第一篇：基于ABC的成本管理模式研究

本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）封面

（2017 屆）

論文（設(shè)計(jì)）題目 作 者 學(xué) 院、專 業(yè) 班 級 指導(dǎo)教師（職稱）論 文 字 數(shù) 論文完成時(shí)間

大學(xué)教務(wù)處制

會計(jì)原創(chuàng)畢業(yè)論文參考選題

一、論文說明

本寫作團(tuán)隊(duì)致力于會計(jì)畢業(yè)論文寫作與輔導(dǎo)服務(wù)，精通前沿理論研究、仿真編程、數(shù)據(jù)圖表制作，專業(yè)會計(jì)本科論文3000起，具體可以找扣扣 八 0 五 九九 零 七4 9，下列所寫題目均可寫作。部分題目已經(jīng)寫好原創(chuàng)。

二、原創(chuàng)論文參考題目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 試論企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制 外向型企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)問題研究 溫州xx皮塑有限公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告

責(zé)任會計(jì)在某物流企業(yè)成本管理中的應(yīng)用研究 xx公司內(nèi)部審計(jì)存在的問題及對策 所有者權(quán)益變動表在財(cái)務(wù)分析中的作用研究 科技型中小企業(yè)融資問題的研究－－以某公司為例 基于產(chǎn)業(yè)生命周期的汽車業(yè)上市公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究 商譽(yù)會計(jì)研究 我國會計(jì)信息質(zhì)量存在的問題及其解決對策 11 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 12 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 13 房地產(chǎn)調(diào)控下的某建設(shè)公司財(cái)務(wù)分析 14 小微企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究 15 跨國公司的外匯風(fēng)險(xiǎn)及管理 16 會計(jì)舞弊治理問題研究 我國銀行業(yè)上市公司績效管理實(shí)證研究 18 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 19 施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制研究 20 某房地產(chǎn)企業(yè)融資現(xiàn)狀調(diào)查與分析 21 會計(jì)信息質(zhì)量評價(jià)體系探析 上市公司IPO抑價(jià)影響因素分析研究 23 家族式企業(yè)的模式研究——以某公司為例 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 25 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 26 上市公司管理層股權(quán)激勵(lì)問題的研究 xx公司基于現(xiàn)金流量的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理研究 28 企業(yè)所得稅稅收籌劃——基于新企業(yè)所得稅稅法 29 上市公司IPO抑價(jià)影響因素分析研究 30 增值型內(nèi)部審計(jì)的應(yīng)用與發(fā)展 31 基于作業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)用研究 32 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

企業(yè)融資方式的比較及趨勢分析——探究我國中小企業(yè)融資之路 34 某食品公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及優(yōu)化分析 35 某公司應(yīng)收賬款管理模式研究 36 浙江東方光學(xué)有限公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告 37 企業(yè)人力資源會計(jì)信息披露問題探討 38 某服飾公司存貨管理研究

我國房地產(chǎn)業(yè)上市公司負(fù)債經(jīng)營有關(guān)問題的研究 40 我國推行住房抵押貸款證券化問題研究 41 某服裝公司成本控制中存在的問題和對策研究 42 中小企業(yè)應(yīng)收賬款創(chuàng)新管理研究－－以某制衣公司為例 43 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 44 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 45 信息化環(huán)境下完善企業(yè)內(nèi)部控制的對策 46 上市公司IPO抑價(jià)影響因素分析研究 47 上市公司非經(jīng)常性損益的盈余管理探討 48 中小企業(yè)信用擔(dān)保業(yè)務(wù)定價(jià)研究 49 企業(yè)并購對財(cái)務(wù)狀況變化的影響

財(cái)務(wù)報(bào)表分析在實(shí)際應(yīng)用中的局限性——以某市政工程公司為例 51 會計(jì)信息失真的原因及對策探討 52 進(jìn)出口業(yè)務(wù)納稅籌劃研究

物流企業(yè)負(fù)債經(jīng)營分析——以xx公司為例

某公司貨幣資金內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì) 55 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

作業(yè)成本法在我國制造業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用研究 57 分析性復(fù)核在某化纖公司審計(jì)中的應(yīng)用研究 58 溫州小微企業(yè)融資問題研究

三一重工股份有限公司跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 60 三一重工財(cái)務(wù)分析 61 淺析我國增值稅轉(zhuǎn)型問題 62 基于公司治理的會計(jì)政策選擇 63 上市公司IPO抑價(jià)影響因素分析研究 64 成長型企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因分析及其控制

可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的企業(yè)環(huán)境成本核算與控制研究 66 某公司成本降低途徑研究 67 我國中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制探討 68 對高?；I資途徑的思考

某服裝公司質(zhì)量成本管理的分析與探討

內(nèi)資啤酒行業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究——以燕京啤酒為例 71 上市公司IPO抑價(jià)影響因素分析研究 72 民營企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識別與管理研究 73 中國企業(yè)跨國并購的動因與風(fēng)險(xiǎn)防范 74 我國企業(yè)負(fù)債經(jīng)營的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及防范措施研究 75 中小企業(yè)內(nèi)部控制的問題與對策——浙江民營企業(yè)為例 76 上市公司IPO抑價(jià)影響因素分析研究 77 企業(yè)會計(jì)政策的選擇研究 78 華美閥門有限公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析 79 上市公司內(nèi)部控制信息披露的研究 80 某地紅十字會問題研究 81 某公司內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)

基于現(xiàn)金流的房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警研究 83 作業(yè)成本法在企業(yè)中應(yīng)用問題及對策研究

征地補(bǔ)償中評估方法的研究——基于公平性理論 85 會計(jì)電算化的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 86 中小企業(yè)成本核算探討 87 某公司資本結(jié)構(gòu)問題研究

我國上市公司社會責(zé)任報(bào)告鑒證的研究 89 基于EVA的企業(yè)價(jià)值評估研究

90(高職)淺談如何加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金的管理－－以xx經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司為例 91 淺析企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制 92 某房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制的研究

兩岸高校財(cái)務(wù)控制與管理比較——以資金管理為重點(diǎn) 94 上市公司IPO抑價(jià)影響因素分析研究 95 上市公司IPO抑價(jià)影響因素分析研究 96 上市公司IPO抑價(jià)影響因素分析研究 97 論中小企業(yè)中存在的問題及對策 98 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 99 商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)分析 100 天使投資——新創(chuàng)企業(yè)融資新模式

第二篇：構(gòu)建雙重成本預(yù)算管理模式因素研究論文

一、研究背景

路橋施工企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)特殊行業(yè)，其建筑產(chǎn)品本身、施工生產(chǎn)過程及其經(jīng)營管理都具有不同于其他行業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，路橋施工企業(yè)的成本管理主要側(cè)重于內(nèi)部的成本管理，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)降低成本的口的。隨著國民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，路橋施工行業(yè)迅速發(fā)育，交通基礎(chǔ)建設(shè)市場競爭異常激烈。

為了改變路橋施工企業(yè)落后的生產(chǎn)方式和管理模式，1996年路橋施工企業(yè)對工程項(xiàng)目施工引入項(xiàng)目法管理。作為配套的管理制度，預(yù)算管理制度順應(yīng)時(shí)代的需求而產(chǎn)生。發(fā)展至今日，路橋施工企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理制度已經(jīng)有十八年，該制度隨著時(shí)代的發(fā)展而不斷完善和發(fā)展。但由于路橋施工企業(yè)傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)和管理理念所限，致使路橋施工企業(yè)的預(yù)算管理已不能適應(yīng)項(xiàng)目成本管理的需要，不能適應(yīng)路橋施工企業(yè)外部承攬工程項(xiàng)目的需要，傳統(tǒng)的預(yù)算管理制度需要向精細(xì)化方向邁進(jìn)。

