第一篇：房地產行業核心競爭力

掌控房地產行業核心競爭力

我國房地產行業的確有一些重量級的企業，然而至今還沒有一家能豪言掌控了企業核心競爭力，究其根本就是缺少市場經濟條件下“如何去做”的經驗基礎性積累。盡管他們擁有數量可觀的物力資源、財力資源或政策優勢，但還不能形成一種具有核心競爭優勢的資源組合和發展戰略。房地產是風險率極高的行業，其資金投入大、運作周期長、市場變化快，常令業內同仁有如履薄冰之感。地產商是否永遠無法擺脫發展、消亡的生命周期

定律，如何打造常青型的房地產開發企業，已成為新世紀許多房地產企業正在苦苦思考與摸索的問題。這其中關鍵的一條就是如何在整合戰略資源的同時強化企業的核心競爭力，并以此來面對全球化經濟所帶來的高層次競爭。

自C·K·普拉海拉德和K·哈默率先提出企業核心競爭力理念之后，這一理論便迅速在企業理論和戰略管理領域風靡全球。盡管到目前為止尚沒有一個統一的概念論述，但我們綜合現有的研究，結合房地產企業的特色，將核心競爭力界定為：企業多方面技能和企業運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的有機結合，是企業在特定經營環境中的競爭能力和競爭優勢的合力。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備或企業的運行機制，更為重要的是它們之間的有機融合，是各種能力的綜合提升。

房地產行業特征

與企業核心競爭能力

房地產業既無百年老店，又無跨國公司。橫著看，它是本土化生意；縱著看，與經濟發展階段有關。房地產開發建設項目與所在地的政策、法規、規劃密切相關，而這些都具有濃厚的地方色彩。并且，不同地區、不同國家間的氣候、民族、宗教、文化習俗等存在差異，使開發商很難生產出一種像可口可樂一樣的“標準產品”向全世界推銷，這客觀上制約了房地產企業的跨國經營。

當前我國房地產業大量積壓與大量開工現象并存，這是因為存在巨大的市場需求；同時，房地產業的門檻較低，只要能拿到地皮，手里有點錢，就比較容易進入。

房地產行業的以下特征決定了核心競爭能力的尋求方向：行業進入容易；基本技術的公開化；產品的地域性、固定性和惟一性；產品的非標準化；群體性很強；產品變化快。

綜合來說，在企業無法控制政策環境、市場變化的情況下，要想在激烈的競爭中站住腳，房地產企業就必須有自己的可持續發展之道——強化核心競爭能力，尤其是著眼于針對市場與客戶的研究及資源有效統籌等方面的能力。

房地產企業核心競爭力的構成1、房地產企業的價值定位分析

房地產開發商的本質就是一個“系統集成商”，它將資金、土地、設計、工程、物業管理、環境等多種變量因素組合成自己的產品，并且通過廣告、營銷、租賃等服務最大限度地實現自己的市場價值。

如今，房地產開發的專業化分工已是大勢所趨，比如：項目定位有專業的調研與策略公司，設計有咨詢公司和設計院，工程有監理和專業施工單位，銷售有代理，廣告宣傳有專業廣告公司，如此等等，那么，房地產企業要在整個開發價值鏈中扮演什么角色？一個房地產開發商沒必要也不可能獨立完成整個價值鏈的運作，未來體現房地產開發商最大價值的關鍵因素就是組合、協調、判斷與決策能力。對資金、人力、物力各種資源的調動和配置能力、價值判斷能力、整個開發流程的決策能力也就構成了不同房地產商的差異化競爭優勢。

2、房地產企業核心競爭力界定

房地產企業價值鏈中的任何一個環節單獨考慮，都可能成為企業同其他競爭者展開市場競爭的資本。然而，要從中提煉核心競爭能力就要考慮到三個前提條件：具備充分的用戶價值；具備獨特性；較強的延展性，應該為企業打開多種產品、區域市場提供支持，促進企業的整體發展。

以上述三個條件為界定原則，我們首先將房地產企業核心競爭力界定為市場（全面市場調研能力、把握個體需求能力、把握群體需求能力、快速反應能力和資源整合能力等）、品全過程個性化服務能力）。其中，市場、品質和品牌構成了競爭力的外殼，而括號中的內容則構成了房地產企業核心競爭力的內涵。

房地產企業如何營造

核心競爭力

根據上文中擬定的房地產企業核心競爭力模型，一個營造地產企業在有意識地培養核心競爭力的過程中，應該從內核入手，強化資源整合能力，緊抓企業核心競爭力的靈魂——創新能力，進行企業內部全員、全過程的培育，一定會取得較好的效果。其主要的戰略路徑包括下列內容：

1、從無意識提升競爭力向有意識提升競爭力的理念轉變

在核心競爭力的觀察進入企業領導人的意識之前，核心競爭力的形成是一種無意識的企業行為的結果。其形成和成長的速度和強度，同企業有意識地塑造和提升行為的影響相比，要慢得多、弱得多。房地產企業需要的管理者應是一名根植于核心競爭力觀念的企業領導人，他應該能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，對企業的核心競爭力進行準確定位。然后建立相應的企業機制，配備相應的環境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉化成競爭優勢。

2、戰略資源整合能力的強化

房地產企業戰略資源的整合能力可以細分為組合、協調、判斷與決策等能力，而企業則應該主要通過在有形資源和無形資源兩方面的持續積累來獲得能力的增強。一般而言，房地敗教訓等）；利益相關者資源（客戶、企業全員、合作伙伴、供應商、分包商等）；原材料資源（土地、建材等）；傳媒資源。無形資源則主要包含：信息資源（新技術、新材料的獲得渠道、時尚文化概念等）；政策資源（政府宏觀指導和控制因素、新政策、新法規等）；品牌資源（企業及產品的知名度、市場的忠誠度）；組織資源（企業的文化建設成為釋放企業員工能量和形成合力的有效渠道）。大量的理論和實證研究證明，無形資源已成為企業打造核心競爭力的主導因素。

3、激發創新能力

從某種程度上說，市場競爭優勢與核心競爭力都是一個階段性概念，只有創新才是企業生命的源泉。創新的最主要結果是形成企業的競爭預見能力，使企業建立對未來最接近真實的假設，從而具備搶先到達未來并保持領先地位的潛力。對任何一個房地產企業而言，激發創新能力的核心在于企業擺脫現有的市場和產品觀念的約束、重視多樣化的整合、超越顧客導向、保持好奇心和想人之所想等多種激勵手段的綜合運用。下列機制的建立和強化可作為創新的基礎平臺：

