第一篇：試論企業績效管理存在的問題及其改進

略論企業績效管理存在的問題及其改進

[摘要]企業以盈利為目的，良好的績效是盈利的基礎和前提。世界經濟發展到今天，已經由資本競爭進入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業績效的關鍵因素。績效管理理論的出現和發展為企業績效管理實踐提供了理論指導。通過績效管理，企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊

[關鍵詞]績效管理重要性戰略目標改進措施

在人力資源管理各環節中,績效管理算是比較重要的工作。這是在很多人看來比較簡單但是實際上很難做好的工作。筆者結合績效管理的一些理論和本人的管理實踐，對此存在的問題進行分析，并提出一些改進措施。

一、績效管理對企業的重要性

（一）績效管理的含義

一般指員工通過努力所取得的工作結果，包括工作效率、行為，及此行為對組織戰略目標實現的影響程度。績效管理是指一系列以員工為中心的干預活動，目標是充分開發和利用每個員工的價值來達到改善組織績效，實現組織戰略目標的管理活動。績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。”績效考核也稱績效評價，對員工現任職務狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價，是組織績效管理循環中的一個重要環節，不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動員工為企業創造更大的價值。

（二）績效管理在企業管理中的地位與作用

績效管理作為人力資源管理的一個環節和功能，不僅是實現企業戰略目標的控制工具，更是形成和不斷完善企業各個板塊子系統以及實現整個企業系統優化的工具，它可以幫助企業管理層形成一種以嚴密和科學為特征的戰略思維方式，也能夠促成企業營造一種參與績效考核與管理的氛圍，使每個員工從自我檢核、自我監督、自我提升、自我發展出發，養成一種與企業組織目標同步發展的行為習慣，從而形成企業獨有的可持續的競爭優勢——績效文化。

二、當前企業績效管理中存在的主要問題

（一）對績效管理認識不準確

許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。事實上，那只是績效考評，績效考評是績效管理過程中的一個環節，績效考評絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。在績效管理過程中，不僅強調達成績效結果，更要強調

1通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進。

目前許多企業缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考評階段。把績效管理的重點放在尋找獎勵與處罰、個人薪酬變動以及職務升降的依據上，而且職務升降主要是依據業績和貢獻，很少考慮對象的潛能和職業生涯規劃。績效管理是“向后看”而不是“向前看”，不去考究員工能力的具備度和崗位配置、崗位環境對員工能力發揮度的影響，更談不上把重點放在提高員工的個人績效和組織的整體績效上。

（二）溝通不暢、反饋不及時

溝通與反饋是績效管理的重要環節。考核前，管理者要讓員工充分了解企業的績效管理的目標、作用、成果，知道什么是好的（組織需要的）績效。考核后，要讓考核被考核者明白本階段的得與失，幫助其總結成功的經驗，分析差距產生的原因，與之共同制訂績效計劃，并輔導其實施。確保管理的績效目標和企業戰略目標的實現。

由于上面所說的管理者觀念上的錯誤，很多企業績效管理的溝通與反饋機制不完善。盡管制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工不知道自已工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進管理績效的目的，進而妨礙績效考評對職工的指導教育作用。績效考評找到了問題卻解決不了問題，企業中大多數部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧，作為企業要加強對各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發。

（三）績效管理與戰略目標脫節

公司各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略目標發生了脫節現象，難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程，變企業高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力，從而把組織變成一個有機的整體。近一段時間，以戰略為導向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，使企業家對全面績效管理的有一個初步的認識。

（四）績效指標設置不科學

選擇和確定什么樣的績效指標是考評中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。很多企業在實踐中，追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標，職能部門方面是部門職責的完成情況，員工方面是德、勤、能、績等一系列因素，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考評的標準盡可能地量化而具有可操作性，并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周。而作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

很多企業的績效考評機制屬于一種非參與性的評價制度，員工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確，工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，偏差較大，無法激發員工的積極性的。過多定性化指標的存在，自然無法避免在實際考評過程中出現考評組織者的隨意主觀性判斷，影響了考評工作的嚴肅性與有效性。

（五）績效考評存在主觀性與片面性

健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，績效考評的正確性往往受人為因素影響而產生偏差，常見的如：月暈偏差、類己效應、趨中效應、近因效應。績效考評制度中的種種缺陷大都來自考評的主觀性與片面性，其結果勢必影響績效考評的可信度與效度。要正確的處理企業績效管理對企業項目的影響。

（六）績效考評結論不恰當的利用

鑒于績效考評的重要性，很多時候就作為人力資源管理其他的環節的依據，如職務的晉升，開發與培訓。在這其中，績效考評結論容易被簡單的、錯誤的利用。如某人績效并不一定能力好或努力程度大，因為還有很多其他因素的交互影響。本職工作干得好不一定勝任更高職務和更高要求的工作。

三、績效管理的改進設想

企業戰略的實現，歸根結底，是由所有員工共同完成的，對企業來講，要實現既定目標就涉及到需要什么樣的人才，怎樣把人才安置到合適的崗位上，怎樣根據其工作表現來分配報酬以激勵人才的能力發揮以及怎樣促進他們的能力發展。在人力資源管理過程中，績效管理起著核心作用，它要求移動通信企業必須挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將雇員的個人目標和企業戰略結合在一起，來提高企業整體績效。

