第一篇：萬科的標準化營銷模式

萬科的標準化營銷模式

今年上半年萬科累計實現銷售面積320.2萬平米，銷售金額367.7億元，比去年同期增長19.5%，是首家半年銷售超過300億的房企。作為地產行業領頭羊的萬科，早年以貿易起家時便開始學習索尼的精細化營銷和物業管理，后模仿香港新鴻基的客戶管理成立了萬客會。經過多年的摸索，萬科不僅在產品開發、市場運作、財務管理方面有了一套成熟的標準，甚至在營銷策劃方面也呈現出標準模式。這些標準為萬科可持續的快速擴張奠定了至關重要的軟件基石。

萬科項目策劃文案基本由第三方代理，但在眾多文案中，我們發現其隱含著內在邏輯性和目的性，由此呈現出標準化的營銷模式。在市場、項目、客戶的研判和把握的基礎上，推導出項目定位并鎖定賣點，據此鎖定目標客戶；營銷策劃的制定、資源渠道的選擇等都是基于前期分析得出的結論，客戶服務或管理系統拓寬了營銷渠道，而其反饋的信息，有助于項目重新定位和調整營銷策略。因此，我們可以從四個維度把握萬科的標準化營銷模式，即a、項目定位和賣點鎖定；b、目標客戶鎖定；c、實施方案（線上線下+體驗活動）；d、客戶管理。

一、項目定位和賣點鎖定

項目的明確定位是營銷策劃的前提，需要調研當地基礎設施建設、經濟水平、人文風俗、競爭對手、產品定價以及預期銷售業績等。如北京與南方城市相比，除地域及氣候的差異外，主要是人脈與文脈的不同。萬科總結北京是一個“講政治、講文化”的房地產市場。南京萬科金色里程拿地成本高昂，位于南京最大“城中村”，非主流地產板塊，受河西、江寧、城南等周邊區域擠壓，發展滯后且沒有明確后期規劃支持，屬于價值洼地。金色里程項目周邊環境比較差，臨近殯儀館，客戶有強烈的排斥感。長沙萬科根據客戶管理系統反饋的信息，及時更換戶外廣告牌（推廣語：萬科城市中心別墅），并將產品定位轉變為城市別墅。

項目產品定價有兩種類型：

1、基于競爭的定價方法（市場比較法），在市場均價和競爭對手分析中找到參照系，適用于買房市場；

2、把握客戶心理的定價方法（營銷前置法），需對客戶進行多輪價格測試，把握客戶心理承受的最高價格，適用于賣方市場。05年萬科佛山A7項目定價時，調研佛山商品住宅均價和競爭對手的產品價格，認為客戶對7000元/㎡的均價具備承受能力。今年6月北京萬科通過與客戶的不斷溝通，嘗試路演式“尋價”。南京萬科金色里程項目屬價值洼地，但瞄準青年置業群體，選用小戶型，編制《房的一米》、《擠公交》、《喝餛飩》等歌曲，引發青年群體共鳴，使之淡化地段抗性。深圳萬科第五園項目定位為中式建筑、文化復興的代表，而不僅僅是一個簡單的地產項目。這是典型的賣點鎖定和營銷文化特色的案例。萬科擬借助鳳凰衛視平臺，制作“尋找中國民居”系列節目，展開文化炒作；此外，計劃制作一部四個系列的介紹中國民居歷史系列立體電影短片，并在影院播放，藉此引發市場新式銷售模式的熱議。

二、目標客戶鎖定

通過精確的客戶細分和明確的市場定位，獲得定位優勢；同時，通過精細化生產提高為客戶服務的質量和水平贏得市場。如天津萬科假日風景1期將目標客戶定位為新天津人，但該項目主要吸引人群構成是南開人或在南開工作、創業的人，以及親朋在南開的人，因此2期調整為“屬于南開人的假日”。這一定位將直接影響到媒體渠道的選擇和主題的擬定。

萬科將客戶細分為如下幾種類型：資產、居住VS投資、從事行業及職位、工作區域、置業次數、認知途徑等。不同客戶群體，對項目環境、交通、產品、物業的需求及價格承受程度不同，如大型私企業主能承受1000萬的價格，要求獨占稀缺資源、大面積戶型、安全性高的產品和低密度物業。

據客戶調查顯示，深圳萬科城四期御水灣成交客戶近5成客戶是經過朋友介紹、其次是短信，而戶外廣告僅為9.1%。戶外廣告效果不明顯，原因是內容上沒有明確傳遞給客戶“別墅”或“已經發售”的信息，而且形象還不夠高端，沒有給到豪宅客戶身份的標簽，故沒有引起高端客戶的興趣。成交客戶中，有72% 的客戶是萬客會的會員，而且有47%的客戶購買過萬科的房子。萬客會會員認可萬科的品牌及產品，而且金卡會員以上客戶擁有經濟實力。因此萬科重新鎖定目標客戶，對萬客會會員進一步深度挖掘，加大朋友介紹的推廣力度、短信的發送頻率，并立即更換戶外廣告牌，內容要明確傳遞給客戶別墅的銷售信息。萬科第五園的產品以中式建筑為主，外籍人士大多鐘情于中國博大精深的文化內涵，海歸一族蘊涵“骨子里的中國情結”，許多香港中高層管理人員、文化界認識或明星喜歡中式文化，因此萬科將目標客戶鎖定外籍人士、文化藝術界人士及香港客戶，聯合外籍社團、文化機構，利用現代中式服裝品牌及知名人士效應引爆市場。

三、實施方案

依照潮勢營銷，可將實施方案劃分為廣泛蓄客、精確制導及定點爆破三個階段，在執行層面可分為推廣線、展示線、活動線及銷售線四個維度，傳統推廣模式包括線上線下及體驗推廣，開展圈層活動或跨層營銷。萬科第五園的整體營銷推廣，以感性主線對外訴求，強調主題造勢和概念炒做，理性主線對內管理，強調分析和管理，在具體操作過程中兩條主線同步而行，以形成更好的互動影響和更大的效應體現。

