第一篇：對農行河南開封分行個貸中心發展的調查

對農行河南開封分行個貸中心發展的調查

劉宏生 張朋2011年11月14日

農行河南開封分行通過成立個人貸款經營管理中心（以下簡稱“個貸中心”），不僅加快了個貸業務集中化、流程化、規范化進程，而且推動了個貸業務的快速發展。據初步統計，截至10月末，該行新增個人貸款達4億元，其中“個貸中心”發放3.6億元，貸款本息收回率達100%。

夯實發展基礎

“個貸中心”的成立為開封分行個貸業務的發展注入了新的活力。但是作為河南農行系統第一家成立的個人貸款經營管理中心，由于沒有好的借鑒經驗，成立之初，遇到了不少困難。為了克服困難發展好個貸業務，該行多次召開專題會議，提出了要將個貸業務的發展作為全行的中心工作，堅定“做大做強”個貸業務的信念，樹立“攻山頭、打硬仗”的信心。

為打好開局第一仗，該行提出“靠天靠地不如靠自己”的營銷口號，要求“個貸中心”的每一位員工都要行動起來，從宣傳個貸產品、營銷個貸產品做起。同時，“個貸中心”還根據所屬員工的特點分別制定了切實可行的營銷計劃，由主管行長親自帶隊與客戶經理一起組成營銷小組，廣泛搜集客戶信息，對在售樓盤進行逐戶走訪，對重點項目采取有針對性、個性化的營銷，做到“你無我有，你有我優，你優我精”，努力打造個性化的個貸服務品牌。通過員工的不懈努力，個貸中心組建后的第一個月就成功營銷重點樓盤8個，為該行個貸業務的發展積累了寶貴經驗。

實施業務轉型

去年7月，該行“個貸中心”的工作職能由前臺轉為中后臺，由于具有前期的營銷和管理經驗，該中心擔負起該行個貸業務營銷管理人員的培訓工作，無論是在樓盤營銷還是個貸業務的運營方面，該中心都通過手把手的“傳幫帶”，在最短的時間內使各支行的個貸業務迅速走上快速發展的軌道。

由于各支行的個貸客戶經理大多是從其他工作崗位上抽調到個貸條線上的，因此，對業務流程和一些相關業務知識不太熟悉，于是該中心通過編制個貸業務操作流程、組織個貸業務培訓和抽調骨干跟班學習等形式幫助支行客戶經理“充電”。同時，該中心還派出業務骨干幫助各支行制定營銷方案，通過開展“進社區、進樓盤、進網點、進機關”營銷活動宣傳農行個貸產品。

該中心主動幫助各支行把目標客戶細化，進行分層次營銷。通過對客戶開展一對一的服務，提高客戶對農行的忠誠度和依賴度。在對高端客戶營銷貸款的同時，宣傳農行的網上銀行、電話銀行、手機銀行、貸記卡、本利豐等個人業務產品，實現綜合捆綁營銷。在信息資源方面，該中心通過收集各支行營銷信息，做到全行間信息共享，對已介入的樓盤實施名單制時限管理，禁止其他支行進行重復營銷，減少信息不暢的人力物力損耗，實現有效營銷。

強化激勵措施

為做好個貸業務的營銷工作，該中心通過完善激勵措施和考核辦法，切實提高了客戶經理辦理個貸業務的積極性與主動性。對于進入個貸序列的客戶經理，績效工資實施按月考核，按月兌現，將個貸產品按照經濟增加值的不同，實行不同的跟單計價標準，參照個金部其他個人產品的模式，制定相應的獎勵政策，使客戶經理實現了由“要我干個貸”到“我要干個貸”的轉變。同時，該行還向“個貸中心”下達了零售產品營銷目標，要求該中心在完成個貸業務營銷、審批、貸后管理工作的同時，主動營銷零售產品，并將營銷目標分解到人，按周通報、按旬排名、按月兌現進行相應獎懲。

時代在變，思路也要變，抓住宏觀性、預測性、典型性信息，有的放矢的研究對策，一絲不茍地認真

執行，是對個貸工作的要求。該中心在發展個貸業務時，做到服務搶在前，調研搶在前，預案搶在前，協調搶在前，在被動中尋求主動，在被動中爭取主動，在被動中創造主動，迅速響應市場變化，滿足客戶需求。隨著國家宏觀政策的不斷變化，該中心將個貸營銷由單一的個貸產品營銷轉變為綜合客戶營銷，將提高產品的議價能力和資金運營效力作為重點，將安全營運作為前提，將個人產品捆綁銷售作為一種新的營銷模式，對新發放的每一筆個人貸款，實現一張借記卡、一張貸記卡、一戶個人網銀、一份理財產品的捆綁式營銷，提高了個人信貸資產質量、經營效益，實現了個貸業務的健康、可持續發展。