通過對預(yù)算管理理論的研究與對預(yù)算管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，可從理論上彌補(bǔ)我國預(yù)算管理理論研究系統(tǒng)性的不足，從應(yīng)用上為路橋施工企業(yè)建立雙重成本預(yù)算管理模式提供可操作勝的方法指導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)對預(yù)算的分析和考評，以推動具備條件的路橋施工企業(yè)在實(shí)踐上廣泛應(yīng)用。

二、路橋施工集團(tuán)公司預(yù)算管理存在的問題及分析

(一)對標(biāo)后預(yù)算管理制度的認(rèn)識沒有統(tǒng)一。從集團(tuán)公司成立合同成本管理部開展預(yù)算管理以來，預(yù)算管理理念并沒有在集團(tuán)公司得到統(tǒng)一的認(rèn)識，沒有真正把預(yù)算作為管理理念提出來，沒有進(jìn)行標(biāo)后預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和推廣，沒有對預(yù)算管理制度在集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行貫徹。

(二)對預(yù)算管理制度的執(zhí)行不徹底。公司合同成本管理部不只是側(cè)重于標(biāo)后預(yù)算的編制和下達(dá)，對項(xiàng)目經(jīng)理部如何分解標(biāo)后預(yù)算、劃分責(zé)任中心和簽訂責(zé)任承包合同沒有出臺指導(dǎo)性意見。標(biāo)后預(yù)算的考評效果不明顯，該獎的未獎，該罰的未罰，挫傷了項(xiàng)目經(jīng)理部和廣大職工的生產(chǎn)積極性。

(三)公司內(nèi)部施工定額需要不斷更新和完善。公司編制標(biāo)后預(yù)算使用的內(nèi)部定額基本上都是3年前的標(biāo)準(zhǔn)，雖然中間做過一定的修改，但基本上沒有新的變化。公司應(yīng)該建立內(nèi)部施工定額，內(nèi)部施工定額要細(xì)致和精確。細(xì)到每一個(gè)工序、每一個(gè)臺班的消耗量、每一種材料的損耗系數(shù);精到與施工方式、先進(jìn)的工藝以及各種地質(zhì)、地勢、工程量的大小相結(jié)合。

三、基于項(xiàng)目成本為核心的雙重預(yù)算管理體系的構(gòu)建

由于路橋施工企業(yè)具有資金規(guī)模較大、勞動力密集、受自然條件和其他宏觀因素制約較大的特點(diǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)決定了路橋施工企業(yè)在滿足總承包合同約定的前提下，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，必須要以項(xiàng)目成本為核心開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理進(jìn)行資源配置，控制成本支出，這就決定了路橋施工企業(yè)應(yīng)以項(xiàng)目成本為核心，建立以項(xiàng)目成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。而雙重成本預(yù)算管理模式是重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)預(yù)算的起點(diǎn)是成本控制，強(qiáng)調(diào)以成本為核心，并且是將標(biāo)后預(yù)算與清單預(yù)算兩種預(yù)算模式融合為一體的新型預(yù)算管理模式。

(一)雙重成本預(yù)算管理體系的特征

1.層次性。從企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置來看，雙重成本預(yù)算管理模式具有明顯的層次性，這表現(xiàn)在經(jīng)營決策層、施工管理層與勞務(wù)作業(yè)層共同對工程項(xiàng)目成本的控制，只不過各自控制成本的范圍不同，經(jīng)營決策層所關(guān)注的是整個(gè)工程項(xiàng)目的成本，施工管理層所關(guān)注的是企業(yè)切塊后的工程成本，而勞務(wù)作業(yè)層所關(guān)注的是單位工程、分部工程或分項(xiàng)工程的成本。2.整體性。整體性表現(xiàn)在工程項(xiàng)目是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的作業(yè)過程，其成本控制應(yīng)注重整體的效能，不能只注重對項(xiàng)目經(jīng)理部標(biāo)后預(yù)算的管理，而忽視企業(yè)層而對整個(gè)項(xiàng)目預(yù)算的管理。3.周期性。企業(yè)以項(xiàng)目管理為核心，項(xiàng)目經(jīng)理部以成本管理為核心，歸根到底，企業(yè)也是以成本管理為核心。對項(xiàng)目成本的管理是個(gè)動態(tài)的過程，在項(xiàng)目的準(zhǔn)備、實(shí)施、竣工等不同的階段，表現(xiàn)出周而復(fù)始的特點(diǎn)，成本預(yù)算編制、分解、控制、分析和考評是一個(gè)有始有終的過程。

(二)實(shí)施雙重成本預(yù)算的條件

1.建立扁平化的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。根據(jù)分權(quán)管理理論，扁平化管理是企業(yè)在現(xiàn)代環(huán)境下解決層級結(jié)構(gòu)組織形式的一種有效管理模式。具體做法是:對現(xiàn)有的子公司進(jìn)行撤并，路橋施工企業(yè)組織形式變直線型職能為矩陣型組織機(jī)構(gòu)，建立橫向的以項(xiàng)目經(jīng)理部為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，以項(xiàng)目管理為管理導(dǎo)向，集團(tuán)公司決策層直接而向項(xiàng)目經(jīng)理部，保留職能部門行使日常行政職能，企業(yè)職能部門要加強(qiáng)服務(wù)功能，為項(xiàng)目服務(wù)創(chuàng)造便利條件。這樣就減少了企業(yè)管理的內(nèi)部層次，降低了管理成本，實(shí)現(xiàn)了資源的合理配置

(三)責(zé)任中心的劃分。根據(jù)路橋施工企業(yè)變革后的組織機(jī)構(gòu)，不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任主體的特點(diǎn)，進(jìn)行責(zé)權(quán)利重新界定和安排，可分為三種責(zé)任中心:投資中心、利潤中心和成本中心。

劃分責(zé)任中心的原則:1.以路橋施工企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)。責(zé)任中心要盡量與企業(yè)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)。2.責(zé)權(quán)利相結(jié)合。責(zé)任中心要能夠獨(dú)立承擔(dān)預(yù)算任務(wù)，相應(yīng)具有執(zhí)行預(yù)算的權(quán)力，并與業(yè)績考評的結(jié)果相結(jié)合。3.可控勝。責(zé)任中心承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任，必須與其組織職能相符，在其職能的可控范圍內(nèi)。

路橋施工企業(yè)總部是投資中心和利潤中心，一方而因?yàn)樗鼡?dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)的投資戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、市場開發(fā)和承攬工程項(xiàng)目等任務(wù)，其預(yù)算目標(biāo)即為企業(yè)的整體目標(biāo)，具有投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，另一方而它也是利潤中心，要對成本、收入和利潤負(fù)責(zé)。企業(yè)總部批復(fù)的項(xiàng)目成本預(yù)算是項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)成本，項(xiàng)目經(jīng)理部是成本中心，其對整個(gè)工程項(xiàng)目施工過程中所發(fā)生的直接費(fèi)、其他直接費(fèi)和現(xiàn)場綜合經(jīng)費(fèi)負(fù)責(zé)。勞務(wù)作業(yè)層是更低一層次的成本中心，它要對其承包的分部分項(xiàng)工程成本負(fù)責(zé)。

筆者沒有對雙重成本預(yù)算執(zhí)行過程中的預(yù)算差異分析、預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控預(yù)警機(jī)制的反應(yīng)識別和業(yè)績考評需要作進(jìn)一步的探討，這也是在構(gòu)建雙重成本預(yù)算管理體系中需要完善和提高之處。

第三篇：人力資源管理模式比較研究(樣本)

人力資源管理模式比較研究

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本無疑是一種戰(zhàn)略資源，經(jīng)濟(jì)增長取決于資本和勞動力的投入。而在知識社會，戰(zhàn)略性資源則為人力資源或人力資本。構(gòu)成人力資源或人力資本的并不是人的數(shù)量，其核心是勞動者的健康狀況、價(jià)值觀念、知識存量、技能水平。人力資源或人力資本不是自然生成的，而是管理與開發(fā)的結(jié)果?，F(xiàn)代人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開發(fā)的過程，肩負(fù)著求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容的工作任務(wù)。加強(qiáng)對企業(yè)人力管理，堅(jiān)持以人為本，堅(jiān)持把提高人的素質(zhì)放在首位，充分發(fā)揮人力資源的潛能，已經(jīng)成為企業(yè)增強(qiáng)市場競爭的當(dāng)務(wù)之急。