（一）開展工作分析，設定可行的績效目標，增強績效考評的可操作性

1．在企業人力資源管理實務中，強調“以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實際上，就是指企業人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎。工作分析是現代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調整和開發等職能工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與設計工作，才能據此完成企業人力資源規劃、績效管理、職業生涯設計、薪酬設計管理等工作。完善的工作分析應該包括個組織工作分析、部門工作分析和工作者分析三個層次，要進行系統性的整合和提高。

2．員工的績效目標來源于部門目標的層層分解和職位應負的責任。績效目標的設立是一種協調過程。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，要根據企業的年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的工作目標計劃。然后，根據員工具體職位應負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人。而員工則要根據分解到的目標制定出具體的工作計劃，并與經理進行協商。員工最終的績效目標應當以與經理共同協商確定后的計劃為依據。

由此可見，員工的績效目標大多數直接來源于部門的績效目標，而部門的績效目標來源于企業的經營

計劃，保證了每個員工按照企業要求的方向去努力。只有這樣，企業的戰略目標才能真正得以落實。目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，目標太低又會讓人輕松懈怠無所追求。進取性強又可衡量的目標就像航燈一樣，能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

3．績效考評指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。設定可行的考評指標時要注意兩點，一是考評的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，并且能科學確定各考評指標之間的權重；二是在確定考評的指標內容時，要考慮企業的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系。確定合適的考評指標體系和指標值，不僅能激發員工個人的內在潛力，為完成目標而努力，而且也是對員工個人能力的認可。

（二）營造良好的平等溝通氛圍、做好績效面談工作、建立建全績效反饋機制

1．績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關系；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項與正視弱點；明晰被考評者發展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考評者現階段的工作表現，為被考評者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通。

2．績效面談是經理與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作才能在雙方對績效結果和改進點達成共識以后，確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。績效管理是一個往復不斷的循環，一個周期的結束恰好也是下一個周期的開始。做好績效面談工作要求經理在同員工進行面談前一定要進行績效診斷。

3.基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。績效評價應預先建立建全績效反饋機制，如果有些員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過該程序謀求分歧的解決。

（三）創新績效激勵體系，加強績效壓力，迅速而廣泛地應用績效成績

績效管理的最后階段是應用開發階段，對績效成績的應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展。創新績效激勵體系在績效管理應用開發階段具有十分重要的作用。

主要參考文獻：

[1]劉視湘、洪煒．國外績評估研究．中國人才．2001，11：38-39.[2]王淑紅，龍立榮．績效管理綜述．中外管理導報．2002，9：40-44.[3] Irv Beiman．平衡計分卡中國戰略實踐（孫永玲譯）．北京：中國機械工業出版社．2003.[4]寶利嘉．戰略執行——平衡計分卡的設計和實踐．北京：中國社會科學出版社，2003.[5]林俊杰．平衡計分卡導向戰略管理．北京：華夏出版社．2003.[6]金燕，白面告．平衡計分卡應用實務．海天出版社．2004.[7]謝寶國，夏勉．基于兩種理念績效指標體系的設定．中國人力資源開發．2004，4：72-74.[8]王春茹．績效評估研究進展．現代管理科學．2004，8：81-82.[9]王丹、周曙．360度考核的應用探析．商業研究．2003，6：22-24.[10]工作績效評估研究綜述．人類工效學．2004，10（2）：29-31.

第二篇：企業績效管理存在的問題及對策

企業績效管理存在的問題及對策

年 級：2014春行政本 學生姓名：郭勇 專業：行政管理 學號：1434001205483

指導教師：楊棟

內容摘要

在當今社會環境下，績效管理是現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段。企業成功的第一要素就是績效管理，績效永遠是企業的重點，沒有績效一切都無從談起。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效是一個企業管理水平優劣的反映，有效的績效管理更是企業經營管理中不可分割的組成部分。

【關鍵詞】績效管理 績效 績效考核 問題 對策 引言

無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用。它是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，所以進行績效管理是非常必要的。績效管理如果運用得當，不僅有利于促進組織的發展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別有助于將員工的個人目標與企業戰略相結合，實現企業目標與個人發展的平衡，進而實現企業可持續發展。但是，在具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了績效管理的作用。

目錄

一、企業績效管理中存在的問題

（一）認識不清——將績效管理等同于績效考核……………………4

（二）片面追求——績效指標設定缺乏科學性………………………4

（三）重結果輕過程——缺乏績效實施溝通…………………………4

（四）有始無終——績效結果無反饋……………………………………4

（五）運用不當——績效管理等同獎懲制度…………………………5

二、我國企業績效管理對策

（一）提

升

績

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的績

效

管

理

系統…………………………………………7 三、結論…………………………………………………………………………9

一、企業績效管理中存在的問題

（一）、認識不清——將績效管理等同于績效考核

在企業績效管理中，極易混淆一對最為基本的概念：績效管理與績效考核。認為績效管理就是每月、每季、每末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上僅僅停留于績效考核的環節，而非績效管理。績效管理是一個循環系統，始于績效計劃，績效實施、績效面談，而績效反饋面談又成為下一個循環的始點，因而，績效管理是一個不斷提升的閉環，體現了最為經典的現代管理理念---完善無止境。

