第一篇：房地產中介如何打造企業核心競爭力

房地產中介如何打造企業核心競爭力

·歷史上三次房產大泡沫 無數投資者瞬間一貧如洗 ·虛高說明泡沫的存在 新政之后房價肯定會降下來 ·新政策不再玩“太極” 樓市可能會出現“拐點” ·從房價到公共產品供給 如何看第三次改革大爭論 ·停止供地 別墅喊漲?“福布斯級”豪宅顯赫上市 ·自住型豪宅買家：大戶型豪宅即將面臨漲價嗎？

2005年，中國政府出臺了很多房地產交易宏觀調控政策，其力度之大，次數之頻繁，被人們形象地稱作“組合拳”。宏觀調控很大程度的影響了房地產市場的交易。地產開發商、消費者、政府機構、房地產中介業都陷入了觀望情緒之中。其中，受影響最大的要數二級市場的中介企業，北京地區6月份二手房交易量下降了40％左右，甚至直接導致了一些小中介的關門出局。另一方面，管理規范的境外中介機構卻沒有停止過在中國的擴張腳步，那么，面臨內憂外患的新市場形式，中國的房地產中介企業應如何走出困局，又該如何面對下一波更為激烈的國際競爭呢？

這里筆者針對中介市場的現狀，對國內的中介機構如何打造企業競爭力，如何以創新的觀念應對萬變的市場進行一些簡單的分析與探討，以期引發自已及同行對中介行業發展的思考。地產中介的主營業務包括一手策劃代理和二手房租售。這里二手房中介企業是本篇探討的重點。

房產中介公司發展的關鍵，集中在制度、管理、人才三大因素上。而這三大因素主要是通過企業的市場定位、業務模式、利益分配、管理和培訓幾個方面綜合體現的，因此，本土中介企業要想在國際化的市場下發展，應該從以下幾個方面深入研究與建設，打造自已生存的競爭力。

一、制定品牌發展戰略

房地產中介企業一方面面臨的是巨大的市場潛力，另一方面是群狼分食的激烈競爭。而新一輪的競爭不再是本土企業之間比拼店面多寡，房源多寡的時代，而是真正進入一個品牌的競爭時代。一方面國外的公司非常重視品牌效應。另一方面，國內房地產法規及行業管理也在逐步趨向完善，企業經營成本也在加大。小的中介公司若沒有資金與品牌作支撐，資源潰乏，業務品種單一，抗風險能力太小，也將難以為繼。例如今年七部委出臺的穩定房價的系列措施，對房地產買賣業務影響非常大，更是改變了小中介“空身套白狼”的賺錢方法，一些單靠買賣吞吐業務為主的單門單店，不是被套牢，就是經營業績入不縛出，紛紛面臨倒閉。而一些大的品牌公司，一是靠其雄厚的資本及大量的客戶資源的累積，二是靠買賣以外的業務例如房屋租賃業務的扶持，對國家宏觀調控帶來的市場風向的轉變有著較強的抗風險能力，因此可以繼續得以發展。

從以上分析可以看到，未來房地產中介要想在行業里繼續生存發展，唯有以品牌建設為理念，朝向規范化、規模化、品牌化發展才是立身之本。

二、針對企業自身狀況，合理定位商業模式

從根本上說，房地產中介行業是一個市場導向型的產業，其核心競爭力更多表現為對市場需求及其變動的適應力。企業的商業模式，也是企業取得成功的重要因素。因為不同的模式游戲規則不同，模式本身競爭優劣勢也不同。隨著行業競爭日益加劇，要求中介企業模式必須跟著市場需求及自身能力不斷進行演進，才能不斷增加自已的競爭力。例如，前面提到的七部委新政給房地產市場帶來的突變，就需要企業有足夠的適應能力，比如加強租賃業務的份額，減少店面盲目擴張等。目前市場上共有三種中介企業經營模式比較普遍 ：

(一)直營連鎖模式

直營連鎖模式是指在中介企業中，所有的連鎖門店都是由總部自己投資建立的，公司負擔所有門店的成本開銷，同時對于門店的經營收入和贏利也擁有完全的索取權，公司對門店重大事項有完全的經營決策權。例如，北京千萬家房產，總部將其所擁有的50家門店分為東南西北四大管理中心，對各連鎖門店的業務流程實施集約化統一管理。對各連鎖店的從業人員開展統一培訓是由公司的培訓中心進行的，培訓中心由公司資深人士組成專業的講師團，對新進員工及在職人員進行定期與不定期培訓;另外公司的ERP業務系統將各連鎖店業務進行聯網，各連鎖店收繳的客戶資料第一時間錄入業務系統，全員共享。對于各連鎖門店店長的任命也是由公司進行。完全的經營決策權，使公司對于下屬各連鎖門店的的管理更為直接有效。

(二)特許加盟連鎖模式

采取特許加盟連鎖模式的中介企業，實際上是特許人向加盟門店提供特許權，并給予加盟門店以人員培訓、技術支持等方面的指導和幫助，在“特許加盟合同”的框架內，加盟門店擁有獨立的經營管理權并自負盈虧。加盟門店由加盟人自己投資建設而非特許人投資。特許人也不享有加盟門店的所有利潤，僅獲取約定的加盟費和年金，有的還享受加歸盟店業務收入的部分提成。一般而言，采取的特許加盟連鎖模式的特許人都有著國際背景或是本土知名品牌。

(三)直營和加盟混合連鎖模式

該類企業以直營連鎖為主，同時也吸收加盟中介門店。對于自營門店，公司擁有完全的所有權和經營決策權；而對于加盟門店，則按照“特許加盟模式”，加盟門店在加盟合同框架下“自主經營、自負盈虧”。這類企業的加盟體系一般處在嘗試階段，加盟企業數量不多，加盟體系規模很小。

業內對直營店和加盟店的共識是，直營店易于管理，品牌風險小，但是經營風險大，而加盟店則反之。相對來說，直營店對資金和人才的需求更為渴望。

以上類型要求中介企業的模式必須跟著市場需求及自身能力不斷進行演進，才能不斷增加自已的競爭力。那么房地產中介市場需求的變動主要表現是什么呢：

一是市場構成中，不同客戶群比例的變動。例如：隨著房屋交易結構比例的變化，中介的服務對象也將由已購公房上市交易為主體向二手商品房的交易主體傾斜，在北京建委公布的2004年二手房交易情況中，二手商品房交易已超過了已購公房的交易量，達到58.99％的比例。另外隨著投資性購房客戶群體的增加，其收入結構移向高端成為趨勢，購房群體結構的重大變化就要求傳統低端物業的服務中介企業慢慢轉向高端市場，企業必須針對不同的市場需求，作出適應性調整。

