第一篇：計劃管理在企業中的作用

計劃管理在企業中的作用

[摘 要]計劃管理為企業經營管理提供了明確的目標。企業加強計劃管理可減少風險損失，充分利用資源，提高經濟效益，并且使各部門之間更好地協調配合，體現綜合效應。企業計劃管理中的綜合計劃、綜合統計和經濟活動分析，是企業計劃管理的“三駕馬車”。

[關鍵詞]企業 計劃管理 綜合計劃 綜合統計 經濟活動分析

隨著計算機及網絡技術的發展，計劃編制軟件的出現使編制計劃變得方便快捷；運籌學的網絡計劃技術與計算機技術的結合已經提供了十分完備的手段，可以統籌安排和全面控制計劃的正常運行，從而使科學的全面的計劃管理成為可能。在經營活動中編制科學的計劃，實施有效的計劃管理，現已成為現代企業管理的核心內容。

一、計劃管理的本質

（一）計劃管理的涵義

計劃管理也稱計劃工作，它是指預測未來，設立目標、決定政策、選擇方案以期經濟地使用現有資源，把握未來發展獲得最大組織成效的活動。計劃管理就是要解決實現組織目標的六個方面的問題：為什么要做？做什么？誰去做？在什么地方做？什么時候做？怎樣做？由于企業是在一定的外部環境條件下運行的，企業資源也是有限的，計劃管理實際是在外部環境和內部條件的約束下，確定企業在一定時期內要達到的目標，制定實現目標的措施。企業的計劃管理可看成是一種管理方式和手段，是圍繞行動方案的制定而展開的。換言之，計劃管理就是企業將各項經營活動納入統一計劃進行管理。

（二）計劃管理的內容

計劃管理的內容包括：根據有關指令和信息組織有關人員編制各種計劃；協助和督促執行單位落實計劃任務,組織實施，保證計劃的完成；利用各種生產統計信息和其他方法（如經濟活動分析、專題調查資料等）檢查計劃執行情況,并對計劃完成情況進行考核,據此評定生產經營成果；在計劃執行過程中環境條件發生變化時，及時對原計劃進行調整，使計劃仍具有指導和組織生產經營活動的作用。企業通過對計劃的制訂、執行、檢查、調整的全過程，便能合理地利用人力、物力和財力等資源，有效地協調企業內外各方面的生產經營活動，提高經濟效益。

（三）計劃管理的三個階段

計劃管理按其特性定位，可劃分為三個階段，即“事前、事中、事后”管理。

“事前”管理主要是對“計劃”的審核。企業依據各項基礎性條件，編制各項、各類企業經營活動計劃書，對計劃書的可行性、可靠性形成審核體系，保證審核效果，從而確保計劃的可行、可靠。

“事中”管理主要是對“計劃”執行體系工作效率的管理。對計劃執行過程中出現的各類偏差，首先要做到超前預測，其次是做到措施有效，對執行效果的跟蹤是“事中”管理的主要工作，從而確保計劃執行的效率。

“事后”管理主要是對“計劃”實施完畢后的績效考核，總結經驗、吸取教訓、匯編材料、歸檔備案是“事后”管理的主要工作內容。

（四）計劃管理的本質

計劃管理在本質上屬于控制類管理，是對企業經營活動的控制，這種控制首先是企業自身的控制，其次才是同級監察、審計部門的控制和上級職能部門的控制。企業自身的控制是計劃管理的責任主體，對經營結果負責；同級審計部門和上級職能部門的控制是計劃管理的監督主體，對經營活動的質量負責。計劃管理責任主體的控制對象是計劃執行體系的效率和計劃實施過程的有效性；計劃管理監督主體的控制對象則是計劃實施全過程的規范化、程序化、標準化和制度化程度，發現問題及時糾偏。

二、計劃管理在企業中的作用

計劃管理直接影響到企業的經濟效益，關系到企業的生死存亡。具體地說，計劃管理有以下作用：

（一）計劃管理為企業經營管理提供了明確的目標

計劃管理以計劃的形式為企業經營管理活動提供了明確的目標。這一目標既是企業其他管理活動的依據，也是領導者、管理者衡量經營管理效果的標準。領導和管理者要以計劃目標為依據進行指揮和控制，出現問題也是對照計劃目標進行檢查和調整。企業安排生產經營任務，實際是對目標的分解和落實。可以說，企業的一切經營管理活動，都是圍繞著企業目標的實現而展開的。這就是計劃職能被稱為管理首要職能的道理。

（二）加強計劃管理可減少風險損失

企業加強計劃管理，主要是為了減少失誤，提高經濟效益。加強計劃管理，可以通過事先科學預測和企業內外部條件的全面分析，制定出具有科學依據和可行性的行動方案，從而避免較大的經營風險。而且，計劃在執行的過程中，還可通過經常的檢查和調整，及時防止不良后果的發生。面對復雜多變的環境，企業通常要制定多方案的計劃，以適應不同的環境變化。

（三）加強計劃管理可以充分利用資源，提高經濟效益

計劃管理通過各種資源在數量上的綜合平衡和空間、時間上的合理安排，使各種資源得到充分利用，減少了浪費，降低了流通成本，提高了企業的經濟效益。特別是資金的有效利用，對企業的正常經營和提高經濟效益至關重要。

