第一篇：4R執行力系統記錄

百年老百三大核心支柱：對自已負責，對結果負責，對客戶負責。制度執行力強大的思維內涵，也是4R內在的價值觀。

經濟獨立，人格方能獨立。

我們之所以擁有經濟人格，就是因為我們懂得客戶價值，愿意根據對方“想要的東西”，來生產產品或服務，從而獲得回報。

我希望你們跟著我宣誓，我要你們承諾，無論何時，當你們與顧客的距離在三米之內時，你必須看著他的眼睛，微笑著問候他并詢問，你需要什么？

客戶價值：說的就是，我們勞動的價值是由客戶決定的，而不是我們自已，客戶是唯一的價值評判標準，這就是客戶價值！把客戶價值作為一切工作的重點，同時放棄一些聰明人的做法，放棄走捷徑，這就使沃爾瑪這一簡單的做法，獲得了戰略性的意義。

“尊重個人，服務顧客，追求卓越”。

執行要講認真第一，聰明第二。道理很簡單，與客戶的交往只能用心交流，技巧只能勝一時，不可能長久。

客戶永遠第一

對客戶充滿狂熱的激情

我們成功源于持續的滿足客戶的需求

無處不在的客戶

爬上一座高山也許需要十天，但掉不來卻只需要十秒！

結果定義的越清楚，執行就越到位。

定義結果，是每一天我們工作的起點

做任何一件事，都要先從定義這件事為客戶提供什么結果開始，定義結果，就是定義了客戶的需求，定義了客戶的需求，就是定義了我們的工資

只有對自已負責的人，才是執行型人才。

指導越細，責任越少

做得好的公司——員工勇于承擔責任。做得不好的公司——員工相互推卸責任。

可以改造的是制度，不可選擇、不可改造的是人性。在好的制度下，壞人可以變成好人；在壞的制度下，好人也可能變成壞人。

責任的起點是一對一的約束，歸宿是流

執行要做的是結果而不是任務

通過的這次的學習和培訓，讓我知道了無論進入一家什么樣的公司，都意味著在以后的生活中每天都要用結果來交換自己的工資，用結果來證明自己的價值，要注重自己是不是一名合格的員工，對企業是不是真正的有價值。商場如戰場，強調生死存亡，如果自身沒有價值，很難在社會上生存。結果的定義、一對一責任、檢查與跟蹤、及時激勵。就是說在任何工作中首先要鎖定目標，而不是任務尤其的重要，只要結果，沒結果之前的努力就是白費的，因為方向就錯了。這樣我們就需要一對一的責任和檢查機制來制約我們的行動，告訴我們，責任是一個人的，一個人管一個猴子，不會多一個猴子，也不會少一個猴子，你要做的就是把猴子養好就可以了，但是養的過程的路線是否正確這個就是4R

里的檢查所要做的。檢查強調的不是傳統的事后檢查，事后檢查對任何人都是沒有意義的，4R

強調的是事中的檢查，要求一個在過程中改進的過程，他強調是階段性的結果，是發現于終極目標即結果的差距的過程，從而可以讓我們尋找方法和改進方案。最終結果出來后要做好獎懲，而且要及時。

4R

執行中還包括YCYA

和三大入口：YCYA

制度 Y

：YES，任何工作接到指令后，都先明確做出承諾；C

：CHECK，檢查，檢查人對執行力的過程忽然結果進行監督和檢查；Y

：YES，工作完成后，要明確向指令發出人匯報結果完成情況；A

：AWARD，A

獎懲，根據檢查結果，對結果進行及時的獎懲。執行制度管理的三大入口：

一、責任下移自我管理；

二、我不相信節點控制 ；

三、誰受益誰負責。其實我也已經參加多次和多種形式的培訓，但我覺得還是理論的東西比較多，因為理論的東西只會停留在腦中，哪怕你有再多的思想，也是需要實踐的行動才能實現有用的理論，可行動時的執行力達不到的話就是等于沒有結果。而這次的4R