（二）、片面追求——績效指標設定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效指標是績效管理特別是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業在設定績效指標時常犯以下兩個錯誤：

（1）片面追求指標量化。績效衡量的指標最好要可量化，從而避免評估者的主觀偏差。然而在實踐過程中，企業的管理者們往往容易從一個極端走向另一個極端，期望能通過某種方式將所有績效表現都用數量化的指標進行衡量。其實，試圖將所有事物都用數字來衡量既不可能，也沒必要。管理既是科學，也是藝術，一切皆要可衡量的想法只是一種不切實際的理想化想法。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，只要保證這些描述性通過某種途徑可以進行驗證就可以了。

（2）片面追求指標的全面性。一些企業希望考核面面俱到，德能勤績，一項不落。然而，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，影響對員工行為的引導作用。對于企業來說，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度、分散管理人員的注意力。作為績效管理，應該注意將績效指標與績效計劃相結合，主要抓住關鍵業績指標，將員工的行為引向組織的目標方向。

（三）、重結果輕過程——缺乏績效實施溝通

績效實施溝通指管理者和員工共同工作，一起分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等。現實中，大多數企業都沒有進行這項工作，究其主要原因就在于完成績效計劃后，絕大數人將主要注意力放在了績效結果上，而對結果的產生過程沒有足夠的重視。

現代意義上的績效管理，強調的是過程輔導和不斷改進。就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執行，并根據變化而及時調整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導必不可少，甚至比單純的績效考核要來的重要得多。這項工作體現在績效管理的操作上就是除了根據績效計劃進行績效考核外，還必須進行持續的績效實施溝通。

（四）、有始無終——績效結果無反饋

大多數企業的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續推行績效管理的障礙。可見，結果反饋是非常重要的一環。

（五）、運用不當——績效管理等同獎懲制度

大多數企業都有意無意地把績效考核結果與獎懲劃上等號，根據考核結果決定資金分配，淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工。這樣做當然不無道理，但績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，它應當成為提升提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效等同獎懲是很多企業績效管理中存在的常見問題。

二、我國企業績效管理對策

隨著全球經濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造更大效益，留住優秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。當前，我國企業正處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的階段。

（一）提升績效管理理念

目前，在我國的企業中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，一種是認為績效管理只是人力資源管理的一項工具，是企業用來管理員工的工具，其目的是為了薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。這兩種錯誤認識不能順應時代的潮流和企業發展的要求，不能全面科學準確地理解和把握績效管理的觀念、方式和手段。可以說，認識問題是企業實施績效管理的最大障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其改變管理者的觀念。

1.從戰略高度重視績效管理，強調績效管理的績效提升功能 績效管理體系對于任何企業來說都具有戰略性的意義。

（1）高層管理者應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的的一項日常工作，而應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。

（2）管理者與員工應該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業務部門共同開發的，是幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應該正確對待業績管理，而不是抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。

（3）人力資源管理部門在設計績效管理體系的時候，應該先了解公司的發展戰略，然后從公司發展戰略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰略目標的 達成。在績效管理實施過程，更應該時時刻刻考慮如何讓績效管理更好地為公司戰略目標的實現服務。

（4）企業在設計績效管理系統的時候，更多地應該考慮如何提升企業的業績、提升部門的業績、提升各級管理者和員工的業績，而不應該僅僅停留在發獎金和晉升職位這個層次上。

2、建立高效企業文化

企業文化就是企業的核心價值觀，是企業的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念形式，從非計劃、非理性的角度出發來控制企業和員工的行為，使員工為實現企業目標自覺地結成團結互助的整體。企業文化與績效管理之間是相輔相成的關系。企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化，必須把有關人的各項決定——崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，這些都表明企業需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應日益急劇多變的競爭市場，最大限度發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。高績效企業文化具有以下特點：

（1）獎懲分明，公平考核，主動溝通；

（2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓機會，不斷提高員工素質；（3）營造良性競爭的工作氛圍；（4）努力豐富工作內容；（5）提倡創新，鼓勵承擔責任；

（6）為高素質人才提供發展機會和吸引力的工作環境；（7）通過滿足客戶需求來保障股東利益。

3、準確把握績效管理全過程

一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果應用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環節，績效管理的系統都將是不完整的，在實施起來都會出現漏洞，出現意想不到的困難。在實踐中，最容易出現的問題是：過分看中績效考核這個環節，而忽視了績效管理的其它環節。提起績效管理很多人就會想到績效考核，而績效考核很容易與浪費時間、流于形式等不良的評價聯系在一起。出現這種情況的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節。這種對績效管理的片面認識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統不能與組織的戰略目標有機聯系起來。

（二）建立有效的績效管理系統

企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分運用人力資源管理系統中的其它手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，克服績效管理中容易出現的問題，最大限度地發揮績效管理作用。1．建立績效管理系統