制度支撐機制：這主要包括愿景規劃創新、組織機制創新（比如偏平化結構、項目團隊等）、分配制度和激勵機制創新（如股票期權和ＥSOP等）、決策機制創新、信息網絡（內部溝通和競爭情報系統）創新等。

知識創新機制：這主要包括知識傳播、知識共享、知識培訓、個人知識與組織知識的有效整合、建立知識庫、企業文化創新（比如鼓勵失敗試錯、強化標新立異等）等。

戰略創新機制：主要包括企業的發展戰略規劃和運營戰略規劃（如分解價值鏈、選擇虛擬經營方式以及資源整合機制等）。

生產創新機制：主要有引入敏捷制造模式、技術創新（新工藝、新技術、新材料）把握市場個性化需求（如顧客定制模式）等。

房地產企業核心競爭力析

房地產企業核心競爭力析

自C.K普拉海拉德和G.哈默率先提出企業競爭力理念之后，核心競爭力理論迅速在企業理論和戰略管理領域風靡全球。根據房地產企業的特點，房地產企業核心競爭能力可以界定為：企業多方面技能和企業運作機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的有機結合，是企業在特定經營環境的競爭中的競爭能力和競爭優勢的合力。而房地產企業是資金、管理密集型的企業，其核心競爭能力應從投資、管理兩方面去培育。

1、投資

籌措資金的能力：房地產市場的進入門檻抬高，土地進入公開市場招標拍賣，銀行貨款條件收緊，自有資金的比例進一步提高，市場風險不斷加大，是否能以較低的財務成本、獲得好的融資渠道成為企業的核心競爭力之一。

獲得項目（土地）的能力：土地是房地產企業的發展源泉，沒有土地，巧婦難為無米之炊，如何以較低的成本獲得優質的土地，是企業的核心競爭力之二。回避風險的能力：房地產市場是一個高風險的市場，如何回避投資及管理過程中的各類風險，是企業的核心競爭力之三。

2、管理

整合社會資源的能力：房地產是一個跨度十分之大的行業，其從投資評估、營銷策劃、規劃設計、工程建設、物業管理、環境保護、信息智能、貨款按揭、保險等可謂包羅萬象，如何充分運用社會專業資源，最大限度為企業發揮作用，是企業的核心競爭力之四。

控制管理成本的能力：一個企業的效益可以分成兩個部分，即經營效益和管理效益。經營效益在房地產發展初期，對于不少房地產企業來講十分可觀，如土地價格、各項規費等，只要有關系，地價可以比別人便宜，規費可以少交或不交，人們把這個時期稱作“關系地產”時期，企業的效益主要來自于“關系”是否到位。但隨著房地產市場的不斷規范，大家基本處于同一個起跑線上，遵循同樣的游戲規則，企業之間的效益高低將主要取決于管理水平的高低，利潤的空間將主要來自于兩頭，一頭是靠加強管理來控制成本，同樣的產品成本比別人低一點；另一頭是靠加強管理來提升產品的品質，使售價比別人高一點。一頭低一點，另一頭高一點，利潤空間也就出來了。因此，向管理要效益是企業的核心競爭力之五。

凝聚人力資本的能力：企業之間的競爭實質是人才的競爭。人力資本不是指企業中的所有人，主要是指企業中的企業家和技術創新者，它與人力資源以及人才并不是同一個概念。貨幣資本是一種被動資本，而人力資本是主動性的資本，只有通過人力資本的運作，貨幣資本才能增保值。因此，凝聚人力資本的能力是企業的核心競爭力之六。的市場環境下房地產企業核心競爭力探析

黨的十六屆三中全會提出了把增強企業活力，進一步完善基本經濟制度作為推進改革、完善社會主義市場經濟體制的重要任務。而建立歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代產權制度又成為進一步完善基本經濟制度的一項迫切任務。進入二十一世紀，我們面臨的市場環境從賣方市場進入到供給相對過剩的買方市場，我國房地產市場經過20多年的發展，不斷的走向成熟。房地產企業之間的競爭從產品競爭、價格競爭轉向品牌競爭。新的市場環境下房地產企業要想發展和生存就必須提高企業的核心競爭力。

近20年來，企業戰略管理理論的研究出現三大主流學派，即行業學派、資源學派和核心能力學派。行業學派認為：戰略管理的首要問題是選擇潛在高利潤行業。行業學派提出低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。資源學派的戰略著重于企業的獨特資源和持續競爭優勢、資源的獲得途徑等。核心能力學派則認為在制定戰略時，內部環境比外部環境更重要。其理論要點是：

1）公司的競爭力來源于比競爭對手以更低的成本和更快的速度建立核心能力的能力。

2）核心競爭力是多因素的復合體，它是技術、治理機制和集體學習的結合。檢驗核心競爭力的標準是：第一，是否為通往多種市場提供潛在通道；第二，是否為消費者帶來顯著的價值。

3）多元化的企業應是核心競爭力的組合。

4）構建核心競爭力以及相關技術的未來圖，通過戰略構造，以保持企業內資源配置的一致性。由此看來，企業的核心競爭力具備這樣幾個特征：價值優越性、質異性、不可模仿性和難以替代性、途徑依賴性和積累性。那么什么是房地產企業核心競爭力？我們認為有以下幾個方面：

1、優勢資源是房地產企業核心競爭力的基礎

1）土地儲備為房地產企業的發展提供了空間

房地產商品具有差異性。在房地產開發過程中，有一句名言：房地產開發的第一因素是區位。那么擁有良好的土地區位就可以在房地產開發中擁有獨特的優勢。但是，我們也知道，好區位的土地通常地價高昂，這樣的土地開發利潤空間不大，同時好區位的土地相對比較稀少。對于房地產企業，進行土地儲備時應該關注那些有升值潛力的土地，提前購買那些升值潛力大的土地。對于這些土地的開發，可獲得巨大的回報。

2）人才資源為房地產企業的發展提供了動力

未來的企業競爭是人才的競爭，企業如何根據自身文化和經營理念，并在這種文化和經營理念指導下的用人機制中培養和建設適合自身的各類人才，這是一個企業實現持續性發展的根本途徑。同時，房地產的銷售同其他商品的營銷方式不一樣，是通過驅動“人流”而不是“物流”來銷售房地產。在這個過程中，同顧客的溝通是非常重要的，這就要求房地產企業應當能吸引高素質的專業人才。