營銷百寶箱里有許多推廣工具，可以打出不同的組合拳，本文僅以推廣時間和方式為經緯線，概括性地梳理萬科營銷實施方案。

第一階段為推廣預熱期，通過媒體輿論、品牌形象、公關行動“三種尺度”造勢計劃，植入項目形象，將信息傳遞給潛在客戶。該階段以線下活動為主，從區域及客群炒做起步，發布軟性新聞，引導消費取向，并制造登場懸念；在附近交通要道或鬧市區樹立廣告牌，在項目所在地圍起形象墻，高調進入項目所在地。設在主干道的廣告牌可以迅速的將萬科進入該城市這一信息向潛在客戶群體，吸引市場關注，截留區域意向客戶；通過絢麗的形象墻向周邊客戶傳達項目的信息，在心中樹立項目的感官形象。萬科的戶外廣告和形象墻會及時更換，以增加客戶的信心。相伴隨的，萬科啟動渠道營銷，在房展會中招募萬客會會員，積累客戶，開放生活體驗館，組織潛在客戶親臨現場。組織車友會等活動，找到目標消費者群體，建立通路活動公關。

第二階段為客戶儲備期，通過紙質、新聞和網絡廣告、DM（Direct mail）直郵、短信、產品發布會形式等方式，強勢入市。以直郵精確點攻擊為例，萬科御水灣第一次直郵內容為區域的炒作（深圳北硅谷）加上成熟別墅生活的模式，第二次直郵內容為國際成熟別墅生活模式以及產品的闡述。第三次直郵內容為深圳別墅生活的稀缺以及真正的別墅生活的稀缺。根據目標客戶的分布，直郵內容需要分成三個層面：總價承受力低的自住客戶層面，重點闡述居家別墅和性價比，重點推景院別墅；總價承受力高的自住客戶層面，重點闡述別墅的檔次感和舒適性，重點推端頭別墅和雙拼產品；投資型客戶，重點闡述區域發展前景，別墅的稀缺價值。

天津萬科假日風景的直投主要是針對性地對于天津市場人群進行細分化后的三高（高收入、高學歷、高消費）人群辦公地點，生活場所，娛樂場所進行點對點直投服務。同時為市場上已發行DM雜志和企業項目宣傳為內容的手冊等為提供代投服務及策劃投遞方案，投遞目標數據庫，實現收集反饋和潛在買家統計的一站式服務。通過高端發行渠道把客戶的信息準確地送達之鎖定目標人群手中，更準確，更安全，更有效。住宅小區入戶或通過的郵政信報箱進行投遞；沿街門面派送；高檔辦公場所以及休閑娛樂場所的派送等。直郵結合數據信息，利用郵寄方式把信息傳達之潛在客戶，方便快捷，是直投的有利補充，為了達到良好的宣傳目的，尤其是針對高檔社區業主，建議采取半實名制直接針對人的宣傳方式。

當區域成熟度和客戶積累期不夠，等客戶上門的蓄客方式比較被動，需要尋求主動出擊的項目。圈層推廣和跨層營銷活動是直接有效的傳播途徑，如舉辦金融房地產理財論壇，邀請郎咸平（美的地產）或郎朗（保利），舉辦劃艇賽，冷餐酒會、維克利拍賣（vickrey auction）、名人自行車環湖活動，奢侈品展，紅酒節，哈根達斯雪糕節，或結盟凱悅，通過合作吸引招行金葵花客戶、移動公司貴賓客戶、高爾夫球會會員、航空公司貴賓客戶等等。一方面可在現場造成一定的人氣，另一方面通過不同主題對于客戶的不同滲透作用，達到圈層內互相傳播的效果。

第三階段強勢銷售期，開放板房，集中釋放購買能量。萬科組織產品說明會，發展商全面解讀產品優勢和創作初衷計師現場解說；展開廣告攻勢，主題為解釋產品特型的廣告攻勢，刊登軟性新聞，以產品解讀為訴求核心。組織（準）業主家庭運動會，或舉辦藝術家參與的現場藝術活動，均有助于烘托旺場的銷售氣氛。以現場體驗營銷為例，萬科第五園根據項目的建筑特點與文化理念，首次提出了“時空隧道”的概念想法。在售樓中心前庭建造時光隧道，利用多媒體的設施，通過電影宣傳片所帶來的強烈的視覺效果和音響效果，分三到四個廳按照“從過去、到現在、去未來”的順序描繪中式建筑的演變歷史和該項目的未來發展情景。

四、客戶管理

客戶精細化管理為營銷推廣提供非常重要的渠道，其反饋的信息有助于項目定位、目標客戶及營銷方案的調整。根據美國營銷學者賴克海德和薩瑟的理論，一個公司如果將客戶流失率降低5%，利潤就能增加25%～85%。武漢萬科營銷總監王永飚表示：“調查結果表明，業主推薦的可能性達到81％，體現了業主對萬科提供的產品和服務廣泛的認同”。根據獨立第三方所作調查，目前萬科客戶的重復購買意向為63%，30%左右的業主由老客戶推薦，70%以上則靠市場口啤吸引。房地產關系營銷關注的是如何保持客戶，追求利潤最大化，客戶關系管理則為其提供客戶資源信息。

萬科客戶管理系統主要有萬客會、萬科聯合發展中心、萬科周刊等。萬科周刊原是企業內部溝通、信息傳遞的員工雜志，以提煉企業文化，提升內部凝聚力。2004年萬科周刊整合萬客會資源，推出客戶版，專門給業主做的雜志，類似DM性質，推介項目信息和宣揚企業文化為宗旨，成為萬科營銷推廣的又一個平臺。

第二篇：萬科門窗標準化做法

萬科門窗標準化做法（真是細致入微）

2014-06-29 明源地產研究院

看點

1、門窗框與洞口間的縫隙要求

2、門窗洞口偏差處理

3、混凝土窗臺板（下帶）及企口

4、無企口、無副框的門窗節點構造

5、無企口、有副框的門窗節點構造

6、有企口、無副框的門窗節點構造

一、門窗框與洞口間的縫隙要求

因飾面（包括保溫）材料厚度要求，會使門窗框與洞口邊之間的縫隙增大，當門窗框與洞口邊之間的縫隙大于35mm時，須在門窗框與洞口邊之間增設混凝土企口或鋼副框。企口與門窗框之間的縫隙不得大于20mm；副框與門窗框間的縫隙為5mm，副框與洞口邊的縫隙不得大于20mm；無副框時完成后的飾面表面須壓門窗框5mm，有副框時飾面表面與副框頂平齊。

