第一篇：試論企業績效管理現狀及存在的問題與相關改善策略

試論企業績效管理現狀及存在的問題與相關改善策略

近幾年來，隨著世界經濟一體化的發展，競爭國際化與多元化，建立一套與戰略人力資源管理、業務流程優化和員工職業發展激勵相匹配的績效管理系統，在企業內部積極倡導以績效為導向的企業文化，能夠幫助企業集團營銷中心達成業績目標，提高營銷中心對銷售人員的管理能力以及增加員工對公司的認同感和凝聚力。筆者在本文中對目前營銷中心的績效管理現狀及存在的問題進行了淺析并提出了相關的改善策略。

一、目前營銷中心的績效管理現狀及存在的問題

現階段營銷中心績效管理在建立與運作當中普遍存在下列問題：

1、績效考核而非“績效管理”

由于營銷中心是以市場拓展、業績提升、客戶服務為經營目標的企業，績效考核從上到下部離不開業績指標的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標的量化就做了考核，故了考核就是做了績效管理。但實際上，仔細研究績效管理的理論，我們發現績效管理與績效考核是有著明顯差異。績效管理是事前計劃、事中落實、事后考評以及績效改進所形成的系統，是人力資源管理的核心內容。績效考核是績效管理中的關鍵環節，是事后考評工作結果。

2、忽視員工的參與和溝通

績效管理的概念實際上告訴我們，它是主管和員工持續的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領導者和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，通過持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。由于我國企業集團營銷中心是以業績為經營目標的特殊性質，使得大多數企業在分解年度業績考核目標時，沒有讓員工積極參與制定，而是從集團到營銷中心經營者，從中高層管理者到銷售人員進行從上至下地強制性分派業績考核指標，員工沒有正式的溝通渠道反映對指標考核的合理性以及完成考核指標需要公司和上級領導提供哪些方面的支持。因此，容易導致績效考核是管理者的“一廂情愿”，績效管理沒有發揮出它應有的激勵作用。

3、考核結果未能充分發揮激勵作用

據多項調查顯示，目前大多企業將績效考核結果主要應用于獎金分配、薪酬調整方面，研究發現大多數人有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，有些企業對業績較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績效考核，員工就望而生畏。雖然對員工進行優、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現，但績效考核結果不能僅僅應用于獎懲員工或作為發放獎金的依據，而實際上應當用于改進績效、制定培訓計劃和職業發展計劃、制定長期激勵措施等方面。績效管理應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。

4、缺乏反饋與改進

由于上下級員工之間有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。目前，企業對員工的績效考評結果也很少及時反饋給員工，大多數企業只是把考評數據收集，進行簡單加減得分，由財務或人事部核算獎金，而主管領導沒有與員工一起就未能達成的指標進行詳細分析，是否指標制定不合理，員工還需要獲

得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓，下一步的改進計劃是什么。如果沒有及時的溝通和反饋，久而久之，績效管理制度失去激勵和糾正員工行為目標的功能，員工對工作失去熱情，“考和不考”都是一個樣，優秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。

5、績效管理沒有以戰略為導向

績效管理與戰略實施相脫節是目前我國企業績效管理的一個顯著問題。集團對下屬營銷中心的考核目標主要根據每年營銷中心應完成的業績目標制定，營銷中心再根據年度經營目標進行層層分解，制定部門和個人的工作績效目標，目標設立雖簡單明了，卻未能與集團公司的發展戰略掛鉤易導致營銷中心目標短期化傾向，難以為集團整體戰略管理提供有效協同與配合這種與戰略實施相脫節的績效管理往往導致營銷中心目標與集團目標脫節、員工行為與營銷中心目標分離，不僅達不到績效管理的預期效果，更容易導致戰略稀釋的結果。

6、績效指標設置單一

目前大多數企業集團對營銷中心通用的考核辦法是將企業經營者個人目標與營銷中心的經營目標合二為一，沒有將企業績效目標與經營者績效目標區分；其次，績效目標的制定以財務結果為主，未充分考慮導致財務結果的過程驅動因素，使得績效指標考慮的面過窄。

再次，對銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標，也就是只針對業績目標及與業績相關的費用指標進行考核績效考核指標設置不科學，缺少對員工素質、專業技能、態度精神等軟性能力方面的評價。

7、考核目的制定不合理

在現實應用中，中高層管理者普遍對績效管理的認識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認為績效考評是為了獎金分配而進行，甚至于把考核制度認同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現進行獎懲，例如：在績效考評方案中非常明確地規定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；或者為了應對考核而考核，使考核流于形式。

二、改善營銷中心績效管理的對策

1、建立以績效為導向的企業文化

企業的戰略目標要根據外部市場環境的變化而調整，因此，在企業內部積極倡導以績效為導向的企業文化氛圍，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。高績效的企業文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔責任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。因此，成功的績效管理系統離不開高績效的企業文化。

2、建立以員工職業發展為激勵的績效管理

馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。營銷中心通常對銷售人員的績效激勵主要體現在薪酬、獎金物質形式的回報，沒有

第二篇：淺析我國企業績效管理存在的問題和改善措施[001]

編號：

畢業論文（設

計）題 目： 淺析我國企業績效管理

存在的問題和改善措施 完 成 人： 班 級：

2010-04 學 制： 4 年 專 業： 財務管理

指導教師：

完成日期：

2014-04-04 目 錄

摘要(1)

·····················································

一、企業績效管理概述

(1)

······································(一)績效、績效管理及績效考核的基本概念(1)·························(二)績效管理的目的(1)········································(三)績效管理的考核方法(2)

·····································(四)績效管理的重要性(2)

·······································

二、目前我國企業績效管理中存在的問題(2)

·······················(一)績效管理實施中一點概全(2)

··································(二)績效管理認識上的偏差(3)

···································· 1.對績效管理的目的認識不夠準確(3)

····························· 2.員工對績效管理缺乏理解(3)

··································(三)績效管理缺乏有效的溝通和反饋(3)

·····························(四)績效考核結果沒有分析利用(4)

································(五)績效管理中考評信息來源的單一性(4)

····························(六)績效標準設計不科學方法單一(5)

·······························

三、破解企業績效管理存在問題的對策(5)

·························(一)全面認識及理解績效管理的過程(5)·····························(二)對績效管理的目標進行合理定位并對員工進行有效的培訓(6)

············(三)加強溝通及建立有效的反饋機制(6)

·····························(四)落實績效結果的分析應用(7)

··································(五)重視企業內考評信息來源的多樣性(7)

····························(六)建立科學的多樣的標準的評價體系(8)····························

四、總結(9)················································· 參考文獻(9)

·················································

Abstract(10)··················································

淺析我國企業績效管理存在的問題和改善措施 ：摘要近年來，隨著外企的不斷進入，我國企業面臨的競爭壓力越來越大。而現在的競爭是核心能力的競爭，我國企業要想在競爭中求得生存與發展，就必須不斷提高企業的核心競爭力，必須掌握現代企業管理的理念與技能，向內部管理要績效，通過管理提升自身的核心競爭力，提高組織績效。績效管理是人力資源管理的核心，是承接戰略規劃與其他人力資源管理職能之間聯系的紐帶，是企業實現管理有效性的重要手段，為企業帶來持續的制度化競爭優勢。然而企業在實施績效管理的過程中出現了許多問題，阻礙了企業的發展。主要是績效管理的效果不明顯甚至起反作用。本文從績效管理的目的、考核方法等基本概念出發，仔細分析績效管理中存在的主要問題，并對其進行深刻剖析，隨之提出切實可行的對策，以使企業在以后的管理中取得顯著成效。關鍵詞績效；績效管理；目的；方法 ：

改革開放以來，我國企業管理水平和管理效率都得到了提高，以績效管理為核心的管理模式紛紛得到了企業的重視，許多先進的管理思想和方法也融入到了企業，加之績效管理的宗旨是促進企業綜合實力的增強與獲利能力的提高，使企業更加意識到了績效管理的重要性，促使了企業不斷地對績效管理進行探索，以提高自己的管理績效。

