第一篇：成本責任流管理模式探索

摘要：成本管理粗放一直是困擾我國企業的重要問題，非系統化的管理模式、不健全的責任管理及其激勵機制、人工化的支持手段等是阻礙解決上述問題的癥結。從責任成本的角度探討了實現企業集約化管理的途徑：結合我國企業實際，加強成本與責任之間、責任與作業單元之間關系的管理與控制，從而支持動態成本控制，實現粗放管理向集約管理轉化。提出了成本責任流及其管理模式，這一模式作為與物流、資金流、信息流和工作流并重的集成動態管理手段，是解決企業成本管理粗放問題的有效手段。

1引言

傳統的責任成本管理，以責任會計學為方法基礎，通過劃分責任中心，制定并分解成本預算，把成本計劃與責任中心聯結起來，通過內部結算、責任轉賬和責任仲裁等形式，完成責任成本的管理，形成責任成本控制體系。它的主要作用是通過責權利相結合的機制，使全體員工以提高企業經濟效益為己任，積極、主動地為完成企業經營目標而工作。它體現了人本管理的思想，是一種強化人員管理的手段。

目前，先進制造技術不斷得到廣泛應用，對責任成本管理模式提出了新的要求。先進制造技術不是一個單純的技術問題，先進制造理念不僅注重從技術到技術的實施方法，而且重視組織、管理和人員的作用，成本管理模式必須適應這一新的要求。在現代制造技術環境下，網絡的應用，信息技術的支持，為傳統責任成本控制機制的創新和發展提供了條件。信息支持系統可以把各種成本信息、制造信息高度集成，為責任成本控制模式的創新提供了條件，它提供了把靜態的成本動態地管起來的物質條件，突破了手工管理的瓶頸制約，使成本責任流管理模式的實施成為可能。近年來在管理會計領域對作業成本法、成本企畫(又譯目標成本規劃)的深入研究，也為責任成本控制理論的創新提供了思路。

本文作者期望在傳統的物流、信息流和工作流的管理模式基礎上，針對制造企業的特點，探討成本責任流管理的機理及其在信息技術支持下的實施。

2成本責任流的基本概念及定義

2．1理論來源

動態管理思想體現在許多先進管理模式(如CIMS、MBpII、ERp)中，它把一個個孤立的、靜止的活動按照事物運動規律和其自身發展邏輯聯結起來，把事物間的聯系作為事物運動、發展的重要組成部分，它適應了組織現代化企業生產經營管理的需要，為許多先進管理模式所采用。

標準成本制、目標成本制和責任成本制在企業應用較多。標準成本是在提高效益和消滅浪費下的預計成本，也是企業在正常經營條件下爭取達到的目標成本；目標成本是把成本目標從企業目標體系中抽取和突出出來，并圍繞它開展各項成本管理和其它管理活動，以指導、規劃和控制成本發生和費用支出。成本企畫和作業成本法是當今世界流行的兩種成本管理模式。成本企畫本質上是一種適應現代企業生產經營和市場競爭需要的目標成本管理方法，形式上采用“倒推”確定目標成本，主要著力點是幫助企業開發設計新產品，或者對原有產品進行重新設計，使之更有市場競爭力；作業成本法的主要特點是以作業量代替生產工時作為成本分攤的依據，是適應先進制造技術生產環境的成本控制方法。標準成本制、目標成本制與責任成本制存在著某種共同聯系，而成本企畫為責任成本管理中責任成本的確定和分解提供了新的思路，作業成本法為分攤成本和劃分責任中心提供了一個嶄新的視角。針對我國企業的實際情況，將標準成本制、目標成本制、責任成本制很好地結合起來，吸收成本企畫、作業成本法等最新研究成果，創立適合中國企業的成本管理模式是重要的研究方向。

成本責任流理論對責任成本控制理論進行了拓展，它以動態管理的思想，結合現代集成制造系統(CIMS)等先進制造技術，力求建立基于信息系統支持的成本控制體系，以滿足企業成本管理的要求。它的基本出發點是從強化人員責任管理人手，以信息技術支持為依托，以實現企業生產經營計劃為目標，建立全員、全面、全過程的成本控制。

2．2作業單元

作業是指作業單元根據責任而從事的生產或業務活動。從成本意義上講，作業是一種活動，這種活動是投入―產出因果連動的實體，換句話說，它是耗用資源的活動。作業貫穿于動態經營的全過程，是一種可以量化的計算成本的客觀基準。作業單元是指企業內部的部門或個人，它與企業的組織機構相適應，是承擔企業活動的組織或崗位，它有自身可以控制的成本發生，能夠清楚地承擔成本責任。任何一個作業單元中責權利都能夠緊密結合。作業單元是從事作業的活動主體，它對應于企業組織結構，具有不同的層次，根據職能可以分為管理作業單元和生產作業單元。管理作業單元控制本單元費用的支出，同時其作業對生產作業單元的成本有直接或間接的影響。比如，設計部門是一個作業單元，它除了控制設計費用的支出之外，它的設計結果直接影響到產品成本。

作業單元概念有別于責任中心的概念，它不一定必須可以獨立核算。比如，采購環節購進了劣質材料，其價格和采購成本符合采購作業單元的責任成本要求，但是在后續生產環節，由于材料質量問題出現了成本損失，那么，從采購這一作業單元，直至發生質量事故的單元，其間各個作業單元的成本損失都是由采購作業單元累積成本責任的偏差造成的，即采購作業單元的成本責任并沒有在采購環節完結，它隨著物流和工作流而向下游傳遞。而這種累積責任造成的損失一旦發生，有時采購作業單元是負擔不起的，也就是無法進行經濟核算，只能以其它形式追究其責任，這是作業單元與責任中心的本質區別之一。作業單元是責任成本管理中責任中心概念的拓展，是動態管理理念的體現，成本責任在各個作業單元間的傳遞形成成本責任流。

2．3成本責任

廣義的成本責任是指企業內部各個層次的作業單元，根據其管理權限和管理范圍所應承擔的一定的經濟責任，這種經濟責任是與企業的費用、支出、利潤相關的。狹義的成本責任是指對作業單元承擔活動后，結果偏離正確性的一種過失性成本度量。成本責任是與作業單元相聯系的，它是分析、評價與考核成本的一組可度量、可評價的指標集，是和企業生產經營活動目標相一致的目標，是作業單元為履行責任而進行作業的結果的正確性標準。例如企業的采購成本總預算是企業活動的目標，材料采購運輸成本預算就是一種成本責任。

根據以上的定義，成本責任可以用函數的形式簡單描述為：

CR=f(A.，AC，CRB)其中，CR(costresponsibility)表示成本責任，A(activity,)表示作業，AC(activitycell)表示作業單元，CRB(costresponsibilitybenchmark)表示成本責任指標集。

沒有保證成本就會給企業帶來損失，這種損失需要由企業整體來承擔，最終要落實到個人。只有企業的每個員工都來努力完成好自己的責任，避免損失的發生，企業才會有競爭力，這就是企業．的成本責任。成本責任清晰才能發揮員工的積極性和主觀能動性。正確甄別和確定成本責任是實施成本責任流管理的關鍵之一，科學的成本責任管理體系對企業成本管理創新的可操作性具有至關重要的意義。

2．4成本責任元和成本責任流

成本責任流是指由不同成本責任元根據上下游關系相互連接而形成的，傳遞成本責任的成本管理活動過程。成本責任元對應于作業單元，是成本責任流的基本構成單位。

對一個產品或生產項目而言，成本責任是伴隨著產品生命周期而發生發展的，隨著產品生產過程的變化，成本責任也會發生轉移。作為一個完整的事物運動過程，成本責任需要進行分析、評價，并依據評價結果實施獎懲，以體現責任的約束作用。因此，我們把企業產品生命周期內成本責任的產生、分解、轉移、分析、考核以及與之相關的獎罰等處理過程稱為成本責任流。

計算機集成制造系統(CIMS)通常強調物流、信息流和資金流的集成，這三種流在本質上強調的是其流動的正確性，如物流強調物料流動過程的正確性。責任流是在上述諸流的集成和流動的運動過程中，對其正確性實現的保證。成本責任流是對物流、信息流、資金流和工作流中成本要素流動正確性的保證，它是將上述諸流中成本要素的正確性與對企業組織及人員的管理集成于一體而形成的，它是集成于物流、信息流、資金流和工作流之中的一種特殊的流，伴隨著物流、信息流、資金流、工作流的流動而流動。

CIMS體現了一種動態管理的思想。就責任成本來講，以動態管理的觀點來看，某一個作業單元的責任成本不僅存在于本單元，而且以累積成本的形式存在于其下游各作業單元，即責任成本存在傳遞和流動的現象。通過上下游作業單元間成本責任的傳遞機制，成本責任隨著業務流程而流動起來，各作業單元之間由此聯結成一個整體。

2．5成本責任流的構成要素

成本責任流由成本責任元、定位和結構三要素構成。成本責任管理要求責任元清晰，定位準確，結構合理。成本責任元由責任承諾、責任活動、責任評價結果組成，它本質上是責任成本分解、作業、責任約束及獎懲等活動的最小結構單位。定位是對成本責任根據作業單元進行分解的活動，也是成本責任被分解后所處的不同層次。它為實現對成本責任的考核提供條件，是成本責任流實現正確流動的前提，是使成本責任在不同的作業單元層次上與相應的作業單元實現準確對應的活動。如果立足于整個系統并且從經營期的起始點長期地看，則所有成本項目都應該是可控的。所以可以從企業整體出發，在不同層次上把企業總的成本責任分解成不同作業單元的成本責任，從而實現成本責任的定位。