門框下檻與洞口間的縫隙應根據樓地面材料及門框下檻形式的不同進行調整，須確保門檻與樓板（墻）之間的縫隙充填密實且外部防水完整，完成后的樓地面應內高外低。

二、門窗洞口允許偏差

在門窗框或副框安裝前，土建施工單位應為門窗安裝提供三線（水平線、垂直線和進出線）基準，由門窗安裝單位逐個復測洞口尺寸及偏差，對需要進行處理的門窗洞口應做好記錄和標識。

1、門窗洞口偏差處理

門窗框（或副框）與洞口間的縫隙不符合表1所規定的要求時，須對洞口進行處理，合格后方可進行安裝。具體處理方法見下表：

當δ≥50mm 時，洞口須澆筑C20 細石混凝土，混凝土內配 2φ 10 通長鋼筋和φ6＠250U 型箍筋，與原有墻體連接。

2、混凝土窗臺板（下帶）及企口（1）混凝土窗臺板下帶做法

對于砌體墻，窗洞下口必須澆筑寬與墻厚相同、高度不小于120mm、長度每邊伸入墻內不少于400mm（不足400mm時通長設置）的混凝土窗臺板（針對窗臺下砌體八字縫措施）。窗臺板為C20混凝土，內配3Φ10主筋和φ6@250U型分布筋，斷面詳見下圖：

（2）企口做法

砌體墻設企口時，洞口周邊現澆C20細石混凝土過梁、下帶（窗臺板）、左右邊框，并做成內高外低企口形狀；過梁斷面及配筋由設計確定，但梁高不得小于120mm，主筋不得少于4Φ12，箍筋為φ 6@200；窗臺板亦應做成企口形狀，其斷面尺寸與配筋做法同上，厚度120mm不包括企口；邊框寬與墻厚相同，厚度（不包括企口）不小于150mm；內配2Φ10豎向鋼筋及φ6@250箍筋，邊框與墻之間必須設置雙肢φ8＠500連接鋼筋，連接鋼筋伸入墻內長度不小于500mm。

施工順序應為：先砌墻到窗臺板下部→澆筑下帶混凝土→砌墻至過梁下部→澆筑左右邊框和過梁混凝土；

當墻體為混凝土墻時，企口必須與混凝土墻同時澆筑；

根據企口的厚度和寬度應考慮在企口內配置1到2根Φ8通長鋼筋和分布筋；

3、砌體墻洞口邊預埋混凝土塊

當外墻為砌體時，砌筑時須在門窗洞兩側預埋為安裝門窗用的混凝土（C20）塊（有混凝土企口情況除外），以便固定門窗框（或副框）?；炷翂K寬度同墻厚，高度應與砌塊同高或砌塊高度的1/2且不小于100mm，長度不小于200mm，最上部（或最下部）的混凝土塊中心距洞口上下邊的距離為150～200mm，其余部位的中心距不大于400mm，且均勻分布。

4、防滲漏主要材料 表4 主要材料表

5、門窗口滴水及流水坡度構造要求

無論采用何種外飾面做法，門窗上口應做出滴水槽或鷹嘴滴水線。涂料門窗上口宜采用成品滴水槽，滴水線流水坡度應不小于5%；窗臺下口流水坡度不小于10%。外窗臺完成面最高點應低于內窗臺完成面20mm以上。

三、無企口、無副框的門窗節點構造

門窗框安裝應在室外裝飾工程施工前進行。門窗扇及玻璃安裝宜在室內裝修開始前進行，以盡量減少裝修施工造成的破壞和污染。

1、節點圖

側口節點做法

上口節點做法

下口節點做法

2、構造做法說明：（1）安裝固定片： 門窗框與墻體一般采用固定片連接，固定片以1.5mm厚的鍍鋅板裁制，長度根據現場需要進行加工。首先將固定片安裝到門窗框上，采用直徑3.2mm 的鉆頭在門窗框上鉆孔，然后將十字盤頭自攻螺絲M4x20mm擰入，不得直接捶擊釘入。固定片距門窗框角部的距離不大于200mm，其余部位的固定片中心距不大于400mm，且均勻分布。

（2）門窗框就位安裝：

采用金屬膨脹螺栓或射釘，將已安裝好的固定片固定在洞口四周，固定時應按對稱順序，先固定上下框，然后固定邊框。臨時定位可用木楔固定。（3）門窗框與墻體間縫隙處理：

作法一：門窗框與墻體四邊縫隙采用干硬性水泥砂漿塞縫；

作法二：門窗框底邊及兩側邊上翻150 高范圍采用干硬性水泥砂漿塞縫，上邊及兩側邊剩余部分采用打發泡膠塞縫。

無論采用干硬性砂漿還是發泡膠塞縫，塞縫必須保證密實。

干硬性水泥砂漿塞縫前必須先將縫隙清理干凈，并將窗框與洞口間的纏繞保護膜撕去。

打發泡膠前必須先將縫隙清理干凈，并將窗框與洞口間的纏繞保護膜撕去，發泡膠須滿填縫隙，超出門窗框外的發泡膠應在其固化前用手或專用工具壓入縫隙中，嚴禁固化后用刀片切割。發泡膠固化后取出臨時固定的木楔，并在其縫隙中打入發泡膠并用專用工具壓入縫隙中，同樣不得在固化后用刀片切割。（4）涂刷JS防水：

塞縫砂漿干燥后或發泡膠固化后，在洞口外側四周分多遍涂刷JS 防水，須保證其厚度不小于1.0m，防水必須壓門窗框不小于5mm 且涂刷到過門窗洞陽角50mm 處，詳見節點圖。