執行系統突出的就是實踐中運用的執行方法。所以我認為是套很好的自我管控和管理他人的工具，在宏偉公司快速發展的今天，更需要的就是可用的管理工具，而不能老停留在“能人”和“保姆”式的管理機制，因為這樣“能人”和“保姆”都會很累，而底下的人會養成什么事都找“能人”去做，而所謂的能人就永遠充當著“保姆”的角色，最終下面的人得不到提升，最終會制約公司健康、有序的發展。認識到結果的重要性，以前我以為有此事做了就行了結果不重要，通過這次學習讓我認識到我以前想的很片面，其實人們做事情就是為了取得一個好的結果，如果認為結果不重要還不如不做。當然要想取得好的結果，除了有好的態度外，更重要的就是要有好的實際行動。因為沒有實際行動空想的話是不會有任何結果的。綜合以上幾點就是成功（結果）= 好的心態（態度）+ 好的實際行動。

第一章：以百年老店的名義，不依賴能人

關鍵詞：百年老店；機制；自我責任；執行力；信仰與原則；執行力管理系統；4R：結果、責任、檢查、獎勵；YCYA：yes、check、yes！finished、award（許諾、檢查、完成、激勵）；

歸納總結：4R提出了一個企業和個人管理的新邏輯，“責任到人、結果至上”，在中國至今仍舊存在的大鍋飯模式的企業中，責任和結果是兩個模糊不清的概念，這也成為制約企業發展以及個人成長的瓶頸。而錫恩4R根據市場經濟固有特性，提出了4R以及YCYA的執行力管理系統，用于將企業以及個人含糊的責任關系以及結果定義厘清，只有尊重市場，才能從市場中得到回報，才能實現價值。4R執行力管理系統就是基于一切以客戶為主的原則，明確了企業以及個人所做的一切，都是為了能給客戶提供可交換的結果，沒有結果，所有努力都只是苦力，值得同情，但沒有意義。而一切以結果出發，就要求企業和個人明確自身責任，精細到個人的責任分配，可以避免因為領導過于強勢而使得下屬無能，也可以避免由于無止境的責任推諉而使結果的實現舉步維艱。做到“責任到人、結果至上”企業才能像一臺性能優良的電腦，只要給予方向，就能至上而下環環相扣，自動及時地生成結果。

第二章：百年老店的三大支柱：4R執行價值觀

關鍵詞：兒童心態；商業人格；大寫的我；結果啟蒙；以終為始；客戶價值；

歸納總結：在個人成長以及企業發展的過程中，一方面需要關注，一方面又因為對現狀不滿而采用消極方式以期待得到關注的，是一種普遍存在的兒童心態。這種心態對個人成長和企業成長都是極其有害的。所謂商業人格，便是極度自利，但清楚利害關系中最核心的部分為“交換”，知道要得到自己想要的價值，就必須付出他人想要的價值的一種人格。擁有商業人格的人一切從結果出發，行動圍繞結果，大量使用逆向思維，并且為實現自己的價值而將客戶價值放在最高位。無論是對個人還是對于企業來說，商業人格都是發展所需的，4R的執行價值觀便是要塑造一個上下都是商業人格的企業，這樣的企業是堅定且頑強的，在競爭中能吸引客戶，并最終取得成功的。

第三章：R1（result）結果定義

關鍵詞：結果定義；結果負責；交換結果；結果三化：客戶化、量化、實物化；外包思維；行動第一

歸納總結：在企業中存在著大量碌碌無功的員工，對結果的定義不清直接導致員工的工作目標是完成任務而非實現結果，任務是過程，主觀且不可交換。而作為客戶，需要的是客觀可交換的結果。利用外包思維可以很容易的理解這一點：當你付了錢，購買對方許諾你的一個服務時，你不會關心這個服務實現起來有多困難，你只會看見這個服務實現了沒有。作為可交換的結果有著三個特征：客戶化、量化、實物化。客戶化指的是從客戶的需求出發給出的才是客戶需要的結果；量

化指的是只有具備可衡量性的才是結果；實物化指的是要能用于交換的才是結果。對結果的承諾是實現結果的前提，承諾帶來責任，責任決定行動，在結果面前，容不得理由和借口。

第四章：R2（responsible）一對一責任

關鍵詞：責任稀釋定律；責任跳動定律；回避風險；制度；流程

歸納總結：每個人天性都是會回避風險的，所以，如果一件事物的責任人越多，則法不責眾的思想就越嚴重，最終導致的，是責任落空。因此，與其將一個大的責任放在一群人上，不如將責任細分成一塊一塊的小責任，具體到人。這樣，當人們明確了肩膀上無可推托的責任時，責任就得以落實。另外，作為企業來說，領導要時刻警惕責任跳動現象：即責任從下屬肩上，經過一次詢問討論跳到了自己肩膀上。對于領導來說，不給予下屬具體操作提示，僅僅是點明方向，讓下屬明確所要的結果，已經自己所承擔的責任，才是杜絕責任跳動的不二途徑。這需要一整套完整的制度，來保障責任落實。以及一套明確細致的結果實現流程，來保障員工能自動進行工作。