成本責任是企業活動(作業)和企業組織(作業單元)的函數，是企業對組織和人員實施的一種約束。責任依附于企業活動而產生，并建立于企業組織基礎上，企業活動以及企業組織都具有層次結構，因此責任也具有層次結構。對外部，企業作為一個整體承擔企業責任；對內部，企業責任由企業內部的各組織單元來承擔，這種組織單元可以是對應于企業組織結構的單位或部門，也可以是根據企業成本責任定位要求重新劃分的作業單元，即承擔成本責任的組織單元不僅要適應于企業的組織機構，還要滿足能夠劃清成本責任、能使責權利緊密結合等成本定位要求。無論是班組還是個人，只要能滿足建立作業單元的成本定位要求，也可以成為一個作業單元。所以，可以形成兩種模式的成本責任結構，即把企業各組織單位承擔的責任稱為部門責任，部門責任落實到不同崗位的人員，形成企業責任―部門責任―崗位責任的層次結構；再一種就是企業責任―各層次作業單元責任的層次結構。

3成本責任流的流動機理

成本責任流的流動機理包括動因、傳導機制、保障機制。

動因。動因由結構性責任動因和執行性責任動因組成。責任是與組織結構相對應的，組織結構中的不同管理層次的不同部門(作業單元)，對應于自身責任具有不同的權力與權限，這是成本責任產生流動的結構性動因。責任總是與一定的活動相聯系，活動的正確性由于責權利掛鉤機制而對從事活動的人產生作用。伴隨著產品生產制造過程，它的成本責任必須在正確的時間到達正確的作業單元，所以責任具有相對時間性，與產品生命周期相關的責任時間性和責權利掛鉤機制，是成本責任產生流動的執行性動因。

傳導機制。隨著完成由原材料到最終產品這樣一個完整的制造過程，成本也逐漸由原材料開始累積轉移到產品當中，成本責任隨之順次轉移到不同的作業單元，即作業單元對應于企業活動順序而具有責任傳導順序。如果某作業單元將工作轉交給下個單元繼續進行，說明該單元的責任已經完成，后序作業單元則要對前序的成本責任進行核實，并開始新成本責任的實施。以動態管理思想，對責任轉移要區分獨立責任和累積責任。獨立責任是指本崗位工作引發的成本責任，而累積責任是指融入前序成本責任在內的一種累積責任。責任傳導機制就是要建立獨立責任與累積責任的區分和計量機制，明確各作業單元的責任以及上下游作業單元間成本責任的交接關系。傳導機制是實施成本責任流管理的保障。

保障機制包括約束機制、責權利掛鉤機制和監督仲裁機制。成本責任流的基本思想之一，是將企業的成本責任分解為能夠相互約束、相互制約的多個作業單元的成本責任，由相關作業單元來實現自我約束。例如，企業的采購成本控制責任可分解為采購員的訂單管理和價控員的訂單審批，二者之間就有一種責任約束關系。建立好責任約束機制，是成功實施成本責任流管理的重要保證。責權利關系是成本責任流的重要要素，在建立責任約束的過程中，要明確責任，依據責任確定權力和(本文權屬文秘之音所有，更多文章請登陸www.tmdps.cn查看)利益，利用激勵機制引導作業單元實現責任，避免惡性制約，促進良性制約。建立起責任約束機制后，必然產生一些制約因素，要鼓勵對企業有利的制約，克服不利制約，當出現不利制約后，要有一種機制去解決它，這就是監督仲裁機制。監督仲裁機構的特點是：一要獨立于責任或利益雙方，二要能從企業全局出發進行仲裁。

4成本責任流管理模式

成本責任流管理就是將成本責任通過一種機制或模式分解落實到作業單元，并加以考核。它通過對成本責任的產生、分解、轉移、分析和考核進行計劃與控制，實現企業的成本管理，它是把成本管理與強化人員管理結合為一體的一種成本管理模式，是落實企業先進管理理念的手段之一。

第二篇：油公司模式下班組成本效益管理模式探索

油公司模式下班組成本效益管理模式探索

[摘 要]自油公司體制機制改革以來，基層班組在成本與效益管理中占據著日益重要的地位。本文從全員成本目標節點管理、單井效益管理、經濟活動分析等方面著手，對新常態油公司模式下班組成本效益管理模式進行了探索研究。

[關鍵詞]成本 效益

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）15-0087-01

0 引言

國際油價持續下跌，企業發展進入“寒冬”。面對新形勢、新挑戰，濱南采油廠進行油公司體制機制建設，由原有的廠、礦、隊三級職能轉換成采油廠、管理區兩級職能，管理區下設基層班組。基層班組作為采油廠的經營核算基礎單元，是整個經營管理體系的“神經末梢”，如何以小的、合理的投入獲取大的收益，成為基層班組發展面臨的一項重要課題。班組成本效益管理現狀分析

1.1 班組員工成本效益管理意識需要增強

成本是企業生產經營活動的綜合性指標，涉及到各方面的管理，同時也涉及到各層次的人員。而班組員工對于哪些成本應該控制、怎樣控制、怎樣提升經濟效益等問題無意也無力過問，成本效益意識淡漠。

1.2 班組成本效益管理水平需要提升

由于班組處在采油廠整體管理體系中的“末端”地位，規模小、數量多、分布散，人員基數較少，在傳統管理模式的束縛下，基層成本管理陳舊松散，憑“經驗”和上級要求做事，成本壓力不大。

1.3 成本效益管理機制需要完善

基層班組所涉及到的成本費用，其特點、數量以及發生頻率，都決定了班組在成本效益管理中的重要地位。只有將各項管理制度化，日常工作程序化，成本壓力逐級傳遞，讓每個崗位員工都有控本增效意識，人人肩負控本增效責任，才能切實營造全員成本效益管理氛圍。新形勢下提升班組成本效益管理水平的舉措

隨著開采時間的延長，原油產量勢必不斷減少，追求產量的同時，成本隨之增加，如何以小的、合理的投入獲取大的收益，應該從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力。成本的管理方式上，要從單一的成本節約向成本效益化組合變革，做到成本和效益相統一。

2.1 樹立成本效益意?R，營造全員參與的文化氛圍

開展專題培訓，加大宣傳力度，著力營造全員參與的文化氛圍。將全員成本目標管理納入班組文化建設，貫徹到日常的培訓和教育之中，提高干部員工控本增效意識，努力培養提高干部員工主動參與成本控制和效益管理的水平和熱情；加強全員成本目標管理理念建設，加強各崗位的融合，發揮全員參與精神，形成“大成本”的概念，破除舊的成本思維定勢，樹立“所有成本可控、能控”、“成本一體化”等先進理念。

2.2 深化精細管理理念，探索全員成本目標節點管理模式

把基層班組作為成本發生最直接最前沿的管理控制單元，進一步細化班組的成本管理，把成本發生的每一個環節看成一個“節點”，把每一個節點作為一個成本控制目標，將精細化成本管理的內容落實到最基層，找準成本管理控制的每個節點。在生產運行方面，將單井、單臺設備、單條管線都按照節點分別落實責任到人；在成本費用管理方面，維修費、電費、材料費等各項費用分別進行，承包到人，確保每個節點費用有人負責。

2.3 增強單井效益管理，實現油藏開發單元效益提升

以單井核算、單井承包為基礎，以提升單井綜合效益為目標，通過量化目標、明確責任、創優排名、激勵考核，促進單井效益管理不斷增強，實現油藏開發單元效益提升。

（1）單井效益階段評價指標的建立

單井效益階段評價是以階段成本比值為依據，對單井階段效益作出有效和無效的評價，建立了包括成本、產量和生產時間3個變量在內的數學模型，判斷單井的階段效益。

相應地，建立以下3個數學模型：

?? 理論成本（P理）的數學模型

P理=MQ*P區=T/24*Q日*P區

?? 實際成本（P實）的數學模型

P實=C電+C維護+C材+C人+C處+C輸+C修+C其他

?? 階段成本比（MP）的數學模型

MP=P實/P理

根據核算單井的階段成本比大于1還是小于1，判斷出單井是否經濟運行，以評價表為依據，每月對所有的油井進行單井階段經濟效益評價。

（2）單井效益評價圖版的建立

建立橫坐標（x）累計產量、縱坐標（y）指示費用為控制區域，以全區單井計劃平均月度產量和單井計劃平均月度總費用為分區指示線，銷售收入線為基礎指示線，依據各單井月度累計產量和總成本實際發生情況，在圖版上生成指示點位，可以標定月度單井效益區間。

（3）單井效益分析評價

本次單井效益評價是以XX評價結果為依托，通過對管理區東片90口油井統計結果來看，低效區油井共 22口，中效區油井共49口，高效區油井共14口，無效區油井共5口（如圖1）。