一、企業績效管理概述

（一）績效、績效管理及績效考核的基本概念 績效是完成、執行的行為，完成某種任務或者達到某個目標，通常是有功能性或者有效性。績效考核是企業通過對部門、員工或者所屬單位與個體的投入產出狀況進行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業競爭力的一個重要過程。績效管理是在拓展了績效內涵并總結績效評估不足的基礎上提出來的，隨著人力資源管理理論和實踐的發展，績效管理逐漸被理解成為一個人力資源管理過程。三者的概念由小及大，需要很[1]好地把握三者之間的關系。(二)績效管理的目的 績效管理的主要目的是促進企業改善整體業績，提高團隊競爭力和凝 第1頁（共10頁）

聚力，因而企業績效管理的探索之路任重而道遠。

(三)績效管理的考核方法績效管理的考核方法分為三類：結果取向性、行為取向性和特性取向性。結果取向性的考核重點在于產出和貢獻，而不關心行為和過程，對于客觀的、具體的、可量化指標非常適合。行為取向性重點在于員工在工作中的行為表現，適合于績效難以量化的考核。特性取向性主要考核員工的個性和個人能力，對員工的工作結果關注不夠。(四)績效管理的重要性 績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，組織、管理者和員工共同參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來。在持續不斷地溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工共同完成績效目標，從而實現企業的戰略目標和愿景使命。并且對于企業的發展、戰略的實現，以及對人力資源開發等都是非常重要的，所以現在企業無不把績效管理作為企業的管理核心，其對于企業的重要性也不言而喻。

二、目前我國企業績效管理中存在的問題

(一)績效管理實施中一點概全 績效管理流程是確定績效管理目標、建立工作期望和績效計劃、設計績效評價體系、績效形成過程督導、工作績效評價實施、績效評價面談反饋、制定績效改進計劃、結果運用績效改進。而現在企業只考慮幾個或單一的方面。其實績效管理是一項復雜的系統工程它包括了企業發展戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環節所組成的一個循環不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現象在我國企業較為普遍。許多企業將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，錯誤的認為做好績效考核就是做好績效管理。而實際上績效考核只 第2頁（共10頁）

[2]是一個環節，一個環節不能代表整個全體。(二)績效管理認識上的偏差 對績效管理認識不到位，對其真正內涵理解偏差，使績效管理在實施過程中與其目標背道而馳。1.對績效管理的目的認識不夠準確 績效管理的主要目的是促進企業改善整體業績，提高團隊競爭力和凝[4]聚力。但是目前有超過40%的企業認為績效管理沒有在這方面發揮作用。就其原因其一是企業管理人員只是單純的通過考核而管理；其二是沒有通過績效考核確認員工的績效水平；其三是沒有通過結果達到激勵員工的目的，沒有把績效管理的目的層層往下分解，錯誤的認為績效管理的目的就是監督員工的工作情況，對其進行評價已實施獎勵，這樣就產生了對績效評估作用的片面理解，使人們認為績效與利益掛鉤，甚至誘發矛盾與沖突。由于把注意力集中在利益上，忽視了績效評估的真正目的是實現績效的改進和提升，從而使績效管理的目的無法實現。2.員工對績效管理缺乏理解 在企業里，員工之所以改善績效，其主要動力不是來自對績效管理的認同，而是來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕。據調查，37.6%的企業績效計劃是管理者制定的，沒有讓員工參與，這樣以來員工只知道做來獲得利益，卻不明白這樣做的緣由，以致于碰到問題的時候，不知道如何抉擇，而影響企業的發展速度，這樣長期以來會讓員工對績效管理產生反感，此外，員工也不理解績效管理的真正目的是什么，主要有什么作用，會對其產生排斥的心理，最終導致管理者沒有信心繼續實施。(三)績效管理缺乏有效的溝通和反饋管理的對象是人力資源，人是有思想、有主觀能動性的，能幫助組織實現戰略目標。由于企業忽視人力資源的這一動態特點，使其成為限制企業達到預期管理目標的瓶頸。在工作中不能進行有效的溝通使員工不能了解領導對自己的期望，也不能很好地完成自己的崗位績效，管理者也不能了解員工對于績效的想法，管理者很少與員工進行溝通交流，使員工不能融入到企業實施的管理模式中，從而不能發揮作用，使員工越來越與企業的管理目標背離。第3頁（共10頁）

現今有些企業由于管理者的主觀原因，不將考核結果告知員工，使員工不能通過結果看到自己的不足，而進行改進來提高工作效率。即使有些企業進行反饋也是比較少的，沒有采取一些有效的方式進行反饋，對反饋上來的意見不重視，甚至不進行反饋。這樣長此以往員工也沒有將自己的想法等反饋給管理者的意識，這樣不能體現考核的公正、公平，還會引起[6]員工的不滿，最終導致績效管理流于形式。(四)績效考核結果沒有分析利用 績效考核結束，績效管理也結束了，大多數企業做到這兒就告一段落，花費了大量時間和精力制定的績效考核標準，就這樣退下了。在考核中，肯定會出現很多的問題，但是企業沒有關注這些問題，去和員工面對面的進行交流，以使員工了解自己的長處與短處，了解自己的績效，認識到自己需要改進的方面，沒有給員工提供解決在完成績效目標過程中遇到問題的機會，沒有使任何人從中得到進步和改善。而考核的結果經過認真分析可以用在員工的工作調配、應聘及選拔人才等方面。但卻有極少的企業會去認真分析。調查結果反映的問題大致分為以下三類：其一，調查顯示超過60%的企業管理層缺乏對績效輔導的正確認識和溝通技巧；其二，超過半數的企業缺乏溝通制度和規定，超過三分之一的企業認為員工沒有績效溝通訴求；其三，還有許多企業績效考評結果沒有好好利用的原因是錯誤的認為績效考核的目的就是變樣的克扣員工工資，即根據過去員工在工作中的表現對其進行評價，然后進行個人獎罰，在這種思想下，績效考核只是[7]作為年終獎及薪酬的一個發放依據。如果企業領導只是把眼光放在利益分配上，而忽視了進行績效管理的根本目的是提高企業的競爭力，那么績效管理的最終目的就無法實現。(五)績效管理中考評信息來源的單一性 一階段的績效考核結束，企業首先看員工的完成結果。沒有完成就認為是不好的，就追究沒有完成任務的責任，而沒有關注結果之外的信息。管理者在對員工進行考評時，只是看到員工過去一系列的行為，沒有看到行為背后的信息，我國部分企業的績效管理多由上級主管人員完成，信息來源更加堵塞。在實踐中，工作是一個多方面的綜合體，與之對應的工作業績也是具有多維度的，如何對每一個維度進行把握，從而對員工進行合 第4頁（共10頁）

理的評定是值得企業重視和思考的問題。并且現在是一個信息瞬息萬變的時代，企業不重視那些看得見的信息，就更不能確保績效管理方案應用前后的一致，使員工一直工作在自己一直都完成不了目標的糾結之中，員工會覺得努力了沒得到一點甜頭，產生抵觸的心理，從而企業的績效管理在這一環節可能會出現斷裂，阻礙企業的進一步發展。(六)績效標準設計不科學方法單一不同的企業有不同的情況，不同的績效考核與管理方法適用于不同的條件，這是不言而喻的。企業在設計標準時出現了很多誤區，主要表現在以下方面：第一，很多企業的考核都是針對業績進行的，沒有考慮到整體，這樣比較片面也不合理，并且忽視了持續發展的重要性，也導致有些員工為了提高績效，不擇手段甚至以損害公司長遠發展為代價，這樣不僅沒有給企業帶來任何好處，反而埋下禍根；第二，標準設計不夠具體，使各部門之間的可比性差，指標設定與目標關系不大，指標設定也不能體現各部門的特征，不能區分績效優劣，也沒做到對具體崗位進行分析，影響績效考核的科學性；第三，指標設定量化部分比較少，定性部分較多，加之考核隨意性如在考核上設計等級，在各等級之間又沒有明確的指標說明，使大多數員工處在一個級別，不能反映績效的差異，使員工對績效考核的目[9]的產生質疑，使績效考核流于形式。