第五章：R3（review）檢查與跟蹤

關鍵詞：檢查；三大系統：公開系統、公正系統、實效系統；監督與授權；關鍵點檢查；透明的節點控制體系

歸納總結：中國長期處于人治文化中，素來有人情大國的稱號，在企業文化中實行人治卻是極其危險的。人治會使得企業中充滿著明爭暗斗。只有在公開、公正、實效的檢查體系下，員工和領導都能打開天窗說亮話，用結果來衡量一切。在人治文化中，“用人不疑、疑人不用”是一塊重要思想，但這種思想卻導致著由人情帶來的管理危機。所以，監督和授權應該聯系在一起，監督越多，授權也越多。這樣可以避免由于授權帶來的潛在風險。俗話說，好鋼用在刀刃上，在企業的監督檢查時，使用關鍵點檢查是有效利用有限的時間精力的一種手段。關鍵點檢查不僅可以知道任務的進程，而且還可以把握任務的主體方向。由于企業領導是少數，而實際執行人卻是多數，建立透明的節點控制體系，設立第三方收集任務節點信息，是有效的管理方式，變以往的領導親自問詢為執行人自動匯報，節約了管理精力。

第六章：R4（reward）即時激勵

關鍵詞：正強化；成就感；關鍵行為；集體記憶；放大效應；個人品牌

歸納總結：中國大部分企業中，對員工的貢獻是要等到特殊時候，如月末、年終之類才予以獎勵，從心理學角度來講，這種獎勵方法并不科學。對一種行為的肯定，需要在行為發生后便給予良性刺激或消除惡性刺激予以強化，這樣，該行為才會被鞏固下來。對于企業的員工來說，做出的成績如果不能即時得到嘉獎，哪怕只是精神上的，等到事后獲得獎勵的時候，這份獎品的意義便會弱了很多。對

員工的獎勵可以不是物質的，但一定要喚起員工的成就感，成就感可以來自于各種肯定。對員工的即時獎勵如果能經由放大效應而形成集體記憶，會對整個集體起到激勵作用。這不是單單靠金錢物質就能實現的。獎勵做為一種正強化在即時激勵中能發揮奇效，懲罰做為一種負強化在即時激勵中也有積極效果。建立個人品牌便是將正強化和負強化結合在一起，獲得好的個人品牌形象是一個獲得良性刺激的正強化過程；而提高原來不好的個人品牌是消除惡性刺激的負強化過程。在企業管理中無論是哪種方法，都要注意對時機的把握，讓激勵如及時雨，下到員工心坎中。

第二篇：系統執行力

系統執行力——執行到位十大步驟

清華大學——中旭商學院院長郭鵬老師提出了系統執行力——執行到位十大步驟：

步驟

一、制定戰略規劃---解決企業發展方向迷茫，向心力不足問題步驟

二、設計組織結構---解決崗位不清，分工不明的問題步驟

三、編制崗位說明---解決職責不明，考核無據的問題步驟

四、梳理管理流程---解決部門各自為政，不相配合的問題步驟

五、制定目標體系---解決效率不高，工作被動的問題步驟

六、考核員工績效---解決工作無結果，分配不公平問題步驟

七、設計薪酬激勵---解決工資大鍋飯，工作不積極問題步驟

八、建設文化制度---解決企業無章可循，無法可依的問題步驟

九、打造人才梯隊---解決人員素質不高，能力不足的問題步驟

十、管控措施到位---解決執行不力，推委扯皮的問題

如何強化企業執行力

“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益為導向激發員工自律意識。當今迅猛發展的知識經濟時代使得員工素質日益提高，其自我實現意識日趨成熟，“民可使由之，不可使其之”的傳統觀念難以適應而今企業管理民主化的潮流，員工關注的不僅埋頭苦“干”，更為關注的是“干”的目的、利益，有所求是有所為的真正動力。員工個體利益與企業整體利益不盡同質，因此企業不能盡靠整體利益激勵員工，諸如“企業利潤翻幾翻”，而且更多注重“對員工個體受益具體承諾”的激勵。“利之所