3）客戶資源是企業生存的根本

每一個房地產企業都擁有其獨有的客戶資源。這些客戶資源是房地產企業在長期的發展中積累起來的。客戶資源是房地產企業核心競爭力的重要組成。一個優秀的房地產企業可以通過它在市場中積累的客戶來開拓市場。一個房地產企業的銷售人員總是有限的，而客戶可以是無限多的。比方說，一個客戶因為對自己購買的物業非常滿意，就可能會介紹其親戚朋友來購買。這樣，房地產企業的客戶就成為了企業實際銷售人員。這樣的客戶越多，房地產企業的營銷鏈就越長，品牌的影響力就越大。同時，企業的客戶資源越多，品牌的忠誠度也越高。

2、優質的客戶服務是房地產企業核心競爭力的關鍵

1）提高增值服務，擴大客戶資源

房地產企業不僅提供客戶一個住所，更應該提供一種生活方式，服務是房地產業的本質。在過去的房地產賣方市場的條件下，平庸的服務司空見慣。當今在買方市場的條件下，客戶正變得挑剔、精明，其消費行為也日趨成熟，平庸的服務再也不能贏得客戶的青睞，房地產企業為客戶提供滿意的置業服務、產權服務責無旁貸，優質個性化、增值服務才是企業走向成功的金鑰匙。在現代生活中，消費者提高生活水平的欲望越來越強。許多房地產企業針對這種情況提供了其獨特的增值服務。例如：合生集團為其業主提供的貴賓卡可以享受民航提供的貴賓通道服務和銀行提供的消費信貸服務。這些服務對于房地產企業來講，成本不大，但對于單個業主來講，效用很強。這些附加服務無形中提高了客戶的滿意度。

2）營銷服務

隨著市場競爭的日益激烈及市場營銷策略被廣泛地運用，一些市場營銷創新者大膽地突破了傳統的產品、價格、渠道和促銷四個市場營銷組合因素框架，把服務作為第五個因素引進了市場營銷組合因素之中，使以客戶為中心的觀念深入人心，并在營銷活動中得以貫徹實行。作為市場營銷主要因素的服務，從產品的整體概念中延伸出來，其對象及內容出現了新的變化，它不僅包括對現實客戶的服務，而且也包括對潛在客戶的服務；不僅要提高客戶現實的(售后的)滿意程度，還要提高預期的(售前的)滿意程度。服務可以使企業創立個性，增加競爭優勢，有效地增加企業的新銷售和再銷售的實現機率。服務作為第五個因素的導入為傳統營銷提供了一個新的杠桿，為企業保持客戶關系、增加競爭優勢開辟了一條新路。可以這么認為：市場營銷=Product+Price+Place+Promotion+Service。當然服務是貫穿產品策略、價格策略、促銷渠道和促銷方式整個過程的主線。我們必須在整個市場營銷過程融入服務的意識，給消費者讓渡最大的價值。換句話說，市場營銷就是提供產品服務、讓渡利潤和滿足消費者需求的策略組合。

3）售后服務

房地產的售后服務主要是指物業管理和其他增值服務。良好的物業管理是保證房地產升值和可持續發展的利器。一個具有優秀品牌的房地產企業注定需要良好的物業管理來維持。現在人們不僅僅是買房子，還想購買良好的物業管理服務。房地產產品使用年限有幾十年，如果物業管理服務不好，那么，產品的保值增值就無法實現，同時企業品牌的價值就會流失。

3、建立激勵相容的公司內部治理機制是提升企業核心競爭力的重要環節

現代企業理論認為企業的所有者和經營者的效用目標通常是不一致的，要想企業能夠有效率地發展，減少代理成本，企業的所有者就應從經營者的報酬結構入手，建立對經營者進行相應激勵和監督的治理結構，使經營者的目標與所有者的要求達到最大的統一。只有這樣企業才能凝聚人才，提高企業的組織效率和產品的競爭力。

提升房地產企業核心競爭力，關鍵在于房地產企業自身的努力。首先，要樹立塑造和提升核心競爭力的意識和理念，不但企業領導者要有，而且要努力使這種理念成為全體員工的意識。只有企業全體員工有了這樣一種共識，同時有一種緊迫感，才能形成一種提升核心競爭力的強大動力，并為此做出不懈努力。其次，要強化企業戰略資源整合能力和創新能力。房地產企業要通過有形資源和無形資源兩方面的持續積累來獲取競爭能力的不斷增強，同時要通過機制創新、科技創新和營銷創新來增強企業活力，以不斷提升其核心競爭力。企業還可以通過資產重組、組建大型房地產企業集團等方式來增強競爭力。同時，在買方市場條件下，房地產企業要通過實施品牌戰略和文化營銷，在房地產開發、中介服務和物業管理等方面創出更多的地產名牌，打造更多新的樓盤亮點，樹立企業信用，以使自己在競爭中立于不敗之地。房地產企業還應通過實施人才戰略、優化企業人才環境、創新企業選拔和用好人才的機制來增強競爭能力。在現代社會，企業的文化建設也越來越成為增強企業競爭力的一個重要方面。因此，房地產企業應加大培育企業文化建設的力度，充分發揮企業文化的作用，通過樹立良好的職業道德、誠實守信、依法經營，以實現企業經濟效益與社會效益的全面發展。總之，在新的一年，我省的房地產企業應當積極地調整自己的企業戰略和組織結構，充分認識新形勢下房地產企業發展的基本動力，努力提升企業的核心競爭力，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

房地產開發企業核心能力的界定

中國加入WTO后，房地產開發企業不僅面臨著市場消費主體、市場供求關系、消費者需求等方面的不斷變化，而且還將面臨國外企業涌入國內市場搶灘競爭以及國內企業在國際市場中生存的巨大挑戰。目前房地產開發企業在經營管理方面還存在著諸多問題，解決這些問題根本的方法只能是以市場為導向，結合實際，樹立核心能力戰略觀念，培育房地產開發企業核心能力，建立房地產開發企業核心能力管理體系。房地產開發企業核心能力的界定既是成功實施以核心能力為基礎的戰略管理的重要前提，也是擺在中國房地產開發企業理論界和實踐界面前的一項急待解決的重要課題。

一、房地產開發企業核心能力的過程觀

企業核心能力是指在市場競爭條件下，企業通過核心子過程及其與其他子過程交互作用所具備的獲取持續競爭優勢的能力或“過人之外”。它具有外延性、耐久性、獨特性、二重性、價值難以評估性、普遍模糊性、相互關聯性、歷史依存性、學習積累性、不可還原性和價值可變性等十一個特征。

