第一篇：淺談如何調動企業職工的工作積極性

淺談如何調動企業職工的工作積極性

摘要：職工作為企業的主體，其積極性的調動和激勵，直接關系到企業的興衰存亡。在全球經濟逐步走向一體化的大市場背景下，企業要想在殘酷的競爭中求取生存和發展，必須充分激發職工的士氣，調動職工的積極性，這既是加快企業發展的先決條件，也是穩定隊伍、穩定大局的重要措施。關鍵詞：企業主體；市場競爭；職工積極性

積極性，即進取向上，體現在生產的創造精神、崗位的忠誠精神、當家作主的主人翁精神。職工作為企業的主體，其積極性的調動和激勵，直接關系到企業的興衰存亡。在全球經濟逐步走向一體化的大市場背景下，企業要想在殘酷的競爭中求取生存和發展，必須充分激發職工的士氣，調動職工的積極性，這既是加快企業發展的先決條件，也是穩定隊伍、穩定大局的重要措施。古代軍事家孫武曰：“和軍聚眾，務在激氣，氣實則足。”從戰爭的角度指出了“氣”的重要作用。市場的競爭猶如“兩軍對壘”，只有激發“兵、將”的士氣，才能進行戰斗，才能贏得戰斗。因此，我們必須把握住決定職工積極性的主要因素，才能使企業不斷發展壯大。

一、用領導者的人格力量調動職工的積極性

企業領導者是企業決策的制訂者，也是決策的忠實執行者。領導者必須言行一致，帶頭實踐自己提倡的價值和決策，才能有效激發職工的積極性。一是要抓好領導班子的內部團結。團結就是力量，班子成員之間團結一致，凝聚力就會增強，職工才能心往一處想、勁往一處使；反之，如果領導之間搞“小山頭”相互詆毀、拆臺，職工之間也必然產生派系，爭強弱，在爭斗中消

1弱了集體的力量，打擊了職工為企業發展獻計獻策的積極性和創造性。

二是要以身垂范。企業領導者必須克服各種特權思想，在企業生產經營和經濟活動中，廉潔奉公，吃苦在前，享受在后，要求職工做到的自己首先做到，要求職工群眾不做的，自己堅決不做，以表率作用和人格力量影響和帶動職工群眾，一心為職工謀利益，才能贏得職工的信任和支持。使職工對企業的前景充滿信心，增強主人翁責任感，提高職工為企業發展奉獻力量的積極性。

三是處事公正，賞罰分明。處事公正就是要平等對待每一個職工，不能因為職工于自己關系遠近而厚此薄彼。領導公正地為人處事，是調動職工積極性的重要方面，也是對職工信任的一個表現。如果職工得不到信任，又讓承擔工作的責任，如何會有積極性。公正最重要的體現就是獎罰分明。認真履行職責，成績顯著者，要適時地給予表揚和獎勵，使之繼續作出努力；違反指令或工作消極、完不成任務者，要給予適當的批評和懲罰，使之糾正過失。否則，該獎勵的不獎勵，該懲戒的不懲戒，就會造成干與不干一個樣，干好干壞一個樣的局面，使職工喪失積極向上的精神。

二、用典型的激勵作用調動職工的積極性

榜樣的力量是無窮的，選樹典型是激勵職工進取精神的一種較為有效的方法。在日常工作中，要注重用心發現、培養、樹立周圍的典型，用身邊的事，教育身邊的人，利用典型引路，創造出一種競爭向上，你追我趕的氛圍。典型之所以有示范激勵作用，在于其具有先進性和代表性。選樹典型，要堅持高標準，嚴要求，把真正具有愛崗敬業、任勞任怨、忠誠企業、清正廉潔的職工樹立起來，不能為樹典型而樹典型。對典型的宣傳要實事求是，不能任意拔高。同時，要發揮典型的特長搞好“傳幫帶”工作，使典型的精神貫穿到

各自崗位上，融合到每個職工的日常工作中，激發職工立足崗位、爭當典型的強烈欲望，從而推動各項工作的順力開展。

三、利用形勢教育調動職工的積極性

“破釜沉舟”和“望梅止渴”是古代軍事家激勵將士勇敢前進的兩種截然不同的方法，一種是不奮勇殺敵，則死路一條；另一種是奮勇前進就能解決目前的困難。企業的興衰關系職工的切身利益，在經濟市場條件下，市場如戰場，要讓職工充分認識形勢，以調動其工作積極性、創造性、主動性，使職工堅信只要勤奮努力、積極工作，企業就會發展壯大，職工個人也能得到更多的利益。因此，開展形式教育，使職工充分認識企業當前、今后所面臨的各種困難和危機，激勵職工團結一致，克服困難，讓職工對企業充滿希望和信心，使職工堅信只要勤奮努力，積極工作，企業就會扭轉危機、擺脫困難，就會得到最大的發展，職工個人也才能得到更多的利益。開展形勢教育，要根據企業的生產發展狀況而定，內容應立足實際，防止過分夸大事實，避免發生物極必反的現象。

四、提供發揮個人特長的工作崗位和環境，以調動職工的積極性

環境是制約人們積極性的重要因素，調動職工積極性，要注意創造良好的環境。第一，要盡力為職工提供發揮個人特長的崗位。用人之長，人盡其能，這是調動職工積極性，提高工作效率的關鍵環節。把職工安排到適當的崗位，既能使其發揮個人特長，又能使人心情舒暢，最大限度地調動其潛在的積極因素。第二，對有能力、有成績的職工要及時予以晉升。職位的晉升不僅是對職工德才的承認，而且滿足了人的功名欲望和精神需求，激發職工追求更高、更好的思想情趣。同時，少數職工的適時晉升，能夠產生輻射效應，形成積極向

上、奮發進取、人人爭先的積極氛圍。反之，一個有能力又有成績的人，長期得不到適當的晉升，就會感到前途渺茫，從而失去進取的信心，也就失去了工作的積極性。第三，充分保護職工參與民主管理的積極性。視覺的不同，思維的不同，得出的結論也就不一樣。作為領導者要善于聽取職工對企業生產經營管理的建議，從中發掘出有利于企業發展的閃光點。對職工提出的建議，合理與否、采納與否，都要給予肯定和答復，以鼓舞職工積極向上的集體心理。