第二篇：對農行河南新鄉分行電子銀行業務發展情況的調查

對農行河南新鄉分行電子銀行業務發展情況的調查

郜衛華 徐小燕2011年12月19日

今年以來，農行河南新鄉分行緊緊抓住零售業務轉型的有利時機，不斷創新工作思路，持續加大營銷力度，全力推動電子銀行業務又好又快發展。截至10月末，該行電子銀行個人注冊客戶達75萬戶，企業注冊客戶達7000多戶，電子銀行累計交易達2400多萬筆，實現電子銀行業務收入1300萬元。

通過強化渠道建設、市場營銷、激勵考核和隊伍建設，筑牢發展之基，增強競爭實力。

強化渠道建設，筑牢發展之基。一是制訂了《新鄉市分行自助設備、轉賬電話、POS機等電子渠道布控發展規劃》。根據各種產品渠道不同特點，選擇與之相適應的地區、客戶進行布控推廣。二是按照“依托網點、突出重點、廣泛延伸、全面覆蓋”的原則，逐步完善了電子渠道建設。目前，該行共安裝自助設備103臺（一體機17臺）、自助服務終端機163臺、體驗機97臺、手機體驗機65臺，重點區域覆蓋率達100%，有力地促進了業務的開展。三是加強渠道維護管理。實行“市行、一級支行、二級支行”三級分工協作的管理模式，采取“533” 績效工資考核辦法，即市行、支行和網點每月拿出500元、300元和300元，對每臺機具進行交易筆數考核。

強化市場營銷，增強競爭實力。為提升市場份額，該行開展了形式多樣的營銷活動。一是抓好捆綁營銷。不斷強化“1+1>2”的捆綁營銷理念，積極推行套餐式產品聯動營銷模式，對新開戶對公結算戶捆綁營銷企業電話銀行和網上銀行，對新開個人結算戶捆綁營銷個人網上銀行、電話銀行和手機銀行；對存量對公賬戶中未辦理企業網銀的客戶，逐戶營銷，最終使其開辦網銀業務。二是突出重點營銷。以資金流量多的企業特別是系統性龍頭企業、壟斷性行業企業、縣域中小型企業和結算業務頻繁的企業作為企業電子銀行的重點拓展對象，積極開展上門營銷活動。三是實施全員營銷。積極開展1＋N員工營銷活動，使每一位員工成為使用電子銀行客戶和電子銀行渠道的“引領者”。同時，重點發揮營業網點在營銷過程中的主導作用，以每位柜員為發散點，形成巨大的營銷網絡，拓寬了營銷渠道，促進了業務開展。四是加強二次營銷。通過內管系統定期對企業網銀客戶進行逐戶查詢，鎖定不動戶和無效戶，并將名單發至各行，采取電話回訪、上門拜訪、現場指導等方式，加強與客戶的交流溝通，誠懇地征求客戶的意見建議，使不動客戶和無效客戶得到激活。

強化激勵考核，激發工作熱情。一是加強綜合激勵。從緊張的費用中劃出專項費用用來開展電子銀行營銷競賽活動。競賽以“一級支行”為評比單位，按各項電子銀行任務完成占比進行百分排名。二是加強個人激勵。將電子產品作為重點戰略轉型產品，在跟單計價上給予一定傾斜，制定了較高標準。三是加強業務通報。每月通報一次業務進度，對業務領先的行頒發嘉獎令，通報表彰；對落后的行下發督導函，召開問責會，促使其加快發展，改變落后局面。通過一系列措施的實施，有效調動了員工的工作積極性和營銷熱情。

強化隊伍建設，確保穩健發展。一是健全營銷隊伍。建立由分管行長任組長，電子銀行部全體人員、支行客戶經理、網點主任、個人客戶經理為成員的“穿透式”電子銀行業務產品營銷隊伍，明確營銷目標任務，落實工作職責。二是加強業務培訓。組織業務巡講小組，利用業余時間深入到支行、基層網點對操作人員進行一對