注意：墻身為砌體時不能直接在砌塊上涂刷JS 防水，待發泡膠固化后開始抹底灰，并對洞口四周進行粉刷收頭。抹底灰前應對基層墻面進行處理，保證底灰與墻體粘結牢靠，底灰不得空鼓、裂縫。（5）外飾面施工：

JS 防水干燥后，按照外飾面做法施工外飾面層。外飾面與門窗框交接處須留不小于6mm×6mm 的密封膠槽。（6）打窗外密封膠：

外飾面完成并干燥后在外飾面與門窗框交接處的預留膠槽內打中性硅酮密封膠。（7）門窗扇及玻璃、五金配件安裝：

門窗扇及玻璃應在室內墻體表面裝飾工程開始前安裝完成。

五金配件采用自攻螺釘固定，并在擰固前打密封膠，Tf10安裝的內飾面施工：按照內飾面做法施工內飾面層。（8）打窗內密封膠

內飾面完成并干燥后在內飾面與門窗框交接處的陰角處打中性硅酮密封膠（毛坯房可以省略）。

四、無企口、有副框的門窗節點構造

當內外飾面層均較厚（例如石材）時，為避免飾面層壓門窗框過多，可采用有副框無企口的方式。

施工順序為先安裝副框、塞縫及涂刷 JS 防水，再進行內外飾面施工，待外飾面完成后再安裝門窗主框和門窗。這樣既可保證安裝精度，又可防止門窗框被損壞、污染。

1、節點圖 側口節點做法

上口節點做法

下口節點做法

2、構造做法（1）副框防腐處理：

當門窗主框為鋁合金時，鋼副框與鋁合金型材的接觸面要先做防腐處理。設計有要求時，防腐按設計要求處理，如設計沒有要求，可接觸面涂刷防腐涂料進行保護。

（2）副框定位安裝：

先用木楔臨時固定副框，之后用金屬膨脹螺栓將副框固定在混凝土墻體上。（3）副框與墻體間縫隙塞縫：

用干硬性水泥砂漿密實填塞副框與洞口間縫隙，并在四周陰角處抹圓角；砂漿達到一定強度后取出臨時固定木楔，并用干硬性水泥砂漿密實補填該縫隙。（4）涂刷JS防水：

待干硬性塞縫砂漿干燥后，在洞口外側四周分多遍涂刷 JS 防水，須保證其厚度不小于1.0mm，防水必須全壓副框且涂刷到過門窗洞陽角50mm處，詳見節點圖。

（5）外飾面施工：

JS 防水干燥后，按照外飾面做法施工外飾面層。外飾面完成面與副框頂平齊。（6）安裝門窗框：

外飾面完成后，采用自攻螺釘將門窗框與副框進行固定，自攻螺釘擰入鋼副框兩個壁厚，擰入前必須打入密封膠。（7）門窗框與副框間縫隙打發泡膠：

在門窗框和副框間縫隙中打發泡膠，打發泡膠前應先將縫隙清理干凈，并將門窗框與洞口間的纏繞保護膜撕去，多余的發泡膠應在其固化前用手或專用工具壓入縫隙中，嚴禁固化后用刀片切割。（8）打窗外密封膠：

外飾面完成并干燥后在外飾面與門窗框交接處的陰角處打中性硅酮密封膠，高度應壓門窗框不小于5mm。

（9）門窗扇及玻璃、五金配件安裝：

門窗扇及玻璃應在室內墻體表面裝飾工程開始前安裝完成。

五金配件采用自攻螺釘固定，并在擰固前打密封膠，安裝的五金配件應結實牢固，使用靈活。

注意：墻身為砌體時不能直接在砌塊上涂刷JS 防水，待發泡膠固化后開始抹底灰，并對洞口四周進行粉刷收頭。抹底灰前應對基層墻面進行處理，保證底灰與墻體粘結牢靠，底灰不得空鼓、裂縫。

五、有企口、無副框的門窗節點構造

當飾面較厚時，為避免飾面壓門窗主框過多和因飾面過厚而產生空鼓裂縫，可采用無副框有企口的方式。這種方式可提高門窗邊的防滲漏效果。

當墻體為混凝土墻時，企口必須與混凝土墻同時澆筑；當墻體為砌體墻時，門窗周邊必須現澆鋼筋混凝土窗框，且先砌墻后澆框，其具體做法參照總說明。

1、節點圖 側口節點做法

上口節點做法

下口節點做法

2、構造做法（1）安裝固定片

門窗框與墻體一般采用固定片連接，固定片以1.5mm厚的鍍鋅板裁制，長度根據現場需要進行加工。首先將固定片安裝到門窗框上，采用直徑3.2mm的鉆頭在門窗框上鉆孔，然后將十字盤頭自攻螺絲M4x20mm擰入，不得直接捶擊釘入。

固定片距門窗框角部的距離不大于200mm，其余部位的固定片中心距不大于400mm，且均勻分布。（2）門窗框就位安裝

采用金屬膨脹螺栓或射釘，將已安裝好的固定片與洞口四周進行固定，固定時應按對稱順序，先固定上下框，然后固定邊框。臨時定位可用木楔固定。（3）門窗框與墻體間縫隙處理

作法一：門窗框與墻體四邊縫隙采用干硬性水泥砂漿塞縫；

作法二：門窗框底邊及兩側邊上翻 150 高范圍采用干硬性水泥砂漿塞縫，上邊及兩側邊剩余部分采用打發泡膠塞縫無論采用干硬性砂漿還是發泡膠塞縫，塞縫必須保證密實。干硬性水泥砂漿塞縫前必須先將縫隙清理干凈，并將門窗框與洞口間的纏繞保護膜撕去。

打發泡膠前應先將縫隙清理干凈，并將門窗框與洞口間的纏繞保護膜撕去，發泡膠須滿填縫隙，超出門窗框外的發泡膠應在其固化前用手或專用工具壓入縫隙中，嚴禁固化后用刀片切割。發泡膠固化后取出臨時固定的木楔，并在其縫隙中打入發泡膠并用專用工具壓入縫隙中，同樣不得在固化后用刀片切割。（4）涂刷JS防水