2.4 開展班組經濟分析，關注成本節點變化

每月開展經濟分析活動，形成計量站月度分析報告，把當月發生的各項成本分類分因素進行匯總分析，與去年同期對比找到管理漏項，采取措施進行彌補；與其他班組同項費用的單耗對比，找出管理上的短板，學習先進的管理辦法和扎實的工作經驗，不斷提升自己的管理水平，減少成本費用的發生；與上月對比，找出在生產運行、生產管理上的缺陷，就存在的薄弱環節制定出相應的整改措施和下步工作重點，明確具體目標，落實責任人。

2.5 精細成本效益目標考核，確保執行落實到位

確定成本控制節點，把全站所有節點歸集到單井、單人、單臺設備，形成區到站、站到崗、崗到人的層層考核體系，加大考核力度，制定考核辦法，對成本節余的進行重獎，對成本超支的進行重罰。提升班組成本效益管理水平的重要意義

3.1 提升了隊伍整體素質能力

深入開展成本效益管理，不僅促進了班組生產經營任務和各系統指標、目標的完成，還使基層班組掌握了更加切合實際的管理指導思想和方法，對整體工作產生了深刻影響。

3.2 提升了隊伍向心力、凝聚力

通過成本效益管理向基層班組的傳遞，明確了管理重點和方向，減少了無效、低效工作量，增強了工作吸引力和干部員工的認同感、成就感，隊伍的工作熱情和個人智慧得到了有力調動和充分發揮。

3.3 提升班組精細管理水平與經濟效益

把管理精細化的理念，滲透到班組、崗位，把成本指標、責任、獎懲措施落實到員工，實現了成本管理全員參與、全程優化、全面提升，最大限度地實現了油藏經營效益最大化。

參考文獻：

[1] 高艷.班組核算：實現成本控制的動態管理――以大慶油田采油廠班組核算模式為例，財會通訊.2010（9）

[2] 趙永瑞.油田企業單井成本管理之改進，財會月刊，2012（5）

第三篇：綜合性物業管理模式探索

中國物業服務企業發展模式

之探索大型綜合性物業管理模式

隨著社會進步和經濟發展速度的不斷加快，城市建設的標準和居民生活要求不斷提高，為滿足市場主流買家對高品質、中價位的樓盤的殷切需求，實力雄厚的房地產商紛紛斥巨資開發建設大型房地產項目，傳統的物業管理理念已不再適應此類型物業管理要求，市場對物業管理行業發展提出了更高的要求，楷唯物業2005年8月接管了具有“中國名盤”榮譽稱號的大型復合地產項目——昆明新亞洲體育城，并以此為契機對超大規模社區管理模式式進行了探索。

楷唯物業目前在全國物業管理服務面積達1246萬余平方米，物業管理類型包括：超大規模社區、別墅小區、商業物業、辦公樓集群、體育場館、國際生態旅游度假區等。物業管理項目有：超大規模社區——天津星耀五洲、昆明新亞洲體育城、國際生態旅游度假區——星耀水鄉、挪威森林別墅小區、加州楓景別墅小區，美樹橙、美樹星城小區，星耀大廈等。楷唯物業所管理的項目集各類型物業為一體，在物業管理上有相當難度，對昆明楷唯物業公司的服務管理水平是一個嚴峻考驗。多年來，楷唯物業對綜合性物管理模式不斷進行控索并取得成功，本文將詳盡闡述綜合性物業管理模式的成功運用。

綜合性物業管理模式之根本依然是服務，并以服務為載體，營造安全舒適的人居環境，實現物業管理企業的經營目標。因此楷唯物業針對不同物業類型、不同的客戶群體分別采取“一站式”、“管家式”、“金鑰匙”等個性化、柔性化的服務滿足不同層次客戶的需求。并探索出一條“專業服務和綜合管理”+“整體協調和區域管理相結合”的綜合性物業管理模式，本文以大型綜合性社區——昆明新亞洲體育城及國際生態旅游度假區——星耀水鄉為例對綜合性物業管理模式進行闡述：

? 大型綜合性社區管理模式

昆明楷唯物業公司的物管項目代表作之一——新亞洲體育城社區，位于昆明市昆洛路、廣福路交叉路口，處于新昆明城市擴張方向的中心區，是城市功能向周邊區域覆蓋的樞紐位置，是“大昆明”的“新都心”所在。新亞洲體育城占地面積2600畝，總建筑面積約200萬平方米。是集體育、商業、辦公樓集群、綜合住宅小區為一體的大型社區，社區中涵蓋了超大規模體育運動場館設施區（萬人體育館、國際網球中心、國際標準田徑賽場、羽毛球館、網球館、壁球館、五人制足球場、標準草坪足球場、籃球場）1000畝超大規模、居住人口達5萬的高品質住宅群；169畝新型獨立別墅商務辦公區的財富中心；118畝餐飲娛樂購物步行街的昆明星天地；120畝云大附中主校區的星耀學校等，因此公司在對其進行物業管理的同時，經過幾年的探索、創新管理模式，引進了星耀路派出所、市級大醫院、電影院、社區黨支部、社區居委會、交警、工商銀行、郵政等，方便社區居民的綜合性社區物業管理模式進行管理。

一、綜合性物業管理的基本原則

泛社區物業管理模式的根本依然是服務，并以服務為載體，營造安全舒適的人居環境，實現物業管理企業的經營目標。因此，必須遵循以下幾個原則：

1、可持續發展的原則。

一方面，大型社區物業管理的復雜性和綜合性為物業管理企業提供了不可多得的培養和鍛煉員工的基地，為增強物業管理企業造血機能和發展后勁提供有利條件；另一方面，大型社區也為企業通過“一業為主，多種經營”的方式擴大利潤空間提供了有利的平臺。

2、合理配置和利用資源，全社區資源共享的原則。

對已經開發的社區資源，管理者要充分考慮資源的流動和優化，對通過挖掘客戶需求開發的新資源，應考慮資源的規模供給和合理配置，新亞洲體育城齊全的配套設施，例如羽毛球館、籃球館等運動場館，地球村幼兒園、云大附中星耀學校等文教設施，昆明市第一人民醫院分院星耀醫院、國際影視會所、商業街、尼斯酒店等生活休閑配套設施，通過泛社區物業管理模式的運用，使資源能在全社區內被充分利用，從而降低每一位使用者的成本和取得資源的最大效應。

3、以人為本和以客為尊的原則。

在對大型社區提供物業管理服務時，應充分了解每一類客戶的需求及其變化趨勢，在符合企業利益的前提下，根據企業自身的條件可以有選擇地提供多元化物業管理延伸服務。當然，在提供服務的過程中要做到尊重客戶選擇，滿足客戶需求。

4、寓管理于服務之中的原則。

管理和服務是一對孿生兄弟。科學的管理方法和先進的技術手段都只是為了提供更好的服務。服務中缺少了管理，就必然會雜亂無序，降低服務的品質。

5、責權利相結合原則。

楷唯物業管理公司賦予了新亞洲體育城服務中心必要的權力，使服務中心對日常管理工作有足夠的自主權。同時，要求服務中心嚴格按公司既定程序履行職責，并根據對其工作的績效考核和客戶滿意度調查結果，按照公司規定兌現獎罰。同時，要明確物業管理行業本身的定位，分清物業管理企業與政府職能部門、其他社會服務機構的功能界定，充分與新亞洲體育城社區居委會溝通和交流，作好綜合服務的集成商和社區與外界的溝通橋梁，避免了大包大攬，在業主中規避了“小政府職能”的認識誤區。

二、綜合性物業管理體系的構建 綜合性物業管理即應用城市管理理論、系統論和可持續發展理論，對轄區物業實行綜合物業管理，即在現有基本物業管理的基礎上，優勢互補、資源共享，形成一個機制靈活，機構健全的綜合管理體系，使轄區物業管理的運行趨于有序和高級，最終形成社區物業維護、治安防范、環境保護、文化提升等綜合一體的管理體制和運行機制。大型綜合性物業管理即以片（規劃區域或開發區域）為基礎對整個轄區提供管理與服務，其更強調“大環境”與“一盤棋”思想，強調的是大環境、大配套，強調物業管理、公共市政、公共秩序聯動呼應，有機協調共同發展。在新亞洲體育城的大物業格局中，不僅有功能完善的城市綜合配套設施，還有和諧、多元的居住環境和人文環境，充分體現“環境+文化+運動生活”這一理念，與普通住宅小區單一直線型物業管理不同。

（一）以創新的“九合”（“九合”即：政企合作、場館合一、文體合一、運動設施與居住環境空間融合、競技體育與大眾體育的效能結合、文體產業發展與公益性質結合、城市設施與居住文化的有機結合、不同資產群體的共享與和諧和結合、管理經營者與居住者的良好合作與配合）理念為特色，貫穿到新亞洲體育城整個建設和管理之中，構成一種和諧的“人和”宜居環境。

物業公司正是貫徹“九合”理念，圓滿的完成了2007年5月全國第七屆殘運會。期間，物業公司擔負起了現場保潔、綠化、秩序維護、綜合客戶服務等多項工作，用高度的工作責任感及高品質的服務給參會的運動員及觀眾留下了良好而深刻的印象，同時也為公司今后樹立良好的口碑打下堅實基礎。