績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執行。（1）研究立項

研究立項主要從兩個大的方面進行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將項目計劃書遞交給總經理，與總經理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部經理要通過持續不斷地與總經理保持溝通，使其充分認識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經理的支持，并讓總經理參與與管理，擔任項目經理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經理應有耐心和信心，做好總經理的工作，有了總經理的支持，績效管理就成功了一大半。（2）組建績效管理團隊

各部門經理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經理在向總經理推銷績效概念的同時，也要向各個部門經理進行宣傳。在總經理同意立項后，組建績效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關的權限和責任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責，確定其工作目標。

（3）培訓管理團隊

管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經理可以根據企業的實際，采取舉辦團隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方式和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業的績效管理體系之所以會出現各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓。培訓工作做的越好，績效管理就能順利實施。（4）確立績效管理的目標任務

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。管理團隊要立足長遠，結合企業發展戰略確立績效管理的目標任務。（5）設計績效管理的流程

依據績效管理的理念，設計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進行績效考核。（6）項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業應根據企業的實際，采用PDCA循環即質量管理的方法進行檢查評定，不斷地總結和提高，使績效管理系統得到調整和完善。2.形成有效的績效管理動力傳導機制（1）銜接號企業戰略體系與績效管理系統

績效管理系統一定要服務與企業戰略目標。在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態鏈。從企業發展戰略的高度來看待績效管理及其實施中出現的問題，要始終不忘績效管理的根本目的，不要急于求成，也不要為了績效管理而績效管理，呆板教條地實施績效管理，應著眼于長遠，以一年為一個周期，三年一個階段，不 斷檢查調整，完善提高績效管理系統。

（2）充分發揮激勵體統對績效管理的支持作用

績效管理系統必須得到激勵系統的大力支持才能充分發揮作用。但是，績效不應僅僅只與工資獎金掛鉤，否則會使員工認為實行績效管理就是漲工資或降工資。應使激勵的手段多樣化，如：使員工承擔更有挑戰性的工作、賦予更多的職責和權利、提升職位和給予精神層面的榮譽等。隨著資本市場的成熟，還可以嘗試股票期權等激勵方式。同時，有效地管理績效不佳的員工也是非常重要的。因為獎勵優秀員工比處罰績效不佳的員工容易得多。作為企業的管理者，必須正視績效不良的員工，采取合理有效的措施，激勵其提高績效。（3）管理則要承擔起在績效管理中的責任

管理者在績效管理中肩負著非常重要的責任。一是績效管理有賴于管理者的計劃與實施。二是對于績效管理中無法依靠制度本身解決的問題必須要由管理者來不缺。在企業中較普遍存在一種傾向，就是希望通過績效指標的設計，將所有的工作和任務全都予以量化，以減少管理者在績效考核中的主觀因素，實現績效考核的公正和公平。實際上，對于企業各個崗位和職位來說是不可量化所有的工作任務的。比如銷售人員，通常是用銷售額來衡量其業績，但是，從企業長期發展戰略來說，開發新客戶、與客戶的溝通能力和效果、服務客戶的態度和水平等定性指標可能比定量指標更為重要。因此，再好的績效管理制度也不能替代優秀的管理者的作用，管理者應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。

（4）樹立全員績效意識 績效管理重在管理者和員工的積極參與，要讓管理者和員工從心里接受績效管理理念及管理制度，并身體力行予以執行，才能達到預期效果。要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范，有據可查；要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通：溝通企業的價值、使命和戰略目標；溝通企業對每一名員工的期望結果和評價標準以及如何達到 該結果；溝通企業的信息和資源。使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現企業戰略目標。

（5）管理信息系統對績效管理系統的支撐與保障 績效管理系統對企業的管理信息系統有較強的依賴性。如按照平衡計分卡方式建立的績效管理體系，需要大量的財務、運作流程及市場的數據并使信息在企業內部順暢地傳遞，才能使績效指標及時反映企業的經營狀況，提高經營績效的反饋和調整的效率，縮短適應市場變化的時間。但這并不意味著不具備良好的信息系統的企業就不能建立績效管理系統。企業仍然可以借鑒平衡計分卡的管理思想，根據企業的發展戰略，確定關鍵業務環節并進行績效控制，再同時建立信息系統，使績效管理與信息系統相輔相成，相互促進，逐步完善和發展。

三、結論

通過對國有企業績效管理中普遍存在問題的分析，深究問題根源，提出相應對策。要運用先進的管理理念和管理方法，通過優化績效管理，進一步提高工作質量和效率，提高員工積極性，提高管理效率，對企業實施績效管理具有一定借鑒意義。

第三篇：電力施工企業績效管理存在的問題及改進措施分析

電力施工企業績效管理存在的問題及改進措施分析

[摘要]電力施工企業承擔著電力工程項目的建設工作，直接決定了電力工程建設的質量，從而影響國民的生產、生活和經濟發展。合理的績效管理制度可以保障電力施工企業的高效運轉，提升企業綜合實力。本文就當前我國電力施工企業在績效管理方面存在的問題展開了分析，并提出幾點改進的具體措施。