待底灰干燥后，在洞口外側四周分多遍涂刷JS防水，須保證其厚度不小于1.0m，防水必須壓門窗框不小于5mm且涂刷到過門窗洞陽角50mm處，詳見節點圖。（5）保溫層施工

JS防水干燥后，按照保溫層做法要求施工保溫層。（6）外飾面施工

按照保溫層上的外飾面層做法施工外飾面。外飾面與門窗框交接處須留不小于6mm×6mm的密封膠槽。（7）打窗外密封膠

外飾面完成并干燥后在外飾面與門窗框交接處的預留膠槽內打中性硅酮密封膠。（8）門窗扇及玻璃、五金配件安裝

門窗扇及玻璃應在室內墻體表面裝飾工程開始前安裝完成。五金配件采用自攻螺釘固定，并在擰固前打密封膠，安裝的五金配件應結實牢固，使用靈活。（9）內飾面施工

按照內飾面做法施工內飾面層。（10）打窗內密封膠

內飾面完成并干燥后在內飾面與門窗框交接處的陰角處打中性硅酮密封膠（毛坯房可以省略）。

第三篇：營銷模式

營銷模式(內部資料，僅供交流)

下面我僅以某藥企營銷模式給大家提供一個案例，以供交流。該企業營銷主要采用先款后貨模式及區域獨家代理的政策，在各地均設置了產品的銷售總代理，同時又建立了龐大的專業促銷隊伍協助這些經銷商進行相應的市場推廣。根據產品結構不同，公司成立了不同的銷售部門對相關品種進行專業銷售，并建立了部--大區--省—地區工作站的梯級營銷網絡。僅以某品牌品種部門為例，其營銷手段主要包括兩大塊，一塊是商業回款，也即是打了廣告的品牌品種通過向醫藥貿易公司供貨，達成銷售指標；另外一塊是非廣告品種，通過銷售人員的終端拉單，完成銷售指標。這里說明一下，所謂的終端即是指藥店，診所，鄉鎮衛生院，醫院。由于時間倉促，具體的操作手段，我希望下次有機會可以與大家一起討論，懇請大家諒解！

第四篇：營銷模式

營銷模式

B2C是營銷的主要的模式，京東商城從2004年開始走電子商務之路，在B2C這條路上走的最早，互聯網很多盈利模式是先入為主，京東商城就是個例子，他成為了第一個吃“B2C”螃蟹的公司。

蘇寧是國內家電連鎖企業中著力信息化建設最早的企業，這主要得益于蘇寧電器董事長張近東對連鎖商業未來的判斷。早在2000年商業資本剛剛抬頭之時，張近東就提出了“在全國建立1000家連鎖店，做中國的沃爾瑪”的目標。

“沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用于全球連鎖管理的信息和物流配送系統?！睆埥鼥|說。

而要實現這一目標，張近東意識到，在專注零售業務發展的同時，應當將企業IT應用與企業經營管理的整合能力提升到戰略高度來看待，必須與能夠將管理咨詢和IT服務整合運用的最具實力的咨詢服務公司進行緊密合作。最終，蘇寧電器選擇了IBM咨詢作為自己在信息化開發方面的合作伙伴。2004年至2010年，蘇寧與IBM一直保持著戰略合作伙伴關系，花費3億元進行整個系統的優化管理和提高IT應用水平，實施多媒體監控指揮中心建設工程，建立了一個基于多維控制的信息平臺。

廠商之間的B2B對接

三星、海爾等供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統查看自己產品的銷售進度和庫存情況，同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。

蘇寧的ERP信息平臺的建設不僅針對內部，也對供應商開放。蘇寧目前有900多家零售終端門店，供應商數量1萬多家，供應鏈運作相當復雜。對于下游業務，蘇寧電器需要通過分布在全國的門店，將商品銷售給最終消費者；對于上游業務，蘇寧電器同時從商品、采購計劃、訂單、收發貨、結算對賬、信息交流等多方面需要和供應商進行溝通，包含物流、資金流、信息流等交叉作業。因此，供應鏈上的每一環節增值與否、增值的大小都會成為影響蘇寧電器、以及上游供應商各自的競爭能力。

“最初，蘇寧與三星分別擁有各自獨立的信息化系統，當時的合作模式是：三星根據蘇寧的訂單供貨，至于銷售的情況只能在月度或季度對賬時才能了解。這樣造成的直接結果是，熱銷的產品缺貨時往往不能及時補貨，而滯銷的產品只能在庫房中慢慢貶值?！币晃蝗遣孰娛袌鲐撠熑讼蛴浾呓榻B。

為了彌補上述的缺陷，蘇寧通過B2B信息化技術直接與供應商進行對接。據蘇寧信息部何丹濤介紹，三星、海爾、摩托羅拉是最早與蘇寧電器進行B2B對接的供應商，這些供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統（通過蘇寧的一個公共平臺實現雙方ERP系統的對接）查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環當中得到完善。

正因如此，LG、三星的客服在第一時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進行回訪，更好地完善售后服務環節。

事實上，除了京東、天貓公開大打資源爭奪戰，其他電商企業也都在進行“資源暗戰”。據了解，目前占據電商市場較大份額的企業中，至少已有8家開放了第三方平臺，其中不僅包括京東商城，還有當當網、蘇寧易購、亞馬遜中國等。隨著開放平臺已經大勢所趨，有業內人士認為：在一輪接一輪的價格戰過后，電商企業開始意識到價格戰并非長久之計，供應鏈資源才是其今后命脈，電商之間的爭奪應從臺前轉向幕后。

結語：

如果將當下電商企業對照二戰時期的參戰國，魯振旺認為：“京東如德國，快速規模化，進占歐洲窺視蘇聯;天貓如美國，聯絡盟國(商家及服務)，聯合作戰;蘇美如蘇聯，依靠廣闊大地(家電)堅壁清野，其他如中日意等，區域作戰，京東陷入POP和3C家電雙線作戰，東西線都挾商家圍剿，京東必強攻一點而破之，才有生存之機。”