（二）創建“四位一體”的管理體系，為構建和諧社區奠定了基礎。

經過公司長期不斷探索及創新，構建了社區組織與管理體系、社區福利體系、社區文化體系、社區教育體系、社區公共服務體系，“四位一體”的健康社區，摸索出了“政府主導、衛生部門推動、各部門協作、居民參與”四位一體的健康社區創建模式。目前，新亞洲體育城社區管理體系中有社區黨支部、社區居委會、星耀路派出所、物業公司“四位一體”，各司其職，構成了黨的領導、企業與居民共建的管理模式。

（三）以服務為龍頭，與業主建立融洽的關系。

公司始終遵循經濟效益，社會效益，環境效益相統一的原則。關注細節，優化流程，提升品質，貫徹360°溫暖細節的服務理念，形成了一站式、金鑰匙、管家式的服務特色，零缺陷的服務追求，“熱情、周到、高效、完善、誠信、健康”的服務標準??讓業主有一個舒適的生活環境、便捷的生活方式、健康的生活空間，關注業主的需要、分擔業主的生活壓力、解決業主的生活難題，讓業主全方位感受被關懷的溫暖。

（四）注重社區文化的同時，重視公司企業文化

1、社區活動中心內創建標準化社區文化室，內設：圖書閱覽室（有藏書500冊）、棋牌室、老年大學教室、多功能廳、排練廳等，每日為居民開放不低于9個小時，且管理制度完善，大滿足了居民群眾和未成年人的文化生活需要。

2、萬人體育場館、民間民俗文化廣場、健身路徑為新亞洲體育城社區提供了廣闊的體育精神空間，在這里生活的居民都能親身感受得到體育和生活可以如此完美的結合。

3、社區成立了多種群眾組織。如：星耀業主藝術團、星耀藝術培訓中心、社區綜合大學、老人腰鼓隊、秧歌隊、老人歌舞團、合唱團書法協會、攝影協會、象棋協會、太極協會等等。

4、公司每年舉行由業主與物業公司員工共同參與的趣味運動會、春節聯歡會、新年篝火晚會、中秋聯誼會、環保踏青活動、消防演習、演講比賽、攝影繪畫書法作品展、物業管理業務知識暨技能大賽等活動，向業主傳遞安全、健康、和諧的品位生活理念。本著貼近社區、服務業主的宗旨創辦了社區報——《社區之旅》月刊，為業主搭建良好的社區文化平臺，以多種形式豐富業主的文化生活、促進與業主的交流溝通。

（五）注重環境保護，建設資源節約型社會。

1、公司不斷改造社區中水站，充分利用再生水，并在社區進行節約用水宣傳的同時，普及節水器，使新亞洲體育城社區從用水大戶逐漸向節水大戶轉變。

2、改造照明系統，節能降耗。公司非常注重節能技改項目，在改造社區公共照明系統的同時，定時調整照明時間，并對社區內的公共電氣設備、設施進行摸底排查，找出節能降耗的方法，節能降耗效果顯著。

3、節能改造，開源節流。公司加強對各部門物耗成本的控制，重視修舊利廢工作，定期抄驗及檢測公司水、電運行情況，并在社區試行太陽能光伏發電系統，大大減少運行成本。

（六）抓好社區治安秩序，創建平安社區。

新亞洲體育城實行24小時治安管理、秩序維護、客戶服務、工程維修管理制度；無形中對社會的安定團結起到了很好的作用。為了做好社區治安工作，新亞洲體育城先后配備了4輛巡防車和2輛流動工程維修車，巡防車配備先進、馬力充足的電瓶車，開動時聲吶喊較小，即使在夜間也不影響業主休息，它擔負著社區的機動巡邏和防護工作。流動工程維修車上配備有發電機、電焊機、水泵、滅火器等諸多先進而專業的器械，擔務著社區突發性工程事件搶險維修的重任，它們時刻關注著業主的安全，通過做好安全、消防工作，公司在多年的管理中，從未發生重特大刑事案件。

（七）創新服務與管理，提升物業服務品質

1、建立業主投訴體系與業主滿意體系。設置“24小時服務中心”，由于社區的規模大，服務需求信息多，在滿足客戶的服務需求時，就需要很好地進行運籌，以合理地調配服務資源。顯而易見，在資源的調配方面，大社區較一般的物業管理項目要復雜得多。在大社區不僅要合理地設定工作崗位，還要科學地進行人員分工，著重處理好客戶服務需求高峰時服務人員的調配和發生大型突發事件時值班人員的高效反應。另外信息流的交叉，信息鏈的拉長也要求物業管理企業對日常的物業管理服務標準化、程序化，并根據實際情況適時做出調整。新亞洲體育城設立一個總的服務前臺作為客服中心，同時在各個小的片區又設立服務處和服務點，極大的解決了大社區反應速度慢的難題，同時方便了業主就近與物業公司的聯系，在第一時間解決業主生活難題。其次，在內部控制方面，綜合性社區需要更為嚴格的內部控制制度。這是因為，管理過程的鏈條相對較長，資源管理的難度大，十分容易滋生工作人員以權謀私以及侵吞公司利益等問題。這就需要企業通過科學地設計內部控制制度來實現。具體而言，就是在新亞洲體育城服務中心合理進行組織機構設置，合理和有效地進行職務分工，做好工作人員的權限控制，健全順暢的相互監督機制、層層負責機制和執行落實機制，嚴格規范記錄并保存各項管理痕跡，定期或不定期地進行內部綜合管理績效評審。綜合性物業管理模式科學的解決了這一難題，新亞洲體育城采取“整體協調和區域管理”相結合的人員管理模式，即以各專業管理部門為核心和以片區主任管理行使具體事務的交叉管理模式，主動收集信息，發現管理缺陷，并及時調動資源彌補缺陷。同時采取“專業服務和綜合管理”相結合的職能分工，將基礎服務中的部分保潔任務對外承包給專業機構。

從內部流程劃分，新亞洲體育城的管理架構非常清晰的分為三個層面：前臺層面，包括客戶服務中心和各事務中心，主要職能是完整準確的將客戶信息向企業內部傳送；中間層層面，包括各職能部門管理人員，主要職能是將前臺的信息轉化為工作計劃和工作指令，并督促落實和檢查工作績效；后臺層面，包括各職能部門操作人員，主要職能是將中間層的工作計劃和工作指令轉化為實質服務。

2、創新管理，工作簡單高效。1）創新用人機制，優化人力資源配置，節約人力資源成本。2）實戰出發，開展后備管理人員培訓，儲備優質人力資源。3）創新內部競聘方式，選拔優秀管理人才。4）創立《昆明楷唯物業管理有限公司服務案例匯編》，傳承內部知識經驗。5）推行月度工作總結及季度經營分析工作模式。

? 國際生態旅游度假區的管理模式

繼新亞洲體育城、星耀五洲管理項目后，昆明楷唯物業公司接手管理又一大型國際性復合旅游項目——“星耀?水鄉”，“星耀?水鄉”位于云南省昆明市區東北方向，空港新區嵩明縣楊林鎮嘉麗澤片區，一個以空港經濟區形成的水陸空交通網絡核心區域，泛空港經濟區第三圈層，30分鐘內抵達昆明老城，10分鐘內抵達新機場，擁有背靠新昆明、連接全世界的優勢位置。總用地約8500畝，是一個以生態運動公園為核心的集居住、休閑、商業、會議等為一體的生態休閑居住、旅游勝地。“星耀?水鄉”設有國際垂釣俱樂部、云南首家馬術俱樂部、國際競標賽級高爾夫球場、全國及世界首塊高原濕地主題綠色種植園、世界首塊鮮花主題綠色種植園、3個五星級酒店、綜合運動中心、特色商業街、米克爾森高爾夫學院、國際會議會展中心、千人會議中心、大型濕地公園及高端商務度假莊園等配套設施。

目前管家式物業管理模式已經在北京等地部分高檔物業住宅部分實施，成為未來高檔別墅住宅區物業管理的發展趨勢，面對“星耀?水鄉”這樣的高端物業服務項目，物業公司根據項目獨特性制定一系列高端物業的管理方案，并以“創造品質生活，構建和諧社區”為目標，采用一對一的貼心管家式服務模式，為業主提供24小時的忠誠管家的體貼與周到，致力于為業主打造高品位的全新生活。這種“尊貴”的服務，從服務的角度來看，更注重人和生活本身，更重視物業設施的科學管理和維護，更注重禮儀和禮賓關系，也更注重服務的細節和品質，體現了一種更人性化的關懷和親情的服務理念。

（一）提供最“尊貴”的服務，為業主創造高品質生活

面對星耀水鄉這樣的高端物業，公司制定一系列服務措施及項目，為社區業主提供最尊貴的服務。第一、提倡“一切以客戶需求為主導”的服務理念，即業主在有服務需求時第一時間給業主提供上門服務，例如：業主報修，公司要求10分鐘之內上門服務。平時公司則通過保安崗亭掌握業主居住及出入情況，以便及時響應業主服務。第二、公司設立業主信息檔案管理柜對業主信息進行規劃管理，就像銀行保險柜一樣，通過專人或管理處主任批準后才能調出資料使用，同時要求所有員工在入職時需要簽署《信息保密協議》，要求對所有有關業主信息進行保密，違反者除了按獎懲條例執行外，嚴重者還報送司法機關追究法律責任。第三，公司與業主的聯系通常以電子郵件、短信平臺待方式進行，最大限度降低對業主造成的干擾。第四，根據業主的居住規律來判斷相關作業，例如，綠化修剪產生噪音不可避免，公司會根據業主是否在居住來安排剪草的具體時間和地點。