一、手把手的培訓，有效提升了員工的技術技能，規范了業務操作流程。三是加強風險監管。注重教育員工增強風險防范意識，認真落實各項業務管理制度，嚴格業務操作，并建立了嚴密的管理控制體系，對轄內各行采取定期監管和不定期檢查等形式，有效的規避網銀風險，確保了電子銀行業務的健康發展。

推動電子銀行業務又好又快發展，還需在渠道建設、產品創新和服務上加大力度。

目前，新鄉分行電子銀行業務進入了一個全新的階段，但仍存在多方面不足，亟須進一步努力。

渠道是發展電子銀行業務的前提條件，必須加快建設。要把渠道建設與網點轉型結合起來，統籌規劃，整體安排，全面部署。要強化對自助銀行業務的精細化管理，合理確定自助取款機、自動存款機、存取款一體機、自助服務終端、電話支付終端等自助設備的覆蓋地域和覆蓋密度。要通過對客戶群、人流量、銀行網點疏密程度等情況綜合分析，切實抓好離行式自助銀行選址建設工作，確保每臺自助設備的作用均能得到最大限度地發揮。

結構是發展電子銀行業務的關鍵所在，必須持續優化。業務發展上，要在進一步鞏固網上銀行、自助銀行優勢地位的同時，制定有效措施，突破性發展電話銀行、消息服務、支付通等“短板”業務，使強項更強，弱項變強，努力實現各項業務均衡發展。客戶營銷上，要逐步實現由“注重量的增加”到“注重質的提高”的轉變，在不斷強化客戶營銷的同時，切實做好不動戶和無效戶的維護、“激活”和清理工作，努力提高現有客戶的貢獻度。業務指導上，要根據不同地區的不同特點，分類指導，不搞“一刀切”，鼓勵各支行發揮自身優勢，培育特色業務。

創新是發展電子銀行業務的不竭動力，必須一以貫之。要重點圍繞“藍海”戰略，創新符合“三農”和縣域經濟特點的電子銀行業務。要依托先進的電子商務信用平臺，大力發展電子賬單等電子商務形式，創新網上支付、電話支付和移動支付等服務模式，積極營銷B2B、B2C商戶，推動網上銀行代繳費功能的開發，培育擴大網上支付客戶群體，增加業務收入。

服務是發展電子銀行業務的根本保障，必須抓住不放。要不斷加大對客戶維護的考核力度，徹底扭轉重營銷、輕維護的觀念，切實做好分層服務，將客戶分解到人，將責任明確到人，將目標落實到人，提高服務水平，提高客戶的滿意度、忠誠度。要按照“減機關、增一線，減后臺、增前臺”的思路，通過說服引導、機制引導等措施，促使人員向前臺、向網點、向一線流動，增強市場營銷力量。要進一步加強員工培訓力度，提高員工的業務素質，促使業務加快發展。

第三篇：對青島房地產市場的調查及農行發展個貸業務的建議

對青島房地產市場的調查及農行發展個貸業務的建議

李 怡2012年03月19日

2010年以來，我國房地產市場發展迅速，價格不斷攀升。政府為加強房地產市場宏觀調控、遏制部分城市房價過快上漲，持續加大了對房地產市場的調控力度，政策頻出。為了更好地把握市場的變化節奏，保證政策的適度前瞻，促進個人貸款業務的持續健康發展，筆者對2010年以來我國出臺的房地產相關政策、青島地區的政策執行及市場情況進行了調查。

2010年以來,房地產市場調控政策頻出，市場變化很快；2012年宏觀調控仍將持續。

根據全國房地產市場的發展情況，2010年我國陸續出臺了一系列調控房地產市場的政策，以期能夠控制部分城市過快上漲的房價。如加強土地供應的管理；繼續推進保障房建設，注重商品房和保障房協調發展；對貸款購買首套住房和第二套住房的首付款和貸款利率進行了細化明確，要求滿足首次購房家庭的貸款需求，對貸款購買第二套住房的家庭，執行更加嚴格的首付款比例和貸款利率，實行更為嚴格的差別化住房信貸政策等。

山東省青島市根據當地情況及時執行相關政策，于2011年2月1日起實行限購政策。實行限購政策后，青島市的房地產市場變化復雜。青島市市轄七區的樓市成交量開始受到影響，投資性的高端客戶逐漸淡出，前海一帶的豪宅銷量慘淡；普通的外地購房需求受限制，樓市需求明顯萎縮。