三、破解企業績效管理存在問題的對策(一)全面認識及理解績效管理的過程 績效計劃是績效管理的起點，企業的戰略要落實，必須將戰略分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位上，然后對各個崗位進行相對應的職位、人員分析，使管理者及員工都清醒認識到自己的工作目標。顯然，績效管理的工作不僅是和員工一起來完成，而且最好以合作的方式來完成，它對經理、員工與企業都是有利的，在管理過程中互相溝通，發現問題及時解決，才能更好的實施績效管理。實施一段就分析一下其中的不足或者其中的問題，找出應對的方法，并及時的進行調整，從而使績效管理更有效、更完善。(二)對績效管理的目標進行合理定位并對員工進行有效的培訓

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績效管理的目標是對企業進行合理有效的管理，提高其競爭力。隨著企業不斷發展壯大，目標的制定要更加慎重，企業在制定目標時要根據市場行情，把總目標分解成階段性的小目標，再把小目標分解，下發到各個部門，使各部門努力的方向與企業總目標的方向一致。績效管理是衡量、開發個人及團隊的績效，并且是把這些績效和組織戰略目標保持一致的一個過程。績效管理促進企業與員工共同成長，互相學習，提高企業、部門和員工的績效。績效管理以人為本，重視員工的發展，完成每一項績效都讓員工參與，讓員工從中學習找出自己的不足，這樣不僅可以使員工努力方向與企業目標一致，而且還可以得到員工的支持，進而達到雙贏的效果。我國企業的績效管理會出現前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內容應該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員提供績效管理方面的培訓，績效管理體系才有可能在工作中體現出來，才能完成企業的目標。通過培訓，提高企業各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發他們的積極性和創造性，讓企業各個層面的人員，都能夠積極參與到企業發展戰略的制定到績效評估等各個環節。并通過參與來提升整個企業的績效管理水平，深化整個企業的績效意識。實施開放性培訓，通過考核，發現員工在履行工作職責方面存在的問題和不足，從而有的放矢的開展培訓，并且在培訓時進行全方面的指導以收到實在的效果。(三)加強溝通及建立有效的反饋機制 績效溝通作為管理溝通的一種形式，具有一定的特殊性，對管理者可以達到以下目的：（1）獲取員工信息。掌握員工的工作情況，并根據具體的情況有針對性地提供培訓和指導，從而幫助員工提升工作能力；（2）通過溝通獲得的信息幫助管理者向員工傳遞組織期望，應對企業內外部發生的各種變化；（3）使管理者能夠客觀、公正地評價員工的工作績效，提高員工對績效的評價滿意度；（4）通過溝通，管理者和員工能一起探討、找出績效存在的問題及原因，使績效改進計劃具有基礎和依據。對員工來說，溝通可以起到以下作用：（1）可以幫助員工及時了解自己在績效周期內的業績是否達到標準，發現這一階段的績效不足并加以改 第6頁（共10頁）

進，使雙方績效評估結果達成一致；（2）持續的績效溝通使員工的工作處于一種開放的狀態，鼓勵了其工作的熱情和積極性；（3）幫助員工隨時了解企業文化，使其根據這些變化對自己的工作進行調整；（4）使員工及時[11]得到管理者提供的資料、指導與幫助，以協助他們完成任務、實現目標。反饋是將信息送回給員工，研究顯示，反饋可以減少角色的曖昧并增加工作的滿意度，還可以明確指導部署的行為；可以共同面對問題，解決問題，對于不服結果的給予申訴的機會，消除員工的不滿情緒。具體的可以按以下方法進行：其一，座談法，定期召開座談會，征詢不同人員對績效管理實施方面的意見，根據會議提出的問題進行分析，提出具體的調整方案和改進方法；其二，問卷調查法，為了節省時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理的看法和意見，可以預先設計出一套檢測其問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，這樣能掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行深入的全面剖析。這樣使員工有一種被關注和重視的歸屬感，使員工工作有激情，與管理者之間建立良好的協作關系，使組織執行力加強。而且把考核結果反饋給員工，員工就可以知道自己的行為是正確還是錯誤，與企業的要求有多大差距，從而采取相應措施，繼續或糾正，以便改進自己的行為。這樣以來員工個人的績效提高了，從而也促進企業達到既定目標的速度，也能實現企業的良性發展。(四)落實績效結果的分析應用 正確運用績效評估結果以此提高績效的完善度。具體應用在以下方面：第一，結果可用于提高員工工作績效和工作技能，通過發現員工在完成工作計劃過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發展和培訓計劃；第二，績效評估結果可以比較公平地顯示出員工對企業的貢獻大小，據此可以決定員工的獎勵和薪酬的調整；第三，通過員工的績效狀況，可以發現員工對現有的職位是否適合，從而對人員進行相應變動，使員工從事適合自己的工作。通過對結果的分析能更清楚看到在實施績效管理中，員工更適合在哪個崗位上，使員工各自發揮所長，也能看到企業在那些方面做得不到位，而進行改進以使企業更好的發展。(五)重視企業內考評信息來源的多樣性 績效管理對企業的運營發揮著預警作用，是企業在人事決策方面的基

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[12]礎，而信息的對稱是保證績效管理發揮應有作用的前提。進而，企業必須建立透明的信息體系，使員工獲得真實的、所需要的信息，要做到以下方面：第一，關注結果之外的信息。結果沒有完成目標，但員工在完成目標的過程中表現出色，在考評時對于出色的地方要給予肯定和鼓勵，不好的給予相應指導；第二，公示結果。公示結果員工可以通過正常渠道了解考核結果，并積極參與到考核中，使管理制度公平、公正，還可以接受群眾的監督，增加考核的透明度；第三，多維度采集信息。每次評價時可以以表格的形式，在各部門之間先進行評價，然后員工之間進行評價，最后綜合工作中的表現進行評定，或者以茶話會的形式大家暢所欲言前提都不能生氣發火，這樣信息公開，問題也能被很好的解決。(六)建立科學的多樣的標準的評價體系 績效考評體系是由一組既獨立又相互關聯并能完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統。績效評價體系的建立，有利于評價員工的工作狀況，能對員工的工作進行考核，也能確保評價結果的準確性。因而設計合理的評價體系至關重要，具體的要從以下方面入手：一是合適的評價方法。結果取向性、行為取向性、特性取向性這三大類，各種方法都有自己的優缺點，企業可以選擇幾種方法來均衡各方法之間的缺點，以使有效性和成本達到合適的最佳點。二是合適的考評指標。在確定企業績效指標時，針對企業的戰略目標，確定關鍵績效領域，突出最為關鍵的績效關注點，尤其是不能面面俱到的。還應進行理論與實際的結合分析，在此基礎上，將企業的績效指標，結合部門職責、個人崗位職責進行層層分析，考慮工作能力類指標和工作態度類指標，正確認知績效管理系統與薪酬的關系，確保管理系統的連貫性，同時讓員工直接參與績效管理的滿意度。三是設定合適的指標權重和量化標準。正確處理各指標之間的關系，合理分配權重，指標權重要能反映出企業對員工工作的引導意圖及價值觀念。而且還要確定每個指標的具體評價標準，以分數的形式進行評定。四是確定合理的考評周期。周期過短增加成本，過長容易產生近因效應使考評出現誤差，使員工對考評失去關注。企業應根據自身規模，對績效考核周期進行劃定，一般一月或一季度進行一次為宜，對工作能力和工作態度方面應該相對長一點較好。五是績效指標應當具有差異性。對于每個部門來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有所差異，因為不同的指標對部門的績效貢 第8頁（共10頁）

獻不同，這種差異通過指標權重能明顯的體現出來。對于不同的員工來說，績效指標應當有差異，因為每個員工從事的工作內容是不同的，例如生產經理與銷售經理的就不一樣。權重應該根據每個職位的工作重點進行合理的分配。

