第一篇：對農行滄州分行國際業務快速發展的調查與思考

對農行滄州分行國際業務快速發展的調查與思考

袁朝暉 高建輝2011年11月14日

滄州市地處河北省東南部，位于環渤海、環京津“兩環”開放一線地區。今年以來，農行河北滄州分行緊緊抓住全市外向型經濟迅速發展的機遇，充分發揮人員、業務、網絡優勢，堅持以服務贏得客戶，以創新贏得市場，實現了國際業務的快速發展。截至9月末，該行實現國際結算量10.6億美元，同比增長111%，國際結算市場份額達到41.1%，滄州同業排名第一。

全員參與營銷、做大縣域市場、加強隊伍建設，有力地推動了國際業務發展。

整合力量，國際業務全行做。該行完善了市分行國際業務部、縣級支行上下聯動和各部門協調配合的營銷機制。涉及與市商務局、外管局及重點大戶的營銷維護，行長、主管行長親自協調溝通，通過行領導的協調，形成了以國際業務部為主，公司業務部、農村產業金融部和小企業金融服務中心參與的全行做外匯業務的格局。市分行國際業務部充分發揮“營銷中心”和“技術支持中心”作用，按月向縣級行下發外匯資源及同業數據信息，與支行共同確定目標客戶，加大指導力度，提高服務效率，做好支行的有力后援。按照“誰經辦、誰營銷、誰受益”的原則，提高支行營銷積極性，市分行集中辦理非經辦行營銷的業務，所有收益按季下劃相關行。

鏖戰“藍海”，做大縣域市場。針對滄州縣域外向型企業分布廣泛的實際，該行堅持實施外匯業務“藍海”營銷戰略，逐步提升縣域支行貢獻率。鎖定重點區域，擴大產業集群地市場份額。通過在鹽山、肅寧、獻縣、中捷等外匯業務重點縣召開銀政企座談會和外匯產品推介會等方式，該行逐步提高農行外匯業務知名度和影響力，縣域客戶規模日顯；強化縣域重點客戶的營銷和維護力度。對于結算量在500萬美元以上的客戶，該行建立市縣兩級行營銷機制，由市分行配合支行做好維護和走訪工作，通過實施高層互訪溝通、柜面優質服務、定期走訪交流等措施，保證重點維護客戶結算份額穩中有增；充分發揮本外幣網點優勢，提高縣支行外匯業務經辦資格比例。目前，該行所轄21家支行中有18家支行具有國際業務B類業務經辦資格，在外匯業務重點區域實現了網點全覆蓋，不僅縣級行經辦資格比例在全省農行名列第一，也是本市唯一一家能做到縣級支行直接對外寄單的銀行。

找準關鍵，靠產品和服務焊牢客戶。首先，靠產品和服務力保大戶。去年以來，該行先后召開新業務、新產品推介會4次，首次會后便成功為兩家公司辦理3400萬美元結匯寶業務，在提高客戶綜合收益的同時，還提升了農行品牌形象。同時，該行還堅持與客戶一道，共同協調工商、稅務、外匯局等職能部門關系，以焊牢與客戶的關系。其次，以非貿易項目為重點實施源頭營銷。該行始終加強與政府招商引資各部門的聯系，從源頭抓信息，全程協助各資本項目的審批開戶手續。第三，延伸服務，打造品牌。針對各項外匯政策變動頻繁、影響企業人員操作的實際問題，該行工作人員主動上門培訓，讓客戶在第一時間了解到新政策，幫助其熟練應對業務變化，規避政策風險。為降低風險，節約客戶制單成本，該行結算人員對客戶公開個人QQ號及E-mail郵箱等聯系方式，方便客戶將繕制的單據隨時傳輸給結算人員，提高客戶單據的正確率，降低客戶單據改單成本和拒付風險。

抓好業務普及，推進國際業務隊伍建設。高頻率、多層次推進外匯業務普及工作。該行多次組織外匯業務基礎知識培訓，覆蓋了全轄所有客戶經理、網點主任和外匯業務經辦人員，大大提高了經辦人員的業務素質；加強專業人才培訓，打造國際業務“專家團”。通過選調支行人員到市分行國際業務部跟班學習等形式，不斷提升全轄外匯業務人員素質。同時，著力培養外匯業務崗位專家，目前該行已有四名結算人員獲得了CDCS（全球跟單信用證專家）資格；配齊配強外匯業務人員。一方面，讓流出國際業務的骨干歸隊，新入行大學生重點分配到外匯業務經辦行。另一方面，重視選拔外匯業務人員，對外出培訓一路綠燈，使其感受到組織的溫暖。