[關鍵詞]電力；施工企業；績效管理；問題；改進措施

電力項目基本上都是投資額度大、建設周期比較長、施工技術專業性和綜合性強的大型項目，項目人員都是由企業總部派過來或者各個專業公司所屬人員。在電力市場競爭日趨激烈的形勢下，改進電力施工企業現有績效管理機制變得尤為重要。

一、當前電力施工企業績效管理方面存在的問題

（一）簡述電力施工企業的績效管理

績效管理是電力施工企業日常管理工作當中一項必不可少的組成部分，合理的績效管理可以對員工進行有效激勵，從而引導其行為表現有利于企業組織目標的科學化合合理化；同時還可以有效約束和監督員工的行為，保證施工管理工作的正常運轉，實現管理目標。績效管理既要具有長期有效的管理效力，又要注重通過績效管理達成管理目標的具體實施過程[1]。

此外，績效管理還可以給企業在人力資源管理方面提供一些必要的數據和信息，實現員工在加薪、升職降級、培訓等各方面的公平和公正，提升員工士氣的同時還能起到穩定員工隊伍的作用。

（二）電力施工企業在績效管理上存在的具體問題

當前電力施工企業在實際施工中大都會把電力工程分包給電力施工單位，因此，在績效管理方面也是通過考核承包單位施工的完成情況實現的，以簽訂的承包合同內容為考核依據和標準；而承包單位又通過統計、考核員工的實際工作情況來確定員工薪資。因此，電力施工企業在績效管理方面存在很多問題亟待解決。

1.企業管理層對績效管理的重要性認識不足

長久以來，電力施工企業在管理上都是重安全、重生產，輕管理。因此，績效管理一直處于電力施工企業的灰色地帶，不被重視，當其他領域的很多企業不斷改進和完善自身企業人力資源的考核制度時，電力施工企業的領導層卻仍然沒有改變的意識，在績效考核上依舊缺乏科學性和公正性。

2.企業對績效管理的職能定位不準確

大多數企業可能至今都把績效考核、管理當作是用來分配員工薪酬的一種方法。實質上，績效管理涵蓋組織、領導、計劃和協調控制等各個方面的工作，是一個系統的管理過程，不同于階段性的績效考核。

3.缺少全面的績效考核內容和統一的績效考核標準

電力施工企業在對員工進行績效考核的時候，大都是以員工的崗位和相關職責為考核依據，內容相對比較單一；在考核標準上又具有很強的隨意性和主觀性，在考核管理中難以實現公平、公正。

其次，電力施工企業在績效管理中缺失有效的反饋機制，被考核員工的自身期望與企業對其抱有的期望因溝通交流的缺失而無法達成統一；同時員工又不明確具體的考核標準，不知如何在實際工作中表現自己，失去績效考核、管理的實際意義和作用。此外，隨著生活條件的提高，員工已經不僅僅只關注物質需求，更多的時候需要給予員工除物質以外的精神層面獎勵[2]。

4.缺少科學系統的管理機制

在越來越激烈的市場競爭壓力之下，電力施工企業在安全和經濟指標考核方面都采取了相應的績效考核制度，但卻忽視了內部業務、客戶、成長學習等方面的考核，沒有實行全方位的考核。另外，在考核結果的落實上沒有做到位，使考核愈加形式化，打擊了員工的積極性。

5.管理隊伍整體素質有待提高

當前電力工程施工項目仍然還處于粗放的管理方式下，用工制度上仍然存在一些問題，整體勞動素質偏低，缺乏專業的高素質管理人才，不重視對員工的培養，導致人才流失現象嚴重。

二、改進電力施工企業績效管理機制的具體措施

（一）摒棄舊的管理理念和套路

電力施工企業的管理實質上就是管理人，都是以績效為基礎和依據實現的，進而實現了自身企業的持續發展。因此，電力施工企業應清楚地意識到績效管理不單單只是一個用來量化和評價員工績效的工具或方法，而是應該將其看作一個系統的、動態的、全方位的管理理念和管理過程，其真正價值在于協助管理者形成一個科學的管理習慣，提高員工的工作效率，最終推動企業實現戰略目標。

電力施工企業應借鑒其他企業的成功經驗，從全局出發，將績效管理放到提升自身綜合實力，在競爭中獲取優勢的戰略發展目標上來。

（二）制定符合自身企業實際的考核辦法

作為績效管理當中很關鍵，卻又很敏感的問題，電力施工企業在考核辦法的制定上應綜合自身實際情況和其他企業已經成功施行的考核辦法進行考量，不能一味的機械照抄照搬這些考核辦法。比如有些企業實行的橫向、縱向考評、自我考評、360°全方位考評等考核辦法[3]。

電力施工企業在設計考核辦法的時候應聯系自身企業文化、管理者能力、素質等實際因素謹慎、周密的進行考慮，以免發揮不了績效考核的真正效力。因此，在制定或選擇考核辦法的時候應保證所有員工的參與，并將溝通納入到績效考核當中，通過溝通可以使員工明確自身要達到的績效目標，同時解除防備和抵觸心理，認識到企業與自己并不是處于對立狀態，而是通過績效管理將自己與企業聯系的更緊密，最終讓員工更好的接受和認可企業制定的考核辦法，在和諧、融洽的氛圍中更積極的配合企業實現績效管理目標。