統計數據顯示，截至2011年末，青島市可售樓盤總數1242個，可售新建商品住房數量逾14.6萬套，其中僅新建商品住宅的存量就達11萬多套。按照常規估算，此存量需市場一年半的時間消化。

2011年，受限購政策為主的樓市調控政策影響的不僅僅是新建商品房市場，二手房市場也受到影響。2011年青島市市內四區（市南區、市北區、四方區、李滄區）共成交二手房12171套，成交量比2010年的24077套下跌了11906套。青島市市內四區二手房由于受到2011年2月1日實行限購的影響，許多交易于2011年1月份提前過戶，當月成交1991套，2月份限購令實行后，加上春節假期影響，二手房成交下跌至517套；此后的3月份到6月份成交量雖然超過1000套，但持續下滑。下半年，受營業稅政策調整等因素影響，個人購買不足5年的住房對外出售的，全額征收營業稅，對二手房市場形成了極大打壓，2011年7月份到12月份，成交量從966套逐月下滑。

調控政策影響成交量的同時，價格也開始下降。青島市自2011年10月起，連續出現房價環比下降，房價環比降幅達0.3%，其中90平方米以下商品住宅環比價格下降了0.2%，90-140平方米新建商品住宅價格環比下降了0.5%。

由于2012年經濟的總體發展變化具有較多的不確定性，銀行應更加關注市場的發展及政策的走勢。2012年國務院重申繼續搞好宏觀調控，鞏固房地產市場調控成果。繼續全面貫徹落實差別化住房信貸政策，要滿足首次普通住房貸款需求，嚴格執行并逐步完善抑制投機投資性需求的政策措施，促進房價合理回歸。2012年1月份，根據住房和城鄉建設部要求，在6月底要完成40個重點城市（含青島市）個人住房信息系統聯網工作。個人住房信息聯網后將使限購、房產稅等政策執行更具針對性。

在調控政策、限購令、稅收政策持續實施的前提下，房地產市場成交量下滑。政策對投資、投機的擠出效應明顯。當前的成交量中剛性需求占較大比例，成交量的拐點明顯，如果調控等相關政策持續下去，價格回歸到合理區間，剛性需求會得到恢復。

面對持續的房地產宏觀調控，銀行在有效防范風險同時，還應適當調整個貸政策。

受到美國和歐洲經濟的影響，我國經濟發展將由投資、出口驅動向消費驅動轉變，拉動內需將成為我國經濟增長的內在動力。隨著我國城市化進程的加快和家庭消費的增加，個人住房的剛性需求會刺激個人

住房貸款的提升。

不大力發展公司業務現在沒飯吃，現在不做好個人資產業務將來沒飯吃。隨著外部監管要求日趨嚴格，經濟資本約束不斷加強，個貸業務作為資本節約、風險分散、綜合收益高、抗經濟周期能力強的優質資產，已經成為眾多商業銀行優先發展的戰略重點。

房地產市場在經過限貸、限購、限價的調控之后房價必將回歸理性，國家調控樓市的根本目的也是為擠出房地產市場中的泡沫，確保房地產市場的長期健康穩定發展。

基于以上判斷和認識，筆者認為，農業銀行在注意防范風險的同時，還應根據市場變化及時、適當地調整個人貸款政策。

要將個人貸款業務的發展作為戰略重點布局，在信貸規模的匹配上進行傾斜。在研究市場的基礎上提前布局業務發展的戰略制高點，盡可能將剛性需求中的優良客戶爭取到農行，不能等到市場轉暖后再去搶別人揀剩下的客戶。

在利率定價上要適度增加靈活性。一方面，為鞏固農行的市場地位、提升市場份額，建議采取緊盯當地同業利率定價的政策。對首次購房的借款人實行稍優惠于其他主要商業銀行的定價策略，將這部分有剛性需求的客戶盡快攬入農行；二是要增加基層經營行的利率定價權限，既要適當提高綜合收益水平，又要靈活應對市場競爭的需要。

密切關注房地產市場走勢，對房產價值的重估要謹慎。當前對樓盤準入應采取適當從嚴的政策，要特別關注按揭樓盤的價格問題。同時對全國知名開發商、優質客戶、黃金客戶，在其流動資金充裕、價格合理的前提下要大膽介入，避免房地產價格理性回歸后業務斷層問題。