五、解決職工工作和生活中的困難，以提高其積極性

“滴水之恩，涌泉相報”，這是中國人傳統的觀念。企業領導者盡可能地幫助職工解決工作和生活上的困難，既能體現領導對職工的關心和愛護，又能增強職工的歸屬感，把企業當成自己的家，一心為企業出謀劃策，從而熱愛企業、關心企業、支持企業，自覺投身與企業的建設和發展之中。

調動職工的積極性，是辦好企業、發展企業的大事，要從精神的、物質的等諸多方面聯系起來，探索有針對性的調動職工積極性的方法和途徑，才能取得理想的效果。

第二篇：調動員工工作積極性

河北大學2008屆本科生人力資源管理專業結業論文

論如何調動員工積極性

摘要

領導者想要實現對下屬員工積極性的全面調動，那么就必須立足本職崗位，認真分析下屬員工的追求特點，注意發揮每個下屬的長處，積極營造和諧寬松的環境，這是實現藝術性管理的一個重要前提。同時，領導者工作思路的清晰，自身管理素質不斷的提高，這更是實現藝術性管理的必要條件。實踐證明，領導者具有高尚的人格魅力、科學民主的決策力度、顧全大局的團結作風、幽默風趣的藝術形象等等，都能有力的感召下屬，贏得下屬的心，推動工作得以更加順利地進行。另外必要的績效考評以及適度的員工激勵更能有效地調動員工的工作積極性。

關鍵詞：員工積極性；領導素質；員工激勵

如果把企業比作一顆參天大樹，那么員工就是企業賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風破浪、揚帆遠航的水兵。”所以，調動員工積極性應以人為本，沒有人就沒有企業，員工是企業的主體，發揮員工的主動積極性是夯實企業基礎所在，更是企業健康快速、和諧發展的源泉。

一.調動員工工作積極性的重要意義

1.1發揮員工的積極性和創造性，推動企業不斷發展。

現代企業提倡人本管理思想，提出企業管理要以人為中心，尊重人、關心人，調動人的積極性，依靠全體員工發展企業。

1.2調動員工的積極性，主動性，才能提高員工的執行力，從而提高企業的經濟效益。

在市場經濟條件下，企業的目標應始終圍繞“顧客”這一中心做文章。也就是說，企業應使其提供的產品或勞務讓顧客滿意。企業管理者是否遵從這一管理之“道”，將是企業成敗的關鍵。與顧客直接接觸的是企業的員工，因而企業員工的表現直接影響顧客的滿意程度，從而影響企業經營狀況。

1.3企業的成功，取決于把員工的積極性和才干與企業的目標結合起來。

員工是是開展各項工作的載體和客體，從管理角度講，基層員工是企業決策部署的完全執行者。他們處于企業的最前端和最底層，調動起他們的積極性，主動性和創造性也會隨之激發，執行力也將成倍增效應，企業的決策和部署能得到有效貫徹落實。進而，企業上層可以騰出時間精力從事更宏觀、長遠層面的工作，基層工作也會出現令人滿意的效果。

二.企業員工工作積極性的評價和影響因素

既然充分調動員工積極性對于企業是如此的重要，那么該如何調動員工積極性呢？這聽起來好像是一個老生常談的問題。可是，在現實經營管理活動中，卻是一個需要重新思考的新問題。原因在于，人們對什么是員工積極性的含義或者缺乏深究或者自以為是，以至于我們所采取的調動員工積極性的措施更是無的放矢。其結果是，我們千方百計調動積極性，而真正被調動起來的并非是員工積極性，而是員工對金錢待遇的執著追求，或曰欲望。

2.1評價員工的工作積極性的維度

在討論如何調動員工積極性之前，我們首先要清楚如何去評價員工的工作積極性，那么，要怎樣評價員工的工作積極性呢？可以采取主觀測評和客觀測量相結合的方法。從主觀上來看，采用上司主觀測評的方法可以對企業內部的員工積極性水平有一個大致的了解，但這種方法很難做到對整個公司的員工工作積極性水平進行統計描述，這時我們就要結合問卷調查的方法來取得數據資料，以便對員工工作積極性的水平進行測評。一般來說，可以把員工工作積極性的表現分為兩個維度：主動性、消極性。

其中，員工工作積極性的主動性因素包括：主動幫助缺勤的同事去處理積壓的工作；主動去做不是職責范圍內的工作；主動幫助新同事適應新環境；主動協助領導的工作；主動提供意見以改善團隊的工作；主動參與對企業形象有幫助的活動；在沒有報酬的情況下超時工作；下班后仍想工作；如不能準時上班會預先通知并做好工作安排。等

員工工作積極性的消極性因素包括：經常上班剛好準時或者遲到一點；缺勤率比別人要高；遲到或早退的次數剛好等于或超過公司規定的次數；工作休息次數、時間超過單位的一般規定；臨近下班時間減慢工作速度；在工作時間與別人閑談等。

另外，企業還可以根據考勤的數據來推測員工的工作積極性水平，如統計缺勤率、遲到率、早退率等。

采用上面的調查框架進行數據收集之后，就可以對企業內部的員工工作積極性水平及其表現方式進行分析了。對積極性水平的統計描述可以看出企業員工積極性的平均水平和方差，以了解員工之間在工作積極性上是否存在差異，是否是水平一致，還是有的員工工作積極一些，而另外一些員工相對來說則不是很積極。

另外，還可以對員工工作積極性的表現形式進行分析，用SPSS統計軟件包可以輕松的建立此模型。了解了員工工作積極性的表現形式，就可以進一步對造成這種現象的原因進行假設分析，從而找到提高員工積極性的具體激勵措施

2.2影響員工工作積極性的因素

在了解了如何評價員工工作積極性之后，我們接著要了解影響員工工作積極性的主要因素有哪些。從我國當前情況來看，影響國有企業員工工作積極性的因素很多，也很復雜，主要有：