趨”是人們的一種普遍的心理，企業應使員工明白，制度是企業整體利益與員工個體利益價值、利益的形式轉換，強制性制度約束隱含著可取利益，只要付出就有回報，從而激發員工群體的盡責意識。

文武兼具。古代兵家“先廉恥而后刑法，先起親愛而后律其身”的治軍理念對于今天企業制度文化構建具有積極的借鑒意義。文而化之，“強制性”是制度自身屬性所決定的但同時也表明了企業的價值取向，本身蘊含豐富的教育意義，企業通過對員工權利意識、自主意識教育、引導，通過架構尊重人、關心人、相信人的人文環境來提高廣大員工盡責意識，借以強化執行的速度與力度。

蔡文斌：我覺得企業的管理不一定老板的思想就是發展企業的源泉，在于集思廣益，科學、民主化管理，老板畢竟是一個人，總有不足之處。企業注入新的血液，努力吸引人才為什么？就是因為要在管理上創新，促進企業的快速發展，人才就是人才，如果老板要一味的將自己的思路套在真正有能力的管理者身上，那有能力的管理者和純粹的執行者有何差異？認同企業文化只是員工歸屬感的一個象征，在有的企業中，企業文化是否能真正起到激勵員工、促進公司發展的作用？還需要不斷的總結和論證！

第三篇：4R執行力系統

4R執行力系統就是：R1:Result(結果)，結果定義系統；R2:Responsibility(責任)，責任系統；R3:Review(檢查)，業績跟蹤改進系統；R4:Reward(激勵)，業績評估系統。這四個R其實就涵蓋了保證一個項目順利執行的整個流程。人們都說：三流企業發展靠業績；二流企業發展靠企業文化；一流企業靠的是制度和流程。然而，一個企業是否做的優秀不是規模人數的大小，而是他獨特的制度和流程，不依賴能人的機制，這也是百年老店的根基。現重點就4R系統學習要點并結合工作實際，總結一下本次培訓的收獲。

一、R1------結果定義。該系統上升到執行層面，就變成企業實施的計劃/預算系統。從目前的統計來看，99.9％的公司都有經營計劃和預算，但80％的公司沒有一套制定計劃的流程和模板，結果使得“計劃”變成了“假計劃”，“做計劃”變成了跟老板玩數字一種的游戲。目前，公司雖有明確的目標，部們也有月度計劃，但總體上并沒有將目標分解，沒有形成“千斤重擔萬人挑，人人肩上有指標”的局面，主要靠感覺工作。這樣，針對部門的考核顯得蹩腳，執行起來難度較大。所以，在公司要做到“不是依靠老板的感覺打仗而是靠腦子打仗”，關鍵在于以下幾點：(1)公司要從戰略層面制定規劃目標、主要經營業績指標、計劃業績的期望指標，并將大的指標分解到各個部門。(2)各部門根據公司總體指導思想和要求，制定計劃，并在計劃下做詳細的季度工作規劃和月度工作規劃。工作規劃中最主要內容是市場/銷售計劃和關鍵成功措施兩個部分。像網站一樣在戰略和定位明晰的條件下，制度出一系列環環相扣的計劃和執行方案。

二、R2------一對一責任。該系統上升到執行層面，就變成企業實施崗位職責系統。崗位職責不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責任甚至吵架。加之崗位職責沒有與員工的業績掛鉤，整體的工作效率差強人意。所以，要“靠業績用人而不是靠老板的感覺用人”，關鍵是強調崗位與業績的關系，讓員工實現自我管理，而不是將“猴子”甩給別人。(1)根據計劃明確公司所需的關鍵崗位。(2)設定關鍵崗位工作職務的權限。(3)明確部門崗位設置。(4)根據崗位評估進行崗位職責說明。(5)明確各部門的考核指標。(6)明確各個崗位的考核指標。目前，在公司(1)—(4)項都已實施，(4)、(5)兩項還沒有完全建立，而(6)這最主要的一項，公司沒有實施。

三、R3------結果跟蹤檢查。該系統上升到執行層面，就變成企業實施的業績跟蹤檢查系統。如果沒有一套業績跟蹤檢查系統，計劃一定是“假”計劃，不能實施。要做到“靠科學的管理經營而不是依靠老板的感覺經營”，關鍵是建立周期性的監督和指導體系，針對網站建設和管理過程中出現的問題，找出原因、改進行動、優化管理。對于業績跟蹤檢查，可以實行“質詢會”，分為月度質詢、季度質詢、半年、全質詢四部分。質詢業績跟蹤檢查的內容包括目標、重要工作的完成情況、事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統。不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。重點是：把問題解決在過程中，而不是事后處罰。