（四）加強計劃管理可使各部門之間更好地協調配合，體現綜合效應

企業綜合效應是企業內部各部門之間協調配合的成效。計劃管理可充分挖掘及合理利用企業的一切人力、物力、財力，從而取得最佳的經營管理效果。

三、企業計劃管理中的“三駕馬車”

企業計劃管理中的綜合計劃、綜合統計和經濟活動分析，是企業計劃管理的“三駕馬車”。

（一）綜合計劃的作用

綜合計劃是以企業“三年規劃、五年戰略”為指導，在各有關專業計劃的基礎上進行綜合平衡、優化后形成的年度計劃，即企業的年度經營目標，它是企業發展戰略規劃的近期目標和實施方案。實行綜合計劃管理就是要將各專業計劃有機的統一起來。把生產經營的各個環節納入目標管理，增強各項工作的目的性。同時也使管理目標更加集中，使企業高層管理者更好的把握企業整體管理目標。

（二）綜合統計的作用

綜合統計內容與綜合計劃指標緊密結合，能夠切實加強企業經營活動分析的深度和廣度。綜合統計將企業各階段指標的完成情況，用數字如實的反映出來，用絕對值和相對值配比來說明指標的增減性和比例，尤其是在“日報表、周報告”的運行體系中，綜合統計發揮著更大的作用，是實現“工作重于泰山，指標重于生命”的前提，為高層管理者提供更多的決策信息和決策依據。

（三）經濟活動分析的作用

經濟活動分析可以使企業管理者明確經濟活動分析的層次，內容、程序、方法，并以制度形式強化執行，進而在一定程度上提高企業經營活動分析水平，加強企業參與市場競爭的意識和能力，為保證各項計劃目標的實現保駕護航。

企業有了計劃管理的這三駕馬車，才能使計劃做到“有始有終”，提高計劃執行的質量，提高對計劃的監管力度，提高指標實現的可能性。企業經營管理者應努力提高對這三駕馬車的駕馭能力，成為優秀的“車把式”。

第二篇：管理創新在企業中的作用

創新在企業中的作用作者：張澤宇 內容摘要：

中國企業在過去10年的發展中，曾經創造了一個又一個的奇跡，涌現了一批優秀企業。這些企業取得輝煌成就的關鍵在于管理創新，在戰略決策上、在多元化經營模式上、在經營體制和用人機制上、在新產品開發和市場區域拓展諸方面，都結合了企業經營目標，適應市場變化，以管理創新取得市場、品牌、資產的互動效應，保證企業的良性發展。面對新世紀，在新的機遇和挑戰面前，不少企業還提出建成世界級企業、沖擊世界500強等口號和目標。現在的經營環境、經營模式、競爭方式跟以往10年比已經發生了巨大的變化，我們必須以新的思維方式思考如何實現新的經營目標。本文認為，資源整合是這些企業目前最重要的管理創新內容和方向。

一、資源整合的重要意義

企業經濟管理就是有效利用資源，“有效”表現在產出的資源大于投入的資源，這是資源的利用效率，“有效”還表現在資源不會枯竭而且能不斷增長。現代企業經營資源已不再以“資金、設備、原料”為核心，而是以“人才、品牌、技術”為核心，軟資源比硬資源重要，無形資源比有形資源更具價值。資源整合是面對新經濟環境的戰略調整，是在新的環境中生存和發展的變革措施，是營造新的競爭優勢的必經途徑。通過資源整合可以創造發展機會，機會牽引人才，人才營造技術和市場優勢，技術優勢和市場優勢幫助企業擴大顧客群和提高物流速度，從而達到資本、品牌及文化增值的目的。資源整合是管理創新的過程。

1、實現創建世界級的中國企業的目標需要資源整合盡管在這樣一批優秀企業中，過去的積累已經為它們邁向世界級企業的目標奠定了一定的基礎，然而，現有的資源仍是企業的一個薄弱環節，尤其在干部素質、經濟實力、核心技術研發能力等方面與發展要求相比還有較大差距。通過

資源整合，有效利用企業現有的品牌和文化資源、人力資源、研發資源、生產資源和網絡資源；通過資源整合，有效利用外部資源。只有內外部資源都有效利用，才能縮短與國際優秀企業之間的差距。

2、競爭環境對資源整合的要求

中國企業面對的競爭環境發生了巨大的變化：競爭對手不僅是國內強手，還有更多的世界級強手；競爭的焦點不僅是產品和價格，還在向品牌和服務轉移；競爭的區域由局部變為國際化；競爭的方式由規模經濟變為速度經濟……這些變化是由經濟發展的全球化和技術發展的數字化引起的。要適應這些變化，企業必須在經營觀念、運作機制、技術發展方向、市場營銷模式、人才培養和使用諸方面都進行變革創新。如果按照過去的資源配置機制，就不能適應新的競爭環境。要適應新的競爭環境，就要通過資源整合，形成新的競爭優勢。

二、資源整合的任務

要適應新的競爭環境，實現世界級企業目標，企業就必須面臨5大資源整合任務：

1、品牌資源整合由于歷史的原因（組織的變化、產品的拓展和引入CI時的認識水平等），造成今天許多企業的品牌管理混亂，各個產業甚至各個產品都有不同的字體、不同的顏色，不同的使用規范等。