四、結束語 管理是一門技術也是一門學問，企業在管理中遇到各種問題只是一味的逃避，不但不能把問題甩掉，還會使企業陷入更糟糕的境地。績效管理的實施是在理論的指引下，是否適合需要企業在實踐中不斷地進行檢驗，因此，企業在實施績效管理時出現問題是在所難免的，出現問題，能找到問題的根源，并針對性、及時性進行解決才是績效管理順利進行的關鍵。所以正視問題，對其進行分析，才能使企業的績效管理體系完善，提高企業的核心競爭力，促進企業發展。參 考 文 獻 [1]林新奇.績效管理[M].北京:東北財經大學出版社,2010.[2]托尼.阿德金斯.績效管理案例與評析[M].郭存海,周軼韜譯.北京:電子工業出版社,2007.[3]但婕,湯磊.淺析我國企業績效管理存在的問題及對策[J].現代經濟信息,2011,(2).[4]王丹君,朱秀華.2011-2012中國企業績效管理調查報告[P].北森研究院出品,2012.[5]劉暢.淺析中小企業績效管理存在的問題及解決方法[J].科技致富向導,2010,(7).[6]楊蕓.我國企業績效管理存在的問題及路徑探析[J].中小企業管理與科技,2011，(29).[7]侯玉鳳.淺析績效管理在企業中的應用[J].企業導報,2011,(21).[8]張惠晨.績效管理:與員工進行持續有效的績效溝通[M].中國質量,2004,(7).[9]楊艷瓊.淺議國有企業績效管理存在的問題及對策[J].現代商業,2012,(2).[10]劉智文.我國中小企業績效管理中存在的問題及改善措施[J].中國外資,2012,(14).[11]李書成.淺談如何在企業中應用好績效管理[J].才智,2011,(24).[12]李安巧.國企中層管理人員績效考核中的問題[J].合作經濟與科技,2011,(20).第9頁（共10頁）

[13]張碧波.淺析供電企業績效管理存在的問題與改進方法[J].城建設理論研究,2011,(20).Analysis of the Problems and Improvement Measures of Performance

Management in Chinese Enterprises CAO Hui-ling

Abstract：In recent years, foreign companies continue to enter the competitive pressure faced by Chinese enterprises is growing.And now the competition is the core competence of enterprises in order to survive and develop in the competition, we must continue to improve the core competitiveness of enterprises must master the modern enterprise management concepts and skills to the internal management performance through management to enhance their core competitiveness, improve organizational performance.Performance management is the core of human resource management functions between enterprises is an important means to achieve management effectiveness for enterprises to institutionalize sustainable competitive advantage.However, enterprises have a lot of problems in the implementation of performance management, and hindered the development of enterprises.The main effect of performance management is not obvious or even counterproductive.In this paper, the basic concept of the purpose of the assessment methods of performance management, performance management, careful analysis of the main problems that exist, and its profound analysis, followed propose practical measures to enable enterprises to achieve significant results in the future management.Key words: performance；performance management；purpose；methods 第10頁（共10頁）

第三篇：企業績效管理存在的問題及對策

企業績效管理存在的問題及對策

年 級：2014春行政本 學生姓名：郭勇 專業：行政管理 學號：1434001205483

指導教師：楊棟

內容摘要

在當今社會環境下，績效管理是現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段。企業成功的第一要素就是績效管理，績效永遠是企業的重點，沒有績效一切都無從談起。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效是一個企業管理水平優劣的反映，有效的績效管理更是企業經營管理中不可分割的組成部分。

【關鍵詞】績效管理 績效 績效考核 問題 對策 引言

無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用。它是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，所以進行績效管理是非常必要的。績效管理如果運用得當，不僅有利于促進組織的發展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別有助于將員工的個人目標與企業戰略相結合，實現企業目標與個人發展的平衡，進而實現企業可持續發展。但是，在具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了績效管理的作用。

目錄

一、企業績效管理中存在的問題

（一）認識不清——將績效管理等同于績效考核……………………4

（二）片面追求——績效指標設定缺乏科學性………………………4

（三）重結果輕過程——缺乏績效實施溝通…………………………4

（四）有始無終——績效結果無反饋……………………………………4

（五）運用不當——績效管理等同獎懲制度…………………………5

二、我國企業績效管理對策

（一）提

升

績

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的績

效

管

理

系統…………………………………………7 三、結論…………………………………………………………………………9

一、企業績效管理中存在的問題

（一）、認識不清——將績效管理等同于績效考核

在企業績效管理中，極易混淆一對最為基本的概念：績效管理與績效考核。認為績效管理就是每月、每季、每末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上僅僅停留于績效考核的環節，而非績效管理。績效管理是一個循環系統，始于績效計劃，績效實施、績效面談，而績效反饋面談又成為下一個循環的始點，因而，績效管理是一個不斷提升的閉環，體現了最為經典的現代管理理念---完善無止境。

（二）、片面追求——績效指標設定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效指標是績效管理特別是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業在設定績效指標時常犯以下兩個錯誤：

（1）片面追求指標量化。績效衡量的指標最好要可量化，從而避免評估者的主觀偏差。然而在實踐過程中，企業的管理者們往往容易從一個極端走向另一個極端，期望能通過某種方式將所有績效表現都用數量化的指標進行衡量。其實，試圖將所有事物都用數字來衡量既不可能，也沒必要。管理既是科學，也是藝術，一切皆要可衡量的想法只是一種不切實際的理想化想法。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，只要保證這些描述性通過某種途徑可以進行驗證就可以了。

（2）片面追求指標的全面性。一些企業希望考核面面俱到，德能勤績，一項不落。然而，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，影響對員工行為的引導作用。對于企業來說，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度、分散管理人員的注意力。作為績效管理，應該注意將績效指標與績效計劃相結合，主要抓住關鍵業績指標，將員工的行為引向組織的目標方向。

（三）、重結果輕過程——缺乏績效實施溝通

績效實施溝通指管理者和員工共同工作，一起分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等。現實中，大多數企業都沒有進行這項工作，究其主要原因就在于完成績效計劃后，絕大數人將主要注意力放在了績效結果上，而對結果的產生過程沒有足夠的重視。

現代意義上的績效管理，強調的是過程輔導和不斷改進。就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執行，并根據變化而及時調整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導必不可少，甚至比單純的績效考核要來的重要得多。這項工作體現在績效管理的操作上就是除了根據績效計劃進行績效考核外，還必須進行持續的績效實施溝通。

（四）、有始無終——績效結果無反饋

大多數企業的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續推行績效管理的障礙。可見，結果反饋是非常重要的一環。

（五）、運用不當——績效管理等同獎懲制度

大多數企業都有意無意地把績效考核結果與獎懲劃上等號，根據考核結果決定資金分配，淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工。這樣做當然不無道理，但績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，它應當成為提升提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效等同獎懲是很多企業績效管理中存在的常見問題。

二、我國企業績效管理對策

隨著全球經濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造更大效益，留住優秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。當前，我國企業正處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的階段。

（一）提升績效管理理念

目前，在我國的企業中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，一種是認為績效管理只是人力資源管理的一項工具，是企業用來管理員工的工具，其目的是為了薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。這兩種錯誤認識不能順應時代的潮流和企業發展的要求，不能全面科學準確地理解和把握績效管理的觀念、方式和手段。可以說，認識問題是企業實施績效管理的最大障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其改變管理者的觀念。

1.從戰略高度重視績效管理，強調績效管理的績效提升功能 績效管理體系對于任何企業來說都具有戰略性的意義。

（1）高層管理者應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的的一項日常工作，而應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。

（2）管理者與員工應該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業務部門共同開發的，是幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應該正確對待業績管理，而不是抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。

（3）人力資源管理部門在設計績效管理體系的時候，應該先了解公司的發展戰略，然后從公司發展戰略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰略目標的 達成。在績效管理實施過程，更應該時時刻刻考慮如何讓績效管理更好地為公司戰略目標的實現服務。

（4）企業在設計績效管理系統的時候，更多地應該考慮如何提升企業的業績、提升部門的業績、提升各級管理者和員工的業績，而不應該僅僅停留在發獎金和晉升職位這個層次上。

2、建立高效企業文化

企業文化就是企業的核心價值觀，是企業的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念形式，從非計劃、非理性的角度出發來控制企業和員工的行為，使員工為實現企業目標自覺地結成團結互助的整體。企業文化與績效管理之間是相輔相成的關系。企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化，必須把有關人的各項決定——崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，這些都表明企業需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應日益急劇多變的競爭市場，最大限度發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。高績效企業文化具有以下特點：