公司提供以下十項特色服務： 1、24小時五重安全防范體系，確保業主安居無憂２、24小時客服咨詢、求助、維修服務，滿足業主居家服務需求； 3、24小時“菜單式”家政服務； 4、24小時豪華電瓶車穿梭服務；

5、私家園林、泳池、白蟻防治專項服務；

6、私家Party，大型宴會，大型商務活動及球場、酒店、SPA預訂服務；７、私家空調、液壓電梯、大型燈飾、窗簾等專項設備設施維護服務；

8、豪華購物車上門接送專項服務；

9、國際高爾夫社區文化，營造世界人居典堂；

10、各類費用代收代繳及郵件寄送服務。此外公司還針對尊貴的VIP貴賓制定套餐式服務模式即配備專業服務隊伍，包括：園藝師、工程師、音樂師、清潔師、中西餐廚師、按摩師等專業人員等提供日常清潔服務、園藝保養服務、餐飲等服務。

（二）在貼心管家服務模式上新創個性化服務和定制式服務模式來滿足不同客戶的需求。針對星耀水鄉這種集居住、休閑、商業、會議等為一體的生態休閑居住、旅游項目，物業公司考慮到，社區內除中國公民之外，還會有許多國際友人，由于各地方文化、風俗方面的差異給物業管理帶來一定的難度，因此，公司在采用貼心管家服務模式上，新創個性化服務和定制式服務模式來滿足不同客戶的需求。

1、個性化服務指根據不同的特點和需求，有針對性的提供相關服務。例如，社區有一位業主是韓國人，他是個中國通。在中秋節的時候，物業公司會特意安排片區領導帶上中國式的月餅去拜訪他，讓他能在異國他鄉感受到公司的一份親切的關懷。

2、定制式服務是指業主的服務需求通過和物業公司提前進行預約定制，確定具體的服務項目和內容后，我們再和相關部門協調資源，為業主提供相關預訂服務。例如：業主舉辦大型的私家生日Party，就是典型的定制式服務，公司會提前為其安排幾十輛車的停車及交通指引、戶外照明、綠化、環境布置、酒店預訂、西餐預訂以及特殊安保措施等。

（三）提高公司員工素質，為水鄉打造專業人才

人才儲備對于每個公司的發展都是極其重要的，楷唯物業面對的是新亞洲體育城、“星耀五洲”、“星耀水鄉”等各類型的服務項目，公司組織機構龐大，人才的素質要求也非常高，尤其面對“星耀水鄉”這樣的高端項目，因此提高公司員工整體素質，為公司打造專業人才，成為公司在管理上的一項重要措施。

物業公司通過以下幾項措施打造星耀水鄉管理人才：

1、公司在對員工招聘時就特別注重員工的綜合素質，因為“星耀水鄉”這樣的高端物業的客戶不同于一般住宅小區的客戶，需要更高的素質和服務意識。因此公司會和許多大專院校聯系，定向培養一些專業人才。

2、在星耀水鄉的優秀物業管理工作人員中培養專職管家，管家需具備以下素質：

1、客戶管家的綜合素質要求 ☆善于與客戶溝通 ☆有極強的表達能力 ☆有良好的儀容儀表 ☆有較為廣闊的知識和見識 ☆善于處理各種投訴和矛盾 ☆具有審美能力

2、客戶管家的特征 ☆性格外向、熱情大方； ☆語言能力強，有勸說能力； ☆靈活性高，能根據不同的環境作出適當的反應； ☆有極高的道德及專業修養； ☆審美意識及能力強； ☆富有進取和創新精神。

3、為確保客戶管家的專業性，公司為客戶管家提供以下培訓： ? 服務技能和個人服務展示 ? 溝通交流培訓 ? 禮儀和禮節培訓

? 管家日常工作/私人服務培訓 ? 旅行管理培訓

? 會見客人和接待客人技能培訓 ? 家庭管理技能培訓 ? 活動策劃與管理 ? 保密與安全技能培訓 ? 客人資料記錄技能培訓 ? 卓越服務技能培訓 ? 中高層商務人員魅力與修養 ? 服務意識與服務禮儀 ? 服務意識提升 ? 卓越客戶服務技巧 ? 如何提高顧客滿意度 ? 服務的督導與管理 ? 服務失誤的補救 ? 酒店金鑰匙服務文化 ? 如何平息客人的不滿 ? 有效溝通技巧 ? 銷售禮儀與服務

（四）定期舉辦各種主題活動，促進業主交流

1、社區活動是聯系業主的信息溝通的橋梁，因此公司在社區定期舉辦圍繞高爾夫、馬術、高端綠色、環保運動等為主題的活動及一些大型篝火晚會，另外，公司還會組織名車、名酒鑒賞，中醫養生、高爾夫、馬術親子樂園等社區活動，為業主、會員提供一個交流的平臺。

2、在星耀水鄉社區成立星耀水鄉藝術團，專門為業主提供表演。

3、新入職的員工都要進行新員工入職培訓，對高爾夫球、馬術基本常識等有所了解，讓員工能為客人提供更優質專業的服務。

大型綜合社區及國際生態旅游度假區物業管理模式豐富了現代物業管理內容，為現代社會轉型期的城市管理、社區管理走向社會化、專業化奠定了堅實的基礎。但是仍處于起步階段，要搞好大型社區物業管理，不僅需要政府和發展商的支持，還需要屬地有關部門單位的配合，更需要社區全體客戶的熱情參與。物業公司為做好大型社區物業管理應提高物業管理品質和效益，隨著天津“星耀五洲”、“星耀水鄉”各項目開發建設，楷唯物業管理面積正在不斷擴大，物業管理水平正在不斷向國際水準看齊，同時在迅猛前進的物業服務管理實踐中，也給了我進一步推進綜合性物業管理模式研究進程的信心。

撰稿：昆明楷唯物業管理有限公司總經理 孔維虎

第四篇：責任成本分析

1、分解指標。根據中標價格，由處經濟管理辦公室和段計核部門根據優化的施工組織設計，倒排工序，采用“正算法”和“倒算法”，合理測定了段包干產值。處、段分割確定后，段計核、物資、財務、技術等部門與項目部一起，按項目工序，結合市場價格，測定編制了《工序單價責任成本測定表》，并較科學地測定了段對該項工程的費用提取比例。這流各項目部預算成本組成均為可控費用，在上場之前就把指標分解到各工序，突出了可控原則。

2、控制成本。（1）節約人工費。項目部本著“既保證工程進度，又保證工費控制”的原則，對參建人員工資分三類執行：①項目部管理，暫按檔案工資發放。此項費用編入項目部本級開支預算。②對一線職工和技術測算人員，根據工程進度和本人實際技能通過績效考核，每季度核發一次效益工資。③嚴格考勤制度，加大管理力度，既保證了工程不窩工、不返工，又防止了因出工不出力而虛增成本的現象。（2）控制材料費。首先嚴把進貨關。經過市場調查和精心篩選，他們從廠家直接進貨，減少中間環節。這樣節約材料差價：鋼筋200元／噸，水泥40元/噸，沙子8.64元／噸。其次實行近似零庫存管理，降低庫存積壓，基本做到工停料清。在現場管理中，實行限額領料和配比發料，嚴格避免材料浪費。（3）控制機械施工費用。根據工程進度需要、原則上使用本單位機械，對機械實行單位承包，單臺核算。對確需租用外部機械的，在確定臺班單價時與內部的一視同仁，由司機與項目部簽定合同，并根據實際完成作業量考核結算，促使機械功率盡量滿負荷運轉，同時提高機械利用率。你壓減本級開支費。根據工期和項目部本級預算開支數，項目部領導會同財務人員編制了《本級開支預算表》，對項目部人員工資、福利費、低值易耗品、業務招待費采取了總額控制。分季考核的辦法。對費用開支及時歸集、統計分析，最大限度控制非生產性開支。（5）節省臨時設施費。

中鐵程局在推行責任成本管理方法的過程中，首先確立責任成本核算體系。（1）明確指揮（項目）部在責任成本核算中的地位。一是健全組織，成立責任成本核算領導小組，切實加強對成本核算工作的領導。二是明確職能分工，制定相應的工作標準，并將其作為考核的依據。三是建立和完善有關責任成本核算的規定、辦法和制度，對每一個責任中心的可控成本加強控制。（2）明確隊級單位的可控范圍。控制原則：工料機按合同價的60％左右作為依據，分解到隊，作為隊級責任成本。（3）劃分責任的核算單元。在完善工班（個人）、單機、單車和按工作性質劃分的工項、工序為責任主體核算單元的同時，根據施工組織設計安排和前期工作重點，分別劃分各核算單元，具體界定每個核算單元的工作內容，規定工作標準，測算分析責任成本費用，使責任成本的分解指標落實到班組或每一位職工。（4）實行內部合同管理。指揮（項目）部與隊分別簽定經濟合同，用合同約束經營行為。