企業核心能力是通過業務流程（business processes）外化為企業和持續競爭優勢與超利潤的。企業業務流程可以分解為相互銜接和支撐的子過程。房地產開發企業界流程可分為業務過程和支撐過程兩類。業務過程包括前期開發策劃、規劃設計、投資建設、房產推廣策劃與銷售、售后服務等五個主要子過程；支撐過程主要包括戰略預見與整合、財務管理、人事管理等職能子過程。

二、地產開發企業核心子過程界定時應考慮的因素

企業在市場地位和市場力的競爭中的勝敗主要取決于企業核心能力，因此高級管理人員不應對每件事都有加以關注，而應該正確判斷出哪些事對公司的長期發展前景更有利，應將注意力目標定在能力的核心層，而非能力邊緣，因為只有核心能力才能有助于公司的持久競爭力和成功。為此，我們在具體界定房地產開發企業核心能力時，應考慮以下四個因素

1、房地產業的特點

（1）投資周期長、不確定性和風險程度高

（2）市場供給缺乏彈性。房地產地域性強、資源稀缺、投資大、建設與價值實現周期長等特征，決定著房地產供應不可能有較大彈性。

（3）市場需求的廣泛性和多樣性。

（4）市場消費的層次性和發展性。

以上因素表明，房地產企業只有加強市場定位、規劃設計、才能降低投資風險，充分滿足社會需要，進而贏得競爭優勢。

2、消費者價值

核心能力的作用在于可以給顧客一種超過他們價值判斷的利益，能夠使企業滿足消費者的基本利益需要。例如本田將發動機制造技術的訣竅作為核心能力。雖然沒有一個司機能準確說出為什么駕馭本田車要比駕馭其他車的感覺好。消費者能覺察到的是利益，而非利益所涵蓋的有關技術上的細微差別等能力方面的東西。

可見，消費者是判斷核心能力與非核心能力的最終宣判官。一個企業在競爭中要想證實自身的核心能力，就必須致力于不斷提高產品中的消費者的“可感知的價值利益”。

3、競爭者的差異

一項能力必須具有排他的競爭優勢，才可稱之為核心能力。

當然，為整個行業所有企業普遍具有或極易被仿制的能力是不會被定義為核心能力的。企業的“必要能力”和“差異化”能力之間是有區別的，在過去的幾十年中，本田擁有的生產發動機的能力才是核心能力，而如福特公司則不能擁有這方面的能力。

4、延伸性

核心能力是開啟市場之門的鑰匙。某一企業的專門技術，如果不能拓展新的市場和服務領域，就未必是核心能力。因此管理者在定義本企業的核心能力時，不能只從單一的某一特定產品領域出發，而要著眼于開發新產品市場的能力，避開以產品為中心的能力觀。

三、房地產企業核心子過程的界定

從核心能力的特征以及評價標準來看，房地產開發企業核心業務子過程包括前期開發策劃、規劃設計、項目推廣策劃子過程，核心支撐子過程則是戰略預見與整合。因此，以上四項構成房地產企業核心競爭能力。

1、前期開發策劃是房地產開發的基礎，也是項目成敗的關鍵。

前期開發策劃是指房地產開發企業通過市場調查研究，確定開發項目的目標客戶群，對目標客戶群的社會、經濟、文化等特征作出準確界定；發現目標客戶群的要求；綜合考慮各方面因素，確定滿足客戶需求的項目開發與策劃方案。

分析房地產開發成敗的規律得出的結論是，前期開發策劃能力是房地產商居第一位的核心能力。意識到這一點標志著不僅是觀念而且是公司內部的實質性革命轉變，房地產公司要將內部資源配置的重心向市場需求的調查研究傾斜，并以此建立起相應的業務運作流程，從戰略發展的高度對前期開發策劃能力加以系統培育和強化。具體而言，前期開發策劃主要涉及三個方面的流程：

（1）客戶地位：確定樓盤是為了哪個單價區間和總價范圍的客戶開發的。

在項目決策時，要選擇幾個價格區間方案來考慮，并弄清楚各個階段可能的競爭對手。在銀行按揭推出的情況下，以住宅總價去考量客戶成為最重要的手段。在確定總價后再考慮客戶對面積的需求，最后反推出單價，這已是實戰所應用的手法了。

（2）需求定位：確定客戶住宅需求的具體內容。

在客戶定位之后，就要對客戶以居住為中心的一系列需求的具體內容進行詳盡研究，以便為項目規劃設計提供依據。需求定型包括房屋的物理狀況、房屋的設施功能、小區的設施配套等幾方面的內容。

（3）項目定板：確定滿足客戶需求的創造策劃方案

在確定客戶需求后，有針對性地提出三至四套能夠滿足需求的策劃方案，涉及不同的滿足重點、設計風險、地價、項目成本、預期利潤、運作周期，如小高層方案、高層方案、多層方案、混合方案等。最后的確定在于效益的分析。

2、規劃設計的引導控制確定了房地產項目的基本形態。

這里，“規劃設計”是指房地產項目環境與建筑的規劃與設計，即確定在給定規劃條件下的住宅小區的空間排列組合、建筑風格、環境特色和智能水平，各個戶型的結構和平面設計特征以及建材選料和造價成本，一句話，規劃設計確定了住宅的生命。

規劃設計的極端重要性和它的外包作用模式使開發商對規劃設計過程的控制能力成為了以準確有效的方式來滿足客戶的住宅需求的關鍵因素。為此，開發商要建立一支專業、高效的規劃設計控制隊伍，他們能以專業水準提出規劃設計的任務要求，評價每個階段的進程并糾正其中存在的問題，把規劃設計工作引導到符合客戶需求的軌道上去。

房產開發商規劃設計的控制能力表現在以下七個方面：

（1）能選擇正確的規劃設計方式；

（2）能選擇正確的規劃設計合作伙伴；

（3）能保證客戶需求內容在規劃設計工作中得到體現；

（4）能激勵設計師采用創新手法來工作；

（5）能保證項目成本得到有效的控制；

（6）能保證項目擁有根據市場的變化作出靈活調整的空間范圍；

（7）能保證進行科學高效的施工。

3、項目推廣策劃和銷控能夠保證前期開發策劃和規劃設計控制的成果在市場中得到體現，并且能夠糾正這二者失誤所造成的嚴重后果。

在設計完成后，項目推廣成為首要任務，項目推廣包含營銷策劃、形象包裝、廣告宣傳、銷售管理、售后服務等環節，但關鍵的就是策劃和銷控了。

營銷策劃是將項目的利益點以創造性的方式傳導給潛在客戶的過程，利益是在與對手的比較中產生的，因此策劃人員要十分熟悉市場競爭對手的狀況，找準利益比較的基準，如究竟是自然環境的優越還是內部環境的優劣，是社區文化氛圍濃厚還是商業氣息彌漫等等，優秀的策劃方案必然是另辟蹊徑，以獨特的視角審視項目。