二是同一客戶群對房地產中介服務的需求及其所重視的品質維度也會隨著房地產市場形勢變化而變。例如對服務價格、安全性、便捷性和專業性在不同的市場環境下要求也不同。

在公房上市交易為主的階段，市場交易的主體是一般收入階層的市民，其對中介服務的“價格收費”比較敏感，對服務的專業性要求并不高，所需服務是較簡單的“中介”服務，在這樣一個階段，單店模式和小規模連鎖模式有較好的生存空間，而大規模連鎖則沒有突出的競爭優勢，反而可能因為管理成本等原因而處于競爭的劣勢中。所以，在這個階段，房地產中介企業以單店模式和小規模連鎖模式為主。

但隨著房地產市場發展，投資性購房群體增加，房產中介的“專業性要求”將越發重要，中介企業需要能夠為投資性顧客提供專業的咨詢建議和市場分析研究報告，這類客戶其實對于“價格收費”指標不敏感；而房產價格的快速上漲，則要求房地產流通服務能有更好的“便捷性”，這樣使得成交更快，價格更有利。在這樣的背景下，規模化連鎖中介企業具有了一定的競爭優勢，首先，大規模的連鎖意味著更多的市場觸角，在信息共享的體制下，能夠接觸到更多的客戶端，成交因此也會更為便捷。房地產中介企業必須看清市場的發展軌跡，通過提升企業運作專業化程度，增強企業運作效率和盈利能力的過程，對中介的企業運作模式不斷進行創新，本土中介企業只能順應市場，找到適合自已發展的經營模式，才能在市場的大潮里沖浪前進。

三、建立高素質的行業人才隊伍

企業的競爭歸根結底是人才的競爭。員工素質高低對于房地產中介企業競爭力有著決定性影響。從業人員總體素質不高，是中介行業中的普遍現象。據統計，北京市現有的中介經紀人中有大學學歷的不到10％，部分從業人員沒有執業資格，大多數人僅接受過系統的房地產知識教育和培訓。隨著房地產市場需求的變化，投資性購房需求的增加和購房群體職業層次和收入層次以及個人素質的提高，房地中介服務市場對中介企業服務品質的要求也在提升，人才素質問題顯得越發重要。

提高經紀人的入門門檻 經紀人的專業知識及經驗；外貌、口才、做人做事的誠信度皆為客戶評價的標準。房地產中介服務工作涉及面廣，具有綜合性、廣泛性的特點，是多學科知識的綜合能力體現。因此，從事房地產中介服務工作的人員不僅需要精通房地產業務、房地產法律等方面知識，而且還要掌握現代化信息設備的操作技巧，同時，還要具備公關能力和敬業精神。中介公司只有提高招收經紀人，才能逐步抬升行業整體從業水平。

良好的教育培訓機制 房產中介業是人的產業，擁有高素質的人才是公司致勝的關鍵，除公司錄用時堅持相關學歷較高、品德較好的人以外，錄用后的教育訓練，至關重要。

四、打造服務深耕的能力

眾所周知，服務是中介公司的立根之本，但卻很少看到地產中介談到服務的重要性。整個行業缺乏“服務至上”的意識，這也是制約中介行業的發展的原因之一。如果北京中介企業不能提高自身的服務水平，未來在與境外地產中介的競爭中，將使自身置于競爭劣勢。而國外房地產企業卻有著完善的服務，如：一是能夠為客戶承擔租房后的很多事情，如再次出租、房子的折舊評估等。二是標準化服務流程。它從找房源到選客戶都有一定的標準，上家下家有糾紛能得到及時解決，客戶有安全感。三是內部機制完善。有投訴能很快處理，讓顧客有“上帝”的感覺。國內的中介企業只有從根本上提高服務水平，對交易服務的各環節進行細節化研究，對服務進行深耕，提高技術含量，推行全行業的服務標準，才能與之抗衡。例如從以下幾個方面著手建設：

用服務打造誠信品牌 好服務來自誠信的態度。我國房地產中介行業整體誠信水平還很低，一些中介公司房屋出租、買賣廣告，價格都是假的，為了吸引廣大消費者，不堅守職業道德，不守規矩，專搞欺騙，不做真實的市場宣傳；利用市場不規范，欺詐瞞騙，吃差價，卷錢逃跑。例如，2002年底恒基無限騙錢逃跑，2003年11月，堅石和金佰佳分部經理卷款“蒸發”，京城百姓對此反響強烈，對中介行業的形象產生了巨大的負面影響。在對國內中介機構失去信心后，面對更多具有國際服務標準的國外中介，消費者在選擇服務的時候必定會出現偏移。因此，中介機構應努力貫徹誠信的經營理念，用規范的服務，不斷深化誠信建設的內涵。

保障買賣雙方交易安全 買賣交易流程中，推行不動產說明書、產權調查、明示委托價、服務零瑕疵保證與付款保證制度等。北京市場公房居多，其房屋產權復雜，一般人很難判斷其房屋上市資格，但目前中介接受業主售房的委托，很少真正對其產權進行實際調查，更不要說出具不動產說明書了，所以往往在為買賣雙方實際辦理過戶時才發現產權存在問題，買方即使沒有錢財損失，但經歷那么多程序的折騰，浪費了很多精神與時間，中介也難逃其咎。因此中介企業應加強保障雙方交易安全的建設。

保證各連鎖店統一的品質 對連鎖企業而言，最擔心客戶在不同營業分店，受到不同的待遇而生抱怨，口碑對中介業者極其重要，因為中介業是人的產業，任何一個經紀人與顧客接觸，都代表公司，服務水準不能參差不齊而損害公司整體的形象。知名度高的業者優先被消費者想起，形象良好的業者較易獲得消費者的青睞，因此，必需花大筆經費做形象廣告。

五、信息網絡化和資源共享

房地產中介行業是一種信息密集型的產業，信息的準確性、時效性及信息通暢是中介機構從事經營活動的基礎。特別是采用連鎖模式的企業必然要求各連鎖店之間通過電子業務系統實現信息共享，包括信息在各分店間的快速傳遞，以及匯聚于總部的綜合分析； 中介企業利用呼叫中心、電話、互聯網以及短信WAP打造四網合一，增加自身的競爭力。

隨著信息產品進入家庭步伐的加快，顧客可以足不出戶，通過互聯網，隨時獲得所需要的物業信息，再通過中介達成交易，也可以把自己需要委托的物業信息以電子郵件的方式，傳遞給中介公司，雙方通過互聯網聯系，提高交流的效率和速度。

六、創新研發的能力

創新是企業的靈魂。在瞬息萬變的市場變化中，企業唯有通過不斷創造新產品和提供新服務，不斷創新管理的能力，不斷創新營銷手段的能力才能保持企業的活力。以下是中介行業應該經常進行創新的領域：