企業要穩固在國內的品牌地位，要成長為世界知名品牌，必須進行整合。首先是品牌管理組織的整合。過去企業品牌管理存在多頭管理和分散管理，這是造成品牌形象混亂的組織根源。在集團層面應該在品牌管理委員會下設執行機構——品牌管理中心，形成品牌統一管理、分開操作的機制；其次是品牌形象的整合，目前的關鍵是VI形象的改造和統一規范，不要讓“諸侯割據”狀態再延續下去；還有公共關系資源的整合，建立各個產業、各個公司可以共享的公共關系資源，避免各自重復投入。

品牌資源的浪費是較難評估的，它的浪費比起設備資源的浪費更嚴重，幾百萬元的硬資源浪費是很容易察覺和發現的，而幾百萬元甚至上千萬元的品牌資源浪費很可能不被發現。有的公司一年僅在國內投入廣告費用一項就幾億元，每年在品牌資源的投入和管理都花費巨資，如果不進行品牌資源的整合，不在品牌資源管理上進行創新，那么企業就不可能發揮品牌優勢，“市場—資產—品牌”就無法繼續“良性互動”。

2、網絡資源整合銷售網絡對企業的成長功不可沒，在以市場為導向的策略中，銷售網絡不僅起到流通作用，而且起到對研究開發和生產的牽引作用，對品牌成長起到推動作用。國內企業中包括行銷非常成功的一些企業，如TCL，銷售網絡已經暴露出機構重疊、效率下降的端倪，銷售網絡要在未來競爭中扮演排頭兵的重要角色必須深化改革，網絡資源整合勢在必行。

網絡資源整合階段性任務：第一階段是提高網絡資源的內部效率，更好更快地銷售自產產品，服務自產產品的用戶；第二階段可以適當引入非自產產品的銷售，提高網絡的整體效率；第三階段可以把銷售網絡改造成開放式的電子商務網絡，其中最為重要的是解決配送和信用問題，培育企業的核心競爭力。

3、研發資源整合研發資源是國內企業最為短缺的資源，而長期以來，企業往往存在“重市場，輕研發”、“重外延擴張，輕內涵發展”的思想和“名義上重視，實際上不重視”的行為。如何從“大”走向“強”，重塑企業的創新精神將是決定我們企業技術創新的關鍵所在。

4、生產資源整合縱觀這幾年大批優秀企業的涌現，他們之所以成功，是由于他們不僅看到銷售網絡的作用，也認識到生產制造能力的持續提高和成本控制能力的增強所起到的關鍵作用。為了適應未來競爭的需要，生產資源要從三方面進行整合：一是原材料采購，與原材料供應商建立長期的合作關系，提高討價能力和保證供貨量和供貨期。為了避免出現因原材料供應不足而影響生產和銷售的情況，企業應設立詢價機構，擴大在全球采購的能力；二是生產設備利用，要交流提高生產設備利用效率的經驗，避免內部富余生產能力的浪費；三是加強對OEM的管理，無論是接受委托加工還是委托別人加工產品，都要加強質量控制，并設立準許OEM制度，不斷提高自身生產制造和利用其他生產廠商的能力。

5、人力資源整合人力資源是企業核心競爭力的關鍵，上述各項資源的整合最終都取決于人力資源，沒有人去做或沒有合理組織去做，所有整合都是空話。人力資源整合主要是企業文化、組織結構即用人制度的整合。

在企業文化方面，首先要著力培養創新氛圍，調動員工的創造活力。企業應倡導一種兼收并蓄的多元文化，既要融合優秀文化，又要強調奮斗精神、融和精神，打破區域界限和裙帶關系，防止在集團內部機關化、行政化的傾向以

及一種以老鄉、親信為選人、用人標準的不良氣氛。其次要解決企業精神和組織行為的矛盾，不能以個人權利、小圈子利益來擴大這種矛盾。

在組織結構方面，首先“組織能力是核心競爭力”，企業要面對新的競爭，要取得未來的成功，必須深化企業組織的變革；其次，要結合品牌、網絡、研發、生產的整合任務，設計和構筑新的管理架構和制度。我們的企業雖然有一只腳已經跨出國際化的門檻，還有一只腳還停留在傳統的門內，這種不協調將影響我們與世界級企業的競爭。新的組織構建必須考慮兩個方面：一是提高內部的管理效率與活力，二是提高對外的擴張力和資源整合能力。

在用人制度上，要注意：

（1）集團人力資源部的角色問題；

（2）人才的標準問題；

（3）人才培訓問題；

（4）人才流動問題；

（5）人才考核與獎懲問題。

三、資源整合的原則與方向

資源整合的原則是：有利于企業經營效率的提高，有利于企業競爭實力的增強，有利于企業可持續的發展和有利于員工福利的提高和個人價值的實現。

資源整合必須把握經濟發展規律和技術發展方向。一是適應全球經濟一體化的趨勢，把握參與國際經濟循環的機遇，參與世界分工。在研發、生產、銷售、采購和管理等方面向國際化的企業看齊，以國際化的策略整合資源。二是適應技術發展的數字化，在新經濟浪潮面前不能以老眼光來對待，也不能給新浪潮沖昏了頭腦。而要利用新技術改造傳統產業，并在經營管理工作中應用現代管