實施“藍海”戰略是業務可持續發展的源泉；過硬的服務質量是業務發展的關鍵。

實施“藍海”戰略是實現國際業務可持續發展的源泉。目前，各家銀行已經認識到外匯業務的重要性，農行外匯業務要發展，不能僅依靠國際業務部門的“單打獨斗”，必須依靠全行力量來辦理外匯業務，實施本外幣一體化營銷。另外，與同業競爭日趨白熱化的城市業務相比，縣域外向型企業在外向型經濟中扮演著越來越重要的角色，只有充分發揮縣域網點優勢，加大對縣域客戶的營銷力度，走“城市不放、農村擴張”的業務拓展路線才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

錯位競爭，打造農行國際業務品牌是業務發展的基本策略。隨著股份制商業銀行的進駐和各行營銷國際業務力度的不斷加大，農行在國際貿易融資及人民幣信貸業務上并不占據優勢，一定程度上影響了國際業務的發展。對此，該行不等、不靠，正確認識優勢和劣勢，與他行進行錯位競爭，在客戶營銷上抓大不放小，從專業和服務兩個方面打造農行國際業務品牌。此外,在傳統信貸業務受阻的情況下，該行積極加強與出口信用保險公司的合作，利用國際貿易融資利率優勢和出口信用保險項下融資免擔保的特點來吸引客戶，取得了較好的效益。2010年，該行辦理出口信用保險融資2800萬美元，實現融資手續費收入186萬元。

客戶數量的持續增長是國際業務發展的基礎。針對滄州市外向型客戶“小、散、多”的特點，該行堅持做大不放小。2010年，該行外向型客戶發展到近350家，占全市有實際進出口企業的51%，業務量達到了1.3萬筆，河北農行系統排名第二。正是由于客戶數量眾多，涉及機電、農產品、化工等多個行業，該行外匯業務有效規避了因行業單

一、客戶單一而受到的金融危機沖擊，在他行業務不穩定的同時，自身業務實現了長足發展。

過硬的服務質量是業務發展的關鍵。由于國際業務客戶需要的服務已不再是簡單的“站立服務”或“微笑服務”，因此，只有通過過硬的審單技術、專業的理財產品和快捷的清算服務才能做好客戶的營銷維護工作，這就需要外匯業務經辦人員苦練內功，不斷提升專業水平，通過“素質服務”來焊牢銀企關系。

第二篇：對農行四川分行營業部發展三農業務的調查與思考

對農行四川分行營業部發展三農業務的調查與思考

張占勇：四川省分行營業部黨委副書記、副總經理（交流）

派出行及職務：青島市分行信貸管理部總經理

作為農總行確定的“46112”重點城市行，四川分行營業部既肩負加快城市業務發展實現“橫向進位，縱向提升”的重任，同時還承擔著提高服務“三農”工作質量和水平的光榮使命。在新的發展時期和市場定位下，如何實現二者的有機結合，筆者結合該部的區域經濟環境、業務發展現狀以及當前經營面臨的困難和問題等就下一步的工作措施進行了研究和探索。

大力拓展縣域市場，強化全面風險管理，基本實現了縣域業務較快、平穩發展，不過，與經營目標相比還有一定差距。

四川分行營業部雖然三農業務在系統內同比占比份額有所提高，但相對于同業、城市業務，距離打造縣域主流銀行的目標尚有一定差距。主要表現為市場份額占比較低、與城市業務相比成為“短板”、有效發展能力不足。

目前，由于該部對縣域支行存貸款、中間業務等經營指標采取的是由專業條線分頭下達、逐級分解的方式，偏重于對計劃完成率的考核，而對“46112”重點城市行的考核則要求在注重計劃完成率的同時更注重兼顧市場份額的提升。從而在實際操作中，兩者之間往往存在脫節現象，未能把對縣域三農業務的考核真正嵌入整個城市板塊的考核體系。