四、R4------即時激勵。該系統上升到執行層面，就變成企業實施的業績考核系統。如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。要想法設法使員工的業績拉開檔次，實施“紅黑榜排名”，真正做到能者上，劣者汰，從而達到“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的權威與親情凝聚人”。建議：按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展矩陣，實行10%優者重獎，5—10%劣者尾數淘汰。

第四篇：4R執行力系統

“4R執行力系統”到“系統執行力打造”！

——讀《錫恩4R執行力系統》

早在2003年，中國學術界和企業界開始流行管理理論——執行力。當時各類管理雜志都刊登了許多執行力方面的文章，由于當時我沒有職場經驗，未能根本上理解企業管理的執行問題。2007年，我拜讀著名管理大師余世維博士的著作《贏在執行》和一本國外學者著的《執行》，最近拜讀了國內著名管理專家姜汝祥博士的著作《錫恩4R執行力系統》，這才使我作為一名職業經理人，真正系統地理解企業管理的執行力問題，本人受益匪淺。

《贏在執行》與《執行》的核心都是闡述執行力系統的3個核心流程：戰略流程、人才流程、運營流程。《錫恩4R執行力系統》的核心是闡述4R執行系統，即：結果，責任，檢查，激勵。這幾部書的核心都是從制度管理學的角度，論述如何打造企業的執行力系統。其中，姜汝祥博士的4R理論更加實用，具有很好的實用性與操作性。

姜汝祥博士的4R系統執行力系統理論核心是在從管理機制上打造企業的執行力。4R系統執行力系統能把任何一項工作以流程管理的形式，自工作的始段到末端建立起系統的管理機制（如自目標系統的分解，權責劃分、執行計劃的監控，到人才激勵系統），以保證企業的執行力，包括組織執行力與個人執行力。

R1（result）結果定義系統。

在許多企業，如果你問其員工今年企業的目標是什么以你個人目標是什么？你會發現許多企業的員工都不能給出準確的答案！這是目前許多企業普遍存在的問題——沒有將企業的目標轉為為員工目標。結果定義系統，就是將企業的目標或客戶（包括內部和外部客戶）目標轉化成組織和個人的執行目標。面對執行目標，即期望的執行結果，任何員工就應以一切以結果為導向，不容理由和借口，“以最快的速度、最低的成本、實行最佳的結果”的態度去實行企業目標和客戶目標。

R2（responsible）一對一責任系統。

在實行了結果定義系統后，每個層面的員工就明確了其執行目標，但是要使得其擔負的責任任落實到人，這需要一整套完整的制度來保障責任落實，以及一

套明確細致的結果實現流程，來保障員工能自動進行工作。責任的界定應當與權力的界定結合起來，否則責任與權力不匹配會造成更多的制度執行成本。建立一對一責任系統能很好的解決權責不明、責任落空的問題，這樣才能確保“結果定義系統”的實現。

R3（review）檢查與跟蹤系統。

在中國的人治文化中，“用人不疑、疑人不用”的思想對現代企業管理造成了很壞的影響，認為授權就不需要監督。如果倡導信任員工，那么還需要檢查員工的工作嗎？人性都有弱點，都會犯錯誤，員工只會做你檢查的東西。建立檢查制度可以幫助員工減少錯誤，檢查工作實際是在不斷的強化員工的責任感！所以，建立執行檢查制度是必要的。除了建立檢查制度外，還應該建立“執行回復制度”，即將領導垂直向下檢查，轉變為執行人垂直向上自動匯報執行進展。

R4（reward）即時激勵系統。

單純的物質激勵是害人政策，單純的精神激勵則是愚人政策。如果要讓“雷鋒”（優秀員工）不吃虧，就應該建立起一套科學的激勵體系，使得“雷鋒”都能得到合理的回報，這樣企業才能不斷地培養出一大批“雷鋒”。及時激勵系統應該遵循“公平性、及時性”的原則。及時激勵系統包括制度層面的激勵系統，也包括領導藝術，比如你能否請你的員工去北京飯店吃飯作為獎勵其優良表現？