由于體系的逐漸完善，電商企業在平臺運營上各有優勢，終將隨著平臺的逐漸開放，電商之間的差距將逐漸被拉小，深陷同質化競爭與價格戰的泥潭，業內人士認為：開放平臺是未來國內電商的主體，深化供應鏈控制力是開放平臺生存的基礎。

網站推廣策略

不管什么網站盈利模式，網站推廣都將決定你的成敗，而網站推廣策略又會直接體現到推廣的效果,京東商城在網站推廣方面下了狠心,包括hao123的首頁位置的廣告位置，百度競價的策略推廣，google的ad廣告聯盟等等，網站推廣策略讓網站在互聯網無處不在！曝光度極強，通過營銷口碑宣傳讓京東商城在中國網民中烙下烙??！

蘇寧建立自己的線上銷售網站易購網，2009 年8 月18 日，蘇寧電器網上商城全新升級，并正式更名為“蘇寧易購”。通過網頁建設、購物流程優化、產品知識積累、促銷手段豐富和在線服務等工作，蘇寧易購在滿足消費者網購需求的同時，給消費者提供了更加便捷的商品查詢、知識了解、促銷購物體驗以及更好的服務體驗，比如配送、安裝狀態查詢，產品/服務在線咨詢，門店/促銷信息了解等；同時，通過進一步搜集客戶資料，加強客戶行為分析，蘇寧易購能夠更有效地推進公司的全會員營銷與針對性營銷。在采購規模上，線上、線下統一采購；采購人員對產品有很深的認知；統一物流的基礎；售后服務、維修網點的覆蓋?！疤K寧易購”已被全面打造成一個專業的家電購物與咨詢的網站，與公司實體店面網絡形成有效互補，在提升品牌形象的同時，更好的提升了公司整體銷售與服務水平。以及與京東商城的合作，通過網絡配送為顧客提供便捷的服務。

國美和蘇寧是目前電器實體店的領軍，銷售額占據電器行業的大部分，隨著網絡的發展，國美和蘇寧都開設了網上商城，但是基本上是起到為實體店宣傳的作用，而實際作為網上商城的作用并沒有凸顯出來。而且商品品種比較單一，價格也比京東和新蛋網高很多。國美和蘇寧的網店有個致命的缺陷就是網上商城和實體店價格的矛盾，如果網店價格比實體店低且與其他網上電器商城差不多的情況下，則會出現很多實體店看貨網上購買的顧客，實體店的投資就沒法收回。所以國美和蘇寧的網店在一段時間內還是起到為實體店宣傳的作用

成本策略

蘇寧建立自己的線上銷售網站易購網，2009 年8 月18 日，蘇寧電器網上商城全新升級，并正式更名為“蘇寧易購”。通過網頁建設、購物流程優化、產品知識積累、促銷手段豐富和在線服務等工作，蘇寧易購在滿足消費者網購需求的同時，給消費者提供了更加便捷的商品查詢、知識了解、促銷購物體驗以及更好的服務體驗，比如配送、安裝狀態查詢，產品/服務在線咨詢，門店/促銷信息了解等；同時，通過進一步搜集客戶資料，加強客戶行為分析，蘇寧易購能夠更有效地推進公司的全會員營銷與針對性營銷。在采購規模上，線上、線下統一采購；采購人員對產品有很深的認知；統一物流的基礎；售后服務、維修網點的覆蓋。“蘇寧易購”已被全面打造成一個專業的家電購物與咨詢的網站，與公司實體店面網絡形成有效互補，在提升品牌形象的同時，更好的提升了公司整體銷售與服務水平。以及與京東商城的合作，通過網絡配送為顧客提供便捷的服務。

借京東商城老總劉強東的話說“只要我在京東商城，我絕對不開實體店”，一語中的，因為開了實體店電子商務的優勢將不存在，電子商務就是一個成本的控制，低廉的營銷模式。電子商務可以節約公司運營成本，而京東商城把節約出的成本分攤到產品價格里面反饋給他的網站會員用戶，用戶嘗到優質的產品性價比，良性循環，保證了網站的用戶粘性。所以網站用戶越來越多。從而擊潰了傳統營銷模式的商場。把傳統購物的用戶拉到了網上購物。

幾年前，蘇寧電器每年的開店速度在50家左右，但從2009年開始每年開新店超過200家。這樣的高速度擴張有點類似于麥當勞的模式，但是對于體量更為巨大的家電零售商來說，面臨著遠比快餐企業更為復雜的問題，比如新店面前期投資巨大、顧客初期購買率低、物流建設與配送成本高等都是不可回避的現實問題。

自營物流配送公司

國內的物流行業尚處于起步階段，物流業特別是快遞方面的法規尚不健全，實際中存在很多問題，有許多網購的糾紛出現在配送環節，如果選擇比較可信的快遞供應商又會大幅提高成本，而損害電子商務的主要優勢——成本。京東商城的商品大部分是高價值的電子數碼產品，如何避免配送環節的貨損、貨差以及少貨、服務態度等問題？京東商城及時的在大部分大中城市建立了自營物流配送系統，而這些大中城市也是京東最主要的市場。京東商城在今年6月與四大外資快遞巨頭TNT、DHL、UPS、FedEx同時獲得快遞牌照，將戰火燒向快遞業。據了解，從2012年起，京東預計將投入百億元

人民幣，在全國超過10個城市新建電子商務中心，打造亞洲范圍內建筑規模最大和自動化程度最高的電子商務運營中心，構建覆蓋全國的現代化物流體系。

而早在08年，京東就開始布局物流，現已實現228個城市的自建配送隊伍，自有物流配送比例占70%。電商行業布局物流早已不是什么新鮮事，亞馬遜早就已經有自己的物流，凡客是在09年8月發聲明開始自建物流的。

業內人士表示：自建物流將成為物流服務的重要力量，但電商自建物流要頗費一番功夫，其的難點不僅在于需要投入大量的資金，而且在物流團隊的管理以及服務水平的規范，以及對送貨線路的管理，都將直接影響到了配送的效率。