銷控是實現項目利潤最大化的捷徑。房產與其他消費品不同，它的生產周期很長，市場需求變化后供給是不可調節的，只能以銷控來實現微調。一個項目開盤即一搶而空不一定是一件好事，可能開發商沒有得到最大的銷售收入，所以要控制好銷售節拍，在先導期、開盤期、強銷期、收盤期各安排合理的供給比例，每個期間內供應的銷售量在面積、朝向、樓層中保持一定大小、好壞、高低的比例，實現均衡銷售，這種能力不是一朝一夕能培養起的，而是通過長期市場探索形成的經驗總結并加以科學發展的。

如果一個項目的市場需求把握不準或是規劃設計不科學，那么能夠挽救項目的就只能是營銷策劃和銷售控制了。而在房產這一關乎人的終極需求上，影響的因素太多，市場需求把握不準的幾率很大，且建筑結果是不可調整的，那樣銷售策劃和銷售控制就成了影響開發商生存的核心能力因素之一了。它能糾正其它因素的失誤所帶來的嚴重后果。

4、戰略預見與整合能保證企業正確的發展方向以及核心能力的培育與發展。

企業戰略預見與整合能力是指企業在外部環境與內部經營條件分析的基礎上，明確企業的經營的發展方向，明確企業核心能力及其發展規劃，并且有效地實施戰略的能力。

核心能力是企業最寶貴的戰略資源，是企業競爭優勢的源泉。核心能力的培育，首先就涉及企業的發展方向問題。企業發展方向至關重要，因為它決定了核心能力是否能形成。只有發展方向正確，在此基礎上才有可能形成核心能力，否則，核心能力無從談起。“一個以低成本生產錯誤產品的企業比一個以高成本生產正確產品的企業更容易失敗”。而企業強大的戰略預見能力是企業核心能力形成的前提。其次，核心能力的培育與管理需要強有力的戰略管理的支持。企業核心能力的形成不是一個偶然的隨機過程，而是需要企業有意識、有計劃的培育與發展。這就要求企業以核心能力為中心進行環境分析、制定企業經營戰略以及實施戰略。

房地產企業戰略聯盟的6種模式

隨著房地產產業鏈的日益完善，資金、土地儲備、專業化服務等越來越不是問題了，所有的資源都在向企業集中，房地產開發最根本的競爭力是什么？不再是企業擁有資源多少的競爭，而是企業整合資源能力強弱的比拼。比的是看誰有自我造血機能，看誰具備對大勢的把握能力、產品原創能力、品牌打造與資本運作能力。也既是對整個社會范圍內資源的整合能力。打個比方，企業競爭就像戰場中的攻占山頭：在企業資源和產業資源層面上的努力，就是要讓自己爬得更快，消耗更小，從而占據山頭的有利位置；而在社會資源層面上的創新，則是要對地形環境進行創造性的評估，發現有價值而被他人忽略的山頭，占有并獨享它可能的利益。在前一種情況下，行業的大多企業都在同一個山頭上爭奪，而在后一種情況下，企業可能分散在不同的山頭上，各得其所。簡言之，就是通過不同的聯盟模式促使各企業在資源和能力、產品、市場基礎之間構成的關聯結構下進行多方位整合。整理過去十幾年房地產行業的發展經驗，一些優秀的企業已經做出了一些很不錯的聯盟戰略創新，總結起來主要經歷如下六種模式：

一、資源互補

這種聯盟模式不是簡單的企業規模的疊加和擴大，其實質內涵是房地產強勢資源的聯合。代表性的案例是：2004年３月２９日華遠與建外ＳＯＨＯ有關尚都二期轉讓協議的簽署。關于此次合作業內稱：潘石屹的“雞蛋”終于換到了任志強的“糧票”。過去市場是非自由配置的，因為沒有土地使用年限問題，沒有限制性條件問題，所以有資金的一定不會選擇那些現在有土地而沒有資金的，而會自動選擇一些新項目；但４號令出來后，資金和土地互相結合問題就更加突出起來。在３月２０日建設部開的一個自由聚會上，很多發展商提出 “希望形成互相的結合，共同聯盟，共同取得土地”。這預示著北京房地產開發商之間的“聯盟”即將拉開大幕。而在此前一個引人注目的案例便是華潤與華遠、萬科三大巨頭的合作。華遠與華潤的合作，華潤是企業的行業戰略擴張，而華遠借此打通了海外融資渠道，從而成為國內唯一通過境外借橋上市而使公司資本結構國際化和吸引社會融資最多的地產公司。萬科與華潤合作，華潤旗下的華遠積累了豐富的施工管理經驗，同時，土地資源的儲備十分充足，加上萬科的品牌知名度堪稱魁首，市場化程度非常高，手工業管理水平出領先地位，兩大公司的聯合，必將實現優勢互補，在人才、信息、技術、資源、采購、降耗上發揮1+1＞2的增值效益。而華遠與萬科的強強合作，則企業整個行業范圍內強化價值鏈的范例。

二、交叉營銷

這種整合聯盟模式的最大特征就在于身處不同行業的企業間通過結成聯盟，進行交叉營銷，以達到擴大業務的目的。房地產界經典的案例是：2002年8月13日，聯想集團新大廈，聯想集團、萬通地產數字家庭（E-HOME）戰略合作簽約儀式隆重舉行，發布會上，聯想、萬通宣布將建立數字家庭（E-HOME）全面的戰略合作關系，聯想主要負責數字家庭相關產品設計開發，萬通地產負責提供實現數字家庭的房屋載體貢獻高端客戶的服務經驗、雙方共同負責客戶需求分析、市場調研和推廣、產品售后的工作，從而形成了一種房地產業與電子業的整合模式。2003年6月9日，香港匯豐銀行與全球知名的房地產咨詢公司戴德梁行簽署合作協議，在北京、上海、廣州三地同時展開合作，為境外客戶內地置業，提供獨特的“一站式”全方位購房服務，包括為境外客戶提供從看房、買房、按揭貸款，到出租、代收租金以及后續的物業管理的全方位購房服務，匯豐銀行將為客戶提供多幣種按揭貸款和匯款服務，而戴德梁行將憑借其在地產領域的投資和管理經驗，為客戶尋求優質物業并管理物業，從而形成了一種房地產業與銀行業的整合模式。此外，進行這種整合的還有海爾集團與大連萬達簽署的“萬達—海爾成品房計劃”；南國奧林匹克花園與海爾成立的“奧園海爾住宅產業化推進中心”等。當然，美的集團的空調、微波爐，TCL集團的電視、電話等等都可以隨著人們的需求而進入房地產行業的整合范圍，與房地產企業結成聯盟之姻。