理手段。這一切都是為了適應新經濟的速度要求。以最快速度獲得信息、原材料，以最快的速度生產制造產品，以最快的速度服務顧客。還有，就是要適應技術發展的融合趨勢。

在上述兩種趨勢的推動下，市場變化速度加快，企業必須在這種變化的環境中準確定位。想沖擊世界500強的企業是積極進行技術創新，而不是固步自封安于現狀的企業；想成為世界級的企業是大膽應用數字技術于經營管理的企業，而不是拒絕新生事物的企業；想做大做強的企業是敢于發展的企業，它將適時利用品牌、技術、市場的優勢，進入Internet時代。企業必須在這種變化的環境中丟棄包袱，集中優勢資源，輕裝上陣。集團下屬的公司、產品、技術，哪些要調整、哪些要補充、哪些要重組，都是整合內部資源要考慮的問題。集團以外的技術、人才、資金的引進，則是整合外部資源要考慮的問題。不管是內部資源還是外部資源的整合、利用，都要符合自己的角色定位，符合企業現實實力和長遠發展目標。

參考文獻：《現代企業自主創新》.劉勇、周琳.中山大學出版社.2007年1月1日

《經濟發展理論》.熊彼得.中國商業出版社.2009年8月1日

第三篇：淺談思想政治工作在企業中作用

在企業改革發展過程中，思想政治工作如何適應新的形勢，充分發揮思想政治工作的作用，調動職工的工作積極性和創造性，是當前思想政治工作面臨的一個新課題。企業思想政治工作必須服務于企業的經濟建設，服務于企業的改革發展，發揮“三個作用”，增強“三力”。

一、發揮導向作用，增強企業的原動力

1、注重輿論導向，在思想認識上進行引導。隨著企業改革的逐步深入，企業用工制度、醫療、失業保險、住房及其他社會保障制度等改革措施的出臺，新舊思想發生激烈碰撞，思想領域出現了一系列新矛盾、新問題，影響了隊伍的穩定，制約了企業的發展。針對職工的思想認識問題，運用各種輿論工具，擴大正確思想的覆蓋面，引導干部職工正確認識形勢，明確肩負任務，幫助職工吃透精神，轉變觀念，積極主動支持企業改革。

2、注重政策導向，為企業改革發展提供強有力的支持。一是要大力學習宣傳黨的方針、政策和主張，引導職工的思想，尤其要引導領導干部正確理解和運用企業改革發展的有關政策；二是在政策實施中，黨組織要把握方向，發揮組織的作用，在黨內形成統一意志，并通過黨員的先鋒模范作用，團結帶領廣大職工，確保黨的方針政策在企業的貫徹落實。

二、發揮凝聚作用，增強企業的向心力

1、黨政要一心。黨政班子在企業生產發展中整體功能發揮的好與差，直接關系到戰斗力和向心力的強弱。企業黨政職能雖然不同，以經理為中心的生產系統擔負著生產優質產品的責任，以黨組織為核心的思想政治工作系統，擔負著培養“四有”職工隊伍的責任，都以人為工作對象，都要激發職工的責任感，調動職工的積極性和創造性，最終落實于發展生產力。黨政工作在企業發展目標上的最佳結合，整體功能的發揮，可使企業人心凝聚，興旺發達。

2、干群要同心。增強企業的向心力，領導干部人格的力量至關重要，領導干部要以為政清廉的品格和德才兼備的素質來凝聚人心。一是領導干部要廉潔自律，以身作則；二是樹立領導就是服務的思想，要深入群眾，深入基層，只有拉近干群之間的距離，企業才會形成一種干群同心，奮發向上的內部環境。

3、尊重職工的主人翁地位，對職工要關心。一是在企業改革發展的重大問題上，使職工有參政議政權利；二是增強職工的主人翁意識，使職工積極參與企業民主管理，開展獻計獻策，提合理化建議，組織職工代表巡視，實行廠務公開，讓職工及時了解企業的熱點和難點，三是關心職工的物質需求和精神文化生活，多為職工辦實事辦好事。

三、發揮激勵作用，增強企業的推動力

1、培育企業精神。一個民族、一個國家沒有自己的精神支柱，就沒有生機和活力。同樣，一個企業也需要一種特有的精神，有了統一思想的精神支柱，才能有統一的意志和自覺的行動，才能凝聚職工隊伍。所以企業必須大力加強企業文化建設，培育具有企業特色的企業精神，這是激發職工責任感和榮譽感，增強企業凝聚力的關鍵所在。

2、重視形象激勵。群眾看黨員，黨員看支部，企業黨組織要不斷加強黨的先進性建設，重視黨員的自身形象，把發揮黨員的先鋒模范作用作為振奮職工精神，調動職工積極性的重要環節，用黨員的表率作用來影響和帶動職工。

3、運用典型激勵。先進典型對職工具有很強的吸引力和感召力。領導干部在工作中要善于發現和挖掘典型，運用工作中涌現出的勤奮敬業，忠于職守的典型，教育職工弘揚正氣，激發職工尋找差距，在企業內部形成學習典型，爭做典型的良好氛圍，喚起職工的內在動力。