服務創新 服務是中介企業賴以生存的產品，消費者是房地產中介企業的衣食父母，因此企業的一切經營活動和服務產品的創新都應圍繞廣大房產消費者的愿望、需求和價值觀念來開展。推出的各項房產居間、代理服務產品不應該簡單重復過去，而應該是在原有基礎之上，不斷契合市場推出更優質的產品，新產品的創新實現超前性和人性化并駕齊驅，切實使廣大房產消費者得到實惠。

企業內部管理模式的創新 一般大規模直營連鎖中介企業都是采取扁平式的管理架構，即在公司總部設置行政、財務、業務、權證、法務等職能支持部門，公司總部下設為數不等的連鎖門店。一般來說，這樣的扁平化管理架構基本能適應市場需求，但在企業內部管理上還有以下幾個方面有待改善：一應加強企業總部對門店的支持力度，二應降低成本，簡化管理機構，提高管理效率。

因此，大型連鎖中介企業內部管理模式的創新可從以下幾方面進行：

其一、加強總部功能，提升其服務、研發和業務支持功能。

大型連鎖中介企業之所以能提高專業化程度，很大程度上得益于其在業務門店之上，存在著總部層面的職能支持部門，如財務部門、人力資源部門、培訓中心、網絡技術部門和市場研究部門。這些職能部門能夠為各個業務門店提供強力的財務、市場研究和人力資源培訓等領域的支持，而這是單店模式和中小中介企業所不能做到的。考慮到當前市場對中介服務專業化要求的提高，以及總部對中介門店支持力度不強是行業普遍存在現象，因此，強化公司職能部門對各個業務門店的支持功能是企業組織機構變革的第一要素。為此，公司要搭建并加強培訓、研發、企劃三大平臺，為門店提供人才培訓、信息渠道和研發等方面的強力支持。

其二、整合資源，精兵簡政。在強化總部職能部門支持功能的同時，也需要兼顧管理層的管理效率和管理成本問題。管理機構自身并不產生業務收入，過大的管理隊伍會因為管理成本過高而將企業的贏利消耗掉。

為此，中介企業要在滿足職能部門對業務門店職能支持的前提下，整合總部資源，減少冗員，提高管理人員素質和工作效率。

人才的吸引和培養機制的創新 房地產中介企業創新人才吸收和培養機制，需要從用人制度和培訓機制兩個環節進行：

其一、用人制度方面的創新

所謂用人制度的創新，企業可根據自身發展的不同階段啟用不同素質的人才。例如北京千萬家房產，在其發展之初，啟用下崗職工坐店制，因為下崗職工一般較成熟穩重，對待個人信譽較重視，會誠信待人，且都是北京人，對周邊環境較熟，可以給外地租房客戶以更好的物業推薦；在工作心態上一般不會有年輕人的浮澡，較踏實，利于企業人員穩定性。但是應該看到，下崗職工畢竟因其文化水平有限，當企業朝高端專業化水平發展時，會跟不上企業的發展要求。因此企業需要更多接受新事物能力強，有沖勁的高素質年輕人來推動發展，并在實踐中進行定點培養，使這些年輕人成為企業儲備干部的組成部分，為公司中層管理人員和門店店長崗位做好人才儲備。

其二、人才培訓機制上的創新

人才引進是人才戰略第一步，更為重要的是人才培訓。盡管總體而言，各類大中型中介企業都建立了各自的培訓體系，定期或不定期地對員工展開業務、服務、職業道德、政策法規等的培訓，但在培訓的目的、內容和方式方法上有待進一步完善。因此，一要克服培訓目的的短視性和功利性，擴大培訓對象和范圍；二要豐富培訓的方法，提高培訓的效率，要大力采用雙向靈活的教學培訓方法。可以不定期組織知識競賽，對員工的專業知識、企業文化、經營理念等進行充滿趣味性的考核，讓員工在娛樂中提升專業素質，在潛移默化中增強員工對企業文化的理解。未來的房屋中介會向兩極化發展，一者為全國性的連鎖店越來越強大，加盟店會越來越多。再者就是家庭式的小規模經營依靠其靈活的整合能力也能存活，薪獎制度往獎金方面轉變，而不再過分強調底薪，據說上海、杭州已出現類似的模式，屆時就跟世界各國接軌了。

最后，筆者希望所有的中介企業早日看到未來的市場變化，轉變觀念，及時調整自已，扎扎實實練好基本功，努力打造競爭力，在行業發展中取得好成績，為中國的房屋中介行業，也為中國房地產市場整體的繁榮貢獻力量。

第二篇：企業文化打造企業核心競爭力

企業文化打造企業核心競爭力_對策

放眼全球，為什么有的企業長盛不衰,做成“百年老店”；而有的企業只是成功一時、曇花一現？在經歷過2008年金融海嘯之后，還有多少企業依舊巍然屹立？這時“企業核心競爭力”這一概念就進入我們的視野。2005年殼牌石油公司的一項調查發現：1983年初名列財富雜志500強排行榜的公司,有三分之一已經銷聲匿跡，也即大型企業平均壽命不到四十年,約為人類壽命的一半。同年的英國經濟學家情報社《展望2010年》調查報告也顯示,當前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優勢的,到2010年這一比例將達到85%，這充分說明了核心競爭力對于一個企業的重要性。如今越來越多的企業高層都將企業核心競爭力寫入自己的成功法則，那么究竟什么是企業核心競爭力、怎樣提高核心競爭力就是擺在我們面前最現實的問題。

一、不同視角下的企業核心競爭力

企業核心競爭力最初是由美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授哈默爾于1990年在哈佛商業評論上發表的論文《企業核心競爭力》中提出的，就是一種可以增強企業競爭力的學識。可以說，他們二人提出了一個很有價值的概念，卻給了一個極不嚴密的定義。正因為定義的不嚴密由此產生了許多派別，如企業戰略、技術、資本、質量、渠道、客戶、品牌、速度、創新、組織方式、管理制度、知識產權、人力資源、企業文化、學習能力等等，都曾被人定義為企業核心競爭力。現在在我國流傳較為廣泛的就是北大光華管理學院院長張維迎教授所提出的核心競爭力需具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走對策，溜不掉”的特點。其實不難發現真正符合以上“5個不”的要素寥寥無幾，有人說企業核心競爭力就是要有團隊學習能力，但僅僅有團隊學習能力就能保證企業長期立于不敗之地嗎？有人說執行力就是核心競爭力，但如果企業經營決策本來就存在問題，那豈不是執行力越強就會死的越快嗎？有人說自主知識產權就是核心競爭力，但是由于國內產權制度的不夠完善，你的軟件經常面臨被盜版的尷尬，這明顯不符合偷不去這一特點。有人說人力資源就是核心競爭力，但這是以人才不流動為前提的，現在跳槽者比比皆是，這也不符合買不來這一特點。還有人說核心競爭力是技術、是客戶，但技術是可以被帶走的，客戶也是可以溜掉的，所以綜上所述，只有企業文化較為符合以上“5個不”的特點，這才是企業核心競爭力的源泉。