政策、產品與市場契合度有待進一步提升。目前該部農戶小額貸款、農村個人生產經營貸款等產品，主要是適合普通農戶及個體工商戶的標準化信貸需求。在與區域資源、行業特色及客戶特點相結合方面還有一定欠缺。此外，該部國際業務市場份額較低、客戶結構不盡合理，本外幣業務聯動發展不夠充分。不僅國際結算客戶結構散、小，而且由于缺乏大中型進出口貿易企業，貿易結算總量難以突破。

在人員配置上，“三農”業務人員存在不足。以該部蒲江支行為例，截至2010年末，該行辦理農戶小額貸款授信3781戶，授信總額11054萬元。但受客觀條件限制，該行僅有6名客戶經理從事小額農貸工作，人均管戶630戶，管理難度較大。同時，該部縣域網點的功能發揮和價值創造能力也亟待提高。據統計，該部106個縣域網點中，只有61個網點設有獨立貴賓服務區，尚有45個網點仍未實現功能分區。

提升三農及縣域市場競爭力需要實施份額目標管理、推進產品服務創新、加強渠道服務體系和員工隊伍建設。

推進思想觀念更新，增強大力拓展縣域業務的主動性和緊迫性。要通過多種形式和渠道，引導縣域行牢固樹立“面向三農，拓寬視野”的理念，并從改變對縣域的傳統觀念和習慣思維入手，通過加強產品組合服務與流程優化創新，使農行成為縣域先進金融產品的推廣者與提升金融服務層次的主導者。

實施份額目標管理，強化資源配置的撬動作用，夯實縣域市場主流銀行地位。要用足用好總行“46112”重點城市行優先發展戰略相關政策，改變現有考核模式，將三農業務條線考核納入城市板塊考核體系之中，對縣域行在存款、貸款和中間業務收入實行份額目標管理，突出經濟資本回報率和經濟增加值等指標在資源配置中的激勵引導功能，引導縣域農行突出發展低風險、高回報的業務，實現風險收益最大化。推進產品服務創新，完善縣域金融產品服務體系。要突出發展零售業務，狠抓高中端個人客戶存貸款業務、批發商上下游客戶開發。以金穗惠農卡和農戶小額貸款為重點，繼續加強與政府有關部門、企業和專業合作組織等方面合作。積極探索集體建設用地抵押、林權抵押和收購資金貸款“封閉運行”等擔保方式。加大研發具有區域特色農行特色、符合市場需要的金融新產品。

強化國際業務營銷，發揮本外幣一體化經營優勢。要優化現有客戶結構，立足存量挖潛，強化信息搜

集，對轄內優質大戶明確目標客戶名單，逐一制定營銷維護方案。強化考核激勵和目標份額考核，在外貿企業授信、貿易融資流程優化、擔保措施等方面研究改進有關政策，做強、做大國際業務。

加強渠道服務體系建設。要進一步強化網點建設對服務轉型的支撐，優化縣域網點布局，推行網點文明標準服務導入，抓緊落實中高端客戶名單制管理，加大對網點無法覆蓋發達鄉鎮的自助設備布放力度，延伸網點的服務能力。同時，建立健全全方位、常態化的網點服務檢查工作機制，采取日常檢查、客戶滿意度調查和“神秘人”檢查制度，對網點經營和服務質量實行動態監督。

加強員工隊伍建設，提升核心競爭能力。一方面要對縣域支行班子全面推行主要業務市場份額目標管理，加大獎懲力度，力促其提升市場份額。另一方面，要結合縣域業務競爭及員工隊伍實際，適度增加縣域支行用工總量。

第三篇：對農行湖北襄陽分行信用卡業務發展情況的調查

對農行湖北襄陽分行信用卡業務發展情況的調查

黃相奎2011年04月25日

地處湖北西北部的農行襄陽分行，過去，信用卡業務發展在同業中一直處于中游水平。2010年，該行全行上下重新認識信用卡業務，出實招，破難題，實現了信用卡業務跨越式發展。

截至2010年末，該行實現信用卡業務收入1462萬元，比2009年276萬元增長4.3倍，不僅在襄陽同業躍居前茅，而且在湖北農行系統也升至第二，并被農總行評為2010年信用卡工作先進集體。

轉變觀念、調動營銷積極性是信用卡業務得以快速發展的前提和保障。

信用卡業務是各商業銀行競爭最為激烈的業務之一。總結前幾年信用卡業務發展情況，襄陽分行認為，觀念不變原地轉，認識一轉天地寬。要實現信用卡業務跨越式發展，必須首先引導全行員工重新認識在當前形勢下做好信用卡業務的特別意義。在具體發展上，該行主要采取了以下舉措：