（1）獎懲分明，公平考核，主動溝通；

（2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓機會，不斷提高員工素質；（3）營造良性競爭的工作氛圍；（4）努力豐富工作內容；（5）提倡創新，鼓勵承擔責任；

（6）為高素質人才提供發展機會和吸引力的工作環境；（7）通過滿足客戶需求來保障股東利益。

3、準確把握績效管理全過程

一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果應用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環節，績效管理的系統都將是不完整的，在實施起來都會出現漏洞，出現意想不到的困難。在實踐中，最容易出現的問題是：過分看中績效考核這個環節，而忽視了績效管理的其它環節。提起績效管理很多人就會想到績效考核，而績效考核很容易與浪費時間、流于形式等不良的評價聯系在一起。出現這種情況的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節。這種對績效管理的片面認識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統不能與組織的戰略目標有機聯系起來。

（二）建立有效的績效管理系統

企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分運用人力資源管理系統中的其它手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，克服績效管理中容易出現的問題，最大限度地發揮績效管理作用。1．建立績效管理系統

績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執行。（1）研究立項

研究立項主要從兩個大的方面進行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將項目計劃書遞交給總經理，與總經理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部經理要通過持續不斷地與總經理保持溝通，使其充分認識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經理的支持，并讓總經理參與與管理，擔任項目經理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經理應有耐心和信心，做好總經理的工作，有了總經理的支持，績效管理就成功了一大半。（2）組建績效管理團隊

各部門經理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經理在向總經理推銷績效概念的同時，也要向各個部門經理進行宣傳。在總經理同意立項后，組建績效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關的權限和責任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責，確定其工作目標。

（3）培訓管理團隊

管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經理可以根據企業的實際，采取舉辦團隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方式和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業的績效管理體系之所以會出現各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓。培訓工作做的越好，績效管理就能順利實施。（4）確立績效管理的目標任務

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。管理團隊要立足長遠，結合企業發展戰略確立績效管理的目標任務。（5）設計績效管理的流程

依據績效管理的理念，設計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進行績效考核。（6）項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業應根據企業的實際，采用PDCA循環即質量管理的方法進行檢查評定，不斷地總結和提高，使績效管理系統得到調整和完善。2.形成有效的績效管理動力傳導機制（1）銜接號企業戰略體系與績效管理系統

績效管理系統一定要服務與企業戰略目標。在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態鏈。從企業發展戰略的高度來看待績效管理及其實施中出現的問題，要始終不忘績效管理的根本目的，不要急于求成，也不要為了績效管理而績效管理，呆板教條地實施績效管理，應著眼于長遠，以一年為一個周期，三年一個階段，不 斷檢查調整，完善提高績效管理系統。

（2）充分發揮激勵體統對績效管理的支持作用

績效管理系統必須得到激勵系統的大力支持才能充分發揮作用。但是，績效不應僅僅只與工資獎金掛鉤，否則會使員工認為實行績效管理就是漲工資或降工資。應使激勵的手段多樣化，如：使員工承擔更有挑戰性的工作、賦予更多的職責和權利、提升職位和給予精神層面的榮譽等。隨著資本市場的成熟，還可以嘗試股票期權等激勵方式。同時，有效地管理績效不佳的員工也是非常重要的。因為獎勵優秀員工比處罰績效不佳的員工容易得多。作為企業的管理者，必須正視績效不良的員工，采取合理有效的措施，激勵其提高績效。（3）管理則要承擔起在績效管理中的責任

管理者在績效管理中肩負著非常重要的責任。一是績效管理有賴于管理者的計劃與實施。二是對于績效管理中無法依靠制度本身解決的問題必須要由管理者來不缺。在企業中較普遍存在一種傾向，就是希望通過績效指標的設計，將所有的工作和任務全都予以量化，以減少管理者在績效考核中的主觀因素，實現績效考核的公正和公平。實際上，對于企業各個崗位和職位來說是不可量化所有的工作任務的。比如銷售人員，通常是用銷售額來衡量其業績，但是，從企業長期發展戰略來說，開發新客戶、與客戶的溝通能力和效果、服務客戶的態度和水平等定性指標可能比定量指標更為重要。因此，再好的績效管理制度也不能替代優秀的管理者的作用，管理者應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。

（4）樹立全員績效意識 績效管理重在管理者和員工的積極參與，要讓管理者和員工從心里接受績效管理理念及管理制度，并身體力行予以執行，才能達到預期效果。要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范，有據可查；要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通：溝通企業的價值、使命和戰略目標；溝通企業對每一名員工的期望結果和評價標準以及如何達到 該結果；溝通企業的信息和資源。使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現企業戰略目標。

（5）管理信息系統對績效管理系統的支撐與保障 績效管理系統對企業的管理信息系統有較強的依賴性。如按照平衡計分卡方式建立的績效管理體系，需要大量的財務、運作流程及市場的數據并使信息在企業內部順暢地傳遞，才能使績效指標及時反映企業的經營狀況，提高經營績效的反饋和調整的效率，縮短適應市場變化的時間。但這并不意味著不具備良好的信息系統的企業就不能建立績效管理系統。企業仍然可以借鑒平衡計分卡的管理思想，根據企業的發展戰略，確定關鍵業務環節并進行績效控制，再同時建立信息系統，使績效管理與信息系統相輔相成，相互促進，逐步完善和發展。

三、結論

通過對國有企業績效管理中普遍存在問題的分析，深究問題根源，提出相應對策。要運用先進的管理理念和管理方法，通過優化績效管理，進一步提高工作質量和效率，提高員工積極性，提高管理效率，對企業實施績效管理具有一定借鑒意義。

第四篇：淺析我國企業績效管理存在的問題與思考

淺析我國企業績效管理存在的問題與思考

摘要：在日趨激烈的企業競爭與飛速變化的市場環境中，績效管理越來越受到企業的重視。績效管理作為企業人力資源管理的重要部分，是一種防止績效不佳并提高績效的有力方式。本文從績效管理的重要性出發，就企業績效管理中存在的問題進行了分析，同時提出了一些可供企業參考的有效策略，促使績效管理發揮其核心作用，達到提升企業整體績效的最終目的。

關鍵詞：企業管理；績效管理；實施過程

一、績效管理的理論和實施過程

1、績效管理的涵義

績效是相對一個人所擔當的工作而言，即按照其工作性質，職工完成工作的結果或履行職務的結果。績效管理就是指為了更有有效地實現組織目標，由專門的績效管理人員運用人力資源管理知識、技術和方法與員工一道進行績效計劃、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續改進組織績效的過程。績效管理的過程就是一種信息獲得和回收的過程。

2、績效管理的重要性與作用

績效管理可以達到實施企業發展戰略和提升員工業績的目的。有效的績效管理為企業搭建了一個操作平臺，在這個平臺上，企業的發展戰略和目標細化為具體的可操作的工作目標任務，并落實到具體的實施者。有效的績效管理對企業、管理者和員工都具有重要的作用。

（1）績效管理對企業的作用

第一，績效管理是實施企業發展戰略的載體

績效管理是一種使企業不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的整合的管理方法。通過績效管理，可提高企業員工的績效和開發團隊、個體的潛能，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成更加以績效為導向的企業文化，激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意度；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展與維護員工與管理者之間和諧的、開放的關系，給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。

第二，績效管理可以促進質量管理

企業的績效表現為數量和質量兩個方面。一個設計科學的績效管理過程，其本身就是一個追求質量的過程一一達到或超過內部、外部客戶的期望，使員工將主要精力放在質量目標上等。因此，可以說，績效管理為管理者提供了進行全面質量管理的技能和工具，使管理者將個人質量管理看作是企業文化的一個重要組成部分，從而促進企業的質量管理。

第三，績效管理有助于適應組織結構調整和變化

大多數組織結構調整都是對社會經濟狀況的一種應激反應。當今，減少管理層次、減小規模、團隊工作、高績效工作系統、戰略性業務組織、授權等等成為企業組織結構調整的一種趨勢。這種組織結構調整，要求企業的管理思想和風格也要相應地進行改變，如：給予員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給予員工更多參與管理的機會，促使他們對工作更加投入，提高他們對工作的滿意度；給予員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任力等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統才能得以實現。