第四篇：淺析管理會計在現代企業中的作用

淺析管理會計 在現代企業中的作用

９７．４ 計算機財會

目 錄

一、對管理會計屬性的認識

１、現代管理會計為企業經營管理者決策提供有用信息發揮積極作用

２、管理會計是一個規劃與控制系統

３、管理會計決策與控制的內容

二、管理會計是財務會計的延伸與拓展

１、管理會計在生產經營中兼顧的兩個方面

２、管理會計在信息的反映方面特點

３、財務會計與管理會計在報告格式方面區別

４、財務會計服務對象的側重點

三、管理會計在企業中作用

１、管理會計在風險管理中作用

２、管理會計在成本管理中作用

３、管理會計在經營投資中作用

４、管理會計在人本管理中作用

淺析管理會計在現代企業中的作用

當今，現代科學技術迅猛發展，全球性競爭日益激烈，市場瞬息萬變，現代企業管理正面臨前所未有的挑戰，如何處理企業現實與環境之間的均衡，而戰略管理作為均衡現實與環境的載體，自然而然地沖到了現代企業管理的前沿，不容置疑,同企業其他管理一樣，企業戰略管理也需要管理會計，現代管理會計是適應現代化大生產與激烈市場競爭而產生的，在我國，由于社會主義市場經濟尚不完善、人們的觀念尚未轉變，不少企業經營者還認識不到現代管理會計在加強企業管理提高經濟效益中的作用，“拍腦袋”決策的現象相當普遍，所以必須建立管理的管理機制，充分發揮現代管理會計的作用。

一、對管理會計屬性的認識

（一）管理的重心在經營，經營的重點在決策，現代管理會 3 計作為決策支持系統的一個重要組成部分，在為企業各級經營管理者決策提供有用信息方面，發揮著積極的作用，它可充分利用財務會計所提供的信息，運用一定的數學方法對其進行加工處理，為企業經營活動進行科學的預測并提出為他們的決策活動提供依據，各決策主體進行決策時，不僅依據管理會計提供的信息，而且也考慮從其他方面取得信息。各決策主體的決策行為不僅取決于決策對象的客觀情況，而且取決于決策主體的心理偏好，而這是管理會計所不能描述的，這意味著在管理會計中認為收益最大的項目，并非都能為決策主體接受，管理會計為決策支持是以系統信息的提供為特征的。表現在１、管理會計作為財務會計的延伸，是以提供未來價值信息為主要內容的，它具有綜合性；２、管理會計不僅提供預測信息，也提供可參考的決策信息或意見；３、管理會計提供價值信息為主線將各種非價值信息也價值化，或者為價值信息提供補充說明；４、管理會計不僅提供決策支持信息，也提供決策執行信息。

（二）管理會計是一個規劃與控制系統，與決策支持系統不同，管理會計作為一個規劃與控制系統，是由其自身來完成系統功能的，管理會計執行的對策目標完成情況的監控是一種自控制，它是在企業內部建立責任體系，進行分工協作，形成相互聯 系而又相互制約的決策運行體系，管理會計執行對決策目標完成情況的監控也是一種會計控制，表現在１、控制標是預算，而預算是會計實現其控制功能的重要形式；２、控制的組織是預算指標的逐級分解與責任中心的責任，它是一個會計指標的分解過程，而責任中心是按收支的可控性設立的，也是反映對各責任中心進行會計核算的要求；３、決策執行結果的考核也以各責任中心的會計報告為基礎；４、為確保各責任中心的會計報告是否真實建立內部審計與內部牽制，管理會計是一個反饋控制系統，一方面管理會計通過預算與投資者的投資報酬要求對接，并通過預算分解轉化為一個企業全方位實現投資者投資目標的過程，使得投資者的要求建立在現實可行的基礎上，另一方面管理會計把各責任主體和整個企業執行預算過程的信息及時反饋給投資者和經營管理者，以采取相尖的控制措施。

（三）管理會計決策與控制的內容不僅僅是成本，而是收入與成本的相互關系，傳統觀點認為管理會計是一個成本管理信息系統，原因在于１、管理會計是以成本按習性分類為理論基礎的；２、管理會計實質是對內的會計，而在企業內部的管理中，成本管理是核心，管理會計決策與控制的內容實質是成本與收入的關系，管理會計研究成本與收入的關系涉及兩個層次（１）是變動 成本和固定成本收入的關系，它是為了解決決策中對不同成本收入的關系，它以及對不同成本應如何控制的問題；（２）是總成本與總收入的關系，它是為了解決決策的可行性的問題，在 管理會計的決策中邊際收入等于邊際成本是各種決策方式的形成基礎，而謀求總收入與總成本之差，即利潤最大化則是各種決策和控制行為的目的。

二、在企業的經營決策中，管理會計與財務會計具有同等重要的作用

至今，學術介占主流派的看法是管理會計與財務會計是兩個獨立的學科。外部會計信息的使用者對企業會計信息的需要是以貨幣計量的企業整體的歷史和結果信息，它是由財務會計提供的，而企業內部會計信息的使用者對企業會計信息的需要是以貨幣或非貨幣單位計量的企業分支機械或企業整體的未來信息，它是由管理會計提供的，管理會計并不是獨立于財務會計的學科，它是財務會計的時一步延伸和拓展。

１、在資料的收集和管理方面同時兼顧企業生產經營的全局和局部兩方面，財務會計主要是以企業作為一個整體，提供集中概括性的資料來綜合評價，考核企業的財務狀況和經營成果，管理會計則不然，它為了更好地服務于企業的經營管理，必須同時 兼顧企業生產經營的全局局部兩個方面，例如，管理會計中決策和計劃會計首先要面向整體，從全局著眼，認真考慮各項決策和計劃之間的協調配合，綜合平稀衡，不能由各個部分各行其是，否則，就會顧此失彼，不可能實現整個企業的全面的最大的經濟效果。但僅僅做到這一點還不夠，因為企業全面的計劃還需進一步落實和具體化，這可要求將企業生產經營的預算進一步按照各個責任中心進行指標分解，形成責任預算，使各個責任中心在完成企業總的目標，任務中，明確各自的目標和任務，借以實現整體和局部的統一，以責任會計為核心的會計，側重于日常工作進程和效果的評價和控制,是以局部出發，直接按照各個責任中心來組織的，但也要同時兼顧局部與整體兩個方面。