二、企業核心競爭力的關鍵在于企業文化

隨著社會經濟的發展和人們對核心競爭力的深入研究，企業文化對于企業核心競爭力的重要性也越發的凸顯出來。為什么說企業核心競爭力的關鍵在于企業文化，這是源于企業文化本身就包含著張維迎教授“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的這5個特點：

1、企業文化的偷不去。這是指別人要想模仿你是很困難的事情，優秀的企業文化都是企業或組織在自身發展過程中形成的以自身價值觀念為核心的獨特文化管理模式，他是社會文化與組織管理相融合的產物，是一個優秀企業的靈魂所在發表論文。優秀的企業文化是很難被復制的，他的生長是需要特定的土壤、養分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套別人優秀的企業文化以運用到自己企業里結果只能是產生四不像，給企業帶來副作用。這種情況在前些年學習海爾文化思潮中表現得特別突出對策，大批的中小企業猶如雨后春筍般的套用海爾集團先進的企業文化及管理模式，他們以為憑借這些貌似取得的真經就可以使自己的企業也能像海爾一樣煥發勃勃生機，殊不知他們沒有領悟到企業文化偷不去的特性。

2、企業文化的買不來。這是指企業文化是企業自身一種無形的資源，是不能以任何方式、在任何地點購買來的。通常人們認為人才或者客戶是企業的核心競爭力，但這些是以人才和客戶的不流動性為前提的，你可以高薪誠聘，別人也可以付更高的價格把你的人才挖走。企業文化就不同了，他是企業寶貴的精神財富，說企業文化是企業的非物質文化遺產一點也不為過，任何人也不可能以多高的價格把企業文化買走。

3、企業文化的拆不開。這是指企業文化是精神與物質的統一、是理念、價值觀與規章制度的統一、是管理理論與管理方法的統一。企業文化本身就包含著物質文化與精神文化的內容，他在發揮作用的過程中很自然的就把思想、理念、生產經營等工作結合在一起了，并且管理理論與管理實踐相結合，使得帶有強制性的具體管理升華為員工自覺基礎上的自我約束，使得員工的價值觀和信念、領導者的抱負、工作重點和企業追求的目標達到統一。所以企業文化在“拆不開”這一特點上得到了切實的體現，其他任何一種資源在這一特性上都是無法比擬的。

4、企業文化的帶不走。個人的才能、技術，企業的組織形式這些都是可以帶走的，而企業文化是最具組織性與紀律性的。身價高的人才是可以隨意跳槽的，因為他擁有專業的知識技能以及優秀的概念性技能，但是如果他想把原來優秀的企業文化也帶走那是絕不可能的。當前我國企業文化研究存在的一大誤區就是“崇洋”現象，往往以為聘請一些歐美、日本知名專家就可以帶來先進的企業文化，企業文化是帶不走的，即便帶走也不意味著就能在中國生根發芽，我們的文化與歐美、日本有著很大的區別，歐美以科學為本，日本以人為本，我國以精神為本，所以我們現在真正需要的是開發挖掘自己的企業文化，而不是寄希望于國外專家帶走其先進文化。

5、企業文化的溜不掉。有一種說法是企業文化的“落地生根”對策，這就是指企業文化是企業在自己的經營管理實踐中、市場開拓中、創新發展中所生發、所凝結、所形成、所積淀起來的，一旦形成必將根植于企業這片土地上。企業文化不是停留在文本之中，不是僅僅貼在墻上、寫在紙上、說在嘴上，而是深深根植于廣大員工的心靈深處，無時無刻不在影響著廣大員工思維方式、行為方式、行為自覺、行為規范、行為習慣的。可以說企業文化是企業之中最穩定的因素，組織結構的升級，領導班子的更替，管理模式的變化都較容易落實，唯獨企業文化的改變、抽離是最難實現的。

在這里不得不提到的一個經典案例就是“蒙牛的奇跡法則”，在《蒙牛內幕》一書中這套法則被詳細歸納為二十五個方面，并對每一個方面都做了闡述。蒙牛1999年創業誕生，但它創業起步地卻是在呼和浩特市公園南路附近特別偏僻的一座破舊的六層民宅，并且是底層的兩居一室，53平方米，200元一月，但它卻從這里開始創造了奇跡，靠著這具有魔力般的二十五個法則，用七年時間的發展實現了銷售收入超過百億元大關。蒙牛的這二十五個法則之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，是因為他已經成為了蒙牛人共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則，這無疑已經形成一種蒙牛文化，這種文化不折不扣的貫徹到蒙牛組織運行的每一個活動中的每一個細節里，因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制于它。蒙牛的這二十五個法則，在使蒙牛員工創造出驚人的效率和效益的同時，也得到了產品客戶、商務伙伴的支持和信任，也得到了國家政府的支持和信任，甚至在遇到競爭對手的不正當競爭，給他們的發展造成危機時，國務院總理也給予了高度關注對策，批示提供行政司法支持……核心競爭力就這樣形成了，奇跡也就這樣發生了。蒙牛的這套完備而又篤行不悖的游戲規則是獨一無二的，是任何其他企業都無法用金錢買賣，交易獲得。是真正符合“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”這五個特點的。

三、構建具有核心競爭力的企業文化

蒙牛的奇跡帶給我們的啟示是一定要構建具有核心競爭力的企業文化，隨著企業文化的研究日趨成熟和深入，我國企業界、學術界在理論和實踐上都取得了顯著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在對構建具有核心競爭力的企業文化做一點意見與建議，希望起到拋磚引玉的效果。

1、首先要根據企業的實際情況進行文化定位，每個企業的基本條件不同，所形成的文化也就各具特色。在這里摒棄面面俱到，我們從大多數優秀企業文化中提升出三種文化定位：（1）憎惡浪費，崇尚高效，創造一種規范化、低成本的企業文化；（2）鼓勵個人想象力、成就感，創造一種渴望創造未來這一思維方式的企業文化；（3）具體而專業的服務，創造一種提供個性化的服務和建議，努力發展深切、持久的顧客關系的企業文化發表論文。當然，文化定位的類型只是一種理論上的抽象和概括，在現實經濟生活中，可能并不存在單一的與上述任何一種類型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互滲透。這就要求企業在進行文化定位時，要根據其實際情況，進行具體分析，構建文化的實質是文化自生對策，而不是文化硬套。

