。通過共享，可以使人力資源管理的高端人才同時為多個企業服務，從而在一定程度上解決了企業內部缺少先進的人力資源管理技術、缺少新觀念和系統的管理思路等問題。同時，由于第三方的專業咨詢人員在工作過程中能夠遵循客觀、獨立、公正、保密的工作原則，也比較好地解決了第三方作為企業“外部人”不能像企業“內部人”一樣工作的問題，甚至從某種角度上來說還產生了優于“內部人”的效果。比如：第三方專業咨詢機構能夠保證與企業管理者的話語權，能夠占有企業全面的信息和資料包括“老板聽不到的聲音”，能夠有跨行業的管理視野等等。而所有的這些優點，都是專業咨詢機構有效地為企業服務的基本保證。因此，越來越多的企業將核心的人力資源管理內容包括薪酬績效體系建設、企業文化建設、勝任能力模型的開發等外包給專業的咨詢公司，尋求人力資源的高端服務。

在成本方面，盡管短期內企業需要向人力資源外包項目支付較高的成本，但是總體上來說，企業的成本支付水平并不像直觀顯示得那么龐大。換句話說，人力資源外包是否有利于降低企業的成本，提高管理效率，應該從綜合成本效率的角度來判斷。判斷的基本思路為：企業支付的咨詢項目成本：是否等于（或大于和小于）企業要達到咨詢效果而支付的人員引進成本，包括：企業人力資源管理水平提升到能夠滿足企業需求的狀態所需要的人員培訓成本及時間成本；引進和培訓過程中的機會成本；人力資源管理者的人力資源技術更新和維護以及管理視野拓展的成本。

另外還要考慮企業核心信息外泄的風險成本（包括核心信息外泄可能給企業帶來的直接或間接損失、咨詢公司為信息外泄而承擔的責任、咨詢公司和咨詢人員專業聲譽的損失），和咨詢公司在項目過程中為企業貢獻的價值（包括解決方案的價值、咨詢過程中為企業提供的培訓、后續的跟蹤服務、企業因咨詢而在同行業中獲得的品牌和聲譽的提升、企業管理者舊觀念的轉變、新觀念新想法的獲得、管理思路的系統化等）

假設這個公式的每一項內容都可以計算，以目前的國內咨詢項目收費水平，在保證項目質量的前提下，企業的收益遠遠大于因咨詢而付出的成本。另外，企業在選擇外包機構的時候，不能僅僅著眼于成本考慮，還應對專業咨詢機構對于此業務是否有長期承諾，是否有實質性的投入建設、是否具有豐富的操作經驗、是否會嚴格恪守國家法律的規定以及保密原則等方面的內容進行綜合考量。

基于以上分析，筆者認為，在專業的、誠信的、具有良好的職業操守的專業咨詢機構的不斷努力下，企業通過將人力資源核心業務外包進而迅速獲取人力資源管理競爭優勢的迅速提升，將成為國內企業提升人力資源管理水平的主要選擇之一。正如許多接受人力資源業務外包服務的企業管理者所說：企業在短期內支付了較多的成本，但是從長期看，卻獲得了核心能力和競爭優勢的迅速提升，而這種提升是無法用現金來衡量的。

案例：嘉華國際商務中心的12樓，上海對外服務公司浙江分公司已經悄悄轉型做起了招聘、人事外包等工作。據該公司姚喆介紹，早在1995年，上海外服就在杭州設有分支，不過主營業務是海外勞務輸出。今年起，公司決定在杭州推廣人事外包業務。