三、經驗共享

房地產的行業特征決定，很多企業在進行區域擴張時，都會或輕或重地表現出一定的“水土不服”問題，解決這一問題最直接的方式就是與當地成功企業通過聯盟，進行經驗共享。這方面的代表：國際范圍，為了加強實力，著名中介公司香港梁振英測量師行、戴玉祥產業咨詢公司、英國上市物業顧問公司DTZ聯合成立戴德量行，進行房地產服務的跨國經營。國內，早在聯想融科置地攜手順馳集團宣布正式進軍天津房地產市場一年半之前，順馳投資集團即進入了北京，方式和融科置地有相似之處：與當地實力強大的開發商首創集團聯姻，成立合資公司“北京首創順馳置業有限公司”。國際與國內的結合，作為知名品牌，大連萬達集團經過十幾年的發展，已形成以大型住宅房地產、商業房地產、大型超級百貨連鎖店為三大支柱產業的大型企業集團，公司總資產100億元，年銷售額約110億元。萬達商業廣場項目遍及上海、南京、天津、沈陽、青島、濟南、西安、長沙、成都等大中城市黃金地段。目前，萬達集團商業地產已和世界500強企業沃爾瑪、家樂福、普爾斯馬特、大洋百貨、歐倍德、百勝餐飲、百腦匯電腦城等簽訂了聯合發展協議，每個項目均有5-8家不同業態的主力店進駐。這種“訂單地產”是萬達集團首創的商業與地產相結合的模式，其核心理念是與世界一流商業企業合作開發大型商業廣場，雙方進行經驗共享，達到雙贏目的。更為常見的模式是：2003年摩根斯坦利房地產基金與上海永業集團宣布建立共同投資上海房地產市場的戰略聯盟，除了摩根斯坦利房地產基金與上海永業集團外，另有兩家新加坡公司也參與了其中，預計，隨著國外機構對國內房地產投資信心的加強，此種模式將會得到進一步推廣。

四、分工協作

這種聯盟模式與交叉營銷相近似，所不同的是，參與聯盟的企業多數是屬于房地產關聯行業，各企業都專心地集中于某一產品，而其他的附帶產品可能不是最正業的，所以聯盟就把各企業最弱項的部分用最專業的部分來補充。此種模式的代表是： 1999年，中體實業向廣東金業集團提出了合作要求，并合作成功開發了番禺奧園，連續性的成功吸引了沈陽華新國際公司，這樣，三大巨頭成立了上海奧林匹克置業有限公司，開始了對資源的重新組合：中體的體育資源優勢、華新國際的建材優勢、奧園集團的地產開發優勢在其他奧林匹克花園發展中得到了有效的整合。2002年，一向能在業界引起轟動效應的任志強宣布，他的北京新時代房地產開發有限公司與北京首都旅游集團達成聯盟，兩家結盟后，合作成立了兩家新公司——北京市首旅華遠房地產開發有限責任公司和北京市首旅華遠國際酒店物業管理有限公司——注冊資本分別為1億元和500萬元，其中，任志強的北京新時代房地產公司所占股份均為40％，首旅集團所屬的首汽集團、首旅國際酒店集團所占股份分別為40％、20％。這種聯盟結合是社會化大分工的結果，它有企業改造過程中和酒店生產過程中的建設任務，這里附帶可能有很多房地產開發，但各企業根據自身優勢可能更專心地集中于酒店部分的建設和管理問題。相信隨著市場競爭的加劇和分工的細化，這種跨行業之間的聯合也會得到長足發展。

五、市場瓜分

如果說資源整合是為了強化能力，交叉營銷、經驗共享、分工協作是為了拓展市場與保護市場，那還有一種模式就是通過聯盟來瓜分市場。經典的案例是重慶房市：自2000年上半年第一個區域性房地產聯盟——北部新城“五黃大社區”聯盟誕生，地產聯盟由此走入重慶房市。有“北約”，也就有“南聯盟”，2000年下半年秋季房交會前，南部城市８家地產商成立“南岸區房地產聯盟”在房交會上進行整體形象展示。2002年春節前“空間革命聯盟”開始醞釀，２月底成立，這是第一個依托相同或相似產品線的地產聯盟，空中花園、錯層、夾層等都加入聯盟。上述聯盟形式不一，兩個是以地域為紐帶，另一個是以產品特性結成，但他們都有一個共同的目標——達成聯盟，以聯盟的形式占領市場，共同把“蛋糕”做大。在北京，2002年10月京泰集團、嘉里集團、華遠地產、ＳＯＨＯ中國共建聯盟，共同開發北京東南四環一個4．7平方公里的大型綜合開發項目——物流港（本項目位于朝陽區十八里店，總投資110億元，總建筑面積300多萬平方米，不僅是朝陽區十大重點工程之一，也是北京市吸引外資63個重大項目之一）。此外為了占領中國市場，兩大跨國房地產服務“巨頭”——高緯物業和宏騰國際日前宣布，今后在中國將以同一個名字“高緯宏騰”共同運營，成為國內首家由跨國企業合并的房地產服務公司，兩大跨國“巨頭”進入中國市場已有多年，此次強強聯手，顯然是要鞏固在中國的地位，進一步奪取房地產服務領域的高端市場。