（1）領導干部自身能力素質不夠，不能起到應有的表率帶頭作用。

（2）管理制度的不健全或者制度落實不到位。

（3）企業文化缺乏凝聚力和向心力，員工主人翁意識匱乏，員工地位得不到認可。

（4）績效考評制度不夠合理，缺乏有效的激勵機制。

（5）溝通機制不健全，或者溝通渠道不合理，領導與員工不能有效地溝通。

三.調動員工工作積極性的對策

調動員工工作積極性是一門管理科學，有其自身的規律。要充分調動員工的工作積極性和創造性，就必須牢固樹立以人為本的經營管理理念，領導干部以身作則，建立健全相關制度，關心員工，尊重員工的企業主人翁地位，建立切實有效的激勵機制等。所以，由以上這些原因，我們可以做出相應的調動員工工作積極性的對策思考：

3.1領導干部應率先垂范

而管理者的管理，不僅要利用權責和行政手段來指揮部屬，而且也要靠個人魅力、自身的言行來影響和帶動部屬。一個企業領導班子，只有求真務實，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘共苦，為企業和員工著想，才會增強員工的凝聚力、戰斗力，提高積極性。領導處理的每一個問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時地衡量著、評判著。如果領導不是實事求是地處理問題，而是根據親疏好惡來處理問題，久而久之，就會失去號召力。二是要有強的責任心和事業心，把企業和員工的利益放在第一位，一心撲在工作上，做到表里如

一、言行一致，才能貼近群眾，深得民心。三是拉近與員工溝通的平臺。做到經常與員工進行談心，尊重支持下屬工作，為員工創造良好的工作和生活環境，真心實意為員工辦好事、辦實事。對好人好事要充分地給予肯定，并適時適地進行鼓勵。

在做人上，一是道德品質高尚，能以誠待人，不當面一套，背后一套，胸懷寬廣，能聽得進不同意見。二是客觀公正，在處理問題時，機動沉著，剛柔兼備，遇事冷靜，對待不同的人，不論親疏，一視同仁，一個尺度，一個標準。三是為人正派，清正廉潔，時時處處事事嚴格要求自己，勤勉樸素，踏踏實實，不求形式的工作。四是以身作責，模范帶頭。五是關心群眾疾苦，時刻把群眾的冷暖放在自己心上。

在知識的儲備和個人修養上，除了專業知識，還有其它知識如歷史、地理、天文、藝術、文化等的興趣和愛好。其個人的修養表現出莊重、熱忱、堅定、沉著、大方、自然，而不是粗魯、自肆、不懂得溝通與尊重、狂妄自大。此外，還要具備堅忍不拔的性格，具備精明靈活，思維敏捷，善于審時度勢，敢于拍板決斷的大將風格。

在學術上，要用學術的魅力影響他人。高校是一個學術單位，是知識分子集中的地方。這樣的單位有兩種權力，一種是行政權利，一種是學術權利。當這兩種權利很好的結合在一起時，就會產生很好的效果，使師生們信服。所以高校的領導者無論在為人方面還是在學識學術方面都應該是一面旗幟。

總之，品德高尚的人格形象、科學民主的決策形象、顧全大局的團結形象、幽默風趣的藝術形象等等，都能感召下屬，贏得下屬的心，產生工作的動力，使工作更加順利地進行。

3.2建立健全相關制度

要改變規章制度形如虛設，束之高閣的狀況，一要對現有的制度進行梳理，不合理的要刪除，不完善的要補充，提高規章制度和技術規范的嚴密性，同時培

養員工遵紀守法的自覺性，強化照章辦事和規范服務意識。二要認真按照市場經濟和現代化企業制度的要求，結合企業的具體實際，擬定出一套實用的生產經營管理制度。這些制度要做到可操作性強，處理問題規范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強預算、資金、成本等基礎管理工作，建立自上而下的責、權、利對等的成本控制體系，并結合生產經營狀況，實行層層負責制，實現人人有責任、有重擔、有效益、有風險的全員一體化局面。四是處罰要嚴，要制訂和完善各項處罰制度。

3.2.1績效考核與薪酬制度

績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。

如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。

首先，企業必須消除員工對績效考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認識到績效考核并不是對他們“秋后算賬”。考核的結果可以讓管理層充分了解每個員工當前的績效狀態，從而更好地制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時，通過考核結果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優勢和不足，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業上更大的進步。因此，一個良好運作的績效考核制度完全可以實現企業和員工的“雙贏”。

其次，開展績效考核時企業要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的崗位職責描述，明確工作目標和職責，盡量將工作量化，為考核指標的設定打下良好基礎。績效指標的設計力求科學，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，還要注重各個不同職能部門之間的相互協調。績效考核的最終目的在于激勵員工，因此，企業薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業員工績效考核的結果都必須要有相應的個人利益兌現。

第三，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。

任何事物都不可能至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥。企業在推行績效考核時如果不注意解決好以上問題，其結果可能適得其反。

3.2.2切實有效的員工激勵制度

而對于所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。運用激勵機制是激發人的動機、調動積極性的重要手段。因此，本人重點談

談兩大類激勵方式：

（1）物質激勵。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現形式有發放工資、獎金、獎品、津貼、福利等。員工是“經濟人”，物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質獎勵，也直觀地體現了其價值。所以，物質激勵是激勵的主要模式，其關鍵出發點是關心群眾的切身利益，不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要。物質激勵方式非常之多，企業應注意選擇相對合適的，將長期（培訓，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎品）結合使用。

（2）精神激勵。根據馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質需要，還有高層次的精神需要。許多事實表明，單純的物質激勵也有其局限性，容易產生拜金主義，只有將物質激勵和精神激勵二者結合起來，才能相互促進，相得益彰，缺少了任何一方都會使另一方的效果大打折扣。精神激勵的主要表現形式有授予獎狀、獎章、記功、評先進、宣傳事跡、晉升技術職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵、尊重激勵、參與激勵、榮譽激勵等。

3.2.3建立合理有效的溝通機制

在企業中，一個適得其反的信息傳播原則是僅將信息傳播給“需要知道的人”。這個原則通常會嚴重地、不必要地以及破壞性地限制信息在企業內部的傳播。

在員工態度的調查中，我們發現，缺乏適當溝通導致員工的挫敗感是幾種最負面的情緒之一。員工完成工作所需要的信息以及讓他們感到被尊重和獲得歸屬感，遠比管理層關于信息流通的限制重要得多。除了極少數絕對機密外，不要對員工隱瞞任何他們感興趣的信息。