一、企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀及差距

人力資源管理與生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等管理同為企業(yè)管理中不可缺少的管理職能。早期的人事管理工作主要是較簡單的、行政事務(wù)性的、低技術(shù)性的事務(wù)，所以曾長期被忽視和輕視?，F(xiàn)代的人事管理準(zhǔn)確地講是人力資源的管理，要求人員精干、管理高效、機(jī)制靈活、體制健全。但我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不夠完善，很難調(diào)動職工積極性和留住人才。據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，國有企業(yè)的人力資源只有40%得到開發(fā)與利用，這是一種極大的浪費(fèi)。目前，我國大多數(shù)國有企業(yè)在人力資源開發(fā)方面尚處在起步階段，與國外先進(jìn)企業(yè)已逐漸完善的戰(zhàn)略性人力資源管理相比，其差距是顯而易見的。

（一）觀念上的差異

人力資源管理的核心是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富來進(jìn)行開發(fā)和保護(hù)，尊重企業(yè)員工，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。而舊的人事管理在觀念上只是將員工看作是簡單的管理對象，使企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性難以得到發(fā)揮，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）急功近利的心態(tài)造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策上的差距

企業(yè)在經(jīng)營中每一項(xiàng)投入自然都要講求投入產(chǎn)出比，講求經(jīng)濟(jì)效益。美國的一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，設(shè)備、人力、資金的投入與產(chǎn)出比都不是最大的，只有在人力資源上的投資所得到的回報(bào)才是最大的。而有些企業(yè)把人力資源投資作為緊縮項(xiàng)目處理，忽視人力資源的長期規(guī)劃而過分傾向于資金設(shè)備、產(chǎn)品等財(cái)力、物力因素，難以認(rèn)識到人力資源的重要性。

（三）企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的不完善，造成人力資源管理上的諸多差距

我國企業(yè)長期以來實(shí)行一把手掛帥的運(yùn)行決策制度，以人冶代替法冶，極易造成唯上不唯實(shí)的結(jié)果。民主監(jiān)督制度的不健全，使員工主人翁責(zé)任感薄弱，主動精神受到壓抑，人的積極性與創(chuàng)造性沒有充分地調(diào)動和發(fā)揮出來。

二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理

“管理是人的行為”，“管理就是管人”，這是傳統(tǒng)意義上的管理。從現(xiàn)代意義上講，管理就是激勵(lì)被管理者去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)必須進(jìn)行人力資源的開發(fā)與管理，只有這樣，人力資源才能為企業(yè)所用。

（一）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對人力的需要。任何企業(yè)要想有合格、高效的人力資源結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。首先，企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等外部環(huán)境變化都要求企業(yè)做出相應(yīng)的變化，而這種適應(yīng)環(huán)境的變化一般都帶來人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的改變。其次，企業(yè)內(nèi)部各種因素同樣是無時(shí)無刻不在運(yùn)動變化和發(fā)展中。例如，離退休、1自然減員、辭職、開除等都會導(dǎo)致員工的減少，招聘人員會導(dǎo)致員工增加。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)工作崗位的調(diào)動、提干、免職處罰等現(xiàn)象都會使人員結(jié)構(gòu)產(chǎn)生改變。這些變化需要通過人力資源規(guī)劃等手段來做到，適時(shí)引導(dǎo)和恰當(dāng)調(diào)整。第三，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，包括人力資源在內(nèi)的各種資源都需要靠市場機(jī)制的作用進(jìn)行合理配置。為適應(yīng)市場競爭，內(nèi)部也必然要進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)的高速和優(yōu)化。第四，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的投入使用，更需要人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

人力資源規(guī)劃可分為六大步驟：

1、提供基本的人力資源信息，內(nèi)容主要有：人員結(jié)構(gòu)情況，人員的經(jīng)驗(yàn)、能力、知識、技能、工資狀況、培訓(xùn)教育情況；２、預(yù)測人員需要，包括供給預(yù)測和需求預(yù)測；３、清查內(nèi)部人力資源情況，做到管理者心中有數(shù)；４、確定招聘需要；５、與其它規(guī)劃協(xié)調(diào)；６、人力資源規(guī)劃的評估。

（二）人員招聘工作是企業(yè)人力資源管理經(jīng)常性的工作

市場競爭歸根到底就中人才的競爭，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的各個(gè)階段必須要有合格的人才作為支撐點(diǎn)，而員工流動是當(dāng)企業(yè)面臨的共性問題，有人員流動就有人員招聘。人員招聘是獲取人力資源的具體措施，它按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的要求把優(yōu)秀的人才招聘進(jìn)企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。日本日立電器公司的招募政策只有四個(gè)字“適合者留”。如果不適合不要強(qiáng)留，否則后患無窮。

人員招聘是一項(xiàng)政策性強(qiáng)、工作量大的復(fù)雜性工作，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，是確保員工隊(duì)伍良好素質(zhì)的基礎(chǔ)。人員招聘必須體現(xiàn)五個(gè)基本要求：符合國家有關(guān)法律、政策和本企業(yè)利益，確保錄用人員的質(zhì)量，降低招聘成本、提高招聘工作效率，體現(xiàn)公平、分開原則，擴(kuò)大招聘面。這樣，才能做到“不拘一格降人才”。人員招聘要嚴(yán)格按程序進(jìn)行：

1、部門提出招聘計(jì)劃；

2、報(bào)經(jīng)上級部門及領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；

3、人事部門發(fā)出招聘通知或廣告；

4、篩選應(yīng)聘人員；

5、測試（面試、筆試）；

6、體檢；

7、背景調(diào)查；

8、試用；

9、錄用。

（三）管理干部的評估。人力資源管理必然要涉及到對執(zhí)行管理工作的管理干部的評估?！罢温肪€確定后干部就是決定的因素”，這一論斷對國家是如此，對企業(yè)也是毫不例外?；鶎痈刹恐苯诱莆张c控制第一線，中層干部是承上啟下的通道與橋梁，兩者都非常重要。但對企業(yè)興衰成敗起關(guān)鍵作用的還是作為決策層的上層領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是主要負(fù)責(zé)人，他們負(fù)責(zé)制定企業(yè)戰(zhàn)略與決策，指引企業(yè)的發(fā)展方向，創(chuàng)建企業(yè)文化，他們的工作不像崗位工人那樣具體而有形，但作用卻是最大的。因此，必須選拔德才兼?zhèn)涞娜藖頁?dān)任。

“千軍易得，一將難求”，這下反映了將帥之才得來不易的事實(shí)。優(yōu)秀管理干部的發(fā)現(xiàn)，需靠準(zhǔn)確的評估。管理干部評估是指對被評估者的品德、才能、素質(zhì)、潛力、長處、短處、個(gè)性、激勵(lì)動力、抱負(fù)等各個(gè)方面進(jìn)行全面而客觀的考察，從而得出被評估者對某一既定職位的勝任力。評估的要素一般為“德、智、能、績”四個(gè)方面。“德”，是指人的品德，干部的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?，以德為先，具體就是干部的政治性、原則性、是非觀、民主性、群眾性、實(shí)踐性?！爸恰?，即知識，指干部應(yīng)具備的與崗位符合的專業(yè)知識、技術(shù)知識、現(xiàn)代管理知識、政策法規(guī)知識及常識性的廣度知識?！澳堋笔侵改芰?，對于管理干部，必不可少的是溝通能力（即口頭表達(dá)能力和書面表達(dá)能力）、人際關(guān)系處理能力、組織能力與計(jì)劃實(shí)施能力、授權(quán)操縱能力、自學(xué)能力、創(chuàng)新能力以及分析與決策能力?！翱儭笔菍?shí)績或稱績效，主要指干部在任職期間取得的綜合業(yè)績。