六、身份認同

房地產企業以聯盟形式進行合作是資源整合的有用形式，同時也在時刻為整個行業產業鏈的強化與業內身份認同做努力。例如，成立于１９９９年１２月房地產市場最早的聯盟組織 “中城房網”（現易名為“中房聯”），由深圳萬科、北京萬通、河南建業三家發起，旨在通過成員之間信息共享、共同培訓、集體采購、集體融資等，達到統一研發、規范房地產市場的目的。成立于2000年11月 “中住聯”，提出一個產業鏈聯盟的觀念，其成員以開發商為主，還包括住宅產業的關聯機構如設計機構、部品供應商、裝修商、家具商、建材商。2002年初，醞釀了一年有余、由中房集團、中遠集團等１０家企業牽頭成立的“新城市建設聯盟”浮出水面，與以上的房地產聯盟有所不同，“新城市建設聯盟”一出世即有的放矢，為實施一個共同的計劃——新城市建設聯合發展計劃而設立。此外，較為突出的還有2003年10月由中體產業集團、天泰集團、華盛集團、美好遠景、泰盈集團、決策資源集團等一批中國及國際較具市場影響力的房地產機構共同發起成立的中國?奧林匹克花園房地產聯盟，目前簽約加盟的包括市場、物業、銷售、資金、材料、施工、設計、教育、健身等不同業務不同行業的企業12家之多。對于此種聯盟的作用，“中城房網”輪值主席馮侖概括為：“使你站在一個行業最高端來獲取信息，同時來展望你企業未來的，非常好的機會和一個角度，如果不參加，在這個行業的事業會相對的縮小”。

總之，房地產業作為經濟支柱性產業之一，涉及建筑、金融、商業等多種產業，房地產行業的競爭與發展具有聯動性。而房地產市場競爭發展到今天，已達到一個新的境界，在這曠日持久的競爭中，企業要取得持久競爭的優勢，就必然需要全方位、多層次企業的合作和產業聯盟。這也必將是新經濟、新形勢下的房地產行業競爭的發展方向。

第二篇：房地產行業如何提升核心競爭力

房地產行業如何提升核心競爭力

http://2011年7月27日來源：經濟導報

通過優秀企業文化打造強勢品牌是房地產企業生存發展的重要手段。淄博齊桓房產開發有限公司正是憑借品牌的力量在激烈的市場競爭中爭得了一席之地。特別在海圣春天高尚社區開發中秉承“用細節創造品牌”的開發理念，通過智能化到位、綠化景觀到位、安全防護到位等細節打造具有青春時尚理念、高智能化配套、高層次園林景觀、一流的封閉式管理、健康安樂的人居環境，使業主的生活像春天一樣的燦爛。

1、優秀的地產品牌文化已成為房地產項目持久核心競爭力的關鍵因素，并貫穿房地產實踐的全過程。房地產市場由于同質化嚴重，差異化競爭主要表現在品牌優勢和附加值上，因此，房地產企業的競爭最終就是企業文化的競爭。而提高住宅文化的內涵，首先企業需要有特有的文化培育企業的核心競爭力，并依靠高性能管理打造產品的高質量，用產品的高質量提升企業的高信譽，創造企業的品牌，提升企業的形象。房地產文化絕不只是一個概念，其更重要的內在含義涉及到企業內在管理、外部形象、消費者的認可度等一系列問題。

2、企業的品牌形象在市場日漸成熟的今天，對產品的銷售速度起到越來越大的影響。對使用期很長的房地產產品來說，該行業的企業文化絕不是概念性的，也不僅僅是品牌形象型的，而應該是客戶管理型的企業文化。它貫穿于產品的開發及使用的全過程，體現于企業產品的早期市場研發、企業的經營管理、企業的品牌力和其獨特的優勢，以及企業的信譽。

3、企業文化對于豐富和培育企業核心競爭力將具有不可替代的作用。企業文化是企業的靈魂，是企業在長期發展過程中逐步形成的，品牌形象是企業文化的外在體現，要使品牌成為企業的核心競爭力，有賴于企業文化的存在。品牌形象是企業文化的外在表現，具有張揚性，而企業文化則是根植品牌形象的土壤，具有內涵性。正因為如此，我們才有理由相信，房地產行業只有用企業文化塑造品牌才能最終提升企業的核心競爭力，并最終立于不敗之地。

第三篇：核心競爭力

產品核心競爭力

一、和面機

純銅電機，加厚不銹鋼面桶，精鋼面刀，質保時間長，售后保障，低故障率。

二、烤爐

微觀精控，3D加熱，電子定時，大容量，無磁不銹鋼，自主控溫。

三、展示柜

多檔位調控，高清鋼化玻璃，大箱體，防漏水設計，雙層隔熱玻璃，LED照明燈，快速除霧。

四、蒸飯柜

發泡門，快速加熱保溫，厚角鐵框架，無指紋不銹鋼，一體式控制開關。

五、制冰機

快速制冷，堅固精鋼機身，智能電子面板，整體發泡，高效熱交互器，自動清洗，振動小，噪音低。

六、冷柜

不銹鋼門鉸，調節式層架，PVC門封條，整體發泡，全銅管制冷，多檔控溫，品牌壓縮機，整體式工作臺，節能省電，邊框有發熱絲除霜。

第四篇：核心競爭力

種科102王丹20100144201孔明組 組長：熊勝達

企業管理試卷

1.核心競爭力概念：核心能力是指企業內存在的一組技術和技能的集合體，這些技術和技能 既包括硬技術，也包括軟技術。作者：康榮平與柯銀斌發表時間：1999年

2.微軟的產品創新能力、海爾的售后服務、戴爾的直銷這是這些企業的核心競爭力，每一個成功企業都有自己的絕招，這是他們經過長期的學習積累練就的，我們當然不容易偷過來，因為練就一門絕招要經過開發，培養，不斷鞏固，更新的過程！不付出一番功夫，怎么能練就這門絕招，他們經過若干年的驗證，補充，形成相對穩定的章程，以此作為自己經營公司的章法，準則，這是適合自己所處的環境，符合自己公司未來發展的要求，按此絕招是公司決策者實現自己對公司愿望目前而言是最合適的方法！是決策者經過多方面的考慮為自己的公司量身打造的！我們從他的公司學習這個絕招，可能會是邯鄲學步，適合他的公司并不一定會適合自己，因為每個人是不一樣，經營理念會不相同，很可能日后的這個絕招會與決策者的經營理念相沖突，這就得不償失了！