2、依舊要處理好同構建社會主義和諧社會的關系。企業作為社會的一份子，其文化建設必然折射出整個社會的精神文明建設的成就。同時構建社會主義和諧社會作為一個大的宏觀文化，必然對企業文化（微觀文化）產生制約。可以想象，如果每個企業都具有一套屬于自己的優秀的企業文化，不僅對企業自身有利，更重要的是我們的社會主義精神文明建設會有質的飛躍。

3、塑造人性化的企業文化。“人性”是一個很重要的核心，他決定著員工的興趣、態度、忠誠、積極性、持續性、創造性、道德、意志、觀念與企業命運的“個性品質”。人性化管理即是指在充分認識人性的各個方面的基礎上，按照人性的原則去管理，利用和發揚人性中有利的東西；同時對于人性中不利的一面進行抑制，弱化其反面作用。人性化的企業文化可以從制度與人性相結合、共性與個性相結合、“社團式”管理、“生活化”工作這些方面來加強。

4、開展企業文化的未來研究。面對信息化、網絡化、全球化、國際化的趨勢不斷加強，現代企業的文化也隨之不斷的沖撞與交融，中國企業的國際化已經是一種不可逆轉的趨勢，因此我們必須重視企業文化的未來研究，努力培養企業文化的包容性、開放性、時代性、精煉性等特點。企業同時要根據社會政治、經濟、文化等方面的變化不斷賦予企業文化新的含義。

如今企業文化作為一種文化現象，可以說每一個成功的公司，都必須是優秀的企業文化作為后盾。提升企業核心競爭力的關鍵在于培育優秀的企業文化，誠然形成自己獨特的優秀的企業文化并非易事，他需要企業幾代領導及員工共同的探索與努力。

第三篇：人才打造企業核心競爭力

人才打造企業核心競爭力

一流人才造就一流企業。21世紀企業發展更多依靠人才推動！持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。從此意義上講，此次評選關注的不僅是企業員工，更在企業自身。

企業如何打造人才競爭力，為自身、為人才發展提供更廣闊空間？在本次頒獎典禮現

場，四位獲獎企業嘉賓就培訓、激勵、人才吸引等方面提供了獨特的視角。

培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供充分溝通、交流的氛圍與環境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業是否具員工成長價值的標準之一。

吳發沛：培訓是企業提供給員工的所有學習機會。在企業內部創造持續學習的良好氛圍，將機會轉化為學習的動力非常重要。中集集團每召開的“創新獎勵大會”，獲獎人闡述所獲獎項技術創新原理，激發其他員工的創造性、新思維，也是培訓方式之一。

中集集團領導者十分重視員工成長。2000年，針對未來國際化綜合人才的需要，集團擬對企業核心骨干脫產培訓三個月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽調出去，生產怎么辦？中集專門召開三次總裁辦公會討論，由總裁親自決定，由此不難看出領導者對員工學習的堅決支持。事實證明，這批員工在企業目前發展過程中作用非常關鍵。

霍曉寧：高速發展的企業為有學習、成長意愿的員工提供了充分的機會。聯想為員工提供專業序列、行政序列不同層級的針對性培訓。通過“圓桌會”確定核心員工，有針對性深入培養。聯想將工作過程打造成員工學習、成長的過程，讓員工認真對待每一件事情。管理者在任務下達時會明確員工工作目標，給予方向性指導，反饋工作績效，不斷提升員工能力、經驗。被證明不匹配目前崗位的員工依據其特點調崗。

陳鵬麟：海爾集團側重以員工培訓提升企業業績。首先，海爾大學與人力資源部共同推進員工“資格、資歷、資質”認定，明確員工目前能力、知識水平與崗位相符度，鼓勵員工積極主動彌補差距；其次，“輪值老師制”，由不同部門員工擔任，監督部門管理者按企業既定戰略推進工作；再次，每周固定時間召開高級管理人員會議，討論集團發展戰略、目標、業務流程，尋找失敗原因，分享成功經驗。

麻愛東：中興通訊從小作坊式企業發展為全球最具成長性的中等規模工業設備生產商，在通訊行業相對低迷時保持高速發展，其成長依靠的是員工，企業發展與員工發展是相輔相成的過程。中興通訊將員工職業發展跑道分為管理跑道、業務跑道、技術跑道三類，所有管理人員競聘上崗，從事技術、業務工作、對管理感興趣的員工也可贏得管理職位機會，員工以此實現由底端到高端的發展，不斷更新職位階梯。

激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業對員工創造價值的尊重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關注他，往往收到意想不到的效果。

麻愛東：激勵伴隨管理無時不在。中興通訊所有部門管理者到崗之初必須明確：

一、管理者業績取決于團隊；

二、管理者必須依靠所有員工達成目標。管理者定位不僅在于執行，更在于領導并激勵高效的團隊。

尊重員工想法，最大限度激發員工超常創造力。中興通訊最早的視訊產品由應屆大學畢業生提出，這一方案最終提交公司領導者手中。領導者并未忽視這一尚未成熟的建議，而是予以充分肯定，提供資源支持。這對該員工是極大的激勵，促使他近乎瘋狂地工作，最終拿出中國第一款商務視訊產品。

霍曉寧：激勵分為正向激勵、負向激勵。適當負向激勵可轉化為員工成長的動力，如“末位淘汰”制度。在聯想推行之初，面對朝夕相處的員工，人力資源部亦存有感情障礙。隨著制度的完善，員工潛能得以最大限度釋放，亦實現了自我發展。

吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優秀的企業，企業亦需要優秀的人才。如何吸引合適的人才？對于企業來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業？企業需要怎樣的員工？所謂最適合企業的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。

吳發沛：人才競爭力涉及企業文化、氛圍、發展歷史多個方面，與企業選聘人才價值觀亦緊密相連。管理者代表組織對員工做出的承諾一定要兌現，言而無信的企業對人才的吸引力會降低。

陳鵬麟：員工是企業的細胞。企業的健康發展需要每名員工的健康和活力，把員工經營成自主創新主體——即U（策略事業單位），企業才能在市場中不斷創新發展，充滿競爭力。

麻愛東：企業要獲得人才優勢一定要有吸引人才的策略、留住人才的辦法以及人才發揮作用的機制。成功企

人才打造企業核心競爭力

一流人才造就一流企業。21世紀企業發展更多依靠人才推動！持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。從此意義上講，此次評選關注的不僅是企業員工，更在企業自身。

企業如何打造人才競爭力，為自身、為人才發展提供更廣闊空間？在本次頒獎典禮現場，四位獲獎企業嘉賓就培訓、激勵、人才吸引等方面提供了獨特的視角。

培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供充分溝通、交流的氛圍與環境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業是否具員工成長價值的標準之一。