加大非住房個人產品的發展力度。要大力向優勢行業、核心法人客戶中的高級管理人員推廣“隨薪貸”、個人綜合授信貸款和個人綜合消費貸款等產品。要對轄內私營個體工商戶、小微企業及中小企業高管人員拓展個人生產經營貸款、“金鋪貸”等產品。

第四篇：對農行湖北襄陽分行信用卡業務發展情況的調查

對農行湖北襄陽分行信用卡業務發展情況的調查

黃相奎2011年04月25日

地處湖北西北部的農行襄陽分行，過去，信用卡業務發展在同業中一直處于中游水平。2010年，該行全行上下重新認識信用卡業務，出實招，破難題，實現了信用卡業務跨越式發展。

截至2010年末，該行實現信用卡業務收入1462萬元，比2009年276萬元增長4.3倍，不僅在襄陽同業躍居前茅，而且在湖北農行系統也升至第二，并被農總行評為2010年信用卡工作先進集體。

轉變觀念、調動營銷積極性是信用卡業務得以快速發展的前提和保障。

信用卡業務是各商業銀行競爭最為激烈的業務之一。總結前幾年信用卡業務發展情況，襄陽分行認為，觀念不變原地轉，認識一轉天地寬。要實現信用卡業務跨越式發展，必須首先引導全行員工重新認識在當前形勢下做好信用卡業務的特別意義。在具體發展上，該行主要采取了以下舉措：

理順信用卡中心運作體制。該行2007年成立信用卡中心，掛靠在長虹路支行，兩塊牌子，一套班子，信用卡專業從業人員4人。2010年，該行將信用卡中心考核從長虹路支行分離出來，專業人員增加到7人，單獨考核，工資費用單列。一次性解決了信用卡中心考核不明，人員不足，勁頭不高的問題。

及時向各支行分配信用卡收入。過去，各支行只有信用卡發卡任務，不見中間業務收入，積極性不高。2010年，該行決定將信用卡中間業務收入按各行信用卡產品營銷數量全部分配到各支行，一月一分配，全年結總賬。收益的及時分配，有效調動了支行發卡的積極性。保康支行按中間業務收入缺口實行“倒算賬”，行長親自抓信用卡營銷，2010年實現信用卡中間業務收入80萬元，人均近萬元。

產品計價及時兌現。為調動員工積極性，該行及時出臺政策，凡員工營銷白金貸記卡、普通貸記卡、MIS商戶、分期商戶、特惠商戶及POS商戶，按量計價，按月考核，兌現到人。

積極營銷白金卡、突擊營銷惠農信用卡等舉措，推動了信用卡業務的快速發展。

積極營銷白金卡。按照上級要求，該行從2010年4月起，在全行開展白金貸記卡營銷活動。根據市分行的規劃，縣域7個支行、市區6個一級支行、9個二級支行，分別有不同的營銷目標。截至2010年末，該行共營銷白金貸記卡4000多張，總量和增量均排湖北分行第一位。白金卡當年創收810萬元。突擊營銷惠農信用卡。惠農信用卡是農行獨有的，具有明顯競爭優勢的金融產品。惠農信用卡既能及時解決農行在農村網點少、腿短的問題，又能適時解決廣大農戶想貸款又無抵押的問題，深受廣大農民歡迎。該行抓住機遇，組織七個工作組分赴七個縣域支行進行分片指導，手把手教，身挨身學，包教包會，不會不散。2010年末，該行共營銷惠農信用卡5400多張，總量和計劃完成率均居湖北分行第一位。重點營銷MIS商戶。MIS商戶是農行推出的具有一定競爭優勢的收單產品，科技含量高，運行穩定安全，上線快，收益可觀。該行在認真篩選客戶的基礎上，成功上線萬達廣場的萬千百貨、共享國際酒店、好友發超市和廣益量販店四個MIS項目。其中，萬達廣場的萬千百貨項目年創中間業務收入100萬元以上，不僅得到了省分行認可，而且被農總行評為優秀項目。

全力營銷間聯POS。襄陽市600萬人擁有銀行卡300多萬張。由于其刷卡傭金收入的20%是按各行（含銀聯）營銷POS數量進行分配的，因此，哪個行營銷POS快，哪個行分配收入就高。2010年，該行一改過去POS營銷唯計劃的舊觀念，發動全行員工全力營銷間聯POS，取得了較好成效。2010年，該行共計營銷有效POS商戶556戶。目前，農行間聯POS在襄陽市累計達2456戶，占四大行總量的61.4%。