良好的溝通要求管理人員了解哪些是員工希望且需要知道的。最好的了解方式是直接詢問他們！多數管理者需要訓練自己定期與員工溝通，因為通常這并不是一種本能行為。定期與員工進行僅以溝通為目的的會談，隨后的管理層會議應針對與員工的溝通結果制定詳細的信息發布計劃，然后如實發布信息。許多員工總是試圖揣測管理人員的動機，并能很快地從談話中猜測出一些內在信息。管理人員還需要不斷了解自己和公司的溝通情況。溝通最大的問題之一就是想當然地認為傳達的信息已經被理解了，而實際上通過追蹤通常會發現信息并沒有清楚地傳達下去，甚至是被誤解了。

公司及管理人員如果以我們所描述的方式進行溝通，則其員工的士氣將得到很大提升。充分和公開的溝通不僅能幫助員工更好地完成工作，同時也是表示對員工尊重的重要標志。

3.3建立優秀的企業文化

企業在發展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業道德觀，加強人力資源管理，從而統一企業員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業前進。創造優秀的企業文化，就是要使企業樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。

讓員工做主人。企業領導用來調動員工積極性的方法之一，是讓所有的員工都覺得自己是企業的合伙人。以下兩種方法可以幫助你實現這一點。

讓員工了解公司狀況。讓員工知道公司是如何運作的。讓員工知道部門之外的事情。當員工覺得他們很適合自己的工作，他們的工作對公司很重要時，他們會更加出色地工作。讓員工了解公司的歷史可以幫助他們建立更多的自豪感和歸屬感。如果可以的話，告訴他們如何解讀公司的報告。

讓員工感覺自己是企業的主人。如果你想要員工投入更多的工作精力，讓他們在工作中發揮更多的能動性。要想最大限度調動員工的積極性，就要讓員工對自己的工作有更多的掌控權；幫助員工建立歸屬感，尤其是讓員工覺得自己是企業的主人，這是關鍵。

總之，調動企業員工的積極性應以人為本，有良好的領導團隊，理想的企業發展前景，采用公平競爭、平等對待和相應的激勵機制為手段，使之貫穿于企業員工管理的各個方面，從而形成企業獨特的員工管理機制，避免人才流失，極大的調動員工長期在企業工作的積極性，企業人心穩定，才能促進企業持續發展。進入二十一世紀，世界經濟的一體化格局給現代企業騰飛插上了翅膀，一些有遠見卓識的企業家更是把人才競爭看成企業競爭的核心。人才作為企業主體，發揮人才的主動性積極性是夯實企業基礎所在，也是使企業健康快速發展的活力源泉。

參考文獻：

[1]方振邦,戰略性人力資源管理.中國人民大學出版社.2010

[2]仵鳳清,領導學方法與藝術.機械工業出版社.2009

[3]張金媛,淺析領導方法與領導藝術[J].長江大學社會科學學報.2007

第三篇：論文：試述調動企業職工工作積極性的措施與方法

試述調動企業職工積極性的措施與方法

【寫作提綱】

1、論述調動職工積極性的重要性；

2、列舉職工積極性的主要特點；

3、列舉企業影響職工積極性的幾點因素；

4、調動企業職工積極性的措施和方法 試述調動企業職工工作積極性的措施與方法

林 敏

[摘要]企業是由多種有形的、無形的要素構成的，有形的要素構成企業的實體，無形要素雖不構成企業實體，但確是企業運轉不可缺少的。尤其是在國有企業中，企業職工既是資產所有者，也是企業的勞動者、經營者，處于主人翁地位。調動全體職工的積極性、創造性是辦好國有企業的根本保證。調動職工工作積極性的措施，從總體上分為物質和精神兩種，且方法很多，實踐證明，無論哪種方法，只發運用得當，都會不同程度地起到作用，因此，要充分調動職工積極性關鍵在于找準影響職工積極性的根本原因，有的放矢，才能促使職工積極性的正常發揮。[關鍵詞] 職工積極性 經營要素 社會環境 企業環境 工作環境 領導者 激勵

企業作為國民經濟的細胞，是市場經濟活動的主要參加者，是社會生產和流通的直接承擔者，是推動社會經濟技術進步的主要力量。它對整個社會經濟的發展與進步有著不可替代的作用，從一定意義上講，企業生產力的高低，企業是否適應市場經濟發展的要求，直接關系著國民經濟狀況的好壞和社會的長治久安。而作為構成企業生產力要素則是勞動者、勞動資料和勞動對象，尤其是勞動者（職工）在上述三個要素中是決定性的要素，是生產活動的主體，因為生產工具是勞動者（職工）創造出來的，生產資料只有在勞動者（職工）的掌握和作用下，才能發揮它應有的作用。但是，勞動者（職工）這個要素又是最復雜的，他可以以多種姿態出現在企業生產經營活動過程中。可以以敵視怠工、處處給管理者制造麻煩的狀態出現在生產經營活動中；可以以消極被動、只管完成任務不管企業如何的狀態出現在企業各項活動中；也可以以積極主動，不僅努力完成自己的任務，而且千方百計地為企業排憂解難的姿態出現在企業各種工作中。職工上述種種不同的狀態，顯然對企業的影響是不同的。這就告訴我們，僅僅把企業中的人（職工）作為經營要素去發揮作用是不夠的，而要把人和人的積極性區分開來，進而，把人的積極性也作為經營要素去加以 2 運用和開發，才能真正發揮人這個要素的作用。也就是說，應該把職工的積極性作為第九個經營要素去加以運用，從而充分調動職工積極性，提高企業經濟效益，這是每個企業努力的方向。

一、新形勢下企業職工積極性的主要特點

俗話說：“眾人拾柴火焰高”，“一條籬笆三個樁，一個好漢三個幫”。在當代企業管理中，單純從自然資源、資本資源和技術資源這些生產要素的投入，無法解釋現代社會生產力提高的全部原因。有一個極為重要的生產要素被以往的經濟學家們遺漏了，這個要素就是人力資本的投入，它對人類社會的進步具有決定性作用。而在快速發展的現實社會中，經濟成分的多重性，導致了職工思想的多元化，領導者、管理者只有充分認識職工積極性對提升人力資本利用率的重要性和主要特點，才能更好的實現企業生產經營活動順利進行。