（三）編制符合企業實際的考核內容

企業對員工工作態度、行為表現、業績等各方面提出的要求和標準都包含在考核內容之內，實際上，考核內容對員工的行為具有導向的作用。

電力施工企業績效管理中考核內容的確立要與自身企業的管理理念、企業文化協調統一，在此基礎上還要根據不同的部門、崗位有針對性地制定考核內容，避免太過空泛，無法正確有效的引導員工[4]。其中需要明確以下幾部分內容：

1.企業鼓勵的是什么。2.企業反對的是什么。3.每個崗位的員工都需要達到什么樣的標準，具備哪些實際技能，對能力有什么要求。

此外，為提高考核評價的實際效率，縮減考核評價的成本，在考核內容的制定上應有所側重，以占據其大部分時間和精力的主要崗位職責和工作內容為主，這樣同時也可以避免員工抓不住考核重點。考核指標的設定中要引入KPI―關鍵績效指標。最后，謹慎處理那些無法進行實質性考核的內容，注意分析這部分內容在員工整個崗位工作中所起到的作用及其實際上的可操作性。比如，根據自身企業管理風格和實際情況將考評內容分成日常工作、工作態度、業務技能、重要任務等不同類別分別，分別進行考核、評價，然后再綜合匯總這些評價。

（四）有效落實、兌現考核結果，發揮績效考核真正作用

績效考核的目的是激發員工工作的積極性，而想要真正發揮出評價考核的激勵作用，就要將考核結果真正落實到實處。

在兌現考核結果的時候需要明確，績效考核、管理的真正意義不在于階段性的評價一個員工，對其某段時間內的表現和取得成績進行獎勵或批評、懲罰，也不是以此為工具變相要求員工如何為企業付出，其更深層次的意義在于通過績效考核、管理了解當前企業以及企業員工的實際情況以及存在于二者身上的問題，即通過績效管理更好的優化整個電力施工企業的管理，促進其健康可持續的發展。

（五）實現績效管理的信息化

在實際管理中應利用好現代化信息技術讓績效管理工作更加便捷高效。通過應用信息管理系統可以在招聘員工、員工選拔、職位晉升等方面提供一些科學的信息作為依據，在人力資源管理方面給企業提供一定的支持[5]。

通過績效管理的信息系統，績效考核人員可以對員工進行全方位的綜合測評，根據評價結果可以同員工進行深入的溝通，了解員工的真實想法，然后將員工意愿與考評結果綜合起來為員工制定一個合理可行的改進計劃，同時還可以給員工的職業發展規劃提供參考依據。此外，還可以此為依據為員工選擇更適合的崗位，使員工價值能夠得到真正發揮。

結束語

綜上所述，績效管理是一門管理科學，不同的企業性質適合不同的績效管理辦法。因此，電力施工企業在改進績效管理時切忌生搬硬套，要結合自身特點和實際情況，順應時代發展趨勢。

參考文獻

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第四篇：績效管理存在的問題

績效管理存在的問題

一般常見的員工量化考核是以業績為導向的考核方式，而職能部門沒有業績指標，企業部門人員的工作很難進行量化，如果仍然采用業績考核方式，往往不太科學，也不太準確。中小企業工作性質主要為支持、服務。其工作本身具有以下五大特點：

第一：工作難以量化。

企業部門人員的工作結果很難用定量的數據來衡量，往往需要通過定性指標來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。

第二：工作內容往往為某項事件的過程，成果不顯化。

這將加大考核者對職能部門人員工作質量的判斷難度。

第三：臨時性工作任務多，計劃性不強。

相對而言，在日常工作中，職能部門人員與本職工作相關的臨時性工作任務較多，有些某些職能部門人員的臨時性工作甚至占到了其工作量的40%以上。這將直接影響考核人對職能部門考核重點的關注。

第四：職能部門內部存在著大量臨時性的團隊合作式工作。

面對越來越激烈的市場競爭，精簡人員、提高效率已成為企業加強內部管理的手段之一。這種情況下，職能部門越來越多地采用人員互為A、B角的工作方式，倡導并實行部門內部團隊合作，在工作繁忙或臨時追加工作時，往往會調動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這將增加考核者判斷每個職能部門人員在團隊工作中表現的難度。

第五：需要協調橫向、縱向的相關部門開展工作。

工作本身需要做大量內外部協調，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至企業的業績。因此對其工作質量的衡量可能會涉及多個考核者。

績效管理存在問題怎么辦呢？基于職能部門人員本身的工作特點，華恒智信團隊的趙磊老師認為可以從以下兩個方面進行績效考核和評估：

1.采用以成績為導向的量化考核方法。

即從能夠反映職能部門人員工作特點的方面進行量化考核，從職責定位角度出發可以分為四個維度：監控監管維度、服務維度、個人效率維度以及組織協調維度，根據各個崗位的特點和實際情況從不同的維度進行考核，設計相適應的的考核指標。