管理干部考核評估主要是對干部的德智能力進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、客觀而公開的評估。傳統(tǒng)的做法主要是查閱有關(guān)檔案資料，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)或組織部門寫的鑒定，并輔以對被考核者的下級、同事以及對本人的調(diào)查了解。其形式主要是個(gè)別訪談、召開小型座談會。但這種做法有其不足之處：一是主觀隨意性強(qiáng)；二是考評手段單一，缺乏科學(xué)性；三是透明度差?！艾F(xiàn)代多維綜合評估法”是當(dāng)今發(fā)達(dá)國家普遍采用的對管理人員的考核評估辦法，評估程序?yàn)椋阂皇敲鞔_評估目的；二是考證維度的選擇與測定；三是活動形式的選擇、設(shè)計(jì)和安排。具體內(nèi)容包括

心理評估和工作情景模擬評估。

心理評估主要就是對被考評者個(gè)性心理素質(zhì)的評估。個(gè)性強(qiáng)弱、內(nèi)向還是外向?qū)θ温氈陵P(guān)重要。個(gè)性弱且內(nèi)向適合從事技術(shù)工作，但不適合從事管理工作。心理素質(zhì)好壞決定著一個(gè)人能否經(jīng)得起成功和挫敗的考驗(yàn)。一個(gè)好的管理者應(yīng)具備良好的心理素質(zhì)，達(dá)到生理和心理雙重健康，做到勝不驕、敗不餒，切忌“兩面人”即8小時(shí)內(nèi)是好人，8小時(shí)外是壞人。

工作情景模擬是量化考評管理者的工作實(shí)際能力的最有效辦法。具體包括“公文處理模擬法”、“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法”、“企業(yè)決策模擬競賽法”、“案例方法”等?！肮奶幚砟M法”就是考評者向被評者提供一個(gè)虛擬的工作場景，讓被考評者處于某一管理（領(lǐng)導(dǎo)）崗位，真實(shí)地處理一些日常公文，如下級呈上的報(bào)告、請示、計(jì)劃、預(yù)算，同級部門的備忘錄，上級的批示、批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至社會上的函電、傳真、電話記錄甚至還有群眾檢舉或投訴等。通過被考評者對上述公文的處理，量化評定出管理者的個(gè)人信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力與信息敏感程度。

“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法”是不定討論組長，也不布置主題與議程，更不提要求，但卻要發(fā)給一個(gè)簡短案例，即包括一種管理情景其中隱含著一個(gè)或數(shù)個(gè)待決策和處理的問題，以引導(dǎo)小組展開討論。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考評者根據(jù)既定的考評維度（包括主動性、宣傳鼓勵(lì)與說服力、口頭溝通能力、組織能力、人際協(xié)調(diào)團(tuán)結(jié)能力、精力、自信、出點(diǎn)子與創(chuàng)新力、心理承受力等）對每人進(jìn)行逐一評分。

“企業(yè)決策模擬競賽法”是一種情景模擬測評技術(shù)，即由被考評者本人組成一個(gè)小組，模擬成為一個(gè)微型企業(yè)，組員自愿組合或指派均可，但每人在“企業(yè)”中分工承擔(dān)的責(zé)任或職務(wù)由每人自報(bào)、或推薦、或小組協(xié)商確定，不予強(qiáng)求?！捌髽I(yè)”根據(jù)考評者提供的原料及產(chǎn)品生產(chǎn)方案，設(shè)計(jì)加工生產(chǎn)出“產(chǎn)品”，將產(chǎn)品推銷給考評者?？荚u者根據(jù)這一“生產(chǎn)全過程”對企業(yè)員工進(jìn)行量化打分。

通過傳統(tǒng)的管理干部考評、現(xiàn)代心理考評和工作情景模擬考評就能既定性又定量、全面地評估出企業(yè)管理干部的綜合能力。

（四）激勵(lì)是人力資源管理的核心

激勵(lì)是通過某種刺激促使人產(chǎn)生某種積極奮進(jìn)的思想、愿望和行為。也就是人們常說的調(diào)動積極性。激勵(lì)不僅能使職工認(rèn)同和接受本企業(yè)的目標(biāo)與價(jià)值觀，對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感。

根據(jù)馬克斯洛的“需要論”，職工的需要分為五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社交需要、榮譽(yù)需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。一是要滿足職工的基本生存需要，使其在衣食住行方面具備最起碼的備件。很難想象一個(gè)吃不飽穿不暖的職工能在工作崗位積極工作。因此，企業(yè)的組織和領(lǐng)導(dǎo)必須經(jīng)常從事調(diào)查研究，了解職工的冷暖疾苦，及時(shí)送去組織的關(guān)心和照顧。二是在基本生存條件具備的基礎(chǔ)上，要給職工提供個(gè)人的安全需要和環(huán)境穩(wěn)定需要。個(gè)人安全需要主要指崗位生產(chǎn)（工作）安全和健康安全。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的安全保障體系、養(yǎng)老保險(xiǎn)體系、醫(yī)療保險(xiǎn)體系等相關(guān)社會保障體系，使職工無后顧之憂；環(huán)境穩(wěn)定需要主要指生活、起居的社會環(huán)境要有一個(gè)良好的社會秩序，穩(wěn)定的生存環(huán)境。三是在職工社交需要方面企業(yè)要做的事情不多，主要是職工本人在社會交往中的需要，人需要同別人作感情交流，要愛人和被人所愛，要?dú)w屬于某一集體，不感到孤寂。四是榮譽(yù)需要。主要包括兩個(gè)方面：一方面是贊賞的需要，指組織或他人給予的贊賞與榮譽(yù)。企業(yè)要對職工的成績（業(yè)績）給予肯定，這樣，職工的所作所為得到組織或上級的承認(rèn)，他們就會心情舒暢、干勁十足、信心倍增，積極性提高。反之，如果職工的工作熱情、成績得不到肯定，甚至是否定，就尤如火上澆冷水，職工的情緒就會受到壓抑，工作積極性就會降低甚至走向極端，消極怠工、出工不了力等。因此，給予職工業(yè)績的肯定，提供職工贊譽(yù)需要，是最基本的激勵(lì)辦法之一。另一方面是自尊與自主的需要。自尊就是要尊重自己和他人的人格，尊重職工的主人翁地位；自主就是自

己做主，領(lǐng)導(dǎo)和組織都不能隨意強(qiáng)加意志，對職工的言論、行為不能隨意否定，要多鼓勵(lì)多贊揚(yáng)，即使有不足或錯(cuò)誤，也不能正面否定或嚴(yán)厲批評，要多引導(dǎo)、多教育，引導(dǎo)職工樹立自尊自信。五是自我實(shí)現(xiàn)的需要。

作為企業(yè)職工，自我實(shí)現(xiàn)需要主要是充分發(fā)揮個(gè)人的體力與智力上的潛能，以盡量實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要。這是職工高層次的需要，需要有高層的激勵(lì)機(jī)制與之相配套。企業(yè)要善于培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才，做到物盡其用、人盡其才，不埋沒人才。對那些有知識、有管理能力的人，要大膽起用，對其委以重任，鍛煉他培養(yǎng)他。通過各種激勵(lì)，就會充分發(fā)揮管理人員的聰明才智，提高其積極性，為企業(yè)服務(wù)。

（五）職工的培訓(xùn)與訓(xùn)練是人力資源管理的重要內(nèi)容

從職工個(gè)人來看，培訓(xùn)可以幫助職工提高自身素質(zhì)，充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值，提高工作滿意度，增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感；從企業(yè)來看，對職工的培訓(xùn)是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，有效培訓(xùn)可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。因此，任何企業(yè)都不能忽視職工培訓(xùn)工作。要增強(qiáng)企業(yè)職工培訓(xùn)的目的性，做到育道德、建觀念、傳知識、增技能。培訓(xùn)形式要多樣化，使職工學(xué)有收獲。基礎(chǔ)培訓(xùn)可采用脫產(chǎn)的課堂學(xué)習(xí)方法，技能培訓(xùn)則應(yīng)側(cè)重于實(shí)踐教學(xué)。另外，在培訓(xùn)的時(shí)間、內(nèi)容及師資選拔等方面，也要做到有利于生產(chǎn)、服務(wù)工作，做到恰到好處。