1、職工的積極性是最富潛力的經營要素。誠然諸如資金、設備、信息等經營要素盡管對企業都是十分重要的，企業也必須重視發揮其作用。但是，這些要素作用的發揮畢竟是有限度的。當它們的作用發揮到極限時，就無法使其發揮更大的作用了。如一天能生產100件產品的設備，其發揮最大作用也就是生產100件產品，不論如何做也不能使它生產100件以上的產品。然而，職工積極性這一要素則不然，在某種意義可以說其潛力是無限的，是企業取之不盡、用之不竭的資源。關鍵在于企業能否把它充分調動起來。

2、職工的積極性要素是投資最小的經營要素。調動、激發職工積極性雖也要一定的物質的、精神上的投入，但一般地來說，要比改善其它經營要素的投入小。而且，其它經營要素都有時限性，只能在一定時限內發揮作用，如果超過了這個時限就會失去作用，若使其發揮更大作用就要再投入。而職工積極性要素發揮作用是沒有時限的，只要有了積極性，什么時候都會去努力做好工作。因此，從長遠來看，職工積極性要素是投資最小的經營要素。

3、突出職工積極性要素的地位有利于促進企業素質不斷提高。毋庸置疑，要調動、激發職工的積極性，企業就要努力地營造一個良好的經營環境，不斷改進思想政治工作，采取各種措施提高職工的工作業務能力，完善對職工的約束和激勵機制，建 立科學地促進職工上進的管理制度。在進行上述各項工作中，必然促進企業綜合素質的提高。

二、市場經濟條件下影響企業職工積極性的主要因素

當前，我國的社會主義市場經濟，經過二十多年的實踐和探索，現在已到了一個相當關鍵的攻堅時期，給中國經濟的發展和社會的進步帶來勃勃生機和強大動力，舊體制下維系的低質量公平、公正，卻犧牲了效益、效率的平衡現象，被新體制“效率優先，兼顧公平”的發展原則而打破，可是，在新舊兩種體制并存交替的前提下，社會各層破間利益碰撞與再調整過程中出現了諸如 “就業失業問題”、“收入差距過大貧富分化問題”“行業、地區間職工收入不一致”等問題。也帶來了人們觀念和心理上的沖擊，并直接或間接地影響制約了企業職工積極性的發揮，在這一歷史進程中，對我們這個一向以“各盡所能，按勞取酬”為社會分配原則的社會主義社會產生的影響確實是巨大而深刻的。據調查，當前職工中的“失衡感”、“失重感”、“失落感”等思想情緒普遍存在，個別職工不再是把自已看成是企業的主人，不是把企業看成是賴以依靠的“家”，而是把企業看成是索取報酬的地方；個別企業的領導者自已的位置沒擺正，自身素質不高，而是簡單的把職工看作是企業從業人員；企業經濟效益滑波，負債經營，影響了企業許多福利措施的落實，影響和消弱了職工隊伍的生產積極性和企業的生產發展后勁。從中我們可以看出，就企業而言影響職工積極性的因素主要表現在以下幾個方面：

1、管理制度不健全或形同虛設，造成職工不服氣。企業改革已走向項目承包制，但由于內部各項管理制度有個完善的過程，而基層對上級制定的制度執行也不夠到位，因而，承包制的落實出現一些漏洞。如，職工的應得的勞動報酬無法及時兌現；有的單位職工資、獎金分配透明度不高；各類人員之間沒有合理拉開分配檔次等等，職工對此不服氣。再者就是受觀念滯后的制約，不少企業領導者在分配機制改革方面，不能對職工付出勞動的質和量進行準確評估，分配制度改革也就很難深入，從而造成目前職工取得的實績還不能完全與其利益掛鉤，無庸諱言，目前不少國有企業人才流失嚴重，尤其是一些生產一線骨干和技術業務尖子或不安于于現狀或“跳槽”現象日益增多，這些都影響了企業人心穩定和發展后勁。

2、忽視思想政治工作，使職工缺乏克服困難的勇氣。目前，市場經濟使領導倍感壓力，為了企業的生存發展，他們把大部分精力撲在市場上找任務、爭訂單，與計劃經濟條件下領導不愁任務，只要一心撲在車間、班組抓落實相比，顯然深入生產第一線的時間要少得多；再者就是企業作為獨立法人對外交往多了，如領導干部不注意深入群眾，則職工與領導見面的時間更少了；還有就是不少企業為保障經營活動的有序進行，把實行經濟承包責任制作為企業經營的主要手段，只重視物質獎勵，而不重視精神鼓勵，忽略了技能培訓和素質培養，使部分職工滋長了計較報酬、不思技能提高的不良風氣。導致企業員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說，當員工第一次增加工資時，會使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時也會使員工產生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產生理所當然的心態，充其量只能維持當前工作水平，如果超過，則會使員工更加努力工作，但同時也產生了更高的期望值。這樣就導致一個循環，企業陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。當企業經濟遇到困難無獎金或低獎金時，職工的工作積極性無法調動和發揮，直接影響到各項任務的按期完成。

3、領導干部認識不到位，使 職工主人翁地位得不到落實。在生產經營全過程中，職工的民主參與、民主管理、民主監督得不到落實。尤其是在企業機制轉換過程中，國有企業的負責人對職工只是簡單地采取獎罰手段，錯誤地認為職工在具體的操作崗位上工作，并把自己與職工在企業管理崗位上的不同，視為兩者在基層企業中政治地位的不同，用不著對企業的經營生產管理決策操心參與，忽視和侵犯職工民主管理企業權益的事例也時有所聞。如，重大問題及涉及到職工個人利益問題的決定，由幾個或個別領導說了算。公開程序又不完善，只公開結果，事前不公開，使職工沒有權利，也沒有機會參與管理和決策，職工心不服、氣不順，失去了與企業同甘共苦的責任感。導致一些國有企業職工心理上和實際感知中對工人階級主人翁地位的認知下降，這也成為了職工“消極等工”懶惰情緒產生的原因。