例如，監控監管維度更加注重的是職能部門人員在工作中的細致性和完成工作的無紕漏，會涉及企業的安全生產，其他員工的工作態度等一些責任比較重大的事情。

這種量化考核方式的優點是可以根據量化考核指標來確定企業部門人員的成績，對號入座地對其進行考核。但是這種考核方式往往比較主觀，考核指標往往也會存在一定的偏差，所以在考核的時候要謹記公平這一原則。

2.履職情況的考核。

職能人員在工作中往往無法明確工作量，比較有效的方法是從時間管理角度出發進行考核，以完成任務的時間約定作為職責履職

情況考核的標準。公司可以根據前人的經驗或者現職工完成任務的平均時間為標準，讓員工在規定的時間內完成分配的任務。

這一考核方案建立在量化的基礎上，員工在完成任務的時候會有一個比較明確的目的，結果也會比較客觀化。職能部門工作可以說是千頭萬緒、紛繁復雜。職能部門人員的工作很復雜，而其工作的考核方式對企業來說也是一大難點。

基于以上結論，華恒智信團隊認為：企業部門人員的績效可以結合工作成績和履職情況兩個方面進行員工績效考核，因工作崗位的不同，工作價值的不同，工作效率的不同，制定不同的具體針對性和工作特色的員工量化考核方式，最終效果會更好。

第五篇：企業績效管理中存在的問題及其對策

企業績效管理中存在的問題及其對策

摘要：績效管理作為企業人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，企業才能立于不敗之林。目前，我國眾多的企業在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實處，這種情況致使企業對員工不滿意，員工對企業失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點失衡。對績效管理的現狀分析是找出問題的關鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

績效管理作為企業人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。如果運用得當，不僅有利于促進組織的發展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別是有助于將員工的個人目標與企業戰略相結合，實現企業目標與個人發展的平衡，進而實現企業可持續發展。因此，在當今形勢下，實施績效管理模式的過程中，企業應全面掌握績效管理，弄清績效管理的有效性、關鍵性方面的因素，將績效管理的實施從根本上幫助企業在緊急問題上達到應急的目的。

一、企業績效管理的重要性

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。①績效管理是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。績效管理對于提升企業的競爭力具有巨大的推動作用，它的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。沒有卓有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，企業最終將會被市場淘汰。

績效管理促進了員工相互之間的了解和協作，增強企業的凝聚力和競爭力，促進了員工的個人績效的提升，促進了管理流程和業務流程的優化，還可以促進和協調各個部門以及員工按著企業預訂目標努力，形成合力最終促進企業經營目標的完成，從而保證企業近期發展目標以及遠期目標的實現。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，企業才能立于不敗之林。

二、我國企業績效管理的現狀分析

績效管理是系統地對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統自身價值的實現的動態的過程，它包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統管理活動。企業戰略目標的實現，有賴于企業的每個階段的經營目標的實現。企業根據其戰略目標設定每個階段的目標，各個階段的目標經過分解變成具體的任務和目標，然后落實到各個崗位上。目前，我國眾多的企業在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實處，這種情況致使企業對員工不滿意，員工對企業失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點失衡。對績效管理的現狀分析是找出問題的關鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

(一)對績效管理的目的與作用的理解存在誤區。

績效管理的核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結果反饋，最終實現員工績效和企業整體績效的共同提升。目前，有不少員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”，這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。②還有些企業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗位拿到相應獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認識，這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優者多得，績效劣者少得甚至不得。

(二)考核監督機制缺失，缺乏績效管理體系構建的整體思路。績效管理體系本身監督機制的缺失，缺乏專業素養的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中，這樣損害了考核的權威與公正，影響了員工滿意度。因為考核結果關系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結果形成的各個環節都格外關注，但監督機制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風捉影，產生無端猜疑，使得考核者在承擔繁重工作的同時還承擔了巨大的精神壓力。

(三)考核對象局限于個人，影響企業整體績效的提升。

因為企業各部門間差別較大、可比性差，在構建績效考核體系時，部分企業往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業小組的考評活動忽視，養成了員工“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，從而削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，影響了企業整體績效的提升，也與現代管理所提倡的團隊協調發展與配合的趨勢不符。

(四)考核指標設計缺乏科學性，考核內容與企業戰略脫節。企業確定員工的績效等級通常使用的是傳統的績效考核方式，從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序。這樣的考核指標與企業發展戰略完全脫節，其設計難以體現企業發展要求，同時個別績效指標難以區分績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，影響了績效考核的公信力。

三、我國企業績效管理中存在的問題

（一）企業環境造成對績效管理的認同度不高。

首先，許多企業都熱衷于企業文化建設，然而企業在企業文化建設上卻與績效管理背道而馳，企業大理倡導團隊精神，而績效管理指標設計卻只偏重對個人業績的考核，忽視了績效管理在企業共同核心價值觀建立中的導向作用。其次，大多數企業還處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，通常被考核者是最容易感到焦慮的群體，績效考核成為了對員工的一中“秋后算賬”式的控制手段，因此，員工在自我保護意識強烈的態度下將績效考核作為了一種不受歡迎的例行公事，導致績效管理在員工心中定位不明確。最后,企業對績效管理認識不清，將績效管理等同于績效考核,單純的績效考核存在著很大局限性,主要表現為:績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標設置的偏離性、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等。