企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要做大量、具體而長期的工作。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，哪個(gè)企業(yè)對人力資源的開發(fā)與管理工作做得越充分，哪個(gè)企業(yè)市場競爭力就越強(qiáng)、市場占有份額就越大，就越能在市場經(jīng)濟(jì)大潮中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

《管理學(xué)基礎(chǔ)》 《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》 《統(tǒng)計(jì)學(xué)管理》 《市場營銷學(xué)》 《人力資源管理》

第四篇：成本責(zé)任流管理模式探索

摘要：成本管理粗放一直是困擾我國企業(yè)的重要問題，非系統(tǒng)化的管理模式、不健全的責(zé)任管理及其激勵(lì)機(jī)制、人工化的支持手段等是阻礙解決上述問題的癥結(jié)。從責(zé)任成本的角度探討了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集約化管理的途徑：結(jié)合我國企業(yè)實(shí)際，加強(qiáng)成本與責(zé)任之間、責(zé)任與作業(yè)單元之間關(guān)系的管理與控制，從而支持動態(tài)成本控制，實(shí)現(xiàn)粗放管理向集約管理轉(zhuǎn)化。提出了成本責(zé)任流及其管理模式，這一模式作為與物流、資金流、信息流和工作流并重的集成動態(tài)管理手段，是解決企業(yè)成本管理粗放問題的有效手段。

1引言

傳統(tǒng)的責(zé)任成本管理，以責(zé)任會計(jì)學(xué)為方法基礎(chǔ)，通過劃分責(zé)任中心，制定并分解成本預(yù)算，把成本計(jì)劃與責(zé)任中心聯(lián)結(jié)起來，通過內(nèi)部結(jié)算、責(zé)任轉(zhuǎn)賬和責(zé)任仲裁等形式，完成責(zé)任成本的管理，形成責(zé)任成本控制體系。它的主要作用是通過責(zé)權(quán)利相結(jié)合的機(jī)制，使全體員工以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為己任，積極、主動地為完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而工作。它體現(xiàn)了人本管理的思想，是一種強(qiáng)化人員管理的手段。

目前，先進(jìn)制造技術(shù)不斷得到廣泛應(yīng)用，對責(zé)任成本管理模式提出了新的要求。先進(jìn)制造技術(shù)不是一個(gè)單純的技術(shù)問題，先進(jìn)制造理念不僅注重從技術(shù)到技術(shù)的實(shí)施方法，而且重視組織、管理和人員的作用，成本管理模式必須適應(yīng)這一新的要求。在現(xiàn)代制造技術(shù)環(huán)境下，網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，信息技術(shù)的支持，為傳統(tǒng)責(zé)任成本控制機(jī)制的創(chuàng)新和發(fā)展提供了條件。信息支持系統(tǒng)可以把各種成本信息、制造信息高度集成，為責(zé)任成本控制模式的創(chuàng)新提供了條件，它提供了把靜態(tài)的成本動態(tài)地管起來的物質(zhì)條件，突破了手工管理的瓶頸制約，使成本責(zé)任流管理模式的實(shí)施成為可能。近年來在管理會計(jì)領(lǐng)域?qū)ψ鳂I(yè)成本法、成本企畫(又譯目標(biāo)成本規(guī)劃)的深入研究，也為責(zé)任成本控制理論的創(chuàng)新提供了思路。

本文作者期望在傳統(tǒng)的物流、信息流和工作流的管理模式基礎(chǔ)上，針對制造企業(yè)的特點(diǎn)，探討成本責(zé)任流管理的機(jī)理及其在信息技術(shù)支持下的實(shí)施。

2成本責(zé)任流的基本概念及定義

2．1理論來源

動態(tài)管理思想體現(xiàn)在許多先進(jìn)管理模式(如CIMS、MBpII、ERp)中，它把一個(gè)個(gè)孤立的、靜止的活動按照事物運(yùn)動規(guī)律和其自身發(fā)展邏輯聯(lián)結(jié)起來，把事物間的聯(lián)系作為事物運(yùn)動、發(fā)展的重要組成部分，它適應(yīng)了組織現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要，為許多先進(jìn)管理模式所采用。

標(biāo)準(zhǔn)成本制、目標(biāo)成本制和責(zé)任成本制在企業(yè)應(yīng)用較多。標(biāo)準(zhǔn)成本是在提高效益和消滅浪費(fèi)下的預(yù)計(jì)成本，也是企業(yè)在正常經(jīng)營條件下爭取達(dá)到的目標(biāo)成本；目標(biāo)成本是把成本目標(biāo)從企業(yè)目標(biāo)體系中抽取和突出出來，并圍繞它開展各項(xiàng)成本管理和其它管理活動，以指導(dǎo)、規(guī)劃和控制成本發(fā)生和費(fèi)用支出。成本企畫和作業(yè)成本法是當(dāng)今世界流行的兩種成本管理模式。成本企畫本質(zhì)上是一種適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和市場競爭需要的目標(biāo)成本管理方法，形式上采用“倒推”確定目標(biāo)成本，主要著力點(diǎn)是幫助企業(yè)開發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，或者對原有產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之更有市場競爭力；作業(yè)成本法的主要特點(diǎn)是以作業(yè)量代替生產(chǎn)工時(shí)作為成本分?jǐn)偟囊罁?jù)，是適應(yīng)先進(jìn)制造技術(shù)生產(chǎn)環(huán)境的成本控制方法。標(biāo)準(zhǔn)成本制、目標(biāo)成本制與責(zé)任成本制存在著某種共同聯(lián)系，而成本企畫為責(zé)任成本管理中責(zé)任成本的確定和分解提供了新的思路，作業(yè)成本法為分?jǐn)偝杀竞蛣澐重?zé)任中心提供了一個(gè)嶄新的視角。針對我國企業(yè)的實(shí)際情況，將標(biāo)準(zhǔn)成本制、目標(biāo)成本制、責(zé)任成本制很好地結(jié)合起來，吸收成本企畫、作業(yè)成本法等最新研究成果，創(chuàng)立適合中國企業(yè)的成本管理模式是重要的研究方向。

成本責(zé)任流理論對責(zé)任成本控制理論進(jìn)行了拓展，它以動態(tài)管理的思想，結(jié)合現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)(CIMS)等先進(jìn)制造技術(shù)，力求建立基于信息系統(tǒng)支持的成本控制體系，以滿足企業(yè)成本管理的要求。它的基本出發(fā)點(diǎn)是從強(qiáng)化人員責(zé)任管理人手，以信息技術(shù)支持為依托，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃為目標(biāo)，建立全員、全面、全過程的成本控制。

2．2作業(yè)單元

作業(yè)是指作業(yè)單元根據(jù)責(zé)任而從事的生產(chǎn)或業(yè)務(wù)活動。從成本意義上講，作業(yè)是一種活動，這種活動是投入―產(chǎn)出因果連動的實(shí)體，換句話說，它是耗用資源的活動。作業(yè)貫穿于動態(tài)經(jīng)營的全過程，是一種可以量化的計(jì)算成本的客觀基準(zhǔn)。作業(yè)單元是指企業(yè)內(nèi)部的部門或個(gè)人，它與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)，是承擔(dān)企業(yè)活動的組織或崗位，它有自身可以控制的成本發(fā)生，能夠清楚地承擔(dān)成本責(zé)任。任何一個(gè)作業(yè)單元中責(zé)權(quán)利都能夠緊密結(jié)合。作業(yè)單元是從事作業(yè)的活動主體，它對應(yīng)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，具有不同的層次，根據(jù)職能可以分為管理作業(yè)單元和生產(chǎn)作業(yè)單元。管理作業(yè)單元控制本單元費(fèi)用的支出，同時(shí)其作業(yè)對生產(chǎn)作業(yè)單元的成本有直接或間接的影響。比如，設(shè)計(jì)部門是一個(gè)作業(yè)單元，它除了控制設(shè)計(jì)費(fèi)用的支出之外，它的設(shè)計(jì)結(jié)果直接影響到產(chǎn)品成本。