三、調動企業職工積極性的措施和方法

承上所述，積極性就是生產力，積極性就是凝聚力。職工的積極性作為企業的經營要素，是現代企業發展的客觀要求。近年來我國經濟、管理學家研究表明，積極性是投資最少、清力無限的經營要素，而根據職工對待工作的持久性、對待工作的責任心、對待工作的主動性、創造性可充分衡量一名職工是否具有企業所需要的積極性，可見，積極性就是職工在需要、動機、目標相互作用下的推動下，通過實際行為來表現出的一種自覺、能動、激奮的心理傾向和精神狀態，那么，企業的實際運作中該怎樣才能調動職工的積極性？綜合近期有關學術研究和現代企業對領導管理提出的時事課題，本文就從領導學的角度試述調動職工積極性的措施和方法：

（一）、加強領導，培養職工對企業認同感、信心感、責任感；

領導者與被領導者之間的關系，是領導活動中的基本關系，二者相互依存、相互制約，既協調統一又矛盾沖突。領導者對被領導者的影響，具體表現在：領導者對下屬的工作能力和業績給予認可，并激發他們的工作熱情；被領導者對領導者的影響，具體表現在：領導者的決策效能有賴于被領導者執行與實施的程度；領導者權威的大小取決于被領導者心理認同的程度；被領導者在一定程度上決定了領導者的命運。領導者作為這一矛盾關系的協調者和解決者，應將職工感情認知培養作為首要工作來抓，要使職工把企業看成是自己的，確信在本企業工作是一個明智的選擇，確信在本企業工作是能夠實現自我價值的，確信企業是有前途的，從內心相信企業的明天會更好，確信自己是在一個負責任的企業中工作，從而激發職工工作責任、熱情、營造職工對企業凝聚力最大化，為達到這些條件我認為領導者應做到以下幾點：

1、尊重職工，讓職工享有充分的知情權：

領導者通過經常有效的溝通，與下屬分享信息，幫助下屬了解組織對員工的要求、明確工作努力的方向，在一個企業中，每一個職工所付出的勞動的含金量是不同的，每個崗位的重要性也是不同的，這在分配上已經體現出來了，但每個職工所從事的工作都是企業中必要的，有效的，崗位之間沒有貴賤之分，職工的人格是平等的，每一個職工都是應當受到尊重的，不但領導者、管理者要尊重每一個職工，而且要教育職工相互尊重，尊重對方的人格，尊重別人的勞動，特別是從事輔助性、服務性工作的 那部分職工，在傳統的觀念下往往得不到應有的重視，因而更希望能夠得到他人的尊重，這是人們在滿足了生存需要之后的一種心理需求，企業應當盡量滿足職工的這種需求，并把每一個職工都看成是共同合作的伙伴，而不僅僅是下屬，要通過各種媒體把企業中發生的情況及時告知職工，特別是有關企業發展前景，有關職工切身利益的事，更要讓職工明白。只有讓他們要了解企業的發展前景、發展趨勢，對企業的經營手段甚至是對經營者提出異義，可最大限度的讓職工感到被尊重和倚重，從而產生強烈的歸屬感。

2、理解職工、為職工提供有效的心理輔導。

德國社會學家齊爾美，針對傳統沖突對策的不徹底性、消極看待和處理沖突的方法而提出的，“宣泄”理論和由此而來的社會沖突論中的“安全閥”理論是很有借鑒意義的。因為，職工在企業中工作，不可能什么都順心，遇到不順心的事無處可宣泄，就會感到壓抑，在壓抑的環境中，人是不可能有積極性的，長期受到壓抑心情的困擾，最終會導致一部分有用的人才離開企業去另謀工作。所以要讓職工有說話的地方，有能夠宣泄自己情緒的地方，但光有宣泄，任其泛濫也不行，若是引起共鳴，成為一部分人的共同情緒，那就更麻煩了。所以，領導者應從多維視角來看待沖突，既要看到它破壞性，也要看到它的建設性，不能簡單地把沖突等同于破壞。面對沖突與矛盾要因勢利導，化害為利，而不能一味地采取壓制與打擊的辦法。要在讓職工宣泄情緒的同時，設置專門部門及專業人員來幫助職工理順情緒，不斷疏導職工的情緒，將職工的情緒引導到積極的方面去，領導者通過及時了解和掌握下屬的需求并對下屬的需求予以適當的滿足。

(二)、加強培訓，提高職工技能、工作業務能力；

人是任何生產活動和社會活動的行為主體，也是領導關系中的核心。調動職工積極性的主體是職工，而職工積極性又是建立在素質基礎上的。因此，只有提高職工素質，才能從根本上為調動職工積極性打下堅實基礎，使職工積極性猶如源頭之水，涓涓不斷。

1、給職工一個適應社會主義市場經濟的頭腦。進入市場經濟的職工，在思想觀念上、思維模式上以及對一些具體問題的看法上，難免會碰到沖撞，當職工的觀念與 市場經濟的現實存在差距或對不上號時，他們有時會陷入困惑，有時會出現迷惘，有時會感到無所適從，這就會影響到積極性的發揮。因此，調動職工積極性的重要任務是給職工一個適應社會主義市場經濟的頭腦，企業在提供職工生活必需的福利同時，要對職工進行世界觀、人生觀、價值觀的教育，要通過系統培訓和聯系實際、循循善誘的思想政治工作，使職工摒棄迷信，提倡科學；摒棄陳舊觀念，提倡觀念創新；摒棄形而上學，提倡辯證思維。讓職工掌握“四寶”，即明辨方向的指南針，觀察問題的望遠鏡、顯微鏡，剖析問題的手術刀。在市場經濟錯綜復雜的現象面前，提高職工對改革的承受能力，對是非的辨別能力，對問題的觀察能力，對事物的剖析能力，使職工不管碰到什么挫折，始終有一種積極良好的心態。

2、給職工一付適應社會主義市場經濟的手腳。優勝劣汰是市場經濟的競爭原則，在激烈的市場競爭面前，創造條件使職工練就一付適應社會主義市場經濟的手腳，這不僅僅是企業改革、社會穩定和職工生存的需要，同時也是調動好、保護好職工積極性的需要。培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。使職工多練就幾手上崗就業的本領。