２、在信息的反映方面，面向未來，財務會計一般只反映實際已完成的事面，側重于對企業的秤經營知動作歷史性的描述，管理會計則不然，它為了有效地服務于企業內部的經營管理，必須面向未來，如前所說“決策與計劃會計”是現代管理會計的一個重要組成部分，而決策和計劃都必須有預見性，都是以未來尚未發生的事項作為處理對象，其中決策要從許多可能性中進行選擇，就要依據其所掌握的豐富資料，對生產經營各個方面可供采取的有關方案可能取得多大的經濟效果，事先進行科學的預測和 分析比較，而計劃又是決策的具體化，經營決策所要達到的目標，所要實現的經濟效果，還要在有關計劃中得到體現和落實，才能具體指導，控制企業的生產經營活動朝著決策預定的目標進行，使可能性轉變為現實，所以以決策為基礎，正確地進行各項計劃的編制,是管理會計的一項重要內容，現代管理會計為決策和計劃服務，面向未來，并不意味著可以忽略過去，管理會計即使用歷史數據，又使用各種估計數據經過科學地加工，改制,來協助管理人員對未來的業務進行籌劃，把工作做在前頭，這樣，就能提高預見性，減少盲目性，使它能更好地為企業改善經營管理服務，從描述過去擴展到籌劃未來，這是會計重心的重大變化，也就是現代管理會計的一個重要特點。

３、在報告的格式方面，方式方法更為靈活多樣，財務會計統一以貨幣形式反映企業的經濟活動，必須嚴格遵循社會公認的指導性會計原則從憑證、帳簿到報表，對有關資料逐步綜合，嚴格按照既定的會計程序進行，具有比較嚴密而穩定的基本結構，財務會計有規定的或公認的格式，如資產負債表、利潤表、財務狀況變動表或現金流量表，報表附注和會計方針或財務情況的說明書等，管理會計不同于財務會計，它主要是為企業內部改善經營管理提供有用信息，它在許多方面可以不受社會公認的指導性 會計原則的制約，結構比較松散，領域更加廣闊，方式方法也更加靈活多樣，管理會計的報告格式靈活多樣，不句一格，可以是各種預算，成本報告，工作報告或對特定問題的專門分析等。４、在服務對象方面，側重于為企業內部的經營管理服務，側重于為企業內部的經營管服務，是現代管理會計的一個主要特點，也是管理會計區別于財務會計的一個重要標志，企業外部的投資人，債權人所關心的是企業的財務狀況和經營結果，這些都是綜合性的財務指標，它們的改革，改善和提高，歸根到底以企業內部生產經營各個方面工作質量和效果的改善與提高為其基礎條件，而企業內部生產經營各個方面工作質理和效果的改善與提高，又依賴于管理會計 為他們正確地進行管理決策和有效地改善生產經營及時提供有用的信息，否則各有關方面的工作將難以順利地、卓有成效地進行。

三、管理會計在企業中作用

現代管理會計所用的方法，是屬于分析性的方法，借以從動態上來掌握它的對象，企業生產經營中形成的現金流動，在目前情況下，值得研究的管理會計的幾個課題。

（一）風險管理問題：現實生活中風險無處不在，企業的任何一項行為都會有多種可能的結果，風險可能給投資者帶來超額 收益，也可能帶來巨額的損失，一般而言，報酬與風險是共存的，報酬越大，風險越大，報酬的增加是以風險的增大為代價的，而風險的增加將會直接威脅企業的生存，現代管理會計因為主要研究長期的戰略性問題，必須時時刻刻考慮風險因素。１、研究通過投資組合分散風險，投資組合是指企業在投資時，不是單一地投向某一金融或實物資產，而是同時投資多種資產，投資組合的目的在于追求優投資組合選擇，即在既定風程度下追求最高的可能報酬，或在既定報酬下尋求最低的可能風險，企業進行投資組合的具體步驟為：第一確定可能進行的投資組合，第二，計算組合內各個可能投資的期望值與方差，第三計算各種可能投資組合的加權期望值與協方差，第四，根據結果確定最佳的投資組合，研究通過并購，聯營等方式分散風險，眾所周知，在一個持續競爭的市場上，一個能夠獲取超額投資報酬率的行業將會吸引眾多競爭者，最終等致投了酬率降低，因此，市場競爭是企業經營風險的主要來源，為了避免過度投資而帶來的風險，企業要通過市場調研，采用收購聯營等方式降低風險，保證企業的價值的不斷提高。