理順信用卡中心運作體制。該行2007年成立信用卡中心，掛靠在長虹路支行，兩塊牌子，一套班子，信用卡專業從業人員4人。2010年，該行將信用卡中心考核從長虹路支行分離出來，專業人員增加到7人，單獨考核，工資費用單列。一次性解決了信用卡中心考核不明，人員不足，勁頭不高的問題。

及時向各支行分配信用卡收入。過去，各支行只有信用卡發卡任務，不見中間業務收入，積極性不高。2010年，該行決定將信用卡中間業務收入按各行信用卡產品營銷數量全部分配到各支行，一月一分配，全年結總賬。收益的及時分配，有效調動了支行發卡的積極性。保康支行按中間業務收入缺口實行“倒算賬”，行長親自抓信用卡營銷，2010年實現信用卡中間業務收入80萬元，人均近萬元。

產品計價及時兌現。為調動員工積極性，該行及時出臺政策，凡員工營銷白金貸記卡、普通貸記卡、MIS商戶、分期商戶、特惠商戶及POS商戶，按量計價，按月考核，兌現到人。

積極營銷白金卡、突擊營銷惠農信用卡等舉措，推動了信用卡業務的快速發展。

積極營銷白金卡。按照上級要求，該行從2010年4月起，在全行開展白金貸記卡營銷活動。根據市分行的規劃，縣域7個支行、市區6個一級支行、9個二級支行，分別有不同的營銷目標。截至2010年末，該行共營銷白金貸記卡4000多張，總量和增量均排湖北分行第一位。白金卡當年創收810萬元。突擊營銷惠農信用卡。惠農信用卡是農行獨有的，具有明顯競爭優勢的金融產品。惠農信用卡既能及時解決農行在農村網點少、腿短的問題，又能適時解決廣大農戶想貸款又無抵押的問題，深受廣大農民歡迎。該行抓住機遇，組織七個工作組分赴七個縣域支行進行分片指導，手把手教，身挨身學，包教包會，不會不散。2010年末，該行共營銷惠農信用卡5400多張，總量和計劃完成率均居湖北分行第一位。重點營銷MIS商戶。MIS商戶是農行推出的具有一定競爭優勢的收單產品，科技含量高，運行穩定安全，上線快，收益可觀。該行在認真篩選客戶的基礎上，成功上線萬達廣場的萬千百貨、共享國際酒店、好友發超市和廣益量販店四個MIS項目。其中，萬達廣場的萬千百貨項目年創中間業務收入100萬元以上，不僅得到了省分行認可，而且被農總行評為優秀項目。

全力營銷間聯POS。襄陽市600萬人擁有銀行卡300多萬張。由于其刷卡傭金收入的20%是按各行（含銀聯）營銷POS數量進行分配的，因此，哪個行營銷POS快，哪個行分配收入就高。2010年，該行一改過去POS營銷唯計劃的舊觀念，發動全行員工全力營銷間聯POS，取得了較好成效。2010年，該行共計營銷有效POS商戶556戶。目前，農行間聯POS在襄陽市累計達2456戶，占四大行總量的61.4%。

推動信用卡業務跨越式發展，需要積極營銷拳頭產品并做好二級分行信用卡中心建設。

通過對襄陽分行信用卡業務發展情況的調查，我們得到了以下啟示：

信用卡業務是農行中間業務創收的“朝陽產業”。襄陽分行信用卡中間業務收入一年時間由276萬元增加到1462萬元充分說明，農行信用卡業務發展空間非常巨大。鑒于此，一些基層行在中間業務創收上愁眉不展、增收無門，在信用卡業務上縮手縮腳、無所作為的局面應該迅速改變。

二級分行信用卡中心建設是信用卡業務快速發展的首要條件。二級分行信用卡中心是農行信用卡業務鏈條承上接下的關鍵環節，既是管理者，又是營銷前臺。因此，基層行要加快信用卡業務發展，必須因地制宜理順二級分行信用卡中心內部體制。具體要求是事有人做，人有素質，責權利協調，保障有力。積極營銷拳頭產品是信用卡業務得以快速發展的關鍵措施之一。農行部分信用卡產品具有明顯差異化優勢，但遺憾的是，一些基層行負責同志沒有充分認識到農行信用卡產品的獨有優勢，在實踐中自然就談不上如何有效運用和及時發揮產品優勢。根據調查可以得知，加快信用卡業務發展，不僅要做好產品營銷，而且關鍵在于要做好好產品的營銷。事實上，只要我們用心學習，用腦謀劃，用勤經營，就會發現農行的信用卡好產品還真是不少。