作業(yè)單元概念有別于責(zé)任中心的概念，它不一定必須可以獨(dú)立核算。比如，采購環(huán)節(jié)購進(jìn)了劣質(zhì)材料，其價(jià)格和采購成本符合采購作業(yè)單元的責(zé)任成本要求，但是在后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，由于材料質(zhì)量問題出現(xiàn)了成本損失，那么，從采購這一作業(yè)單元，直至發(fā)生質(zhì)量事故的單元，其間各個(gè)作業(yè)單元的成本損失都是由采購作業(yè)單元累積成本責(zé)任的偏差造成的，即采購作業(yè)單元的成本責(zé)任并沒有在采購環(huán)節(jié)完結(jié)，它隨著物流和工作流而向下游傳遞。而這種累積責(zé)任造成的損失一旦發(fā)生，有時(shí)采購作業(yè)單元是負(fù)擔(dān)不起的，也就是無法進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，只能以其它形式追究其責(zé)任，這是作業(yè)單元與責(zé)任中心的本質(zhì)區(qū)別之一。作業(yè)單元是責(zé)任成本管理中責(zé)任中心概念的拓展，是動態(tài)管理理念的體現(xiàn)，成本責(zé)任在各個(gè)作業(yè)單元間的傳遞形成成本責(zé)任流。

2．3成本責(zé)任

廣義的成本責(zé)任是指企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次的作業(yè)單元，根據(jù)其管理權(quán)限和管理范圍所應(yīng)承擔(dān)的一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這種經(jīng)濟(jì)責(zé)任是與企業(yè)的費(fèi)用、支出、利潤相關(guān)的。狹義的成本責(zé)任是指對作業(yè)單元承擔(dān)活動后，結(jié)果偏離正確性的一種過失性成本度量。成本責(zé)任是與作業(yè)單元相聯(lián)系的，它是分析、評價(jià)與考核成本的一組可度量、可評價(jià)的指標(biāo)集，是和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動目標(biāo)相一致的目標(biāo)，是作業(yè)單元為履行責(zé)任而進(jìn)行作業(yè)的結(jié)果的正確性標(biāo)準(zhǔn)。例如企業(yè)的采購成本總預(yù)算是企業(yè)活動的目標(biāo)，材料采購運(yùn)輸成本預(yù)算就是一種成本責(zé)任。

根據(jù)以上的定義，成本責(zé)任可以用函數(shù)的形式簡單描述為：

CR=f(A.，AC，CRB)其中，CR(costresponsibility)表示成本責(zé)任，A(activity,)表示作業(yè)，AC(activitycell)表示作業(yè)單元，CRB(costresponsibilitybenchmark)表示成本責(zé)任指標(biāo)集。

沒有保證成本就會給企業(yè)帶來損失，這種損失需要由企業(yè)整體來承擔(dān)，最終要落實(shí)到個(gè)人。只有企業(yè)的每個(gè)員工都來努力完成好自己的責(zé)任，避免損失的發(fā)生，企業(yè)才會有競爭力，這就是企業(yè)．的成本責(zé)任。成本責(zé)任清晰才能發(fā)揮員工的積極性和主觀能動性。正確甄別和確定成本責(zé)任是實(shí)施成本責(zé)任流管理的關(guān)鍵之一，科學(xué)的成本責(zé)任管理體系對企業(yè)成本管理創(chuàng)新的可操作性具有至關(guān)重要的意義。

2．4成本責(zé)任元和成本責(zé)任流

成本責(zé)任流是指由不同成本責(zé)任元根據(jù)上下游關(guān)系相互連接而形成的，傳遞成本責(zé)任的成本管理活動過程。成本責(zé)任元對應(yīng)于作業(yè)單元，是成本責(zé)任流的基本構(gòu)成單位。

對一個(gè)產(chǎn)品或生產(chǎn)項(xiàng)目而言，成本責(zé)任是伴隨著產(chǎn)品生命周期而發(fā)生發(fā)展的，隨著產(chǎn)品生產(chǎn)過程的變化，成本責(zé)任也會發(fā)生轉(zhuǎn)移。作為一個(gè)完整的事物運(yùn)動過程，成本責(zé)任需要進(jìn)行分析、評價(jià)，并依據(jù)評價(jià)結(jié)果實(shí)施獎懲，以體現(xiàn)責(zé)任的約束作用。因此，我們把企業(yè)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本責(zé)任的產(chǎn)生、分解、轉(zhuǎn)移、分析、考核以及與之相關(guān)的獎罰等處理過程稱為成本責(zé)任流。

計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)通常強(qiáng)調(diào)物流、信息流和資金流的集成，這三種流在本質(zhì)上強(qiáng)調(diào)的是其流動的正確性，如物流強(qiáng)調(diào)物料流動過程的正確性。責(zé)任流是在上述諸流的集成和流動的運(yùn)動過程中，對其正確性實(shí)現(xiàn)的保證。成本責(zé)任流是對物流、信息流、資金流和工作流中成本要素流動正確性的保證，它是將上述諸流中成本要素的正確性與對企業(yè)組織及人員的管理集成于一體而形成的，它是集成于物流、信息流、資金流和工作流之中的一種特殊的流，伴隨著物流、信息流、資金流、工作流的流動而流動。

CIMS體現(xiàn)了一種動態(tài)管理的思想。就責(zé)任成本來講，以動態(tài)管理的觀點(diǎn)來看，某一個(gè)作業(yè)單元的責(zé)任成本不僅存在于本單元，而且以累積成本的形式存在于其下游各作業(yè)單元，即責(zé)任成本存在傳遞和流動的現(xiàn)象。通過上下游作業(yè)單元間成本責(zé)任的傳遞機(jī)制，成本責(zé)任隨著業(yè)務(wù)流程而流動起來，各作業(yè)單元之間由此聯(lián)結(jié)成一個(gè)整體。

2．5成本責(zé)任流的構(gòu)成要素

成本責(zé)任流由成本責(zé)任元、定位和結(jié)構(gòu)三要素構(gòu)成。成本責(zé)任管理要求責(zé)任元清晰，定位準(zhǔn)確，結(jié)構(gòu)合理。成本責(zé)任元由責(zé)任承諾、責(zé)任活動、責(zé)任評價(jià)結(jié)果組成，它本質(zhì)上是責(zé)任成本分解、作業(yè)、責(zé)任約束及獎懲等活動的最小結(jié)構(gòu)單位。定位是對成本責(zé)任根據(jù)作業(yè)單元進(jìn)行分解的活動，也是成本責(zé)任被分解后所處的不同層次。它為實(shí)現(xiàn)對成本責(zé)任的考核提供條件，是成本責(zé)任流實(shí)現(xiàn)正確流動的前提，是使成本責(zé)任在不同的作業(yè)單元層次上與相應(yīng)的作業(yè)單元實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確對應(yīng)的活動。如果立足于整個(gè)系統(tǒng)并且從經(jīng)營期的起始點(diǎn)長期地看，則所有成本項(xiàng)目都應(yīng)該是可控的。所以可以從企業(yè)整體出發(fā)，在不同層次上把企業(yè)總的成本責(zé)任分解成不同作業(yè)單元的成本責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)成本責(zé)任的定位。