推動信用卡業務跨越式發展，需要積極營銷拳頭產品并做好二級分行信用卡中心建設。

通過對襄陽分行信用卡業務發展情況的調查，我們得到了以下啟示：

信用卡業務是農行中間業務創收的“朝陽產業”。襄陽分行信用卡中間業務收入一年時間由276萬元增加到1462萬元充分說明，農行信用卡業務發展空間非常巨大。鑒于此，一些基層行在中間業務創收上愁眉不展、增收無門，在信用卡業務上縮手縮腳、無所作為的局面應該迅速改變。

二級分行信用卡中心建設是信用卡業務快速發展的首要條件。二級分行信用卡中心是農行信用卡業務鏈條承上接下的關鍵環節，既是管理者，又是營銷前臺。因此，基層行要加快信用卡業務發展，必須因地制宜理順二級分行信用卡中心內部體制。具體要求是事有人做，人有素質，責權利協調，保障有力。積極營銷拳頭產品是信用卡業務得以快速發展的關鍵措施之一。農行部分信用卡產品具有明顯差異化優勢，但遺憾的是，一些基層行負責同志沒有充分認識到農行信用卡產品的獨有優勢，在實踐中自然就談不上如何有效運用和及時發揮產品優勢。根據調查可以得知，加快信用卡業務發展，不僅要做好產品營銷，而且關鍵在于要做好好產品的營銷。事實上，只要我們用心學習，用腦謀劃，用勤經營，就會發現農行的信用卡好產品還真是不少。

第五篇：對農行東莞分行加快中間業務發展的調查

對農行東莞分行加快中間業務發展的調查

王茜2011年08月08日

一直以來，農行廣東東莞分行都將中間業務作為一項提升城市業務競爭力、增強自身創利能力的戰略業務。特別是今年以來，隨著上調存款準備金率、加息、信貸規模受控等因素對利潤的影響，該行更是把加快中間業務發展作為全年工作主線，狠抓各項工作落實，取得了較好的效果。

截至2011年6月底，該行中間業務收入同比增幅達75%，中間業務收入對撥備前利潤的貢獻度達47%，比年初提升8個百分點。

統一認識、強化價格管理和過程管理，不僅增強了創利能力，而且還提高了管理水平。

認識的統一是行動落實的先導。該行于2010年底專題組織中間業務研討會，集思廣益，形成新一年的發展思路，使全行上下的認識得到了統一，增強了加快中間業務發展的緊迫感和責任感。與此同時，提出了實現投行業務、信用卡分期付款、電子銀行、理財業務“四個突破”的工作要求，制定了中間業務收入同比增加 4億元，增幅超65%，對利潤貢獻度提高5個百分點的目標，為實現超越式發展提供了內生動力。強化價格管理，增強創利能力。該行認真貫徹執行《中間業務價格標準》的要求，嚴禁沒有效益評價的隨意減免現象，增強中間業務的議價能力。對總行新出臺的產品收費標準，根據自身實際，逐一挖潛排查，重新進行篩選分類，對當前未開辦而有能力開辦、已開辦而未收費、已收費而執行不到位的產品進行分類，并嚴格收費紀律，定期進行檢查監督。同時，針對7月1日起，國家三部委叫停人民幣個人賬戶11類34項服務收費的要求，該行嚴格執行此項規定，做好宣傳解釋工作，做到“減收費、不減服務”。狠抓過程管理，提高管理水平。該行注重加強監測通報，堅持每日對完成進度通報，每旬分品種、分板塊監控。注重加強分析研究，堅持例會制度，分析研究解決營銷中存在的問題。注重加強聯動指引，做到部門之間、前后臺之間、部門和網點之間多級聯動和互動，各分管條線加強對基層的督導指引，及時推廣先進經驗，對業績不理想的單位進行重點幫促、問責。注重加強培訓宣傳，推進各崗位的人員培訓，同時在報紙、電視等媒體宣傳中間業務，打造農行品牌形象。