第四篇：對農行山東鄆城支行業務快速發展的調查（最終版）

對農行山東鄆城支行業務快速發展的調查

農行菏澤分行調研組2011年07月18日

近年來，農行山東菏澤鄆城支行立足區域實際，不斷創新發展舉措，業務經營與內控管理齊頭并進，取得了較好的成績。自2006年以來，該行連續五年綜合績效考評位居菏澤分行第1位，成功走出了農行在欠發達地區打造縣域主流銀行的探索發展之路。

圍繞經濟亮點 做細做實服務

圍繞經濟亮點，發展主流資產業務。一是抓骨干大項目。借助良好的銀政關系平臺，積極營銷煤電化工基礎項目。該行先后成功營銷魯能煤電、兗礦趙樓煤矸石發電、郭屯煤礦鐵路專線等項目，授信達20億元。二是抓地方骨干企業。圍繞縣域支柱產業，該行從2005年就開始對神舟食品、興安木業等26家縣域骨干企業給予信貸支持，對當地省級以上農業產業化龍頭企業覆蓋面達100%，建立了良好的銀企合作關系。三是抓優質小企業。該行篩選22家成長型優質小企業，以簡式快速、多戶聯保等形式給予信貸支持。四是抓農村高端客戶。該行以集群區域為重點，穩妥發放農戶小額貸款，同時對于信貸需求相對較大的生產經營大戶，積極穩健發放農村個人生產經營貸款，積極拓展農村中高端個人信貸市場。五是抓城區居民消費貸款。以城市居民住房消費為主，大力發展個人住房貸款。在當地“主流”資產業務市場上，該行充分發揮了縣域商業金融主渠道作用。

提升服務功能，做細做實負債業務。該行一是通過各種媒體、戶外廣告、營銷活動，不斷強化網絡服務優勢和品牌形象。二是有計劃、有步驟地對營業網點進行改造升級，實施功能分區、客戶分流改造，不斷完善服務功能。三是將負債業務作為基礎性、戰略性的指標進行長期考核。四是對負債產品計價考核，實行全員營銷。對系統性重點客戶、重點項目等成立專門營銷小組，實施重點營銷；利用銀行卡、信貸、結算等多種產品，實施產品帶動營銷、交叉營銷。2005年以來該行各項存款存量占比一直位居當地同業首位，年均增幅高于同業平均水平1.8個百分點。

實行計價考核，全面營銷中間業務。近年來，該行在中間業務方面實行全員營銷、交叉營銷，全面推行產品計價，對不同產品不同時期執行不同價格，動態管理明碼標價，推動了各項中間業務的全面快速發展。截至2011年年6月末，該行銀行卡總量已達19.89萬張，增幅13%；實現代理保險手續費收入91.68萬元。

把握發展重點 尋找金融需求

鄆城支行能夠在相對落后的經濟環境中脫穎而出，獲得較強的市場競爭優勢和主流銀行地位，可以為農行在欠發達地區打造縣域主流銀行提供以下經驗啟示。

準確把握縣域經濟發展方向，并從中尋找到有效的金融需求，這是加快縣域業務發展的重要前提。縣域資源和經濟發展基礎千差萬別，決定了做縣域銀行業務不能生搬硬套別人的經驗。作為經營管理者，必須在深入分析縣域經濟發展的主導因素（資源和產業等）基礎上，準確把握縣域經濟發展方向和金融需求，尋找商業金融“主流”市場，并由此確定自身的業務發展定位。

立足當地有效信貸需求，理性發展“主流”資產業務，是欠發達地區縣域農行提升經營實力、促進各項業務協調發展的有效途徑。與經濟發達地區相比，欠發地區的縣域農行有效信貸市場相對較小且層次較低。因此，欠發達地區縣域農行發展資產業務不能搞“遍地開花”，必須以當地有效信貸需求為依托，有選擇地發展主流資產業務，確保“放得出、收得回、有效益”，才能促進資產有效擴張，進一步帶動負債和中間業務快速發展。