上海外服只是今年進入杭州人力資源專業服務領域的第一家知名公司。據悉，目前智聯招聘杭州分

公司也在緊急招聘員工，北京外服也在籌劃招聘杭州地區業務人員。據一位業內人士稱，一家美國人力資源專業服務公司也悄悄在杭定向網絡人才，預計也會在杭州設立公司。

跟隨客戶拓展規模

為什么突然在今年，大家齊齊將目光瞄準了杭州？“最主要是客戶的需要。”上海外服的姚喆說，世界500強企業中有163家都是其公司的客戶。這些跨國企業近幾年在中國紛紛開設分公司。他們希望各分公司能享受到統一的人事外包操作流程和服務標準，因此更愿意將相關業務統一交與一家專業的人力資源服務公司管理。上海外服也就跟隨客戶的發展，在各地開設了分公司。近幾年已經在大連、廈門、蘇州等地開設了11家分公司。

此外，人力資源外包管理市場的壯大也是不容忽視的一個因素。著名研究機構YankeeGroup的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12％，至2008年，全球人力資源外包市場的規模將達到800億美金。

還有調查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業市場份額最大的業務領域。當傳統人力資源咨詢業務在發達國家趨于飽和的時候，美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司近幾年在中國市場卻能取得每年50％以上的成長業績。

此外，人事外包的工作內容主要是繳納社會保險等，工作內容較為單一，而費用是按照人頭收取，每為一人辦理人事外包，按照勞動復雜程度和規模，收費價格每月在幾十元到幾百元不等。一位業內人士說，比如能從單個人上獲得利潤6元，為100個人做外包業務，全年收益只有7200元，為1萬人做，全年收益就能達到72萬元，但開支多出的只是幾位辦事人員的薪酬，利潤率相應就會提高。

市場足夠大嗎

對于這么多人力資源專業服務公司進入杭州，下沙一外資企業資深HR經理陳之威（化名）稱，她對此持悲觀態度。

她指出，外企比較強調人員的精簡，能少用的人盡量少用，能借助外力的非核心業務都可以外包。人事外包剛好能解決社會保險繳納等繁瑣事務，還能節約出一兩個HR崗位。因此，很多外企會傾向于使用人事外包。

而民營企業則不同，他們很少會考慮人事外包能帶來的諸如規避一些潛在危險等優點，會更在意支出和收益。從理論上來說，公司辦事處由于職員少，專門招用一名HR專員負責保險繳納等事務會不劃算。而如果公司規模超出100人，招聘一名HR專員則會更節省。

“這些蜂擁而至的公司，可能只看到浙江近幾年強勁的經濟發展勢頭，但卻沒有看透浙江的經濟結構。”陳之威說，這兩年雖然外資企業增長量也挺快，但僅依靠外企要養活這么多新增的人力資源服務公司估計比較難。但要靠民企意識的轉變增長業務量，也幾乎是不可能。陳表示，早在三五年前，杭州HR屆就掀起過討論，認為人事外包是未來的發展趨勢。但從目前來看，雖然量上有所增長，但還沒有質的突破。

政策會是障礙嗎

從目前看，政策也會是人事外包發展的一個障礙。杭州市人事局人才流動開發處趙江安處長提出，據統計，到2005年，杭州民營人才中介已經達到了86家，政府人事部門開設的人才中介也有27家。雖然這些中介中，很多已經在開展人事外包業務。但實際上，該業務并未得到政策的認可。《浙江省人才市場管理條例》中認可的人才中介業務只有“開展人才政策咨詢、進行人才職業介紹和崗位信息發布”三個。因此，他們也只能將人事外包作為一種公司與公司之間的關系做處理。

而最新的《勞動合同法》（草案）第一次提出了“勞動派遣機構”的概念。《勞動合同法》（草案）中的條款是這樣的：勞動者被派遣到接受單位工作滿1年，接受單位繼續使用該勞動者的，由接受單位與勞動者訂立勞動合同。接受單位不再使用該勞動者的，該勞動者所在崗位不得以勞動力派遣方式使用其他勞動者。“這樣的政策會扼殺人事外包的發展。”陳之威提出。