強化綜合營銷，狠抓投資銀行、信用卡分期、電子銀行、理財等業務，提高業務收入。

為落實綜合營銷，該行一方面重點加強各級領導干部、客戶經理在營銷理念、團隊精神等方面的培訓力度，強化綜合營銷理念對營銷行為的指導作用，樹立對公、零售“一盤棋”的思想，強化板塊間協同配合。另一方面，通過各種方式，整合推出滿足不同客戶需要的產品和服務套餐，逐步實現以個性化綜合服務營銷取代業務條線的制式產品營銷。加強信貸業務與投行業務的聯動，加強本外幣聯動，實現本外幣貿易融資業務的相互促進；加強法人客戶與個人客戶的聯動，以核心法人客戶為載體，逐戶批量拓展高價值個人客戶，推廣信用卡、網上銀行、理財等一攬子產品，實現對公、個人業務優勢互補；深化與重點客戶的戰略合作。對重點客戶，與其簽訂《銀企戰略合作協議》，利用資產業務拉動負債業務，以及銀行卡、網銀、本外幣結算、貿易融資等中間業務的協同發展。

突出重點，狠抓“四項業務”發展。

對投資銀行業務，該行一方面嚴格落實財務顧問費收取。全面清理應收未收財務顧問費客戶名單，對應收未收的客戶落實補收，并加強定價管理，努力提高貸款綜合收益率；另一方面，全面摸清即將上市或有發行債券、有銀團貸款需求的客戶名單，加大高端投行業務發展。截至6月底，該行投行業務收入同比增幅超200%，對中間業務收入的貢獻度同比提升17個百分點。

對信用卡分期業務，該行將汽車、專業市場、車位、家裝和電器類商戶作為重點拓展對象。大力開展業務創新，實施“不限商戶”分期付款，使該行可受理全國各地經銷商和所有車型的汽車分期付款業務，擴大了業務拓展的范圍和市場空間；加大分期業務宣傳，積極向商戶和客戶宣傳汽車分期業務產品優勢，并

及時優化流程，提高各環節處理效率，提升客戶滿意度；加強精準營銷，充分利用PCRM，對存量住房按揭貸款客戶實行名單制管理，全力營銷車位分期和家裝分期。在分期業務的強力帶動下，該行上半年信用卡中間業務收入同比增幅高達142%。

對電子銀行業務，該行一是創新營銷方式。加強大堂營銷、現場營銷、捆綁營銷、聯合營銷、帶動營銷、體驗營銷，促進電子銀行開戶量、產品覆蓋率的有效提升；二是加大設備投入，設備投放量居當地同業第一。小型設備加速發展，在工業區、人員分布較為密集地區設置“匯款易”259臺，布放轉賬電話3.2萬臺；三是全程管理促動戶。做好售前、售中、售后各個環節的跟蹤服務，提高電子銀行動戶率。電子銀行收入繼續在高水平上保持20%以上的增幅。

對理財業務，該行落實客戶的分類營銷，積極營銷收益高、風險可控、管理好的基金，提高基金手續費收入貢獻度；加大回報率較高的壽險和理賠及時的產險產品的營銷力度，代理保險業務同比翻番；以保值增值為賣點，加大“傳世之寶”實物黃金的營銷力度；不斷開發新業務，呈現新亮點：開展住房資金及委托存貸款業務，加快貿易融資業務發展，手續費收入為去年的9倍。

在明確管理部門、落實責任制的同時，實行以效定酬、以收定支的激勵約束機制。

考核機制是激發業務發展活力的有效保障。該行一方面明確管理部門，落實責任制。由財務會計部門牽頭，將任務分條線落實到各業務主管部門，各業務主管部門分解對應條線任務至支行，各支行將經營目標分解到各業務板塊、營業網點、網點負責人和客戶經理，進一步量化考核，使每一個單位都明確了完成任務的目標。同時，明確財務會計部為全行中間業務統籌管理部門，各業務主管部門對條線工作負責、支行對分行下達任務負責。在對經營行進行中間業務綜合考核的同時，對業務歸口管理部門進行收入目標考核，不但考核部門的收入總量，而且對基金、投資銀行、電子銀行、貿易融資等戰略重點業務及銀行卡、代理保險、結算、外匯業務等主要創收產品進行專項考核，納入部門業績績效考評體系，增強各業務部門拓展中間業務的動力，形成縱橫結合、齊抓共管發展中間業務的新局面。

另一方面，該行加大獎懲力度，實行以效定酬、以收定支的激勵約束機制。按照業績將獎勵計價到人，同時針對重點業務，制定專項激勵方案，推動重點業務取得突破性進展。對于完成情況較好的單位，實行費用獎勵，對于完成情況不理想的單位，按規定進行扣罰，充分激發各基層單位的營銷積極性和緊迫感。