吳發沛：培訓是企業提供給員工的所有學習機會。在企業內部創造持續學習的良好氛圍，將機會轉化為學習的動力非常重要。中集集團每召開的“創新獎勵大會”，獲獎人闡述所獲獎項技術創新原理，激發其他員工的創造性、新思維，也是培訓方式之一。

中集集團領導者十分重視員工成長。2000年，針對未來國際化綜合人才的需要，集團擬對企業核心骨干脫產培訓三個月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽調出去，生產怎么辦？中集專門召開三次總裁辦公會討論，由總裁親自決定，由此不難看出領導者對員工學習的堅決支持。事實證明，這批員工在企業目前發展過程中作用非常關鍵。

霍曉寧：高速發展的企業為有學習、成長意愿的員工提供了充分的機會。聯想為員工提供專業序列、行政序列不同層級的針對性培訓。通過“圓桌會”確定核心員工，有針對性深入培養。聯想將工作過程打造成員工學習、成長的過程，讓員工認真對待每一件事情。管理者在任務下達時會明確員工工作目標，給予方向性指導，反饋工作績效，不斷提升員工能力、經驗。被證明不匹配目前崗位的員工依據其特點調崗。

陳鵬麟：海爾集團側重以員工培訓提升企業業績。首先，海爾大學與人力資源部共同推進員工“資格、資歷、資質”認定，明確員工目前能力、知識水平與崗位相符度，鼓勵員工積極主動彌補差距；其次，“輪值老師制”，由不同部門員工擔任，監督部門管理者按企業既定戰略推進工作；再次，每周固定時間召開高級管理人員會議，討論集團發展戰略、目標、業務流程，尋找失敗原因，分享成功經驗。

麻愛東：中興通訊從小作坊式企業發展為全球最具成長性的中等規模工業設備生產商，在通訊行業相對低迷時保持高速發展，其成長依靠的是員工，企業發展與員工發展是相輔相成的過程。中興通訊將員工職業發展跑道分為管理跑道、業務跑道、技術跑道三類，所有管理人員競聘上崗，從事技術、業務工作、對管理感興趣的員工也可贏得管理職位機會，員工以此實現由底端到高端的發展，不斷更新職位階梯。

激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業對員工創造價值的尊重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關注他，往往收到意想不到的效果。

麻愛東：激勵伴隨管理無時不在。中興通訊所有部門管理者到崗之初必須明確：

一、管理者業績取決于團隊；

二、管理者必須依靠所有員工達成目標。管理者定位不僅在于執行，更在于領導并激勵高效的團隊。

尊重員工想法，最大限度激發員工超常創造力。中興通訊最早的視訊產品由應屆大學畢業生提出，這一方案最終提交公司領導者手中。領導者并未忽視這一尚未成熟的建議，而是予以充分肯定，提供資源支持。這對該員工是極大的激勵，促使他近乎瘋狂地工作，最終拿出中國第一款商務視訊產品。

霍曉寧：激勵分為正向激勵、負向激勵。適當負向激勵可轉化為員工成長的動力，如“末位淘汰”制度。在聯想推行之初，面對朝夕相處的員工，人力資源部亦存有感情障礙。隨著制度的完善，員工潛能得以最大限度釋放，亦實現了自我發展。

吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優秀的企業，企業亦需要優秀的人才。如何吸引合適的人才？對于企業來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業？企業需要怎樣的員工？所謂最適合企業的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。

吳發沛：人才競爭力涉及企業文化、氛圍、發展歷史多個方面，與企業選聘人才價值觀亦緊密相連。管理者代表組織對員工做出的承諾一定要兌現，言而無信的企業對人才的吸引力會降低。

陳鵬麟：員工是企業的細胞。企業的健康發展需要每名員工的健康和活力，把員工經營成自主創新主體——即U（策略事業單位），企業才能在市場中不斷創新發展，充滿競爭力。

麻愛東：企業要獲得人才優勢一定要有吸引人才的策略、留住人才的辦法以及人才發揮作用的機制。成功企[page_break]業人力資源管理戰略使企業擁有人才優勢，成為人才高地。中興通訊不僅提供給員工豐厚的待遇，高效的合作團隊、參與全球最先進通信技術領域研究的自豪感，更讓有志的人才留戀。人才加入企業只是開端，為人才提供充分發揮個人能力的空間與環境，讓人才在企業內不斷發展，才是留住人才的關鍵。

第四篇：執行力,打造企業核心競爭力

執行力，打造企業核心競爭力

文章來源/中國裝企學院

發布時間/2011-01-09 點擊(346)去年在一片掌聲中闊達特許取得了驕人的奇跡，一年不到的時間里有30家新的合作伙伴團結到了我們身邊，共同圍繞在以“標準工程“為核心的共同體平臺上向明年年闊步前進。我也在去年先后去了近十家合作伙伴處交流和檢查工作，在過程中也凸現了合作伙伴比較普遍的問題——執行力的缺陷。在新一年開始之際，就讓我把08年最愿意與合作伙伴探討的問題在這交流一下。作為企業核心競爭力的一個重要細胞，執行力低下是中國裝飾企業管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。而“企業執行力差，將會直接導致在貫徹企業經營理念、實現經營目標上大打折扣，更重要的是削弱了團隊的斗志，破壞了工作氛圍，喪失了企業根本競爭力，影響了企業的整體利益。戰略確定了，就看執行力，沒有執行力就沒有企業的核心競爭力。而核心競爭力是動態的，不是一勞永逸、一成不變的，雖然今天你有了，而明天就可能演變成被淘汰的能力，甚至成為阻礙企業發展的核心障礙。因此在執行前，要弄明白執行什么、為什么執行、如何創新地執行以及用什么來保障、監督執行的一系列問題，越來越多的企業已意識到只有執行力才是企業保障一切經營活動正常的強大核心武器。

工欲善其事必先利其器，說的是做正確的事用正確的方法，用兵打仗必先有目標，有能擊潰對手的策略和武器。這實際上涉及到一個執行技巧的問題，我們必須充分思考，思考如何完美執行、創新執行，因為思考雖是全世界最困難的事情，但是最有價值的東西，惟有系統的思考才能有系統的進步。而眼下中國裝飾企業的生存環境中，危機四伏，切不說家具建材企業對裝飾市場的良久覬覦和其周密科學的進攻策略，單是自身的一些問題就往往使執行錯位、缺失。譬如你的人力資源沒有前瞻性的發展規劃和合理儲備，沒有讓合適的人去做合適的事；譬如組織機構復雜化，內耗嚴重，執行效率低下，執行成本過高；譬如你管理授權存在誤區，家族意識風行，不能掌控風險，等等。有如此森嚴的“利器”，你怎么能“善事”？！你沒有調動團隊執行的激情與手段，而只是在埋怨員工執行力差，怎么不去深究因？！你連對樹立自己企業品牌形象的戰略工作都不感興趣，不愿意帶頭去執行，下屬怎么去執行？消費者會自愿為你埋單嗎？