3、滿足職工一個學習提高的愿望。企業職工特別是青年職工，他們已經意識到，在激烈的市場競爭中不學習不提高就會面臨被淘汰的現實危險。企業的經營者能否理解和支持他們的要求，能否為他們提供不斷學習的機會，能否為他們的成長提供舞合，也將成為他們選擇企業、服務企業的重要條件之一。要求職工做好當前工作，這是每個企業經營者都能夠做到的，能夠為職工明天的發展提供條件，則是要有遠見的經營者才會去考慮的問題。我們應當積極引導職工去學習與企業發展直接相關的知識，可以制定一個個人成才企業支持計劃，公開招募愿意學習與企業發展直接相關知識的青年職工，企業為他們的學習提供便利條件，如調往有利于學習的工作崗位，提供部分學習時間及部分學習經費等，同時也應當要求青年人承諾學成以后，為企業服務若干年，這樣可以有效地、有導向地為企業培養一批有用之才，把對企業發展有用的人凝 聚在企業周圍，是企業取得持續發展的最大財富。

（三）、創新激勵，為職工提供表現自我價值的舞臺；

在現代企業發展中，激勵作為調動職工積極性的主要手段，被越來越多的企業所認可和采用，因為，激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對職工進行引導，鼓勵職工去做正確的事，使職工素質有所提高，從而使人才增值。諾貝爾獎金的獲得者盧卡斯也認為，技術進步與人力資本結合所形成的資本積累(即人才資源)才是經濟增長的真正源泉。比如一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去調動職工積極性，從而對企業發展產生積極影響。再者，通過激勵可以滿足職工物質需求和精神需求兩種方法去實現，表現自我價值則是人的一種精神需求和心理需要，我們在調研中感到，職工失去了施展才華的舞臺是對其積極性的最大壓抑。然而，企業倒閉、兼并、重組，職工下崗、待崗、失業在市場經濟條件下是難免的，在結構調整時期尤其如此。弗洛姆1964年在《工作與激勵》一書中提出了期望理論。期望理論的內容可以表達為：工作動機＝激勵力量＝目標價值＋期望概率。因此，激勵力量取決于目標價值與期望概論的乘積。這也要求我們領導者應在管理企業經營活動中，要有效規避市場經濟風險、妥善處置危機、沖突的同時，明確企業發展目標和注重職工激勵機制的完善。

因此，在制定實施激勵過程中，企業管理者或是領導人應本著實事求是、及時適度、適人性、一致性、公平公正、講求效應、注重法紀的激勵原則。采取目標激勵法、）榮譽激勵法、自我價值實現激勵法、尊重激勵法、情感激勵法、公平激勵法、宣泄激勵法、危機激勵法、領導行為激勵法、正強化激勵法、全方位激勵法進一步調動職工積極性。具體做法如下：

1、提升領導者形象，加強企業文化建設。領導者的形象對于被領導者具有重要的認識、教育和審美等影響作用。良好的領導形象，是得到他人尊重與自愿服從的首要條件。而創建企業各自獨有的企業文化，對職工在榮譽感、情感歸屬感建立有積極地促進作用；特別是對從事體力勞動和技術含量不高的勞動的那部分職工，更希望在其他活動中尋求表現自我的機會，因此，在創建企業文化工作中，可以通過舉辦文娛 活動、體育活動和各種競賽活動，吸引職工充分表現自己的聰明才智，形成一批活動積極分子。我們發現，在以往的各項競賽活動中，最認真、最樂于參加的，恰恰是直接生產工人和服務部門的工人，因為他們在平凡的日常工作中很難表現自己的才華，對在本職崗位以外表現自我價值的需求更為強烈。這些看來與生產經營沒有多少直接聯系的活動，實際上是維系企業與職工之間良好關系的渠道，也是增強企業向心力的重要方面。

2、加強制度建設，合理調配使用人才。新經濟理論認為人是生產力諸多要素中最積極、最活躍和最具有能動性的因素，是經濟增長的真正源泉。加強制度建設，尤其是考核制度的完善，不僅可以有效、公平的對每一位職工工作業績做出適時評價，有助于領導者及時了解職工工作狀態，及時對職工進行教育、培訓、晉升等激勵，讓職工在自我價值實現感和受尊重感上得到極大滿足，還可以科學、合理的制定和明確崗位目標、工作方向，讓職工知曉自身工作職責，從而對本職工作有一個目標感、責任感和公平感，領導者更可以從中發現和挖掘出企業需要的人才加以調配使用。

3、強化人文管理，制定激勵性的薪酬和福利制度。所謂人文管理，即按照不同人的不同需求，有序有諧地進行不同層次的管理，以促進人的全面發展。其目的是通過滿足不同人的不同需求，激發其積極性和創造性，構建企業的核心競爭力優勢。因此在實施企業人文管理工作中，領導者應該從培養職工“自尊、自立、自信、自愛、自志、自強”的意識，以“尊重人、理解人、善待人、寬容 人、成熟人、創造人”為出發點，傾聽職工在發展機會、感情關懷、工作成績認可等方面的需求。同時，企業領導者應充分認知福利制度是國家對企業職工生活的基本保障，企業有責任和義務遵照國家法律完善職工福利待遇，與此同時，有關研究發現，從企業內部來講，職工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。如果職工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。

總之，企業最關心的是什么？是績效！企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。因此，我們只有把職工的積極性視 為是一個獨立的、最富潛力的經營要素經營要素，才能促使企業的管理者真正重視人的作用，把以人為本的管理落到實處，讓職工在企業生存發展中以積極的心態貢獻才能和智慧。

【參考文獻】

[1] 李成言《領導學基礎》 中央廣播電視大學出版社 2008.3 [2] 劉仲康《企業經營戰略概論》 武漢大學出版社 1997.6 [3] 楊湘洪《現代企業管理》 東南大學出版社，2003.12 5.[4] 單鳳儒《管理學基礎》 高等教育出版社 2002.9 6.[5] 吳育華 杜綱《管理科學基礎》 天津大學出版社 2002.9 [6] 廖泉文《人力資源管理》 同濟大學出版社 2001.11