在電商觀察員魯振旺看來，電商進軍快遞業并不會改變行業格局，他認為：電商自建配送成本太高，遠高于四通一達等加盟式，又不及順豐和EMS的配送速度和范圍，其次，與自身配送體系沖突，一旦大促，如何區別自身訂單和其他訂單的優先級?中國的電商80%以上份額由淘寶系控制，他們不會將自有訂單交由電商快遞完成。

而在于電商自身來講，企業自建物流的優點是物流時效性和安全性有保障，缺點是成本昂貴，一次性投入大，而與第三方物流合作的優點是可以整合社會物流，降低配送成本，缺點是因配送產生的風險很難控制。

但從行業發展的長遠角度來看，電商自建配送終將退出市場。魯振旺表示：“除非特殊商品，比如水果生鮮，因B2C電商訂單量受價格戰、季節和促銷等因素的影響，平均配送量無法均衡，成本遠高于落地配和第三方快遞。同樣，快遞進入電商難度更大，物流只是電子商務鏈條的一個小環節，即使是配送也只是物流中的一個小環節，快遞做電商，相當于從頭創業?！?/p>

第五篇：萬科事業合伙人模式研究報告

股權激勵的另一種玩法：萬科事業合伙人制度詳解

文：華揚資本——徐藝林

20年前萬科創造了職業經理人制度，發揮了很多的作用。當時大家都沒車、沒房、還沒小康，那個時候的職業經理制度很簡單了，奮斗創造車、房，但是現在這個時代大多數都已經解決了小康問題了，那怎么還能激勵大家往前走呢？在今天這個時代，整個社會在轉型，萬科也在謀求更能推動公司上一個新臺階的企業長青之道，為此，“事業合伙人”制度應運而生！

一、事業合伙人制度是什么？

事業合伙人制度特點：①、掌握自己的命運；②、形成背靠背的信任；③、做大事業；④、分享成就。換言之，不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化。

第一，事業合伙人計劃，本質上是擴大版的股權激勵計劃。在實操中，萬科設立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺，萬科符合條件的各級雇員“自愿”成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業合伙人計劃”。

第二，是針對公司核心人才的激勵計劃。按照萬科實際操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三類人，一是集團董事會成員、監事以及高管和地方公司高管；二是集團公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。

第三，高管購買有下限，雇員購買有上限。事業合伙人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的差價為收益。基于這一點，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計劃設置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規避股價可能出現的波動給非高管雇員帶來的潛在風險。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數額，以確保高管階層和公司發展利益的綁定。

第四，有杠桿。盈安合伙企業出資購買萬科股權所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風險和收益匹配。/ 7 第五，有時間限制。盡管在5月28日的公告中只是承諾在返還公司的或有義務解除前，以及融資的還本付息完成前不兌付到個人，而沒有公告具體時間。華揚資本了解到的信息是，在完成兌付的時限到達之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計劃中的權益。

二、事業合伙人制度要解決什么問題？

1、股權分散問題

萬科的股權高度分散，第一大股東華潤集團作為財務投資者持股比例僅14.7%，且不干涉公司經營，而公司經營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生(1.21%)，這造成了公司的股權意義上的實際控制人缺位。作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅：股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購，再次上演“君萬之爭”，一旦控制權旁落，就會嚴重威脅到職業經理人和公司的前景。

華揚資本了解到，從2014年5月28日開始，代表萬科1320名事業合伙人的盈安合伙在二級市場連續四次買進萬科股票，累計投入12.44億元，持股比例驟然增至1.34%，超越劉元生成為第二大股東，而且萬科事業合伙人計劃并不存在一個預設的持股目標，未來盈安合伙將繼續在二級市場增持萬科股票，將大大鞏固管理層對公司的控制力。

2、高端人才流失問題

目前房地產行業板塊整體上比較低迷，可謂“內憂外患”。從“內憂”角度看，很多房企面臨高管跳槽等問題，不僅流失了專業管理人才，而且某種程度上也會使得企業運營的各類核心技術流失，這會對后續項目競爭形成威脅。從“外患”的角度看，在今年整個樓市行情不好的情況下，很多公司高管對于市場經營實際上是持動搖態度的。因此這個時候推出事業合伙人制度，將核心人才的利益和公司的發展綁定在一起，將極大促進公司人力資源的穩定和升級，因為這個時候選擇成為公司事業合伙人，更多的是考慮公司長遠的發展，努力提高為股東創造價值的能力，相信這種努力最終會在股價上得到反映。華揚資本從多方面的資料了解到，萬科員工對于合伙人制度普遍給予積極響應和熱情反饋，參與十分踴躍。

3、職業經理人無法真正“共擔”問題

萬科20年前創立的職業經理人制度，可以更好地做到“共創”和“共享”，但很難做到2 / 7 職業經理人與股東“共擔”風險，只能基于道德層面做一定期望。

三、事業合伙人制度怎么解決這些問題？

推行事業合伙人制度，萬科做了三個層面的制度安排——上面的持股計劃、中間項目跟投及底下事件合伙。

第一，委托第三方利用集體獎金買公司股票。不僅要創造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊?！暗浇裉鞛橹谷f科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉變為職業經理人和事業合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了”。

第二，萬科采用了項目跟投制度，要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。正如萬科總裁郁亮所說，“跟投之后我們發現實名舉報比以前多了。以前損害公司利益的行為跟我沒什么關系，我揭發被人發現了還倒霉，最多匿名舉報就不錯了?，F在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了”。

第三，建立事件合伙人制度，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，解決就解散，回到各自部門?！斑@樣我們就發現有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現在可以推選出最有發言權的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發言權，他做組長才可以收到最好的效果”。

通過此三層面，高管和相關經營者通過項目跟投制度與公司“共創”事業，再用集體獎金買公司股票，既解決部分資金來源，又“共享”了公司股票升值帶來的收益，最后通過合伙人制度讓員工實際參與到公司經營，以主人翁思想“共擔”公司發展的大任，打造適合企業長期發展的“合伙人”文化。