（2）績效管理對管理者的作用

績效管理可以節約管理者的時間成本。管理者通過績效管理可以使員工明確自己的工作任務和目標，了解管理者希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作做到怎樣的程度，何時需要管理者進行指導。管理者要通過賦予員工必要的知識和技能來幫助他們進行合理的自我決策，減少員工之間因職責不明而產生的誤解，并通過幫助員工查找發生錯誤和效率低下原因的手段來減少錯誤和差錯(包括重復犯錯誤的問題)，通過找出阻礙成功的因素以采取相應的對策予以應對，以避免日后付出更大的代價。而不要事必躬親，介入到所有正在處理的各種事務性工作中進行管理，從而節省時間去做自己更應該做的事。因此，從這一角度來看，可以說績效管理是一種防止問題發生而進行的時間投資。

（3）績效管理對員工的作用

第一，績效管理可以促進員工的發展

績效管理有利于員工了解企業對工作的要求，及個人可獲得的回報，便于員工合理確定自己工作目標的效價。員工在了解了個人績效與相應的報酬之間的關系后，就會不斷提高自己的目標期望值，更加努力地學習新知識和新技能，提高自己勝任工作的能力，爭取更為理想的績效，使個人得到提升。

第二，有利于化解員工的壓力和不良情緒

員工在企業中通常是以被管理者的角色出現的，尤其是績效考核對員工來說更是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯系在一起的。通過績效管理，可以使員工更深刻地理解工作的內在要求，使員工認識到，績效考核與管理是他們成長進步過程中必不可少的一個環節。因此，績效管理是一種可以促進員工發展而進行的人力資本投資。

二、績效管理存在的問題

隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，很多企業都在運用績效管理，但是有相當一部分人并沒有真正理解績效管理的內涵，影響著績效管理作用的發揮。在我國大多數企業績效管理中，存在的問題要表現為以下幾種類型：

1、對績效管理認識上存在偏差

（1）績效管理的目的不夠明確

目前大多數企業績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，即當員工完成工作以后，再來就員工的工作業績進行評價和衡量，并根據考核結果給予物質或精神的獎勵和懲罰。績效考核的最終目的是為了什么？很多企業的領導對此都沒有清楚的認識，多數人理解為考核無非就是獎優罰劣。這實際上違背了績效管理的初衷，使員工對考核談虎色變。

（2）誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作

企業內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，高層管理者只需要對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了，這實際上是對績效管理中角色分配上的認識誤區。從管理角度來講，企業的人力資源管理部門，是為業務部門的運行提供支持和服務的。現代績效管理的功能已經超出了傳統的人力資源管理范圍，是為企業戰略服務的。因此，績效管理不僅僅是人力資源管理部門的事情，企業中的各級管理者都是其主要負責人，人力資源部門的角色則是承擔各個業務部門之間橫向的組織和協調工作。此外，企業內所有員工對之的參與程度也對績效考核的成敗起著至關重要的作用。沒有被考核者的全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學的績效管理更是無從談起。

（3）缺乏對績效管理的完整系統的認識

績效管理是一項復雜的系統工程，它包括了企業發展戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環節所組成的一個循環不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現象在我國企業較為普遍。這些企業將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環節的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環節，一個環節的工作做好了并不等于整個系統的各項工作都完成了。

2、績效管理計劃實施存在誤區

（1）績效管理忽視了與企業戰略的匹配

績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。然而，在管理的現實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理。其實，企業整體績效管理。才是管理者應該關注的重點，員工的績效管理是工具和過程。現代企業在經營過程中，需要不斷面對外界環境和組織內部的變化，及時調整工作方向和工作方式。國內很多企業普遍存在一個問題。每年企業都要和各個部門簽訂責任書，到年底的時候根據責任書兌現獎金。每年到了年底的時候各個部門的績效目標完成情況都非常好，但是公司整體的績效卻不是很好。主要原因是很多企業的目標設立和分解的程序存在很大問題。

（2）缺乏科學的績效指標體系

設定合理的績效考核指標是績效管理能否達到預期目的的重要前提。許多企業在實施績效管理時，遇到的最大困難就是如何設定科學合理的績效考核指標。有的管理者其實沒有學習過績效考核的系統知識，對考核的目的、方法、流程都太不清楚。因此在制定績效考核指標時往往無所適從。

（3）績效考核的方法應用不夠合適

不少國內引入績效管理時不加選擇，對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數高績效企業采用的績效管理和衡量方式一定能夠幫助自己的企業提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企業管理信息系統的匹配程度。事實上，經濟增加值、平衡計分卡等績效管理工具不僅需要實施企業的管理和信息系統支持，還需要外部信息必須能夠得到。基礎不扎實將導致后續工作輕則達不到預期目標，重則事與愿違，南轅北轍。

3、績效管理評估不完善

（1）績效考評不夠客觀、透明

有些企業各個部門自定考核項目和考核標準，每個部門自己實施評估，考核結果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業各部門既是運動員，又是裁判員，更是規則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應付交差。同時，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數企業的績效考核標準過于模糊，或難以準確量化。其二，考核的項目和標準缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。其三，大多數企業對考核的程序不夠明確和公開，員工根本不清楚除了直線管理者還有誰有權利評價他們。其四，考核責任沒有明確化和公開化，等考核結果出來后，干好干壞沒什么兩樣，致使員工越來越消極、怠惰。

（2）缺乏持續、有效，全過程的績效溝通

績效管理中的考核是要幫助員工的績效發展，促進員工在績效方面不斷提升和改變，目的是使員工努力和提高，制定下一步該怎么辦，哪些需要改進，而不是揭員工的短，所以考核者與被考核者之間的有效溝通是十分必要，也是非常重要的。有些考核者認為考核就是我說了算，不服氣，下次給你一個更低的分數，看你下次還敢不敢不服，考核者的這種主觀臆斷很容易導致員工與管理者的對立行為，對于績效管理工作的進一步開展極為不利。

4、績效管理結果反饋運用不科學

（1）缺乏及時的反饋機制

績效考核結束了，績效管理就結束了，大多數企業的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。有的企業沒有建立完善的溝通與反饋機制，有的企業盡管制定了績效考核的反饋、申訴制度，但由于企業的部門領導不重視員工的反饋意見。

（2）片面夸大物質激勵作用

目前，我國很多企業都有績效激勵，但幾乎70%的企業在員工的個人績效激勵的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，因此不能發揮對員工的激勵作用。現實中許多企業的績效激勵以獎金居多，形式單一，不能適應員工的需求。其實員工的豁求是多元化、分層次的，除了金錢方面的物質需要外，員工還有滿足精神方面和自我發展、自我實現方面的需求，這其中包括良好的人際關系，友好合作，自我實現的成就感等。績效激勵不應僅用于貨幣性獎懲，還應更為廣泛地應用于培訓需求分析、人崗匹配和人力資源的接續計劃等人力資源的管理職能中。

三、提高企業績效管理的對策

1、提高對績效管理的認識

（1）完善績效管理體系

改善我國企業績效管理的關鍵是要建立一套完善的績效管理體系。必須充分認識到績效管理是一個包括績效計劃、績效考核、績效反饋以及績效改進等環節的不斷閉合的循環管理過程，其目的是為了持續不斷的提高績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展。這一體系中的每一個環節都存在著有機的聯系。企業應根據自己的實際制定、完善績效管理體系，抓住主要方面認真實施。

（2）明確企業績效管理目標

首先，要召開績效動員會。闡述績效管理采用的方法，涉及的實施部門、參與人員、需要員工配合的地方以及績效管理的最終目的等，營造重視企業績效管理的氣氛。其次，要立足于有利于為員工提供發展的動機。績效管理會涉及到很多方面的問題，包括薪酬、培訓、晉升、職業發展等，在提高員工績效的基礎上提高企業績效，在企業績效改善的基礎上保證員工的發展，這樣一個循環過程需要得到員工的理解和支持，使員工明白考核不是目的，只是改善績效的手段。