成本責(zé)任是企業(yè)活動(作業(yè))和企業(yè)組織(作業(yè)單元)的函數(shù)，是企業(yè)對組織和人員實(shí)施的一種約束。責(zé)任依附于企業(yè)活動而產(chǎn)生，并建立于企業(yè)組織基礎(chǔ)上，企業(yè)活動以及企業(yè)組織都具有層次結(jié)構(gòu)，因此責(zé)任也具有層次結(jié)構(gòu)。對外部，企業(yè)作為一個(gè)整體承擔(dān)企業(yè)責(zé)任；對內(nèi)部，企業(yè)責(zé)任由企業(yè)內(nèi)部的各組織單元來承擔(dān)，這種組織單元可以是對應(yīng)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的單位或部門，也可以是根據(jù)企業(yè)成本責(zé)任定位要求重新劃分的作業(yè)單元，即承擔(dān)成本責(zé)任的組織單元不僅要適應(yīng)于企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，還要滿足能夠劃清成本責(zé)任、能使責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合等成本定位要求。無論是班組還是個(gè)人，只要能滿足建立作業(yè)單元的成本定位要求，也可以成為一個(gè)作業(yè)單元。所以，可以形成兩種模式的成本責(zé)任結(jié)構(gòu)，即把企業(yè)各組織單位承擔(dān)的責(zé)任稱為部門責(zé)任，部門責(zé)任落實(shí)到不同崗位的人員，形成企業(yè)責(zé)任―部門責(zé)任―崗位責(zé)任的層次結(jié)構(gòu)；再一種就是企業(yè)責(zé)任―各層次作業(yè)單元責(zé)任的層次結(jié)構(gòu)。

3成本責(zé)任流的流動機(jī)理

成本責(zé)任流的流動機(jī)理包括動因、傳導(dǎo)機(jī)制、保障機(jī)制。

動因。動因由結(jié)構(gòu)性責(zé)任動因和執(zhí)行性責(zé)任動因組成。責(zé)任是與組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的，組織結(jié)構(gòu)中的不同管理層次的不同部門(作業(yè)單元)，對應(yīng)于自身責(zé)任具有不同的權(quán)力與權(quán)限，這是成本責(zé)任產(chǎn)生流動的結(jié)構(gòu)性動因。責(zé)任總是與一定的活動相聯(lián)系，活動的正確性由于責(zé)權(quán)利掛鉤機(jī)制而對從事活動的人產(chǎn)生作用。伴隨著產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程，它的成本責(zé)任必須在正確的時(shí)間到達(dá)正確的作業(yè)單元，所以責(zé)任具有相對時(shí)間性，與產(chǎn)品生命周期相關(guān)的責(zé)任時(shí)間性和責(zé)權(quán)利掛鉤機(jī)制，是成本責(zé)任產(chǎn)生流動的執(zhí)行性動因。

傳導(dǎo)機(jī)制。隨著完成由原材料到最終產(chǎn)品這樣一個(gè)完整的制造過程，成本也逐漸由原材料開始累積轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品當(dāng)中，成本責(zé)任隨之順次轉(zhuǎn)移到不同的作業(yè)單元，即作業(yè)單元對應(yīng)于企業(yè)活動順序而具有責(zé)任傳導(dǎo)順序。如果某作業(yè)單元將工作轉(zhuǎn)交給下個(gè)單元繼續(xù)進(jìn)行，說明該單元的責(zé)任已經(jīng)完成，后序作業(yè)單元則要對前序的成本責(zé)任進(jìn)行核實(shí)，并開始新成本責(zé)任的實(shí)施。以動態(tài)管理思想，對責(zé)任轉(zhuǎn)移要區(qū)分獨(dú)立責(zé)任和累積責(zé)任。獨(dú)立責(zé)任是指本崗位工作引發(fā)的成本責(zé)任，而累積責(zé)任是指融入前序成本責(zé)任在內(nèi)的一種累積責(zé)任。責(zé)任傳導(dǎo)機(jī)制就是要建立獨(dú)立責(zé)任與累積責(zé)任的區(qū)分和計(jì)量機(jī)制，明確各作業(yè)單元的責(zé)任以及上下游作業(yè)單元間成本責(zé)任的交接關(guān)系。傳導(dǎo)機(jī)制是實(shí)施成本責(zé)任流管理的保障。

保障機(jī)制包括約束機(jī)制、責(zé)權(quán)利掛鉤機(jī)制和監(jiān)督仲裁機(jī)制。成本責(zé)任流的基本思想之一，是將企業(yè)的成本責(zé)任分解為能夠相互約束、相互制約的多個(gè)作業(yè)單元的成本責(zé)任，由相關(guān)作業(yè)單元來實(shí)現(xiàn)自我約束。例如，企業(yè)的采購成本控制責(zé)任可分解為采購員的訂單管理和價(jià)控員的訂單審批，二者之間就有一種責(zé)任約束關(guān)系。建立好責(zé)任約束機(jī)制，是成功實(shí)施成本責(zé)任流管理的重要保證。責(zé)權(quán)利關(guān)系是成本責(zé)任流的重要要素，在建立責(zé)任約束的過程中，要明確責(zé)任，依據(jù)責(zé)任確定權(quán)力和(本文權(quán)屬文秘之音所有，更多文章請登陸www.tmdps.cn查看)利益，利用激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)作業(yè)單元實(shí)現(xiàn)責(zé)任，避免惡性制約，促進(jìn)良性制約。建立起責(zé)任約束機(jī)制后，必然產(chǎn)生一些制約因素，要鼓勵(lì)對企業(yè)有利的制約，克服不利制約，當(dāng)出現(xiàn)不利制約后，要有一種機(jī)制去解決它，這就是監(jiān)督仲裁機(jī)制。監(jiān)督仲裁機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)是：一要獨(dú)立于責(zé)任或利益雙方，二要能從企業(yè)全局出發(fā)進(jìn)行仲裁。

4成本責(zé)任流管理模式

成本責(zé)任流管理就是將成本責(zé)任通過一種機(jī)制或模式分解落實(shí)到作業(yè)單元，并加以考核。它通過對成本責(zé)任的產(chǎn)生、分解、轉(zhuǎn)移、分析和考核進(jìn)行計(jì)劃與控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本管理，它是把成本管理與強(qiáng)化人員管理結(jié)合為一體的一種成本管理模式，是落實(shí)企業(yè)先進(jìn)管理理念的手段之一。

第五篇：橫店集團(tuán)子公司人力成本管理模式(doc)

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二）（橫店集團(tuán)子公司人力成本管理模式

目錄

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橫店集團(tuán)子公司人力成本管理模式

第一章 總則

第一條 目的：

為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，建立橫店集團(tuán)各公司內(nèi)部有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，調(diào)動廣大員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的積極性，確保企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，特制定本辦法。

第二條 原則：

1.工效掛鉤的原則：人力成本總額的調(diào)控采取與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的辦法。2.以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)的原則：原則上本次人力成本政策的調(diào)整以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，適當(dāng)情況下參照行業(yè)情況。

3.穩(wěn)中有升的原則：集團(tuán)公司實(shí)行穩(wěn)定的人力成本政策，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上根據(jù)公司的經(jīng)營績效略有上升。

4.市場化原則：通過工資結(jié)構(gòu)調(diào)整使整個(gè)公司的薪酬水平同社會同行業(yè)薪酬水平掛鉤。

第三條 組織機(jī)構(gòu)

集團(tuán)考核與薪酬委員會是對下屬公司人力成本管理的決策部門，負(fù)責(zé)對集團(tuán)下屬公司人力成本管理的決定權(quán)。集團(tuán)的人力資源管理委員會是其日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

第四條 適應(yīng)對象：

本辦法適用于橫店集團(tuán)下屬各子公司。

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第二章 基本規(guī)定

第五條 人力成本結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司在給下屬公司核定人力成本總額時(shí)分為兩部分：一是固定部分，即不與業(yè)績掛鉤的部分，包括固定薪酬、統(tǒng)籌基金、培訓(xùn)招聘費(fèi)用等；二是變動部分，即利潤分成。