第三篇：食堂外包利與弊

食堂外包利與弊

當前許多公司和企業領導都在猶豫不決，食堂要不要承包出去，然而關于食堂承包的各種不良傳聞不絕于耳，令許多公司和企業領導望而止步。仁者見仁、智者見智，通過調查發現，大部分公司和企業反應良好，食堂承包出去以后收到了很好的效益，公司（企業）的社會競爭力得到了明顯提高。當前食堂管理正處于轉型期，在這個時期下，各種問題不可否認的存在，但是必須看到主流是好的，隨著時間的推移，公司（企業）食堂會完全融入市場經濟的潮流，成為服務行業，由不正規慢慢的變為正規，只有把服務的成分灌輸到食堂，讓經營者參與市場競爭，才能夠提高就餐人員的生活質量。

第四篇：外包業務評估

外包項目評估和審核制度與程序

隨著我國醫療衛生事業改革的日益深入，醫院積極地推進后勤服務多元化改革，轉換經營機制，搞活內部管理，面向社會，走向市場化，不斷促進提高后勤服務的質量和保障水平。

考慮到新醫院投入使用后，機電運營工作人員嚴重不足，為了更好保障好水電氣運行，為醫療安全提供安全保障，加上醫院還考慮到超市、保安、保潔、綠化、洗滌等工作外包，同時為了醫院更好地節約開支，圍繞“現代化的醫院，行現代化的管理”，采取多元化的服務保障方式搞好后勤保障服務，經院長辦公會討論通過同意將醫院職工食堂、超市、保安、保潔、綠化、洗滌、機電、電梯運行等項目以公開竟標的形式進行招租，原則上引進實力雄厚，管理經驗豐富的企業承包費外包項目，醫院將由總務、愛衛辦、保衛科分別對各項目承包經營內容進行行政管理，發現問題要求承包方限期整改，綜合各種因素對醫院都較為有利，因此醫院決定將食堂、超市、保安、保潔、綠化、洗滌向社會進行招標。

通過中標方承包經營后，擴大了后勤服務的范圍和主動權，后勤管理人員以及承包經營者，一方面服從服務于醫院發展建設的大局，一方面深入細致的做好各項服務保障工作，教育工作人員轉變觀念，樹立“以病人為中心，更好地為臨床一線服務好”的服務意識，要求主動服務，熱情服務，優質服務。

實行分管院長、行政管理科室科、醫院相關職能部門三級協調，承包經營管理者、醫院監管兩極負責制。按照醫院的統一部署宏觀指導和管理承包單位的各項事宜，簽定了承包協議書，制定相應的規章制度，崗位職責、操作規程和應急預案。明確承包經營者的責任、權利、和義務，為進一步搞好患者及家屬和職工生活服務創造有利的條件。

實行承包經營，但不能以包代管。⑴、對食堂、超市、保安、保潔、綠化、洗滌、機電、電梯運行等承包項目醫院安排有兼職部門人員監管。⑵、適時的組織召開宣傳教育活動，把醫院的發展規劃、目標任務、標準要求及時的告訴給承包經營者，教育承包單位的職工要樹立“以院為家，院榮我榮，院辱我恥，共同發展”的主人翁精神，全心全意的為醫院進行服務。⑶、定期進行食品營養、衛生保潔、消毒隔離、禮貌禮儀和安全知識培訓，不斷提高承包管理者和工作人員的勞動素質和技術素質。醫院此項外包項目在一定程度上，降低了大量的成本投資。

促進了后勤工作的開展。達到了不增員還增效的目的。利用方便、經濟、快捷的服務，解決了涉及職工患者及家屬的生活問題，減輕了醫務人員的后顧之憂。醫院考慮與承包方建立穩定的良好的合作關系，將會減輕醫院不必要的經費開支。

醫院后勤服務還是要從保障制度和服務上下功夫。面向社會，面向市場。以精簡、統一、效能為原則，以管理科學化、保障法制化、服務社會化，經營集約化為突破口，推動后勤外包項目資源優化配置，增強后勤保障能力，逐步建立和完善適應社會主義市場經濟要求和新時期醫院建設需要的高效、協調、規范的后勤保障服務。