（二）成本管理問題：成本管理是管理會計的重要內容之一，作業影響成本，動因影響作業，成本動同可以分為兩大類，一類 與微觀層面作業相連，主要是與企業的生產有關的成本動因，如決定貨物搬運次數的因素，另一類與戰略意義上的成本動因，如規模、技術多校性以及全面質量管理，勞動力的投入等因素，從成本因來考慮成本管理，可以控制住大量企業日后經營中可能出現的潛成成本問題，對應于成本動因，成本管理可以包含以下幾個內容：１、通過適度投資規模來降低成本，企業投資規模的大小，直接影響企業的成本的高低，為此在投資前必須進行產業調查，盡可能趨于最佳的投資點；２、通過市場調研來降低企業成本，合理的市場調查會使企業避免因倉促進行產品生產可能增加銷售費用和因產品滯銷帶來的資金成本和機會成本，通過市場調研，還可以發現產品的剩余功能，并不斷地通過消除這些不必要功能以便降低成本；３、通過合理的研究開發政策來降低企業成本，許多企業不注重研究開發的未來收益，只是將其看作是費用的一部分盲目加以限制,應該合理掌握研究開發費用的度，按照所得大于所費的原則，即不能浪費，也不能過分節約；４、通過合理的人力配置來降低企業成本，這一點與企業的組織機構及人員的數量與質量有關，需要企業在生產前便做好人力的配置，防止生產過程中成本增加。

（三）經營投資問題：管理會計既然以全局、長遠、應變為 特征，自然應當克服傳統管理會計的種種不利方面，以戰略的眼光追尋現實企業運行的真實軌跡，進而提供與決策相關的有用信息。１、長期本量利分析模式，在管理會計的本量利分析中，一量利分析比較而言雖然能為特定的時期提供經營決策依據，但長期本量利分析卻更符合企業戰略管理的需要，如果說短期本量利分析能夠適應戰本管理要求的話，那么，長期本量利分析則為企業戰徊管理提供了相關，可靠信息；２、自由現金流量基礎上長期投資決策模式，事實上資本性支出與營運資金連項目期間各年份會隨著產品銷量的變化不斷變動，將二者考慮在內現金流量的公式則為：

式中：ＣＦ為現金流量 Ｓ為銷售收入 Ｇ為銷售增長率 Ｐ為銷售利潤率 Ｔ為所得率 Ｒ為年折舊額 Ｆ為邊際固定資產投資率 Ｗ為邊際營運資金投資率 t為預測期

上式中的現金流量即為自由現金流量，指在支付所有費用稅金和追加投資后，尚未向利益關系人支付現金前的剩余現金流量，將自由現金流量折現便可得出企業長期投資的預期凈凈現值。總之，在長期投資模式中，采用自由現金流量作為基礎，能夠充分體現持續經營的觀點，更科學地反映企業投資的實際情況。

（四）人本管理問題，企業的經營只有以人為本，人財物相互配合的情況下，才能沿著正常軌道進行，其內容主要包括人的行為問題研究，人為 價值及成本的確定以及人為資源的投資分析，為了更好地滿足企業管理的要求，現代管理會計必須提供人力資源方面信息。

隨著企業改革的深化和現代企業制度的逐步建立發展與完善，推行管理會計，強化內部管理，是企業管理中的一項重要工作，也是現代企業管理中的一項新的內容，現代管理會計方法的特點是財務的超前預測，管理會計涉及的重要內容，也是提高企業盈利水平的重要舉措，是市場競爭取勝的關鍵，強化管理會計科學，完善財務管理制度實現企業內部管理合理化，科學化是實現企業價值最大化的重要途徑，今后應不斷完善企業管理會計制度，使管理會計在企業現代化管理中發揮更大作用。

第五篇：成本管理在企業中的地位作用

成本管理在企業中的地位作用

一、成本管理的地位

1、微觀成本管理模式主要表現為以下五個方面：

（1）成本管理思想革新化。傳統的算帳報帳型成本管理模式只計算財務成本，不計算管理成本；只重視事后算帳，不重視事前預測和決策；只采用手工操作，不考慮先進的管理手段；只依靠企業財務部門，不注意發揮廣大員工的積極性，因而難以適應社會主義市場經濟發展的要求。這就需要在成本管理觀念上革新，要樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念、法制觀念和開拓觀念等新的觀念。

（2）成本管理組織合理化。這是管理現代化的保證。沒有組織上的保證，企業就很難把現有的人力、物力和財力組織好，就不可能發揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。

（3）成本管理方法科學化。要總結我國成本管理的好經驗，引進國外現代化成本管理方法，相互融合，發展提高。主要有目標成本管理、責任成本管理、廠內經濟核算、本量利分析、價值工程、成本－效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等多種方法。

（4）成本管理手段電子化。在成本管理中，應用電子計算機，不但可替代一些繁重的事務性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統，使管理人員及時作出正確決策。

（5）成本管理人才專業化。要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業干部隊伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本現代化早日實現。

總之，管理思想是靈魂，管理人才是關鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這五個方面的內容應該配套，并同步進行，才能共同推動成本管理向著現代化方向邁進。

2、宏觀成本管理模式。成本宏觀管理即成本的國民經濟管理。在社會主義市場經濟體制上，對于成本管理仍然需要從宏觀上加強調控。

（1）要建立成本法規體系，促進成本管理工作規范化。為了適應社會主義市場經濟的發展，1992年財政部發布了《企業財務通則》、《企業會計準則》和行業財務制度與會計制度，對原來的成本核算和管理方法進行了部分改革。近年來，又頒布了一些具體會計準則，其中不少涉及成本管理的內容。現在應該盡快把成本法規體系建立和完善起來，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和規范化。