人力成本總額=固定部分+變動部分（利潤分成）

說明：以上固定部分和變動部分的劃分只作為集團(tuán)公司核定下屬公司人力成本總額時(shí)使用，不作為對下屬公司的強(qiáng)制規(guī)定。

第六條 固定部分

對各公司起始固定部分基數(shù)的核定，原則上以企業(yè)前三年（2001-2003）的工資總額為依據(jù)推算。

第七條 變動部分

變動部分采取直接從考核利潤提成的方式，以體現(xiàn)工效掛鉤的原則。

第八條 工資結(jié)構(gòu)的管理

各子公司可根據(jù)本公司的實(shí)際情況制定本企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)比例，但原則上在員工工資的發(fā)放時(shí)應(yīng)拿出一定比例作為業(yè)績工資，且業(yè)績工資在工資總額中占的比例不應(yīng)小于20%，以體現(xiàn)員工個(gè)人工效掛鉤的原則，各子公司的人力成本結(jié)構(gòu)應(yīng)報(bào)集團(tuán)公司人才管理委員會備案。

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第三章 固定部分

第九條 固定部分基數(shù)的確定

各企業(yè)的固定部分基數(shù)由薪酬與考核管理委員會根據(jù)各企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)同下屬企業(yè)共同商定。

原則上企業(yè)的固定部分基數(shù)以2001-2003年三年的固定人力成本的平均值為參照對象，適當(dāng)考慮企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段等因素。

固定人力成本基數(shù)的參照數(shù)=（2001年固定部分+2002年固定部分+2003年固定部分）/3

第十條 例外情況下對固定部分基數(shù)的處理 下屬公司人員變動的情況

（一）下屬公司由于規(guī)模變化需調(diào)整人力成本總額時(shí)，須報(bào)請控股公司人力資源管理委員會審批。人力資源管理委員會根據(jù)該企業(yè)規(guī)模變化前的人均勞動生產(chǎn)率及規(guī)模變化后的合理效益預(yù)期，給申請企業(yè)重新確定合理的應(yīng)計(jì)薪人數(shù)，并在此基礎(chǔ)上重新計(jì)算固定部分的基數(shù)。具體計(jì)算公式如下：

調(diào)整后固定部分=調(diào)整后應(yīng)計(jì)薪人數(shù)*（調(diào)整前固定部分/調(diào)整前應(yīng)計(jì)薪人數(shù)）固定部分的調(diào)整應(yīng)遵循以下原則： 1.固定部分計(jì)算基數(shù)與人數(shù)等比例增長

2.固定部分計(jì)算基數(shù)增長幅度不超過銷售收入的增長幅度，人員的增加不能導(dǎo)致人均銷售收入的降低。

對于連續(xù)兩年沒有達(dá)到效益預(yù)期的企業(yè)，人力資源管理委員會有權(quán)對其固定部分的人力成本重新作出合理的調(diào)整。

（二）新成立企業(yè)固定部分的確定

對新成立的企業(yè)，集團(tuán)人力資源管理委員會應(yīng)參照當(dāng)?shù)赝袠I(yè)企業(yè)的人員配置情況核定新企業(yè)的應(yīng)計(jì)薪人數(shù)，并結(jié)合當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的平均人力成本水平核定人

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力成本的固定部分。具體計(jì)算公式如下：

人力成本固定部分=應(yīng)計(jì)薪人數(shù)*行業(yè)平均人力成本水平

（三）固定基薪確定后發(fā)現(xiàn)與當(dāng)?shù)赝袠I(yè)人力成本有明顯差距的情況，集團(tuán)人力資源管理委員會應(yīng)對當(dāng)?shù)赝袠I(yè)人力成本情況進(jìn)行充分調(diào)查后，根據(jù)調(diào)查結(jié)構(gòu)作出合理調(diào)整。第十一條 固定部分人力成本的調(diào)整

固定部分由控股公司人力資源管理委員會統(tǒng)一調(diào)整；原則上每年增長控制在0-5%之間，具體數(shù)值由人力資源管理委員會根據(jù)公司的經(jīng)營及當(dāng)?shù)毓べY水平變化情況決定。

以下情況的企業(yè)人力成本固定部分原則上不作增長調(diào)整：

（一）（二）經(jīng)營業(yè)績下降明顯的企業(yè) 虧損企業(yè)中未完成考核目標(biāo)的企業(yè)

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第四章 變動部分

第十二條

變動部分的計(jì)算

變動部分人力成本的具體計(jì)算公式為：

應(yīng)得變動部分=利潤*提成比

第十三條

對提成比例的規(guī)定

提成比例根據(jù)各公司歷史情況及行業(yè)情況由控股公司人力資源管理委員會統(tǒng)一管理。其中：

（一）（二）

（三）（四）

（五）分別計(jì)算。

說明：薪酬與考核管理委員會對各公司的提成比例有最終的決定權(quán)，有權(quán)根據(jù)各公司的發(fā)展階段的變化、行業(yè)變化情況對提成比例作出有合理的調(diào)整。

第十四條

對虧損和微利企業(yè)的變動部分管理

（一）超額完成目標(biāo)的情況 生產(chǎn)性企業(yè)的提成比例為

%； 文教衛(wèi)生類企業(yè)的提成比例為 %； 貿(mào)易性的企業(yè)提成比例為

%； 內(nèi)部交易產(chǎn)生的利潤的提成比例為 % 對含有以上情況兩種以上的企業(yè)利潤提成應(yīng)按照以上四種情況

對虧損或微利的企業(yè)，如超額完成考核目標(biāo)，年終薪酬考核管理委員會核發(fā)固定部分的20%-25%作為年終獎金。

微利的企業(yè)利潤提成和以上核發(fā)獎金不重復(fù)計(jì)算，兩者比較取數(shù)額較大的作為變動部分。

（二）經(jīng)營業(yè)績好轉(zhuǎn)但未完成考核目標(biāo)的情況

對虧損或微利企業(yè)，如經(jīng)營業(yè)績較上一好轉(zhuǎn)但未完成本經(jīng)營目標(biāo)，年終薪酬考核管理委員會核發(fā)固定部分的10%-15%作為年終獎金。

微利的企業(yè)利潤提成和以上核發(fā)獎金不重復(fù)計(jì)算，兩者比較取數(shù)額較大

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橫店集團(tuán)子公司人力成本管理模式 的作為變動部分。

（三）經(jīng)營業(yè)績下降的情況

對虧損或微利企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較上一有所下降的情況，不予核發(fā)年終獎金。

第五章 人力成本管理的程序

第十五條

每年

日前集團(tuán)人力資源管理委員會根據(jù)當(dāng)?shù)厝肆Τ杀厩闆r及各公司上一情況給各子公司和定下一人力成本固定部分?jǐn)?shù)額。

第十六條

子公司人力資源部門根據(jù)集團(tuán)人力資源管理委員會核定的人力成本固定部分及對本公司利潤提成的預(yù)算，制定本公司的人力成本支出計(jì)劃，于

日前報(bào)集團(tuán)人力資源管理委員會備案。

第十七條

集團(tuán)人力資源管理委員會根據(jù)各公司的經(jīng)營情況計(jì)算各公司的人力成本變動部分，核定各公司的人力成本總額，并通知下屬各子公司。

第十八條

各子公司人力資源部門根據(jù)總部核發(fā)的總額同年中人力成本支出情況比較：

（一）如年中支出少于總部核定的人力成本總額，則將剩余部分作為獎金發(fā)放；

（二）如年中支出大于總部核定的人力成本總額，將多發(fā)數(shù)額及多發(fā)原因以報(bào)告的形式上報(bào)控股公司人力資源管理委員會，人力資源委員會根據(jù)情況在下一的人力成本總額中相應(yīng)扣除。

第六章 附則

第十九條 本辦法由集團(tuán)考核與薪酬決策委員會負(fù)責(zé)解釋。第二十條 本辦法自發(fā)布之日起實(shí)行。

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