第四篇：如何調動班主任工作積極性

如何調動班主任工作積極性

紅旗區小店鎮中心小學 陳國芳

如何調動班主任工作積極性

紅旗區小店鎮中心小學 陳國芳

學校的工作千頭萬緒，但是在管理的眾多問題中有一個問題始終困惑著我：究竟如何調動班主任的工作積極性？希望通過這次的活動能夠讓各位有經驗的教導主任指點迷津。

現實生活中很多學校在學年初工作安排中班主任的工作是很難安排的，特別是農村學校我覺得尤為如此。

1.教師不愿意當班主任，在填報是人數寥寥無幾。2.有的優秀老師也不愿擔任班主任工作。

3.有的老師表面上不說，但是對擔任班主任工作也是牢騷滿腹。我知道班主任工作的壓力很大，尤其是農村小學的班主任，他們一直忙忙碌碌、勤勤懇懇。隨著社會的發展，學生的個性也越來越張揚，有的學生沒有把班主任說的話當成“話”。班主任往往付出很多，但成就卻很少。在教學生活中，班主任除了自己的教學任務還要完成很多的工作，超負荷的工作和心理壓力、家長的不配合以及部分家長眾多不理解舉動等等原因使他們的工作積極性在每天的錯折感中漸漸消逝。但是，班級管理工作卻是學校管理工作的重中之重，更需要班主任老師一種無私奉獻精神，因為他們的任務是教好每一個學生，育好每一位學生的心靈。對于提升班主任工作的積極性，我個人認為可以下幾方面入手，但是還是有很多的困惑：

1.盡力提升班主任工作的福利待遇。國家教育部已經明確表明，績效工資要向中小學班主任傾斜，班主任工作量按當地教師標準課時工作量的一半計入教師基本工作量，在績效工資分配中要向班主任傾斜。我們的班主任也得到了這方面的福利，但是有些班主任老師寧可不享受這方面的福利待遇也不愿擔任班主任工作。

2.學校的各級領導要關愛、激勵、尊重每一位班主任。我們學校領導大都有教學任務且也是一位班主任，所以要加強與其他老師們的情感交流，建立起民主和諧的人際關系，創設人文情境，使老師心情舒暢地投入工作，發揚民主作風，尊重、信任他們，為班主任創造展現才能、實現自我價值的機會和條件，使班主任的體力負擔和精神負擔得到必要的釋放。學校領導還要心存感激，感謝每一位班主任為學校所做的一切，甚至看起來是理所當然的事情，要善于用一種欣賞的眼光去肯定他們的成功，且要虛心向有經驗的班主任學習，多一份感激和欣賞是一種無聲的激勵，能緩解壓力，會讓班主任在充滿人情味的校園文化中，心懷感動，盡情為學校工作。但是，在學校任務瑣碎的工作中，學校領導有時很難把握好這個“度”。應該怎樣掌握這個“度”，才能讓班主任在沒有壓力的情況下完成工作？

3.學校領導要為班主任建立一個良好的競爭環境。學校要完善學校內部的競爭機制和評價機制，擺脫狹隘的個人情感因素。要營造良好的競爭環境，公平公正地對待每一個班主任，為每個班主任創造一個施展自己才華的舞臺。但是班級管理有許多無法量化的工作，學校的再完善的評價往往無法準確描繪班主任工作的辛苦。如：一個班主任接納一個問題班，付出了很大的精力，但是班主任考核效果未必好，就算學校政策上傾斜一些，但是還是解決不了根本問題。

4.要關注班主任老師的心理健康。要創設和諧寬松的心理氛圍，學校要幫助班主任將心理壓力轉化為激勵性的動力，讓他們有足夠的自信心，正確面對壓力，從而增強他們的心理承受能力和適應能力。不能否認的是有的班主任還是感到工作壓力太大，無法正常的工作，嚴重的還會出現倦怠的心理。怎樣才能讓班主任正確地調適好自己的心理是一個很重要的問題。

5.職稱,評先進,班主任學校優先考慮，這樣可以體現出班主任工作的優越感。班主任工作是一種用生命感動生命，用心靈澆灌心靈的職業，是一個平凡而偉大的事業。學校的管理者要高度關注班主任管理工作，要關愛他們，為他們營造一個有利于班主任身心健康的氛圍，采取有效措施切實減輕班主任的壓力，引領他們經過自己的努力，發揮自己的教育智慧，創造性地工作，從而釋放壓力，變壓力為動力，引發他們的工作熱情，激發他們的內在動力，讓他們感受到班主任工作的神圣性，享受到班主任勞動的快樂和幸福，他們就會積極、主動地為班級每一位學生的人格而盡心盡力。而在當下社會環境的影響下，我們怎樣提升班主任老師的思想境界又成為一個新的思考。

班主任工作瑣碎，班主任工作沉重，班主任工作又那么重要，這些工作的完成離不開班主任無怨無悔地付出，我希望我能在班主任工作這方面做的更好，以便更好地為各位班主任服務。

第五篇：如何調動員工工作積極性

如何調動員工的工作積極性(在報酬很低的情況下)?

（一）設計合理有效的薪酬制度

薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。

不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現長期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。

職級體系：

薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準，而不同員工的區分依賴于職級的設置。通過對不同業務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距，體現個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。

以績效考評（鏈接績效考核體系的設計）為基礎，設計能上能下、優勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員根據其重要性由不同部門或人員決定。

績效考核制度：

績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。

如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。

考評系統的建立、健全和執行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據不同的業務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，根據企業具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應確定考評的領導機構（通常是專門設立的考評委員會）和協助部門（包括人力資源部、財務部和其他相關部門）之間的職責劃分。

在考評的執行階段，首先應該明確該次考核的領導機構和協助部門的參與人員；培訓所有將對他人進行考核的人員；組織填寫考評表；統計考評紀錄（可以在公司內部進行，有條件的也可以送外部專門機構代辦，體現公平）；最后反饋考評結果，并進行相應的獎懲。此外，根據該次考評情況適度修訂下考評計劃和體系，使考評制度趨于完善。

（二）激勵不能靠錢買

如果企業想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？

事實證明，錢并不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”

你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業績。你應該知道，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優秀員工。隨便考察一家公司，都會發現一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。

現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎？

遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與員工業績直接掛鉤。

員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素；第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。

員工自我激勵能力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義

優厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

以下是阻礙員工實現自我激勵的10大要素：

* 企業氛圍中充滿政治把戲；

* 對員工業績沒有明確期望值；

* 設立許多不必要的條例讓員工遵循；

* 讓員工參加拖沓的會議；

* 在員工中推行內部競爭；

* 沒有為員工提供關鍵數據，以完成工作；

* 提供批評性，而非建設性的反饋意見；

* 容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公平；

* 對待員工不公正；

* 未能充分發揮員工能力。

利用人的愿望

要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注于如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。