其次，編制責任預算，明確承包價格。一是注重抓基礎工作的配套完善，制定勞動定額及材料配件標準單價，從而為責任成本預算的編制奠定了基礎。在勞動定額方面，局。處先后做了大量的調查研究工作，制定和完善了比較嚴密的勞動定額管理辦法，并按照工序劃分和工作內容確定了比較合理的勞動定員。在材料配件標準單價的制定方面，上場開始就著手這項工作，編制工點工程材料標準單價執行表和工程機械配件標準單價執行表，把好價格關。二是優化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理的責任預算創造條件。三是做到上下兼顧。在責任預算編制上，按照既保證整體利益，又保證職工基本收入的原則，結合中標價、投入的人、財、物情況及現場需求三因素進行綜合考慮。四是具體確定可控成本責任預算。

第三、抓住過程控制，努力降低成本。（1）搞好工資分配，調動職工的勞動積極性。一是精簡管理機構，減少管理人員，在減員增效上做文章。二是強化定額管理，開展勞動競賽，提高生產效率，降低生產成本。三是實行“包工期、包質量、包效益、包安全”的四包責任制，向工期、質量、安全要效益。四是大力開展“新技術、新材料、新設備、新工藝”的推廣應用活動，在技術革新中挖潛增效。五是鼓勵職工多學技術。（2）強化現場材料的采購和管理。把占工程成本60％左右的材料費控制住是控制成本的關鍵。一是嚴把進料關。二是嚴把材料驗收關，實行材料驗收的兩簽一章制。三是嚴把材料發放和保管關，主要材料和專用材料實行限額發料卡管理。（3）切實加強機械設備的維修保管，努力提高設備的利用率和完好率。各級分別制定了設備管理規定、車輛派遣規定和設備、車輛的維修保養規定。（4）嚴格控制非生產費用開支。采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法加以控制，有效遏制了管理費用的逐年增加。

第五篇：責任成本管理制度

責任成本管理制度

第一章 總 則

第一條

根據中鐵電氣化局集團股份有限公司電經[2014]381(關于印發《中鐵電氣化局集團工程項目責任成本精細化管理實施操作指南（試行）》的通知)精神，結合項目部實際情況，為加強項目部責任成本管理，明確各部門在成本管理中的職責與分工，規范工程項目經濟行為和成本管理業務流程，確保實現公司下達的責任成本管理目標，特制定本制度。

第二條 工程項目責任成本管理（以下簡稱“責任成本管理”）是指項目在履約過程中，確定各級責任層次，按照項目經濟責任制的目標要求，對責任范圍內的可控成本采取組織、技術、經濟等措施，通過預測、控制、考核等手段，完成項目的經濟責任目標，實現項目效益最大化的管理活動。

第三條 責任成本管理的基本原則

（一）目標性原則。即公司要求工程項目部實現的利潤指標是明確的，并通過絕對數和相對數形式下達項目經理部（以下簡稱“項目部”）；

（二）適度從緊原則。指根據公司下達項目部的利潤指標建立在施工調查和科學的施工組織基礎上，通過測算工程項目收入與成本費用稅金，合理并從緊確定工程項目利潤目標；

（三）現金流（現金流入、流出）為核心原則。指公司下達的利潤指標，在施工過程中，須通過現金凈流入逐步體現；

（四）責權利相結合的原則。各項成本費用的支出與補償均應與相關責任主體相結合，建立獎罰激勵機制。

第二章 責任成本管理體系建設

第四條 建立項目部二級責任成本管理體系。按照責權利相結合的原則，根據管理層級、責任范圍、成本要素的不同，實行分級管理、歸口組織、分工協作，形成全項目覆蓋、全過程控制、全員參與、各負其責的成本管理體系。

第五條 機構設置與人員配備

（一）項目部機構設置與人員配備

項目部必須成立責任成本管理領導小組，項目工經部為項目層責任成本管理主責部門。項目部領導小組主要成員如下：

組 長：鄭亞軍

副組長：呂威、汪衛國、郭彥海

組 員：徐啟修、張勝利、王玉明、郝占光、閆俊、鄭家仁 第六條 項目責任成本領導小組及其成員職責

貫徹落實公司責任成本管理各項規章制度，確保完成公司下達的責任成本目標預算；對公司下達的責任成本指標進行分解，并明確各責任中心管理目標；組織責任成本核算，實施項目責任成本的過程控制，并按照要求建立、登記責任成本管理臺賬、組織經濟活動分析工作。

1.項目經理

1.1項目經理是項目責任成本管理的第一責任人，按照項目法要求，組織施工生產，對項目財務收支和經濟效益全面負責；

1.2建立健全項目各項成本管理規章制度，按照成本性質，劃分責任中心，明確各責任中心職責和管理目標；

1.3組織編制項目施工組織設計、項目生產資源配置方案和項目責任預算，組織制定并實施各種技術革新方案，組織做好變更調概索賠工作，及時辦理已完工程的計價確認和資金清收工作，嚴格控制成本費用支出，確保項目成本管理目標的實現；

1.4組織、協調各部門開展成本控制工作，建立健全責任成本管理臺賬，定期組織開展月度成本及季度經濟活動分析工作。

2.項目書記

2.1協助項目經理開展項目責任成本管理工作； 2.2負責項目的征地拆遷工作；

2.3參與項目部三重問題的決策及生產經營和管理工作； 2.4負責溝通協調與地方的關系，創造一個良好的施工環境。3.項目工程部

3.1審核施工圖，編制施組、優選施工方案，計算工程數量，編制施工計劃；

3.2監督指導作業班組落實施工方案；

3.3合理應用新技術、新工藝、新材料，努力降低項目施工成本； 3.4負責變更設計的簽認；

3.5參與現場計量月收方工作，負責內、外部計量數量的確認工作。

3.6根據施工計劃，編制物資需求計劃；月末根據收方數量，向物機部提供各單項工程物資消耗數量；

3.7參與開工前的施工調查，組織施工調查報告的編寫；

3.8主持施工方案和技術方案的編寫并組織貫徹落實； 3.9組織或參與項目責任成本預算的編制；

3.10組織工程部進行施工圖工程量計算，并形成工程數量對比分析表；

3.11協同項目物機部、工程（經）部、現場領工員、勞務公司進行月度完成工程量現場計量收方工作；

3.12協同項目物機部、工程(經)部開展成本核算與分析，及時編制和上報責任成本臺賬。

3.13負責組織項目竣工決算的工作。3.項目工經部

3.1認真分析、研究項目的合同、答疑、報價清單和招標文件，結合公司的合同交底，將投標數量、單價與施工圖數量、市場單價、施工數量進行對比，分析項目盈利和虧損點，確定項目變更索賠的重點和方向，編制變更索賠的工作計劃；

3.2負責編制項目責任成本預算，建立責任成本控制臺賬； 3.3參與現場勞務隊伍已完工程數量計量收方，辦理勞務結算，建立勞務隊伍分包計價臺賬；

3.4根據合同約定按月（季）進行驗工計價，建立驗工計價臺賬； 3.5編制新增、變更、索賠項目費用預算，配合工程技術人員完成各項變更、索賠手續，并建立變更設計調概索賠臺賬；

3.6參加經濟活動分析會，分析實際成本與預算成本產生差異的原因，提出相應解決方案。

3.7負責項目的竣工決算的資料收集、整理、編制、上報、核對等工作。

3.8負責責任成本日常管理工作；

3.9按照公司下達的指導價，組織制定勞務分包單價，按照施工組織設計和生產資源配置計劃，編制工程直接成本控制預算；

3.10按照施工計劃，組織編制主要材料需求計劃，按照已完工程數量，組織編制主要材料消耗計劃；

3.11協同項目物機部、工程部、工經部會同財務部開展成本核算與分析，及時編制和上報責任成本臺賬；

3.12負責項目變更索賠的策劃和日常管理工作；

3.13對業主計價和勞務隊伍的結算，參加項目部經濟活動分析會。

4.物機部

4.1制定項目物資消耗控制目標，建立物資消耗控制臺賬； 4.2負責項目物資的采購驗收與發放的管理；

4.3根據工程部提交的月物資需求計劃和施工安排，編制物資采購和機械設備租賃計劃；

4.4嚴格執行限額發料制度，建立健全必要的物資供應臺賬，如《分工號物資限（定）額供應臺賬》和《物資收、發、存臺賬》；

4.5按月對施工現場存量物資進行盤點，編制物資動態表，及時將物資庫存和消耗情況與財務部門進行核對，做到賬實相符、賬賬相符；

4.6按月對各單項工程物資消耗、機械費用的支出進行分析； 4.7月末組織對勞務隊伍物資消耗進行考核，按合同約定給予獎罰。

5.財務部

5.1負責進行成本核算，分析并反饋有關成本信息；

5.2編制工程項目責任費用控制預算，建立責任費用經費支出控制臺賬，嚴格控制非生產性費用支出；

5.3及時清收工程預付款和進度款，嚴格執行資金集中管理規定，按時編制資金使用計劃，及時上繳公司各項上交款；

5.4嚴格按照公司規定辦理勞務結算、采購結算； 5.5按季組織經濟活動分析，并組織撰寫分析報告。

5.6組織編制項目現場經費預算和計劃，監督指導項目財務部按時編制上報責任成本管理臺賬；

5.7 開展成本核算，參與項目部重大經濟事項的決策； 5.8負責項目工程進度款的回收，資金的集中與上交，對項目資金收支的合法性、合規性負責；

5.9牽頭組織開展項目經濟活動分析和指導撰寫經濟活動分析報告。

6.辦公室

6.1負責辦公費用管理，做好項目部辦公用品、低值易耗品的購買、發放和管理；

6.2負責交通工具使用費用管理，建立車輛油料、修理費獎罰考核制度；

6.3負責業務招待費日常管理，建立業務招待費控制指標，健全并及時登記業務招待費使用臺賬；

6.4建立健全員工考勤制度，嚴格控制加班工資、假日工資支出； 6.5負責勞務隊伍的招標、競標等優化引入工作；

6.6負責登錄勞務隊伍各項名錄和勞務隊伍人員日常考勤工作。

第三章 責任成本管理的過程控制

第七條 項目管理策劃

1.工程項目中標后，要立即確定項目部定員編制，組成項目管理團隊。在開展深入細致的現場調查、核定實物工程數量、調查確定工料機單價、仔細研析招標文件與合同條款等工作后，開展項目風險評估，研究制定實施性施工組織設計，編制項目管理策劃書報上級審批后組織實施。