Zippo打火機的質量是消費者欣賞的方面，zippo打火機的創始人也看到了這方面的影響，他制定了zippo打火機終身免修的規定，任何zippo打火機只要損毀了都可以在zippo旗艦店得到維修，zippo的管理者認識到了消費者對質量的渴望，把制造好的產品，使顧客有良好的產品體驗而不懈的努力，在經營活動中所有的活動都會圍繞這一條活動，我們看似一個企業只有一個絕招，其實是他們日常的任何活動都是為這個絕招服務，不敢偏離絕招太遠！如果一個企業想要做大，但有沒有多少的耐心，很可能就不會把質量看的太重，他們從zippo學習了保證產品的質量是多么的重要，但是在日常經營活動中，對于已經銷售的產品的過多關注會消耗公司不小的資源，如果一個公司不是真正地把質量放在自己的心間，那么很難堅持下去，公司不會是一帆風順的，會有危機，處理危機是需要錢，資源的！如果不是真心要做一個有品質的公司，那么很難再這個時候公司不會采取輕視質量的方法，當然你可能不會將質量下降的太多，但是很可能不會再有像zippo火機可以防彈那種變態質量，也不會在這方面有更多的投入，因為你的其他方面已經難以為繼！我們大多數公司都會意識質量對于消費者的重要性，任何忽視這個反面的公司都是不會成功的，但是又有誰能做到像zippo火機做的那樣極致，這顯然需要你堅定的信念，對這樣的經營理念毫不懷疑，充滿信心，否則你遲早是要棄它而去的！

核心競爭力這個方面，決策者一定要確定這是你的公司發展壯大所必需的，無論發生什么樣的困難，你的公司都要把它放在第一位，不能以犧牲核心競爭力的利益來保護公司，種科102王丹20100144201孔明組 組長：熊勝達

這只能是解決了公司燃眉之急，更大的困難還是回來到你的面前的！核心競爭力就是一個簡單的詞語，經過我們漫長的公司活動，不斷的開發，培養，鞏固，更新，這個過程是不能停止的，這樣才能形成適合自己的絕招！從這方面看，絕招確實是學不來的，我們是要從那些成功公司的活動中，看到他們是把這個絕招放在什么樣的位置，不能整天掛在嘴上，這樣長時間下去就不靈了，也不能不管不顧這樣到用的時候你又拿不起來了，在公司相對穩定的發展過程中保持核心競爭力不是件難事，但是當公司遇到一些麻煩，這是通過犧牲核心競爭力可以得到改善是，這些成功的公司是怎樣協調核心競爭力與企業利益的關系的！

個人認為形成自己的核心競爭力就是形成一個自己認為是對的，無論發生什么都不會輕易改變的一個策略，核心競爭力也是企業的生命之源，如果你犧牲了核心競爭力的利益，那么企業也將隨之改變，企業也是有獨立的屬性的！

3.企業管理的核心競爭力：通過這門課我們學到了很多管理學的知識，雖然不是很深，但足夠我們這些農學專業的學子日后使用，學習過這門課之后，我們再次看待從事經濟活動的團體，就會從比較專業的方面去觀察，從中學習到值得借鑒的地方！

我們學習的農學的學子之前沒有接觸過經濟學的知識，沒有經濟學基礎，教學安排的時間不長，老師所在的科研團隊為我們的學習作了安排，首先在內容方面利用有限的時間給我們講解企業管理內容中較為重要的內容，在教學過程中盡可能多的給我們提供實例供我們學習參考理解，不過多的涉及管理學方面術語！老師將我們沒班分為若干個組，交代一些日常作業，通過同學們上交作業的情況得到反饋，了解學生的學習情況，以此調整自己的教學安排！

4.可能是由于教學的時間比較緊迫的緣故吧！我們在課堂上小組討論的時間不多，雖然有課下的作業，但下課了，同學真的很難為了學習聚在一塊兒的！

建議課堂上多些學生討論的時間，或許時間會比較緊，我們在討論問題之前老師可以給一些參考，給我們一些提示，這樣我們在討論時可以有個方向，縮短團隊得到自己答案的時間！

第五篇：核心競爭力

（一）何為核心競爭力？

“核心競爭力”已成為市場領域最常提及的詞匯之一。“核心競爭力”就是相對于競爭對手的、獨特的、不易被模仿的、并能夠為公司產生價值的核心能力和優勢資源。尋求核心競爭力的實質就是在是在產品服務同質化的時代實行差異化行銷、個性化行銷。根據行業特點，結合自身優勢資源，找到有別于競爭者的突出優勢，使其成為公司永續發展的動力。

如何打造七藝廣告公司的核心競爭力？

要實現這些，首先我們必須盡可能從“主流”中獨立出來。我們不再是遵守金科玉律的廣告公司。在老牌的大廣告公司強調客戶部、創意部和嫌介部分工的同時，我們打通了上迷部門之間的墻，把客戶部、媒介部和創意部聚在一起頭腦風幕，我們可以形成更多可被使用用新“媒介”創意，同時為適應某一特定的創意也有機會開發更多的媒介形式，即使是傳統的媒介，在運用上也講究新的形式和手段。我們特別重視動態過程中媒介傳播，而不是先有 廣告策略、創意策略再形成媒介策略。

其次，為品牌創造活力。那怎樣利斷一個品牌是否有活力呢?對于這個，人們的看法通常都是很表面的。并不是說那些在門戶網站上點擊率很高的品牌就是有活力，也不是說印有你的商標的帽子被眾多名流戴著出現在酒吧，那你這個品牌就很有活力。不斷重復商業口號不能創造活力，而只會讓人感到陳詞濫調，像是為了廣告而廣告。雖然廣告學的教義中強調“連續性、一致性、相關性和震撼性”，但一成不變的廣告動作，雖然讓老顧客可能覺得連貫，但新碩客只會覺得又是老一套。創造品牌活力最好的方式是:產生突變、引起關注—把作品融入流行文化，人們通過流行丈化接觸它、談論它、以它為樂、為它瘋狂、為它生氣。它能用更少的錢帶來更多的影響，能夠更深地滲入丈化，能超緊密地將品牌與那些享受新生活的年輕消費群聯系起來。

再次創造一種嵌入式的溝通(它直接能和消費者的生活發生聯系)。現代消費者不再僅僅是消費，他們挑選并使用、接受并吸收消化當今復雜丈化的點點滴滴，使自己成為與眾不同的個體。怎樣才能真正接觸到獨特自我的現代新消費者呢?你雷要提供給他們真正需要和會使用的文化產品，最好的效果是消費者不但能武裝他們自己，還能向朋友展示。起碼必須是非常酷非常有趣卻又很有用的小玩意，如果能體現品牌的某種原創藝術、傳說或提供誤樂就更好了。

最后強調廣告的實用性。有一個讓廣告人頭疼的說法:“我們的廣告費有一半都被浪費了，但我不知道是哪一半”。廣告似乎魷像極限運動，愈味著風險和挑戰。廣告除了傳遞信息，能否在某一特定的方面幫到人們呢?假想有個廣告能變為可以愉悅朋友的小玩意，或是有個廣告能幫你找到丟失的構;或是在你想吃零食的時候有種廣告真的能帶助你消化;