打造知行合一的執行力

視而不見，知而不行，行而不達，這是很多中國企業的弱點。企業有了好的發展戰略，還必須要有強有力的執行能力，才能讓這一戰略規劃得以貫徹落實。‘標準工程‘做為一種體系，帶給合作伙伴的不是溫床更不是保險箱，恰恰應該是一股颶風，讓正確的船快速駛向正確目標。執行力離不開溝通這個前提，只有溝通，才能群策群力，只有溝通，才能使戰略人人皆知、落實到人。執行力其實是一個企業獲取外部資源的過程，我們不能只關注結果，在執行的過程應該隨時監督、隨時糾偏，使執行做到事半功倍。當然，執行的過程中需要信息反饋來支持，只有執行沒有反饋，執行也是不能全面的、務實的，執行的效果如何，執行的困難在哪里，下一步如何調整，都需要在執行的過程中暴露出問題，而不是遮蓋、忽視，要善于找到問題的解決方案，明確責任，獎罰分明，最終完成執行什么和為什么執行的目標。管理的真諦不是束縛人，而是激勵組織中的每個人創造效益，為顧客創造價值。同樣執行力靠模仿也永遠得不到本質上的提升，只有立足企業自身的實際，把執行力的價值體現在整個組織的每個鏈條中，執行才能體現效率，體現出企業的核心的競爭力。

要想讓執行力成為企業核心競爭力，首先要看執行能力，否則所謂的執行就是空頭支票。執行能力看三點，一是領軍人物的作用非常明顯，一個企業的領導者對于企業的這種整體執行能力起著非常關鍵的作用；我就非常佩服哈爾濱的李總，身先士卒把工地當家，現在哈爾濱的工程是我最放心的，這得益于總經理的領航力度；二是團隊的素質，沒有團隊的整體素質做基礎也不行；而團隊的素質不是但要求出來的，是靠言傳身教共同做主人做出來的，這方面石家莊、濟寧、烏魯木齊都是典范；三是管理保障，管理不到位一樣無法把你的執行能力體現出來。其次要體現執行能力。一是服從，軍人執行能力強，很關鍵的一點就是服從。“服從是軍人的天職”，體現的就是執行力，標準工程初期我們要的是在員工理解的情況下不折不扣地去執行，而不是去爭論，也就是怎樣讓標準工程順利做到位就這樣去做；二是速度，1小時必須做完的工作，一定要在規定的時間內完成，就像打仗一樣限定的幾點趕到目的地就必須幾點到，遲了就是趕到了也沒有意義，如果每一個部門、每一個人一天的工作兩天才做完，累計起來就貽誤了企業的發展良機。三是細節，就經營過程來說，執行就是分解每一個細節，只要每個細節做到位了，又與大的方向相符，就是經營戰略全過程的閉環，否則一個環節出了問題，很可能影響全局。最后，執行要講究技巧。執行的技巧與執行的體現不一樣。同為執行者，又是同樣的事，有的人完成得快，有的人完成得慢，這就有一個成功經驗復制和利用的問題。別人成功的經驗被自己所借用就可以事半功倍，也就是人們常說的“站在巨人的肩膀上”，借力打力，這無形中就大大提升了執行的效果，這也就是企業戰略與執行力的知行合一。

我們知道直銷公司或者保險公司對他們的業務員的激情調動得非常好，這就是講求執行的激情問題。其實這些公司的員工整體素質并不是非常高，但企業招聘來后通過洗腦、灌輸理念，來調動或者說是煽動他們的熱情，結果他們體現出來的那種創造力卻是非常驚人的。如此激情是怎么來的？其實就是把企業發展的戰略目標變成了個人的夢想，二者有機的結合迸發出了無限的激情。實際上，在企業的營銷管理中我們常常看到，各地公司的經理精神不佳，那么整個分公司也是死氣沉沉，如果這個經理富有激情，那整個分公司團隊就顯得朝氣蓬勃、干勁十足。家裝行業本身就是一個富有激情的行業，有了激情才會創造性地去解決隨時出現的問題。如果每一個人都是這樣考慮職業、富于激情和感染力，那么整個戰略的執行就會持續下去，這個企業的核心競爭力也就自然體現出來了。

一個企業的管理者，一定要善于察言觀行，從自身做起，才能做到知行合一。同樣，要提高企業員工的執行力，打造企業的核心競爭力，培養員工的執行能力也是非常重要。首先是要善于找準每個人的定位。領導該干什么，下屬該干什么，一定要明確。尤其是當領導的決不要替部下干工作，否則下屬就會無所事事。董事長干涉總經理的工作，總經理去盯著部門經理，部門經理干著員工的活，那么員工只有關注董事長了。這樣的管理誤區在很多中國企業里普遍存在著，因此我們感到非常遺憾。其次，領導者一定要本著“用人不疑、疑人不用”的原則，給部下充分的干工作的空間，讓企業中層和員工有展示自己才華的機會。另外，要培養和樹立員工的自信心，盡量使員工在工作中體驗快樂。工作中有了成就感和愉悅感，員工就不會對工作感到枯燥，就會創造性地去完成任務。再次就是激勵，包括物質和精神的，特別是要注重精神上的獎勵，有時候精神上的激勵要比物質上的激勵更重要，員工更看重的是工作的舞臺與團隊氛圍。最后就是管理者要善于培養員工的思考能力，思考過程中出現問題就要溝通，與員工的溝通要三思而后言，因為在這一過程中是沒有對錯的，目的是讓員工最后通過思考有自己的看法，有獨立的見解，如此以來員工的執行能力就會有一個很大的提高，企業執行力就容易打造起來，中國企業的管理者應該深入思考這些問題了，因為這些問題實際上就是企業的核心競爭力元素所在。

沒有人可以隨便成功，成功不是惟一的、必然的，惟一的是永不言敗，不折不扣地去執行。“成功是失敗之母”，企業的成功永遠只是階段性的成功，成功與失敗始終貫穿于企業的戰略、管理與執行中，波峰浪谷，榮辱興衰，都是自然法則。惟有執行力不從這一核心的競爭力才是迎接無數次成功的利器。讓我們以核心競爭力還原中國家裝企業的價值生存。

新一年，又一輪生肖的開始，預示這萬象更新。我也知道還有很多事情要去做，新的一年新增80家合作伙伴、完成3-4次的高層現場論壇、完成中國“闊達標準工程”學院的開班授課、完成設計師“巔峰論劍”的實施、完成產品全國平臺的搭建、完成中國家裝聯合體的正式成立和成立大會、完成特許專業網站和論壇的建設等等。。