充分考慮到醫院后勤工作運行的成本和經濟負擔，同時要求后勤外包項目的承包者，要具有一定的競爭能力和服務水平，要保證質量和效率。在服從服務于醫院各項活動的前提下，處理好社會效益和經濟效益的關系。

要以醫院的發展建設為全局，以保障服務好醫療一線、服務好病人及家屬為中心開展工作，做到識大體，顧大局，個人利益服從整體利益，局部利益服從全體利益。從而達到相互理解、相互支持，共同發展。

醫院后勤外包業務，是醫療衛生單位的管理者們積極探討的共同問題。通過改革現行的醫院部分后勤服務項目，積極引入市場機制和競爭機制，把醫院后勤服務與社會上的服務有效融合，為醫院提供優質、高效、低耗、便捷的后勤保障服務，最大限度地發揮人、財、物的綜合效益，把醫院后勤外包項目納入社會化、市場化、健康發展的軌道，從而能使醫院的后勤保障工作在多元化的模式下做得更好。

第五篇：業務外包管理制度

業務外包管理制度

1.總則

1.1

為了加強業務外包管理，規范業務外包行為，防范業務外包風險，根據有關法律法規和《企業內部控制基本規范》，制定本制度。

1.2

業務外包，是指公司利用專業化分工優勢，將日常經營中的部分業務委托給本公司以外的專業服務機構或其他經濟組織（以下簡稱承包方）完成的經營行為。本制度不涉及工程項目外包。

1.3

外包業務通常包括：研發、資信調查、可行性研究、委托加工、物業管理、客戶服務、IT服務等。

2.部門職責

需進一步明確

3.不相容崗位

3.1

外包方案的立項與審批；

3.2

外包方的選擇與審批；

3.3

外包的執行與驗收。

4.業務外包管理風險

4.1

外包范圍不合理，核心業務外包，可能導致公司失去競爭優勢。

4.2

外包價格確定不合理，承包方選擇不當，可能導致公司遭受損失。

4.3

業務外包監控不嚴、服務質量低劣，可能導致公司難以發揮業務外包的優勢。

4.4

業務外包存在商業賄賂等舞弊行為，可能導致公司相關人員涉案。

5.工作流程

5.1

制定及審核外包實施方案

5.1.1

公司業務外包包括貼牌生產、IT服務、資信調查、可行性研究、研發等。

5.1.2

公司應當根據各類業務與核心主業的關聯度、對外包業務的控制程度以及外部市場成熟度等標準，合理確定業務外包范圍，制定外包實施方案；并根據是否對公司生產經營有重大影響對外包業務實施分類管理，以突出管控重點。

5.1.3

公司應根據預算以及生產經營計劃，對實施方案的重要方面進行深入評估以及復核，包括承包方的選擇方案、外包業務的成本效益及風險、外包合同期限、外包方式、員工培訓計劃等，確保方案的可行性。外包方案包括但不僅限于業務外包范圍、方式、條件、程序和實施等內容，避免將核心業務外包，同時確保方案的完整性。

5.1.4

公司制定外包方案時，應聽取外部專業人員對業務外包的意見，并根據其合理化建議完善實施方案。

5.1.5

公司應建立完善業務外包審核批準制度，明確授權批準的方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規定各層級人員應當在授權范圍內進行審批，不得超越權限審批。

5.1.6

在對業務外包實施方案進行審查和評價時，應當著重對比分析該業務項目在自營與外包情況下的風險和收益，確定外包的合理性和可行性。

5.2

招標及選擇承包方

5.2.1

公司應根據不同業務范圍，組成有相應專業人員構成的承包方評估小組，并對外發布投標公告，與候選承包商建立聯系，發放外包項目競標邀請書及相關材料。

5.2.2

參與競標的候選承包商應在指定期限之內提交投標書及相關材料，主要內容包括項目解決方案、實施計劃、資源配置、報價等。公司應引入競爭機制，按照有關法律法規，遵循公開、公平、公正的原則，采用招標方式等適當方式，擇優選擇承包方。