良好的內部經營機制是推動欠發達地區縣域農行快速發展的根本動力。業務的快速發展離不開良好經營機制的驅動。作為欠發達地區縣域農行，要從自身業務發展定位出發，著眼持續、有效發展，不斷調整、優化各類有限的經營資源配置，激發內部經營活力，才能快速有效地驅動業務發展。

堅持業務發展與風險控制“兩手抓”，是欠發達地區縣域農行獲得可持續發展的重要保障。一手抓業務經營，一手抓風險控制，這是銀行業作為高風險行業的重要經營特點。作為欠發達地區的縣域農行，更要把風險控制作為“生命線”工程來抓，尤其是在拓展資產業務時，必須強化風險的有效控制，才能實現持續發展和經營效益持續提升。鄆城支行通過“三鐵”創建、內控評價和強化信貸責任追究等方式，不斷強化風險防控意識，不僅培育了良好的合規文化，實現了業務發展和風險控制有效平衡，而且基本實現了“區域主流銀行”和“經營良好銀行”的目標。

第五篇：對農行蘇州分行提升柜員業務技能的調查

對農行蘇州分行提升柜員業務技能的調查

農行蘇州分行調研組2012年02月06日

柜員不僅是銀行人員數量最大的一個群體，而且也是銀行業務處理、產品營銷、客戶服務和風險控制的主力軍。柜員技能不僅反映前臺操作素養，更涉及銀行綜合經營素養。一個行柜員強則總體形象和素質強，業務發展和市場競爭能力強。

農行蘇州分行因存、貸款和中間業務的快速增長，每年要從柜員中分流出一部分充實到客戶經理和監管管理等崗位，但是，業務規模和網點的擴張所帶來的業務量的增長又需要補充大量柜員，這就得靠持續不斷培養新員工和與時俱進提升老員工技能水平來支撐。近年來，蘇州分行多措并舉培養了一支素質過硬的柜員隊伍，正是擁有了這樣的隊伍，才從根本上保證了各項業務在高平臺上的快速發展、平安運行。截至2011年末，該行本外幣存款總量2942.2億元，貸款總量2090.9億元，全年實現中間業務收入32.9億元；經江蘇分行確認的運營工作“三鐵”單位53家、“三化”單位101家，“三化率”達71.29%；風險評價達到A級行標準，網點規范化服務第三方測評繼續保持江蘇農行系統第一。

建立嚴格的準入機制、有效的激勵機制和合理的薪酬分配體系，激發柜員發展潛力。

建立嚴格的準入機制。為提升柜員基本素質，優化柜員隊伍結構，蘇州分行于2007年對全部柜員進行了認證資格審核和清理，凡不達要求的全部退出柜員崗位。同時，嚴格新進員工標準，即新招收的員工必須具備本科及以上學歷，必須通過入行培訓并考核合格才能擔任柜員。在具體操作上，市分行運營管理部采集每名柜員ABIS指紋信息時都要檢查其上崗資格證書，沒有證書的不能成為ABIS柜員；新員工必須在規定的時間內取得中國人民銀行頒發的反假證書以及銀行業從業人員資格證書（必須通過兩門科目）或會計證書，否則不予定級。

建立有效的激勵機制。蘇州分行制定的獎勵政策明確規定：凡勞務派遣用工獲得市分行綜合性業務技術比賽或同等級金融系統業務技能比賽單項第一名的，優先推薦轉為正式員工；在市分行綜合性業務技術比賽中獲得單項前三名的員工，可連續兩年享受市分行業務技術比賽津貼。

建立科學的等級管理機制。自2008年以來，江蘇分行修訂和完善了柜員等級管理辦法，從業務技能、理論知識、客戶服務、產品營銷等方面合理設置考核權重，建立一套相對科學的針對柜員綜合素質的評價機制。根據江蘇分行制定的辦法，蘇州分行制定了實施細則，通過客觀可量化的標準評價柜員等級，并在2011年底完成了全部柜員的等級評定。

建立合理的薪酬分配體系。柜員薪酬分配與業務量和工作質量掛鉤，兼顧效益和公平，縮小不同網點間因金融資源差異等客觀原因而造成的收入差距，體現同工同酬、多勞多得、質優多得原則，拉大不同等級和技能水平間柜員的收入差距，以激勵柜員不斷提高業務素質。