擔負著重大的責任和歷史使命，讓我們共同努力，一切終會夢想成真！最后祝愿所有已經合作的朋友和準備合作的朋友，新的一年順利吉祥、財源廣進！

第五篇：打造核心競爭力

打造核心競爭力

美國經濟學家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。

核心競爭力（Core Competence）是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯優勢的能力。簡單地說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的，能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，由自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正優于競爭對手的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。

具體來講，強大的核心競爭力對一個尋求長遠發展的企業來說，具有不同尋常的戰略意義。首先，它超越了具體的產品和服務，以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗，所以核心競爭力的“壽命”比任何產品和服務都長，關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業避免目光短淺所導致的戰略性誤區。其次，核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過產品在市場上的勝利，對企業的發展具有更為深遠的意義。第三，企業核心競爭力的建設，更多地是依靠經驗和知識的積累，而不是某項重大發明引起的重大躍進。即使產品周期越來越短，核心競爭力的建設仍需要數年甚至更長的時間。這一方面使競爭對手難以模仿，因而核心競爭力具有較強的持久性和進入壁壘。在建設核心競爭力領先的企業，往往較難被超越。譬如，難以想象誰能從零開始，迅速趕上摩托羅拉公司在無線通訊技術方面的競爭優勢。

個人認為：對于一個制造企業，打造核心競爭力的實質在于四個方面：(1)公司員工的知識和技能；(2)公司的技術開發和創新能力；(3)公司的管理和生產經營能力；(4)公司創造品牌和運用品牌的能力。以上所說的能力同時也反映著一個公司的基本素質和發展潛力。8

我司屬于來料加工型企業，經過近20年的發展，已經成長為國內乃至全球規模較大的ITO觸摸屏生產企業。但我們仍然在應對我們面臨的各種挑戰：市場都是充滿競爭的，僧多粥少的局面也已經在形成。只有適應市場的變化，與時俱進，不斷提升競爭力，意力才能在充滿競爭的市場上長遠發展。

針對以上四點結合我司目前的狀況與大家作個探討：

1.員工的知識和技能

員工技能是指企業員工所掌握的工作技術和能力，這種技術和能力使員工能勝任其所在的崗位。

一個成功的企業，必定是那些幫助其員工充分發揮自己潛能的企業。我們應依托企業文化的參與和支撐，來增強員工的凝聚力和向心力，提升企業核心競爭力。讓全體員工從思想上真正認識到提高勞動技能，一方面是自己生存的需要，另一方面是企業發展的需要，也是他們立足社會，實現自身價值的必然要求。從而增強整體的危機感和使命感。通過各種手段調動員工立足崗位技術的積極性，激發他們技術創新的熱情。使全體員工感到學習技術光榮，做技術工人有出路、有奔頭、有前途。提倡“一崗多能”，力爭做到“精

一、會

二、懂三”，爭當知識型員工。

為了提高員工的知識和技能，從而增強企業的核心競爭力，就要加大對員工的培訓。企業員工培訓，作為直接提高經營管理者能力水平和員工技能，為企業提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才干和敬業、創新精神的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。

有效的企業培訓，其實是提升企業綜合競爭力的過程。事實上，培訓的效果并不取決于受訓者個人，而恰恰相反，企業組織本身作為一個有機體的狀態，起著非常關鍵的作用。良好的培訓對企業好處有四點：① 培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感。② 培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業向心力和凝聚力，塑造優秀的企業文化。③ 培訓能提高員工綜合素質，提高生產效率和服務水平，樹立企業良好形象，增強企業盈利能力。④ 適應市場變化、增強競爭優勢，培養企業的后備力量,保持企業永繼經營的生命力。

2.公司的技術開發和創新能力

我司的電阻屏已相對成熟，然而市場信息一波又一波地沖擊著我們的大腦，提高產品的設計能力和應用范圍是當務之急。產品類型的多樣化以及不斷提高的客戶要求，對我們的產品功能提出了更高的要求。第一、時效，如何快速有效地將客戶需求吸收、轉化為設計藍本和樣品，接著迅速地將新技術新工藝轉化為生產力，是我們獲取競爭優勢的核心之一。第二，創建良好的研發環境和迅速的反應步伐也是關鍵。我司能在半年內迅速組建研發機構，和大力導入電容式產品生產，確實讓公司看到更加光明的未來。趁此，我們需注意培養全公司創新的意識和精神，人人有創新之心，研發之勁，將其真正轉化為企業文化，才會永遠有創新。精神無處不在，我們的一切，競爭對手即使明天可以模仿，但他們不能模仿我們的精神！豐田的精益生產基本上是敞開大門讓美國三大汽車公司學習的，因為豐田人知道模式可以模仿，但是豐田人的精神，對手是模仿不到的。.公司的管理和生產經營能力

管理也許更多地體現在協調、組織和控制上，另外也涉及到部門間橫向的，也包括上下縱向方面。在ERP中不難看出我們的訂單在生產過程中一直存

在著兩件頭痛的事：一張訂單難以一次性產出滿足客戶需求的產品量，而出現反復補投的現象；其次是訂單生產多出的庫存浪費。其實這也是困擾很多工廠的一塊心病，然而這兩大問題又正是矛盾對立的。解決此矛盾可能就在于我們如何精準的拿捏投料的比例。我們的管理職能在此應該還有空間，需要各部門共同反思、探討。如工程、研發方面在某一產品工藝改良后，需要將試產的真實良品率及時地反饋，計劃部門對此作評估和及時調整投料率。生產部門要及時準確地將生產信息和數據記錄。數據是一切分析、決策的基礎，也是生產經營管理的基石，全公司需對重要的生產數據提高認識。總而言之，我們需要形成一種良性運作的機制去管理，從而更好地進行溝通與協調、組織與控制。

4.公司創造品牌和運用品牌的能力

生產攝影器材的日本佳能，是全球響當當的，它的光學技術是世界一流的。然而佳能公司能生產高端技術產品關鍵是使用了德國的萊卡鏡片。以上所體現的關系，值得我們認真思考。我們是屬于半成品生產和銷售的公司，既要使用具有良好品牌的原材料，也要與一線品牌公司客戶建立良好合作關系。因此，組織真正強有力的資源參與重要項目的開發，使其索求于我們的時候，也就是我司創造品牌的時機。山寨市場只是我們的過渡，待全面打入一線市場之時，需清醒迅速與其劃清界限，獨居鰲頭即可自然形成品牌效應。

以上是個人對競爭力提升方面的見解。最后，借用某管理大師的一句話：“你的一切，對手明天可以模仿，但永遠不能模仿你的企業文化”。企業文化實質是企業經營理念及其具體體現的集合，良好的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高企業核心競爭力的重要利器。這也正好可以理解為什么企業核心競爭力是企業所特有的，他人不可模仿的。

研發中心 ：白震勇，王雪镅