目前，大多數企業進行績效考核的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績的應用包括薪資的調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工的職業發展六個方面的內容。

（3）明確績效管理的定位

企業高層管理人員應該高度重視績效管理，不能簡單地把它視為人力資源部的一項常規工作，而應該思考如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。各級管理人員與員工應改變對績效管理的認識，績效管理是人力資源部為業務部門開發的、以幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應付”，甚至是“抵制”的心態來看待績效管理。

2、建立有效的績效管理體系

（1）設置科學的指標體系

要設置科學的指標體系，主要側重三個方面，首先目標與企業戰略保持一致。企業各級目標的來源必須是企業的戰略目標，只有經過戰略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業保持一致。其次關注實現目標的具體措施，指標體系設置過程中，不

僅應關心指標與戰略的一致性及合理性，同時應關注是否制定了保證目標實現的具體措施，具體措施與指標的實現在邏輯上保持相關性。為確保指標可能實現，企業應隨時跟蹤措施的實施完成情況。第三，定量指標與定性指標相結合。企業大多管理基礎薄弱，在流程管理、信息化管理等各個方面都不是十分完善，因此在制定企業指標的過程中，為了使績效管理更加科學，在數據收集成本允許的情況下盡量量化指標，但是指標設置不能為了量化而量化，針對中小企業管理基礎薄弱的特點，可以制定包括完善企業流程、制度、規范等在內各類定性指標。

（2）選擇與企業發展階段相適應的考核工具

在考核指標的設計上，西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡(BSC)、關鍵績效指標(KPI)等工具。但根據中小企業的特點，建議企業不要生搬硬套這此工作，隨著企業的發展逐步使用完善。對于發展期的中小企業來說，迫切需要通過績效考核來解決公司和員工之間的利益分配問題，KPI比較適合。目標管理在操作上相對比較簡單，考核成本較低，而且時效性較強，對于那些處于創業期的中小型企業不失為一種可供選擇的方法。

隨著中小型企業規模的發展，員工素質及管理基礎的提升，可以嘗試采用平衡計分卡(BSC)及關鍵績效指標(KPI)進行評估。三種方法可以根據企業實際情況交互使用互相借鑒。在應用關鍵業績指標(KPI)進行績效考核時，在指標的設計上借鑒平衡計分卡(BSC)思想，分別從財務、顧客、內部運營以及學習與發展四個方面著手。

3、完善績效評估機制發揮管理作用

（1）重視管理科學性，明確分工責任

人力資源部門應負責設計績效管理實施方案，設計考核制度；督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有考績制度。直線管理者負責制定員工績效標準，執行績效管理方案；財務部門應負責出具員工的實際完成的業績數據。由此，把運動員和裁判員的職責區分開來，把裁判員與規則制定者的職責區分開來。從而保證績效管理考核體系的科學性、有效性和客觀性。

（2）注意建立有效、全過程的溝通機制

重視績效管理全過程的有效溝通，是績效管理的核心和關鍵。在績效管理中，企業管理者應向員工溝通績效管理的意義、目的、方法；明確和公開考核項目的標準、程序和責任；傾聽員工對績效管理的希望和呼聲；讓企業的每個員工清楚績效管理中所扮演的角色；讓他們了解成功的績效管理給他們帶來的好處；從而提高員工的認識，使績效的實施得到他們的支持，一個成功的績效管理體系不僅取決于正確的技術和方法，和一個公平、公正、公開、積極向上的環境，更取決于長期持續而不間斷地在企業中對人的關注以及員工對考評體系的態度。

（3）加強考核人員的培訓

企業績效考核人員包括企業績效考核委員會和人力資源部的人員，他們負責領導和指導績效考核工作，審查通過或修改考核標準，審查考核結果，處理投訴案件，糾正考核中的偏差，改進考核工作，但不承擔具體的考核工作。選擇合適的考核人員就是要求參與具體考核工作的人員要多元化，考核人員的素養要多元化。一方面考核人員的構成由員工的主管同事、下屬、以及人事專家、技術骨干、老員工等組成。另一方面考核人員的素養各有特長，既有技術專長的人，也有管理專長的人，專長互補，從不同方面不同角度全面考核員工工作，對不同考核人員的考核結果賦予不同的權重系數，賦予主管較高的權重系數，加權平均各考核人員的考核結果。只有這樣才能得出一個比較全面客觀真實的考核結果。對考核人員進行嚴格培訓，是提高績效考核工作科學性確保考核工作質量、有效避免考核偏誤的重要措施。對考核人員的培訓包括績效考核專業知識、企業考核制度、考核目的以及職業道德等內容的培訓教育。通過培訓，使考核人員了解企業績效考核體系的基本內容，掌握績效考核的技巧和方法把握績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的后果、避免這些問題發生的辦法。

4、認真對待績效管理的反饋和運用

（1）重視考核反饋,建立績效面談和申訴制度

績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。本著對員工、對企業負責的態度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定。如果發生裁員或辭退事件，應整理相關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關事宜。

（2）創新績效激勵體系

激勵機制是企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，建立和創新激勵體系對企業實現可持續發展是至關重要的。具體來說，企業在創新績效激勵體系時，應注意以下幾方面：

第一，激勵形式應具多樣性。物質層面的激勵固然重要，但精神層面的激勵也不應被忽視，而且很多時候，精神激勵會起到物質激勵達不到的效果。

第二，激勵應適度。過強的激勵不僅會提高激勵成本，同時引發不道德行為的可能性也會增加，過弱的激勵則難以起到應有的效果。

第三，針對不同的員工應采用不同的激勵措施。只有當激勵措施滿足被激勵者一定的需求時，才能起到激勵作用。管理者應通過溝通發現員工最大的激勵因素。如物質獎勵、培訓、發展機會、良好的工作氛圍等。

參考文獻

[1]徐紅霞.中國企業績效管理中存在的問題及對策[J].科技資訊，2009(8)

[2]周健.企業績效管理中的主要問題與有效策略[J].商業文化，2008，1

第五篇：大企業稅收管理現狀及存在問題

一、大企業稅收管理現狀及存在問題

我國對大企業稅收管理基本上粗放式，統一，混合管理的稅收管理模式。這一不分對象粗放管理模式大大影響了稅收的財政作用發揮以及稅收的杠桿效能，由于大企業有其自身特點，所以應對其采取有針對性管理措施。可喜的是總局已針對這種現狀制定了相應的大企業稅收管理辦法，各級稅務機關也設立了相應的大企業管理機構。

目前我國大企業和中小企業及個體戶相比，具有自身鮮明的特點，突出體現在：一是生產經營規模大，巨大的資產規模和龐大的機構設置，稅源結構具有復雜性；大企業注冊資金、資產、營業收入、利潤、職工人數等指標遠遠超過中小企業若干倍。二是生產經營范圍大，三是組織機構龐大。這些大企業的管理結構較為完備，資金、物流的管理十分規范，內控機制較為健全，一般都建立較為完備的公司治理結構。特別是上市公司，一般都聘請專門的會計師事務所進行定期審計，并向社會公布年報信息，財務人員數量多而且比較精干；四是企業信息量大。大企業目前普遍使用財務軟件，財務核算高度集中和規范統一，數據質量也很高。五是生產經營流程長，稅源結構具有跨度性。六是具有較強的納稅意識，自身財務稅收專業化水平較高；七是經濟地位重要，稅源舉足輕重。稅務機關應當根據大企業的特點及時制定出適應大企業發展的管理辦法，目前這個問題已引起了有關單位的注意并已著手開始解決這一問題。但是這里我們仍有必要談一談當前我們稅收管理中存在的問題。

（一）稅務管理機構與企業級別不匹配。由于我國大企業多數為國有企業，有的更是中直企業，并有行政級別，一些副部、正廳、正市級單位屢見不鮮，其辦理涉稅業務的財務資產部門往往為正處級單位，而主管稅務機關為科級單位，行政級別不對等，企業也因此對稅務機關的管理有一定程度輕視，對稅收政策的執行怠慢、打折扣，給日常工作聯系和協調帶來諸多不便。出現涉稅問題，企業越級聯系，甚至地方政府領導或上級稅務機構都受其影響。以為企業規模大、貢獻多、級別高所以有的企業有特權思想，這讓基層稅務機關頗為頭痛。