2.項目策劃書按公司現行規定進行編制和報批。

第八條 施工方案逐級優化

方案優化過程控制是責任成本管理的關鍵環節。是項目產生效益的源泉，通過強化過程控制，責任到人，確保項目效益得到保證。項目部對實施性施工組織設計進行逐級優化，制訂可行的施工方案，通過提出改進方案，評價改進方案，選定技術和經濟最優的施工方案。

第九條 工程數量控制

1.建立工程數量臺賬。項目部必須在開工前，按照施工圖紙的到位情況，組織安排項目部有關部門人員分階段對現場實測，確定項目整體及各預算單元實際工程數量，報項目總工審核，項目經理簽批后作為各責任單元承包工程數量，并以此編制準確的責任單元預算。同時應依據經審核無誤的施工圖數量建立工程數量總賬，根據實測的數量建立工程數量明細賬。設計、施工方案優化等引起的工程數量增減，應及時調整臺賬。

2.嚴格計量。項目部要確保將施工設計圖數量與變更數量從業主處全部驗回，對分包工程數量要嚴格控制在分包隊伍實際完成的合格工程數量之內，不得超驗。

第十條 材料設備招標采購

1、材料、設備集中招標采購，按照公司規定，達到一定數額的物資、設備的采購，必須集中招標采購。

2、材料數量的管理。一是依據中標報價相應的工程量，按預算定額計算匯總的各種材料數量為首次控制數量。二是按照施工圖（包括方案優化）和現場施工實際數量，計算匯總的各種材料數量為第二次控制量。三是材料的分解控制，將各種材料數量分解到各單項工程和各施工隊，建立臺賬，進行總量控制。

3、建立材料的“逐日登記”制度。項目部所有購入的材料，必須在發生業務的當天收齊發料單據并登記入賬，做到日清月結。日清是指當日收發領用的材料必須通過帳表及時地反映出來。月結是指項目部按月結清每個勞務隊伍已完的工程材料數量，月末進行材料盤點，結清每個勞務隊伍的實際消耗數量，按月進行材料成本節超考核。

4、項目設備控制。按照施組，合理安排配套的機械設備投入。加強現場機械設備的維修保養，定人定機，明確責任。最大限度的提高設備的完好率和使用率。建立機械設備使用管理核算臺賬，合理安排完好機械設備轉場。已經完成施工任務的機械設備，應維修好，及時轉場，避免造成停機浪費，加大成本。

第十一條 項目部管理費用控制

1、項目部管理費用主要包括：項目管理人員的工資及附加費，各種保險，獎金，固定置產購置、折舊、修理費，辦公費用，交通費用、差旅費用、招待費、勞動保護費、住房公積金、投標及經營費用、臨時房屋費、工程交驗費、竣工資料費等。

2、項目部經費控制。編制責任成本預算時，應按照工期要求，宏觀分配到各，進行計劃指標控制。

3、項目部經費調整。如果責任成本預算中的項目部經費在實施中有缺口，可通過變更索賠等在創效中提取一定比例，作為調整控制的目標。

第十二條 責任成本預算編制方法

責任成本預算原則上依據建設施工合同；項目管理目標責任書；施工圖及相關技術標準、規范以及業主計量支付的相關規定；集團公司成本核算內控標準指導標準和子分公司、項目部成本控制內控標準及核算標準；項目部根據現場調查等方式分析并經上級管理機構審核確認的工料機、設備等內控價格；項目現場調查等預控管理成果資料；《項目管理策劃書》和集團公司（子分公司）相關管控建議；主要材料采購、周轉材料租賃、機械設備租賃市場調查價；公司自有周轉材料和機械設備折舊的有關規定等；經審批的施工組織和施工方案；以及施工組織設計和施工方案確定的措施數量；成本責任中心和成本核算單元的劃分預控成果、集團公司、子分公司相關管理規定等；工程數量采用施工圖數量；工、料、機消耗量根據內控標準確定；定額缺項時，根據施工圖和施工規范要求進行分析補充，結合現場實際進行

調整；各種資源單價在施工調查的基礎上結合企業價格體系限價確定的規定進行編制。

各成本要素單價按下述原則確定：

1.勞務分包限價依次采用公司下達的分包限價、測算價、市場信息價、調查價；

2.材料成本單價是依據公司核定的材料損耗系數，按公司物機部提供的現場調查價或中標單價綜合計算所得的單價；

3.周轉料攤銷成本單價為攤銷在單位工程項目上周轉材料使用費用；

4.機械費用成本單價是攤銷在單位工程項目上機械使用費用或單位工程消耗機械臺班數量與公司機械租賃限價之乘積（分包單價中含機械費的除外）；

5.對于采用新技術施工的項目，可參考行業類似預算定額或通過現場測定、分析來確定其預算成本；

6.責任費用預算按照公司機構令、人事令、相關費用控制文件進行計算匯總。

第十三條

項目部責任成本控制預算編制

（一）項目部責任成本控制預算編制工作由項目經理主持，工經部牽頭，工程部、財務部、物機部、辦公室等部門配合，按照381號規定，結合公司審批的實施性施工組織設計、勞務分包模式、工程所在地的生產資料價格編制，項目部責任控制預算需要上報公司工經部審批備案，原則上項目部責任成本控制預算不得大于公司下達的責任成本目標預算，時間要求在項目部組建通知下達后的一個半月內完成，圖紙未到的，在單項工程圖紙達到后10日內完成；

（二）責任成本核算對象劃分原則

1.按單項工程和工序結合勞務隊伍劃分責任成本核算對象；

（三）責任成本控制預算編制 1.工程數量的計算復核與對比分析

1.1工程部根據施工圖紙，計算各單項工程的施工圖數量； 1.2工程部將施工圖數量與投標預算數量對比；根據測量結果，計算施工圖數量與施工數量的差異，制定變更簽證的方案和措施；

2.責任成本控制預算編制

2.1財務部門根據施組、機構設置和人員、工期安排編制現場經費預算；

2.2工經部門按照工程的分包模式和施工組織，將單項工程責任成本要素主要分為：勞務（分包）成本（如為專業分包則包括材料成本）、材料成本、措施費成本（主要指周轉材料和機械費成本）；

2.3工經部門將單項工程各成本要素的預算成本計算匯總后為單項工程成本控制預算；各單項工程成本控制預算、工程項目經費預算加總后為項目責任成本控制預算。

（四）工經部在完成責任成本控制預算編制工作后3日內，工程部向項目部物機部、財務部提供工程項目物資消耗總量計劃和各單項工程物資消耗計劃。

第十四條 責任成本施工過程中的管理

（一）與業主的計量管理

1.工經部或預算主管人員要收集項目的招投標文件、合同書以及業主關于驗工計價的其他相關規定，明確驗工計價的程序和方法。

2.工程部要積極配合工經部或預算主管人員按時做好驗工計價

工作，按照業主的規定，及時提供每期驗工計價所需的經業主和監理簽認的已完工程數量等原始資料,包括設計變更資料。

3.工經部或預算主管人員要積極同業主和監理溝通，在規定的時間內上報驗工計價資料，并積極跟蹤落實驗工計價審批情況，不允許出現滯后計價，確保驗工計價及時得以批復。

（二）責任成本計價管理

1.自公司下達責任成本預算之日起，對項目實行內部責任成本驗工計價。

2.項目責任成本計價每季度辦理一次，每季度末次月10之前辦理完畢。

3.工程部核定每季度完成的工程數量，做到不漏算、不重算。于每季度末次月5日之前完成。

4.工經部根據工程部核定的工程量進行計價，同時核定項目每個季度的責任費用。責任成本計價將做為季度經濟活動分析收入的依據。

（三）勞務管理

1.項目部勞務管理遵照集團公司及建筑公司的規定執行； 2.選用和引進的勞務隊伍必須通過勞務招標，嚴禁使用局、公司和股份公司發布的不合格名錄中的勞務隊伍，勞務隊伍的單位名稱、法人代表和聯系人有任一條件與不合格名錄信息相符的，嚴禁使用。所選用的勞務隊伍必須是經審查合格后簽發《準入證》的勞務隊伍。