5.2.3

評估小組應通過實地調研等多種方法，調查候選承包方的合法性、專業資質、技術實力、質量環保意識等情況，并考察候選承包方從事類似項目的成功案例、業界評價和口碑；同時綜合考慮公司內外部因素，對業務外包的成本進行測算分析，合理確定外包價格，嚴格控制業務外包成本。

5.2.4

調研結束后，評估小組應編制考核報告，提交公司領導審批。

5.2.5

公司應根據評估小組反饋的各種信息，從候選承包方中做出選擇，并建立嚴格的回避制度和監督處罰制度，避免相關人員在選擇承包方過程中出現受賄和舞弊行為。

5.3

簽訂業務外包合同

5.3.1

在訂立外包合同前，充分考慮業務外包方案中識別出的重要風險因素，并通過合同條款予以有效規避或降低。

5.3.2

在合同的內容和范圍方面，明確承包方提供的服務類型、數量、成本，以及明確界定服務的環節、作業方式、作業時間、服務費用等細節。

5.3.3

在合同的權利和義務方面，明確企業有權督促承包方改進服務流程和方法，承包方有責任按照合同協議規定的方式和頻率，將外包實施的進度和現狀告知企業，并對存在問題進行有效溝通。

5.3.4

在合同的服務和質量標準方面，應當規定外包商最低的服務水平要求以及如果未能滿足標準實施的補救措施。

5.3.5

在合同的保密事項方面，應具體約定對于涉及本企業機密的業務和事項，承包方有責任履行保密義務。

5.3.6

在費用結算標準方面，綜合考慮內外部因素，合理確定外包價格，嚴格控制業務外包成本。

5.3.7

在違約責任方面，制定既具原則性又體現一定靈活性的合同條款，以適應環境、技術和企業自身業務的變化。

5.3.8

業務外包合同的評審及簽訂流程參見合同管理制度。

5.4

組織實施業務外包

5.4.1

對于貼牌生產，公司應至少派駐兩名員工到貼牌廠進行現場管理。在承包方提供服務或制造產品的過程中，公司應密切關注重大業務外包承包方的履約能力，采取承包方動態管理方式，對承包方開展日常績效評價和定期考核。

5.4.2

建立即時監控機制，一旦發現偏離合同目標等情況，應及時要求承包方調整改進。

5.4.3

對重大業務外包的各種意外情況做出充分預計，建立相應的應急機制，制定臨時替代方案，避免業務外包失敗造成企業生產經營活動中斷。

5.4.4

有確鑿證據表明承包方存在重大違約行為，并導致業務外包合同無法履行的，應當及時終止合同，并指定有關部門按照法律程序向承包方索賠。

5.4.5

切實加強對業務外包過程中形成的商業信息資料的管理。

5.5

驗收

5.5.1

質量管理部門應對貼牌生產活動的全過程進行控制，確保業務外包產品質量符合規定要求，保證產品質量；質量管理部門負責貼牌產品的進廠檢驗；負責對貼牌產品質量證明資料的收集、整理及歸檔，建立質量檔案；負責對貼牌廠家質量保證能力和業績進行評價。

5.5.2

產品進廠后，庫管員應對貼牌產品的、型號、規格、數量、質量證明書等相關信息進行審查，確保送貨單上的型號、數量等內容與實物相一致，確保質量證明資料完整無誤。

5.5.3

進廠檢驗員按《產品檢驗和試驗控制程序》及相關的技術條件實施檢驗，檢驗結果應及時通知庫房。

5.5.4

需到現場驗收的產品由質量管理部派專人進行駐外檢驗或驗收。

5.5.5

其他類型的業務外包檢驗工作，由業務需求發起部門連同相關專業技術人員進行驗收。

5.6

會計核算及財務控制

公司財務部門應當根據合同約定和外包進度辦理結算業務。未到達合同約定的履約狀態的，財務部門有權拒絕付款，并及時向企業有關負責人報告。

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END

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