1、公司層面：利用集體獎金購買公司股票

有了理念作為指導思想、制度作為實施工具、文化作為環境支撐，剩下的關鍵是如何落實、利益如何分配的問題。

華揚資本注意到，5月12日工商資料顯示盈安合伙注資額有所變更，從原來的1000萬3 / 7 變更為14.1億元，變更后新增有限合伙人華能貴誠信托有限公司。對此，萬科董秘譚華杰表示，增加的注資額來自萬科事業合伙人集體委托管理的經濟利潤獎金集體獎金賬戶。該項資金為集體財產，通過華能貴誠信托的一個信托計劃注入盈安合伙，引入信托計劃的原因是為實現集體財產的統一管理。

從以上的股權結構設計可以看出，無論是作為一般合伙人的盈安財務顧問有限公司，還是作為有限合伙人的上海萬豐、信托計劃初始，其資金來源都是萬科員工。這意味著，調整后的萬科內部分配體系，員工除了工資收入外，和利潤直接相關的獎金將通過信托計劃購買公司股票，享受股價上漲帶來的收益；將來還可通過此資產管理計劃進行杠桿融資，員工將獲得更多額外的收益，當然也應相應共同承擔經營的風險。

傳統房企對人才的激勵，主要是通過“利益均沾”、“利潤分享”來進行的，主要的手段無外乎以銷售額提成、利潤提成等方式。這種方式既有效地驅動了職業經理人與所有者利益捆綁，從而形成利益共同體，支撐企業做大做強，但同時也存在著致命的缺陷：①無法從根本上解決“委托-代理”矛盾，職業經理人還是打工的心態，無法與股東共擔共進；②將人看作“利益人及經濟人”的庸俗假設，只靠利益刺激，未結成精神共同體，最終將走向平庸。

事業合伙人制度背后所體現的管理邏輯及對人性的洞察也更加深刻：一是將職業經理人從以往的同路人變成合伙人，從給別人干到給自己干；二是對人的假設從簡單的利益人及經4 / 7 濟人，向有事業心，有成就欲望的人轉變。事業合伙人是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化，以進一步激發經營管理團隊的主人翁意識、工作熱情和創造力，強化經營管理團隊與股東之間共同進退的關系。

2、項目層面：跟投制度的分紅機制

萬科在項目層面的跟投制度，對于所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。具體運作方式如下圖所示：

從上圖可以看出，項目跟投制度主要有如下特點：

第一，投資比例限制。項目所在一線公司管理層和管理人員必須跟投，且有具體的投資最低比例限制，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%，同時還可以通過融資杠桿擴大投資規模。

第二，覆蓋公司所有項目。此次項目跟投制度覆蓋公司當前及以后所有項目，包括當前推行的“小股操盤”項目。

第三，認可管理要素的貢獻及分配權。為鼓勵跟投人員做好項目管理，發揮管理效益，跟投項目后管理要素也參與分配，如果項目利潤額超出設定閥值，那么最終的利潤分成比例將遠遠超出個人投資比例，與此同時，萬科也明確了退出機制，分別在開發貸到位、現金流回正、按揭放款及銷售額達到70%比例時回籠本金及分紅。/ 7 然而，在員工持股計劃方面，萬科卻缺少流暢的退出通道。據華揚資本調研所知，盈安合伙多次從二級市場買入公司股票，買入股價在8.3元至9.36元不等，除了首批1320名事業合伙人經濟利潤獎金集體獎金外，還有一部分引入融資杠桿，因此以目前萬科股價，盈安合伙的這筆投資目前盈利并不豐厚，如果萬科股價不能大幅提升，合伙人計劃的投資甚至存在虧損風險。對此，郁亮的回應是“不成功便成仁”的孤注一擲，他坦言，一個公司要實現和持股人共擔風險、共享利益，一定是從股市買股票。萬科想通過合伙人制度告訴市場，1320名萬科合伙人和股東坐在一條船上?！拔覀儾┑氖侨f科未來的成長，所以我們不會去安排后路，也沒有防范風險的計劃，我們就是想讓投資者更放心，我們把員工、股東以及投資人的利益捆綁在一起?！?/p>

3、執行層面：事件合伙人制度打造合伙人文化

大公司有很大的毛病，就是部門之間的責權利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以萬科成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣就發現有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現在可以推選出最有發言權的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發言權，他做組長才可以收到最好的效果。

四、總結

熟悉《公司法》的讀者知道，由于有限合伙企業人數上限為50人，而萬科1320名員工通過一個信托計劃巧妙將資金注入盈安合伙，避開了限制。當然，這也存在未來購入的股權屬于誰、誰說了算的問題，因此華揚資本建議在設立有限合伙企業時應配套建立相應的決策機制、利益分享機制，以避免將來產生企業治理問題、糾紛。

由于員工合伙人并非直接持有萬科股份，也缺乏相應的退出機制，員工的參與是基于對公司未來的強烈信心，也是基于員工與公司背靠背的信任，但一旦萬科股價下跌，后果將不堪設想。因此，華揚資本建議在推行一項新制度時，應根據企業自身實際情況，合理設計相應的退出機制，以防將來產生沖突、糾紛而使激勵效果大打折扣，甚至引起反效果。

事業合伙人不僅是一個簡單的制度，更是一種發展機制、一種管理機制、一種分享機制，6 / 7 要解決的是萬科未來十年的問題。萬科通過建立項目合伙人，間接實現員工內部創業，對于公司甚至房地產行業實現戰略轉型具備深刻意義。項目合伙人是房地產企業在成就分享機制上的一次嘗試，其本質是在不牽涉集團股權結構重大調整情況下，在項目層面及在區域層面以合伙人或者類合伙人的身份使得重要人才、利益相關方人才能夠在獲得更大收益情況下為企業謀求更大利潤。

2014年，地產行業經歷了一輪大調整，面對挑戰，萬科相繼推出“項目跟投機制”、“互聯網營銷”、“輕資產”等運營理念為萬科的“事業合伙人”制度轉型保駕護航，嘗試開辟出領先的組織運營管理道路，也為房企甚至是傳統企業提供了重要的轉型參考方向。/ 7