（2）要通過社會審計，糾正成本計算不實和弄虛作假行為。當前成本管理上存在不少問題，成本計算不實，財經法紀松馳，亂攤亂擠成本現象普遍存在，有的甚至弄虛作假，偷稅漏稅，這就給成本管理增加了很多障礙。為了解決這個問題，國家要逐步建立財稅監督、國家審計監督和社會審監督三者并立的經濟監督體系。注冊會計師審計要重點對成本法規制度的執行情況進行檢查，糾正企業中成本計算不實和亂攤、亂擠成本等違法亂紀現象。

（3）要有合理的經濟布局，促使資源配置更加有效。我國各地自然資源條件不同，經濟發展又不平衡，這就要求生產要合理布局，充分地利用自然資源和勞動力資源，減少不合理的運輸費用，努力節約社會勞動。同時，還要考慮各地區工業生產專業化和各產業綜合發展的正確結合。

（4）要調整產業結構，促使生產專業化和協作化。我國產業結構尚不夠合理，主要是農業基礎比較薄弱，基礎工業和基礎設施發展滯后，加工工業規模偏大技術水平和專業化程度低，一般加工工業生產能力過剩。有些行業盲目發展，產大于需；有些行業產量低，不能發揮規模效益。這就要求宏觀上加速產業結構調整，要以市場為導向，使社會生產適應國內外市場需求的變化。要重視生產專業化和協作化，以促使生產力的迅速發展和降低產品成本。

二、成本管理的作用

通過這樣一個例子成本管理的成本管理的重用性顯而易見，在美國航空業一片慘淡經營的愁云中，成立于1968年的美國西南航空公司卻連年盈利。1992年美國航空業虧損30億美元，西南航空公司卻盈利9100萬美元。2001年美國航空業總虧損為110億美元，2002年上半年美國航空公司虧損50億美元；2001年和2002年上半年世界最大航空公司美洲航空公司分別虧損18億美元和10億美元；2002年美國聯合航空公司申請破產保護。在如此惡劣的經營環境中，美國西南航空公司所有飛機正常運營，全部職員正常工作，財務上持續盈利，現金周轉狀況良好，被人們喻為“愁云慘淡中的奇葩”。

美國西南航空公司的財務績效是顯著的，下面的比較性數據充分說明了這一點：1990年至1999年美國美洲航空公司、西北航空公司、德爾塔航空公司和聯合航空公司的平均營業利潤年增長率分別為6.1％、4.9％、4.2％和3.4％；而西南航空公司的年增長率卻高達11.6％。美國西南航空公司為何取得如此驕人的業績？秘訣在于公司長期奉行獨出心裁的成本管理理念和策略。

美國西南航空公司是一家以小公司業務人員和個人旅行者為目標客戶群、以從事短途客運為主業的航空公司，該公司的所有飛機都是最省油的波音737，每次航班的平均飛行時間在1個小時左右，強調低成本、低價競爭策略，與近40座城市相關的航線的平均單程票價僅為58美元，遵循“為顧客提供基本服務”的經營思想，奉行“斤斤計較”的成本管理理念，在企業內部全面實施成本領先的競爭戰略。成本管理的作用表現在：

1、降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，降低成本始終是第一位的。如前所述，降低成本以兩種方式實現：

第一，是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本。通常，這種意義上的成本降低屬于日常成本管理的內容。

第二，是改變成本發生的基礎條件。成本發生的基礎條件是企業可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、產品工藝過程的復雜程度、企業規模的大小、企業的組織結構、企業的職能分工、企業的管理制度、企業文化、企業外部協作關系等等諸多方面。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件，是影響成本的深層次因素。在特定的條件下，當成本降低到這些條件許可的極限時，進一步降低成本的努力可能收效甚微。例如產品成本中的材料成本，在既定的技術條件和材料條件下，生產單位產品材料消耗量有一個最低標準，當實際消耗接近這一標準時，進一步的努力也難以使材料成本進一步降低。由于既定的條件限定了成本降低的最低限度，進一步的成本降低只有改變成本發生的基礎條件，如通過采用新的技術設備、新的工藝過程、新的產品設計、新的材料等，使影響成本的結構性因素得到改善，為成本的進一步降低提供新的前提，使原來難以降低的成本在新的基礎上進一步降低。

2、通過成本管理增加企業的利潤。降低成本可以增加企業的利潤，但在某些情況下，具有戰略意義的議題是如何通過增加成本以獲取其他的競爭利益。當成本變動與其他相關因素的變動相互關聯時，如何在成本降低與生產經營需要之間做出權衡取舍，是成本管理無法回避的困難選擇。單純以成本的高低為標準容易形成誤區。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，支持企業為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本的需要，使企業能夠最大限度地獲得利潤。

3、配合企業取得競爭優勢。在激烈的市場競爭環境下，企業為了取得競爭優勢，往往要采取諸多的戰略措施，這些戰略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本領先戰略的企業要通過強化成本管理不遺余力地降低成本。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本及成本管理的需要，在企業戰略許可的范圍內，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化。

另外，在資源限制條件下，通過成本管理提高資源的利用效率，使有限的經濟資源生產出更多的產品、創造出更多的價值，達到節約增產的目的，也是成本管理的重要目標。這一原理對于存在瓶頸環節的企業同樣具有參考價值。當企業的薄弱環節成為制約企業成本的重要因素，提高瓶頸資源的利用效率成為成本管理過程需要重點關注的問題之一。企業可以利用成本的代償性特征，通過增加其他方面的成本以節約受限制資源或瓶頸資源，使受限制資源的邊際收益最大化，從而提高企業的產出水平。

參考文獻：

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