（二）缺乏有效溝通和績效反饋。

企業績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業的績效管理的目標、作用、成果。在這一過程中,管理者與被管理者從績效目標的設定開始,一直到最后的績效回報,都必須保持持續不斷地溝通,任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統效用的發揮。③而現實是企業經常失去了部門經理與員工之間的持續溝通,績效管理過程只進行到績效考核即告以段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續推行績效管理的障礙。

（三）重視結果和短期的績效，輕視過程和長期的績效。

在實施績效管理的過程中，大部分的企業在考核時基本上都是以結果論英雄，考核指標主要是財務指標。員工的薪酬待遇等都是與財務指標相掛鉤的。至于這些指標是如何實現的，員工在實現這些指標的過程中是否是按照企業要求的進行，以及這些指標的實現能為企業今后的發展帶來什么樣的影響等是沒有人關注的。現代意義上的績效管理，強調的是過程輔導和不斷改進。④就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執行，并根據（市場、經營）變化及時調整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導必不可少，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。

（四）管理者責任心不強，員工參與力度不夠。

管理者的責任心是決定績效管理執行的重要因素。許多管理者不能把績效考核當作檢驗下屬員工工作成績的有效工具，一味為完成任務而完成任務，而沒用對員工的工作表現進行記錄，考核的“含金量”大大縮水，致使員工對考核結果意見很大。許多企業的員工也對本企業的績效考核制度并不了解，不清楚企業的考核時怎樣進行的、考核指標是如何提出來的、考核結果對員工的作用有多大、自我的績效是怎么評定的、工作中需要改進的方面是哪些等。同時，在考核過程和結果中或多或少都帶有一些考核者的主觀色彩。考核者的主觀性主要表現在幾個方面：對比效應、新近效應、首因效應、似我效應、惡魔效應、中間傾向等。考核者的主觀性難以保證考核的公正性。

四、有效解決績效管理問題的對策

（一）樹立科學績效管理觀念，加強內部管理。

在我國市場經濟改革日趨深入和我國加入WTO以后，企業不僅面臨著國內同行業的競爭，而且越來越強的感受到跨國企業的競爭壓力，要想生存和發展，關鍵問題是要認清形勢，更新觀念。績效考核的目的不是為制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進、提高。要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮其牽引力。⑤要成功的實施績效管理系統，適應這個急劇多變的競爭市場，最大的發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。企業內部的文化保障了企業具有一個相對和諧的工作環境，可有效增加員工的認同感，這就促使員工將自己主人翁的意識得以充分發揮，要想實現這些，都要求進行績效管理。所以我們在對績效管理系統進行制定與實施的時候，一定要將企業原有的文化得以充分的關注，讓績效管理在這些文化傳播過程中起引導作用，推動企業的發展。

（二）正確認識績效管理工作，明確績效管理的目的。

企業的高層管理人員、人力資源管理部門工作人員以及企業員工應該對績效管理目的有一個全面的認識，要積極地向員工將績效管理的相關觀念給予傳達，使績效思想在員工心中扎根，消除錯誤的對待績效管理的看法。強調更新員工對績效管理的認識，樹立科學的績效觀念，為實施績效管理大俠堅實的思想根基。績效考核目的不僅是要考核人、監督人、控制人，而且要激勵人、發展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發展方向是企業績效考核的關鍵。只有這樣才能讓員工感到企業有安全感、成就感、成長感，有發展的希望，從而增強員工對企業的認同，達到吸引人、留住人，最終促進員工為企業作貢獻的效果。

（三）建立持續有效的績效溝通機制，充分利用績效結果。績效管理成敗與否的關鍵在于管理者和員工績效溝通過程的連續性和有效性。在績效管理的過程中，溝通是持續不斷，貫穿始終的，溝通的目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息。⑥在執行過程中應隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解到考核什么，怎樣考核、考核結果如何運用等，這不僅可以激發員工的工作熱情和信心，而且也可以使個人考核和部門考核、團隊考核保持一致。績效考核作用其中的一個關鍵要素就是將績效評估成績的效應得以充分發揮。績效的大小與其最終獲得的勞動報酬成正比，這樣員工對績效管理工作的措施才會真正得以關注，從而對自身的貢獻也就得以重視，最終才會充分地調動起員工工作的積極性。同時也可以針對性地對員工進行培訓。

（四）加強對各級人員的培訓，確保績效管理的有效實施。企業的績效管理體系為什么會出現各種各樣的問題，其中一個主要的原因，就是人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業必須加大績效管理方面的培訓力度，對各層次人員進行績效管理方面的培訓，從而保證績效管理體系的順利實施，提高管理績效。培訓的對象包括人力資源部的人員、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓目的是提高他們的技能，尊重其想法，滿足其合理需要，調動其積極性，使其充分發揮自己的潛力。通過對學習與培訓措施的強化，讓管理人員有效獲得有關績效管理方面的知識，然后他們去知道其他人或者全體員工去掌握績效管理的意義和自身的責任，讓員工了解到績效管理的真實面貌，鼓勵他們積極進行自我管理績效，這樣在將來進行實施以及執行績效管理時，員工才會更加積極地給予支持和參與。

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