抓細抓實新員工崗前培訓、全體柜員日常培訓，全面提升柜員綜合素質和業務技能。

抓好新員工崗前培訓。蘇州分行長期重視抓新員工的崗前培訓，不僅從2002年起就組織市分行層面的新員工進行崗前集中培訓，而且從2007年開始對勞務派遣工也進行崗前培訓。該行每年對招收的新員工分別集中培訓至少半個月，重點培訓基礎業務知識、柜面業務操作、風險防范等內容。集中培訓期間，白天講授業務知識，晚上由業務技術能手輔導手工點鈔、機器點鈔、ABIS記賬等技能。同時，還組織反假幣、業務知識考試及支行間業務技能PK賽等活動。關于測試，不僅培訓期滿要組織理論和業務技能考核測試，而且網點實習后還要對新員工進行測試。持續的培訓和測試，使新員工能迅速適應工作所需。像2011年入行的員工在2010年入行員工定級考核時一并參加測試，成績并不亞于2010年入行員工。吳江市支行員工吳建忠，2011年8月入行，11月就參加吳江市金融系統業務技能比賽，一舉獲得兩個單項第一和全能第二，被同行嘖嘖稱贊。

抓實全體柜員日常培訓。各營業網點都建立了定期學習制度，基本上做到“四個一”，即：每天班后業務技術練兵一小時，每周召開一次業務學習會，每旬進行一次業務知識測試，每季進行一次業務技能“PK打擂賽”。同時，建立與業務知識和技能水平考核掛鉤的績效分配考核制度，獎優罰劣，不少單位還評選“技術明星”、“知識明星”，有效地促進了內部員工綜合素質和技能的全面提升。

開展廣泛的業務技術練兵和定期的業務技術比賽，提升柜員綜合服務效率。

組織廣泛的業務技術練兵。蘇州分行把崗位練兵作為一項長期性、戰略性的工作來抓，通過定計劃、定內容、定形式，使之制度化、經常化和規范化。全行開展了“練技能、優服務”臨柜業務技能練兵活動，全轄機構擁有ABIS柜員號的內部員工全部參加。市分行制定了周密的練兵方案，設置單指單張點鈔、點鈔機點鈔、ABIS操作和業務理論四個與實際工作聯系緊密的練兵項目，統一成績標準。圍繞大練兵，各支行做到月月有活動，周周有任務；各基層網點則每月至少組織1次業務技術測試，每月不少于8小時業務理論學習。市分行專門對2008年以后入行的員工進行業務技術項目全能排名，對排在全行前8位的員工頒發“鼓勵成才獎”；同時，分兩個階段對全行的業務練兵成績進行抽檢，全體員工成績達標率為91%，大練兵使員工業務技能總體水平有了明顯提升。

開展定期的業務技術比賽。為不斷提升員工素質和提高柜面服務效率，蘇州分行堅持每兩年舉辦一次綜合性業務技術比賽，并立足業務發展需要對比賽項目不斷調整和創新。如最近一次的比賽是2011年5月舉行的第十二屆業務技術比賽，共設手工點鈔識假、外幣兌換、翻打百張傳票、單指單張點鈔、個人理財、機器點鈔、運營業務知識、多指多張點鈔、ABIS綜合業務操作九個單項和出納全能、綜合全能兩個全能項目，不僅網點員工參賽，而且市分行運營管理后臺“六大中心”的員工也參加，新、老選手同臺競技，老員工傳幫帶、新員工爭先進，不僅收獲了成績優于往年、新手脫穎而出的成果，更是掀起了新一輪業務技能和服務比拼的“比學趕幫超”的熱潮。

蘇州分行抓實抓細柜員培訓和技能練兵，提高了柜員的綜合素質，涌現了一大批優秀人才。如太倉支行柜員張琳瑩三次代表江蘇分行參加總行業務技術比賽，先后獲得ABIS記賬項目的第一、第二和第三名，被評為總行青年崗位能手和“60年農行人物”。在江蘇分行最近一屆業務技術比賽中，蘇州分行獲得全部六個項目的四項冠軍。目前，該行一些優秀柜員已走上了營業網點負責人、運營主管崗位，充實到客戶經理、風險經理崗位，成為全行業務營銷和風險防控的骨干力量。