3.勞務隊伍必須先簽訂合同，后進場施工，勞務合同必須報公司評審，評審通過后方能與勞務隊伍簽訂合同。

4.項目部勞務分包單價確定遵照中鐵電氣化局集團有關規定執行；

5.項目勞務分包結算嚴格按公司評審后的合同執行，項目部不得以任何補充協議或補充合同增加結算數量或提高結算單價。施工過程中若情況發生變化，需要修改合同的，必須上報公司審批同意后，才能按修改的數量或單價進行結算。

5.1項目部必須堅持對勞務隊伍按月進行收方和結算。工經部負責審核結算的項目和數量，安質部負責質量評價、物機部負責組織對勞務隊伍消耗的材料進行考核，并按合同約定給予獎罰，工經部負責按合同約定單價進行結算，項目經理負責最終審核。但對于出現以下情形的，項目工程（經）部門堅決不予結算：一是未簽訂勞務合同或無公司評審的勞務分包合同；二是結算單價超過合同單價；三是結算數量超過當月實際完成數量；四是不符合公司勞務管理辦法規定。

5.2項目部勞務結算嚴禁使用臨時用工，要嚴格按計件結算。5.3勞務隊伍施工完畢后退場前應于15日內辦理末次結算，竣工結算應有勞務隊伍負責人和項目部職能部門及規定的領導簽字，并上報公司工經部于十天內審核后，由項目部與勞務分包單位辦理末次結算，雙方必須簽訂“末次結算封賬協議”，進行合同封閉，減少事后經濟糾紛。

（四）物資及機械設備管理

項目部物資管理遵照建筑公司物資管理辦法的規定執行。

（五）安全質量管理

1.執行公司安全質量管理的制度，切實做好安全質量管理工作；

2.保證安全生產費用的投入，建立安全費用專項臺帳，確保生產安全，質量優良，防止發生安全質量事故造成項目成本增加。

（六）變更設計及調概索賠管理

1、變更設計及調概索賠是項目降低經營風險、創造效益的重要途徑，項目部要認真學習、分析、研究項目的合同、答疑、報價清單和招標文件，找出利潤項目和虧損項目，確定項目變更和索賠的重點和方向，編制變更和索賠的工作計劃，并落實到部門和個人。

2、制訂變更索賠計劃。依據合同，結合現場實際，制訂變更索賠計劃，定人定責，進行資料收集，為變更索賠提供充分的資料支撐。

3、編報變更索賠資料，必須進行技術經濟比較。提出的變更設計，必須保證安全、質量為前提，同時進行方案的經濟比較避免盲目運作。

4、變更索賠工作應形成制度化。項目部每月至少召開一次變更索賠的專題會議，集思廣益尋找變更索賠理由，總結變更索賠情況，布置新的變更索賠計劃。

（七）應交公司管理費和現場經費的管理 1.應交公司各項費用（資金）管理

①項目部根據每季度確定的收入和公司下達的管理費用上交比例，計提上交公司管理費用；

②項目部應遵照集團公司及建筑公司有關的規定，確保項目資金集中和應上交管理費、內部設備租賃費、社保費用等資金的足額上交。

2.現場經費的管理

2.1建立精干高效的項目管理層，項目部人員配備嚴格按公司文件執行，人員管理堅持“一人多崗，動態管理”的原則，嚴格控制使用外聘非生產人員；

2.2工資、獎金、津貼的支付標準，嚴格按公司文件執行； 2.3對辦公設備和辦公設施，項目必須上報購置計劃，待公司批準后，項目辦公室統一采購報銷；

2.4手機費用、差旅費以及探親路費的報銷標準嚴格按公司文件規定執行；

2.5業務招待費用集團公司及建筑公司的規定執行；

2.6臨時設施費用按照公司文件規定的標準進行控制，采取先報批后建設。

第十五條 責任成本的核算

（一）責任成本核算應嚴格按照《施工企業會計制度》所規定的內容逐月進行,項目部每月要進行項目成本分析，并于次月10日前上報公司工經部和財務部。

（二）責任成本核算應遵循權責發生制原則、收入與成本配比原則，堅持實際形象進度、實際產值、實際成本“三同步”的原則，真實、準確、及時地反映責任成本費用的開支情況，不得以暫估成本、計劃成本或預算成本代替實際成本嚴禁弄虛作假，虛列收入或成本費用。

第十六條 經濟活動分析

項目部嚴格按照建筑公司有關的規定，開展經濟活動分析。

第四章 責任成本臺賬管理

第十七條 項目責任成本臺賬由以下臺賬組成：

（一）《驗工計價臺帳》；

（二）《勞務分包結算臺賬》；

（三）《物資消耗控制臺賬》；

（四）《現場經費支出控制臺賬》；

（五）《項目設計變更索賠臺賬》；

（六）《工程項目經濟效益分析臺賬》。第十八條 責任成本管理臺賬的編制及審核。

（一）《驗工計價臺賬》的編制及審核

1.《驗工計價臺賬》的編制主責部門為項目工經部，由項目工經部根據現場完成進度、合同單價及設計變更情況向建設單位進行計量，報請監理審核、業主審批。

2．《計價申報表》中驗工計價內容應分本月/本季、本年和開累分別填寫。

4．項目部根據對業主批復的計價要進行分析，列出超前計價、滯后計價數量及金額，得出與現場實際情況相符合的驗工計價。

5.各項目經理部應在每季末次月18日前向公司工經部各分管工程師上報業主批復的季度驗工計價（原件或復印件）。不能按時上報季度驗工計價的單位，需以書面形式向公司工經部陳述原因，否則按公司相關檢查辦法的規定給予責任人處罰。

（二）《勞務分包結算臺賬》的編制及審核

1.《勞務分包結算臺賬》編制主責部門為項目工經部。2.勞務分包計價臺賬設置要求：

2.1單項工程由多家勞務隊伍施工的，臺賬按勞務隊伍設置； 2.2同一家勞務隊伍施工多個項目，臺賬按項目設置。

3.每月25日由項目副經理（或項目總工）組織，工程技術人員、工經人員、物資人員、機械管理人員、勞務管理人員、勞務隊伍負責人參加，對當月完成的工程數量進行收方，工程部計算當月已完工程數量，工經部根據合同單價和當月已完工程數量結算勞務費用、機械租賃費用、專業分包費用，物機部負責考核勞務隊伍材料消耗，報項目經理、總工審核，勞務隊伍負責人簽字確認并據此登記勞務分包結算臺賬；

4.臺賬與勞務結算單每月上報一次，上報時間為當月28日。

（三）《物資消耗控制臺賬》編制及審核

1.《材料消耗控制臺賬》編制主責部門為項目物機部，輔責部門為項目工程部。公司負責接收和審核《物資消耗控制臺賬》的主責部門為公司物機部，輔責部門為公司工經部。

2.臺賬編制程序：

2.1項目工程部月末根據當月實際完成的工程量，計算各責任成本核算對象應消耗材料的數量，以書面通知的形式于當月28日前提供給項目物機部；

2.2每月25日項目物機部對當月材料庫存進行盤點，嚴格區分已做計價收入材料和已發出未計價材料的界限，將已發出未計價材料作為當月的庫存材料處理，確定當月材料的消耗數量，即當月材料消耗數量=上月庫存數量+本月購入數量+本月調入數量-本月調出數量-本月庫存數量；

2.3物機部結合以上數據按月編制物資消耗控制臺賬，按月和季度進行分析。

3.臺賬次月10日之前上報公司物機部和工經部進行審核，并根據公司主責部門的審核要求進行整改。

（四）《現場經費支出控制臺賬》編制及審核

1.《現場經費支出控制臺賬》編制的主責部門為項目財務部。2.項目財務部根據每月現場經費實際發生金額編制臺賬。3.臺賬編制完成時間為次月10日前，編制完成后報項目經理審閱。

4.臺賬要求次月10日之前上報公司財務部審核，并根據公司主責部門的審核要求進行整改。

（五）《項目設計變更索賠臺賬》的編制及審核

1.《項目設計變更索賠臺賬》編制的主責部門為項目工經部，公司負責接收和審核的主責部門為公司工經部。

2.項目項目工經部根據每月上報業主的變更設計調概索賠編制臺賬。

3.臺賬要求次月10日前編制完成并上報公司工經部進行審核，并根據公司主責部門的審核要求進行整改。

（六）《工程項目經濟效益分析臺賬》編制及審核

1.《工程項目經濟效益分析臺賬》編制的主責部門為項目工經部，輔責部門為項目物機部和財務部, 公司負責接收和審核《工程項目經濟效益分析臺賬》的主責部門為公司工經部，輔責部門為公司物機部和財務部。

2.臺賬編制程序：

2.1項目工經人員月末根據當月實際完成的工程量和責任控制預算單價編制當月責任成本計劃；

2.2結合當月《勞務分包結算臺賬》、《物資消耗控制臺賬》、各責任成本核算對象的責任預算和投標預算編制各責任成本核算對象的《工程項目經濟效益分析臺賬》；

2.3臺賬編制完成時間為次月5日前，次月10日之前上報公司工經部、物機部和財務部進行審核，并根據公司主責部門的審核要求進行整改。

主題詞： 成本 管理制度

抄送：工程部，工經部，物機部，財務部，安質部，辦公室。2014年11月4日印發