（二）基層稅務人員素質不適應。大企業組織機構復雜，管理環節多，業務量大，涉及多個行業且跨地域經營，專業化分工細致，信息化程度很高。為了提高競爭力，適應經濟全球化的需要，大企業還培養和引進了一批高學歷、高職稱、高素質的管理人員。與之相比，稅務機關的管理力量明顯不足，尤其基層管理人員，精通法律、財會、計算機等專業知識和技能的人才匱乏，無論是人員數量還是人員素質都存在差距，對大企業的管理力不從心。目前稅務機關由于基層工作辛苦、待遇較上級機關低，所以高級人才往往滯留于上級機關，致使基層直接管理人員難以與大企業素質人才做更好管理溝通，影響了稅收政策的貫徹執行。

（三）稅收制度不完善。目前，一些針對大企業的稅收政策還不完善，隨意性比較大。由于企業經營行業的多樣性和大企業業務龐大、分工細密，還存在一些政策模糊的地方，稅務機關在溝通反饋方面效率較低。在稅收管理方面，到目前為止全國還沒有形成一套完整的針對大企業的高效的稅收征管辦法，僅根據自己的工作經驗摸索前行，導致稅收管理的盲目性，隨意性、制約了對大企業稅收監控和管理向深層次、多角度、專業化方向發展。

（四）稅企信息平臺不對稱。大企業目前普遍使用財務軟件，財務核算高度集中和規范統一，數據質量也很高。其工作人員受到有組織、有計劃、高級別財會培訓學學習。在接受新會計政策和稅收法規方面領先于某些稅務管理部門。而且企業采用的財務軟件稅務機關需學習才能更好地掌握企業核算情況。稅務機關缺乏這方面的培訓。數據大集中雖然實現了全省聯網，但征管軟件在稅源分析方面還是空白，如：綜合征管軟件只能記錄日常的征管業務操作，無針對大企業專門的稅源分析、納稅評估的功能；沒有登記總、分、子公司、關聯企業之間關系的比對模塊，因此也無法對關聯企業進行監控；企業的財務數據無法讀取，企業的海量信息無法充分運用等。

（五）信息渠道不暢通。對于大企業的管理成效很大程度上取決于對企業信息資源的掌握，雖然《征管法》中對納稅人報送的資料有明確的規定，但在實際工作中卻經常遇到一

些困難。大企業出于保密等方面的考慮，在對外披露信息時十分謹慎，稅務機關需要掌握的資產、核算等信息不予提供或需要經過一定的內部審批程序方可提供，信息的及時性難以保證。一些大企業能夠出具的財務報表達幾百種，但只給稅務機關提供資產負債表、利潤表、現金流量表。另外，企業的所有核算單位并非都在一個稅務部門管理，無法掌握整個企業財務核算的全部情況。目前稅務機關獲取信息的唯一途徑就是企業自行申報，這些經過加工的“二手”信息，還存在是否真實準確的問題，依據這些信息開展稅收分析和納稅評估，難以保證工作質量。

（六）基層管理機構薄弱

目前大多數基層稅務機關管理機構人員少、待遇低、素質偏差，有能力的人才留不住。以此情況應對大企業的復雜形勢真是勉為其難。多數基層稅收管理部門只能做些日常申報、發售發票等簡單工作，難以實施有效的管理監控。

二、加強對大企業稅收管理的建議

（一）轉變稅源管理理念，對大企業采取分類深化管理。大企業或是上市公司，或是地方利稅大戶，是國家利益之重。企業內、外部都有很強的監控機制，既受到稅務機關、審計署、證監會等外部執法部門的監督檢查，也接受企業內部審計的日常監督，建立了一套依托信息化平臺的科學管理機制，其主觀上不具備主動偷稅的意識，為了規避稅收風險，維護上市公司的形象和股民的利益，其納稅遵從度是很高的。但站在企業的角度，出于維護自身利益的需要，對稅收政策的理解可能與稅務機關不一致，需要加強征納雙方的溝通和理解。稅務機關應轉變管理理念，對大企業采取與其他中小企業有別的管理辦法。借鑒國內外的先進經驗，結合大企業的特點，應以信息技術為依托，以納稅評估為主要手段，在全面掌握企業基本信息的情況下，綜合評價企業經營能力和納稅能力，為企業提供高效、優質的稅收管理服務，這就需要我們采取明確企業分類，專業分工詳細的有針對性稅收管理辦法，防止粗放式混合管理，防范關聯企業稅收轉移，科學預測稅收收入，提高納稅申報質量，堵塞稅收征管漏洞，達到規范大企業的目的。

（二）設立專業管理部門。由于大企業具有數量少、經營活動復雜、稅收收入比重大、需要提供專業性較強的納稅服務等特征，建議成立大企業服務管理專門機構，專門負責研究制定對大企業實行專業化管理的政策法規以及管理的方式方法，按行業劃分客戶管理范圍，對大企業進行垂直管理，負責對大企業的納稅服務、稅款征收、納稅評估、稅務檢查等各項工作。

（三）加強一線稅源管理力量。一些綜合類企業的生產經營情況復雜，要求稅收管理人員必須精通稅收政策，掌握企業財務、金融、資本運作、生產經營等方面知識，具備不斷學習、吸收和運用國家相關稅收法規的能力。因此，提高稅收一線人員待遇、加強對一線人員專業素質的培訓顯得尤為重要。每年定期組織人員開展業務培訓，聘請高級財稅人員授課。在人員配備上，應增加人員編制，通過調配、培養、引進等方式，配備全方位、高素質、復合型專業人才，提升整天提隊伍素質。同時，要立足現實，大力開展專業技能崗位培訓，針對大企業的特點，重點培訓財務分析、會計電算化等方面內容，特別是要熟悉大企業財務軟件的操作，掌握財務軟件中設置的會計科目和會計核算規則，找出重點監控的會計科目及相關憑證，從而提高電子查賬的能力。

（四）保證稅源信息渠道暢通。稅源信息的收集和分析是大企業稅源管理的重要突破口，全面采集涉及企業組織機構、生產經營、關聯交易、物流、資金流等方面的信息，同時要拓寬采集渠道，建立與審計、工商、海關、銀行、證監會等相關管理部門的聯系和信息溝通制度，利用相關部門的管理信息資源，豐富稅源管理信息庫。要建立與大企業管理人員的溝通和協調機制，增進理解，加強聯系，保證企業生產、經營、核算信息的暢通。為稅務管理提

供有力保證。

（五）開展模型化管理。大企業敬業業務繁雜，涉及行業較多，缺少行業可比對象，也不適合行業分類管理。但大企業組織形式十分固定，內部管理規范，因此，可以根據其經營特點對某類業務的某一個企業進行深入剖析，理清工藝流程，發現可能存在問題的關鍵環節，然后進行重點調查，采集相關數據。進行審核分析，建立分析模型，有針對性地對其重點環節實施分類管理。

（六）開發稅源管理平臺。面對大企業高度的綜合性，以及當前投資兼并熱潮，稅務機關應建立信息涵蓋更廣泛，比對性更強，包括母子公司之間，子公司之間、關聯企業之間等全方位信息化的征管軟件，或專門針對大企業的征管軟件以對大企業進行更為有效的管理監控。沒有響應管理信息平臺的支持是難以實現有效管理的。目前，綜合征管軟件中缺乏對大型企業組織結構、關聯業務的記錄，更缺乏稅收分析和納稅評估的支持。沒有全面聯系，只有企業孤立的信息。因此，建立大企業稅源管理和分析平臺是十分必要的。

（七）完善納稅服務。完善納稅服務其目的就是為了提高納稅遵從度，保障納稅人的合法權益，促進企業更好的發展。轉變管理理念，提高思想認識。完善納稅服務制度體系，建立納稅服務的專門機構。充分運用信息化手段，促進納稅服務優化發展，提高稅務人員服務意識，更好的全面積極有效促進稅收管理現代化發展，為企業迅速健康成長和國民經濟發展在稅收管理方面提供有力保障。