總之，人性的弱點導致了企業決策與制度的執行成本，所以，沒有良好的企業管理機制，就會造成人性弱點的滋生的溫床，勢必導致各種執行問題的出現。正如著名的制度經濟學家郭凡生說：“先進的制度就是生產力!”姜汝祥博士的4R系統是從企業管理流程上建立系統的管理機制，以保證組織和個人的執行力。

但是，姜汝祥博士的4R理論也存在不足之處，企業僅僅具有良好的管理機制是遠遠不夠，機制只能在一定范圍內約束人性的弱點和規避道德風險并激勵人的主動性，但是不能從根本上解決所有的管理問題。比如，微觀管理方面，企業管理團隊的領導力對組織的執行力也發揮了很大的作用，有人說執行力一定程度

上就是領導力，有人說“將帥無能，累死三軍”。此外，員工的職業化程度不高，也很難保證4R系統的的實現。諸如此類的問題很多。所以，執行力的建設是多維的。

鄙人認為，系統執行力的三大基石：管理機制、文化體系、職業化團隊。

毋庸置疑，企業最關鍵要素是人！任何先進的管理機制的執行要靠人，任何企業文化要落地還是要靠人！建立了4R執行體系，如果沒有良好的企業文化，沒有高素質的職業化團隊，也不能打造良好的執行力。任何管理系統都有環境的依賴性，一個好的執行系統能否發揮其作用，需要建設適應的管理環境。如果沒有將制度建設和文化建設同步起來，制度建設沒有與職業化團隊建設同步起來，4R系統就很難落地，所以，4R執行力系統到打造系統執行力，這只是其中的第一步。

由于篇幅的關系，我不能系統累述系統執行力，僅僅提供了以下企業系統執行力模型

第五篇：執行力系統培訓心得體會

執行力系統培訓心得體會

林炳孔 四會富士電子科技有限公司

三天的執行系統學習，讓我感受到：

1、外面的世界其實是很美好的，我們不能只局限于當前的風景，應當走出去，才能看到更美麗的景色。就如同我們公司一樣，當我們還在為我們取得的一點點的成績而沾沾自喜之時，其他公司，例如技研新陽，他們已經不為訂單而憂愁，并且現在已經為新工廠的建立而努力準備。他們用團結，激情，充滿活力的氣勢，感染全場。莊重的2018年完工投產宣言，更讓我感到了危機感的來臨。作為公司的一員，作為公司制造的負責人之一，江西新陽展現出來的實力，讓我感受到很強的壓力。我們不能再這樣慢慢走下去了，強大對手留給我們的選擇只能有一個，那就是超越，不超越就等著滅亡。我們不能把我們偶然的成功，當成是我們的實力，要使必然的成功，成為我們的成果。

2、企業追求利潤，不是追求利益的最大化。應當追求客戶價值最大化，通過服務好客戶，為客戶提供解決方案。如此客戶成功得到發展以后，才會給我們更多，更好，更優質的訂單，帶動我們一起成長，我們才能從中獲取更高的利潤，發展壯大。

3、組織執行系統中最直接，最重要的，就是執行。靠什么來執行呢？那就是帶動。公司由上而下，工序由上而下，老板，高管，管理層，工序領班還有現場操作員一起參與。每天老板高管一起到生產現場去，做給員工看，說給員工聽，看員工做并糾正。

在三天學習當中，讓我明白的道理：

1、企業的競爭就是產品的競爭，人才的競爭。產品不行一切都是妄想，把自己最核心的產品打造好，就如我們的中小批量，快速反應，是我們最核心打造的產品。大批量，慢效率的產品我們就要選擇性的拒絕。做好我們最核心的，才是當下我們最應該做的事情。一個企業靠低廉的勞動力，是沒有出路的，一定要不停注入新思維，不斷更新，才能得到新的產品，否則就會原地踏步，逐漸走向衰敗。為什么華為能一直保持領先世界的技術呢，是因為華為在選擇人才的時候就已經把目標定位好了，只要經過一些簡單的培訓，就可以開花結果。而我們卻不得不自己培養提拔人才，造成的后果是技術進步緩慢。

2、利潤永遠是企業的命脈，能帶給我們利益的客戶，更是我們的衣食父母，保持良好的工作習慣，看見客戶微笑打招呼，客戶投訴第一時間調查解決，客戶要我們協助解決的事情當下處理解決。

3、軍事化訓練是企業必不可缺的訓練，即使是錯誤的決定，執行以后，因此付出了代價，但是卻培養了組織的執行慣性，也是值得的。