第一篇：績效管理改進思路

績效管理改進思路

人力資源是企業成功的最重要的資源，企業成功和發展來自于每個員工、每個部門的高水平的績效。通過調查分析，目前企業在績效管理方面存在著以下誤區，公司針對誤區取得了較好的改進方案：

一、企業所運用的考核方案不合理

許多企業沒有為各個崗位設置恰當、可行的考核指標，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財務指標來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標。此外，許多企業錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估。其實績效管理是一個持續、系統的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應包括更為重要的績效計劃、績效溝通等過程。因此，在實踐中一些優秀企業，如公司在員工手冊中制定了相應的規定和流程，如企業對員工行為準則：為員工的今天負責更為員工的明天著想。企業的使命是：共創共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長效化。

二、企業的薪酬政策對員工缺乏激勵作用

在一些企業中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現象。有些企業盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結果有機地聯系起來。還有些企業在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進行修改，年終時也沒有完全兌現。這些都使得考核流于形式，企業不能有效地對員工進行激勵和約束。

公司過去因勞動人事和工資分配制度相對滯后，制約著競爭能力。下大力氣進行改革，引入人力資源管理，建立起符合現代企業制度要求的人力資源管理制度和以績效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續發展能力。具體舉措有：

1、貼出公司單位組織機構調整和定崗定編工作指導意見的通知要求，為確保集團組織機構調整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機構調整和定崗定編工作小組，對定崗定編工作進行了總體布置安排，抽調了業務骨干組成專門工作小組，負責業務流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評價工作。業務流程梳理內容為：繪制主要業務流程圖（通用流程、專用流程），編制審訂崗位說明書。

重新梳理并設置員工崗序標準。隨著規模的壯大，工藝流程變化，產能提升和采選主要大型設備的增加后，有部分崗位的勞動強度、工作環境、工作責任和技術要求等都發生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設置更加合理，經借鑒主要設備作業、工藝流程特點與同行業崗序設置的成功經驗，并考慮了集團管理的實際情況，對所有員工崗位從勞動強度、工作環境、工作責任、技術要求以及產生的效益等進行綜合權衡，對現有崗位中的崗位工資進行了相應調整。與國家人力資源和社會保障部勞動工資研究所合作對崗位進行評價，進而以此為基礎優化薪酬體系設計和績效管理體系設計。

2、公司擁有各類專業人才，通過內部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓時間，凝聚人心，融入企業文化，有效的培訓資源，使新錄用人員在短期內能熟悉掌握所錄用崗位要求的應知應會和操作技能，使他們能迅速適應崗位，更好地為集團服務。同時，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實證明，通過3個月的集中培訓，使他們有廚具用品的認識，培訓結束后更快地融入到東方這個大集體中。

3、為公司員工提供“三險兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險和人壽險，現正積極研究并適時推出補充養老保險和年金制度。

三、部分企業的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓

具有競爭力的現代企業對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業務、敬業勤奮，同時還必須善于調動下屬的工作積極性，能夠對員工進行有效管理，通過團隊合作來實現部門和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業忽視對中層管理者的開發，沒有及時為他們提供足夠的培訓。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績效方面的問題進行持續、有效的溝通。

公司參考了某些大型企業的管理制度。培訓內容緊扣企業實際和干部提升自身素質需要，設置了領導力與執行力提升、企業投融資決策、企業管理等三大模塊17個專題。對管理者進行專業培訓，達到學以強智，學以立德，學以致用。

四、對人力資源管理的重視程度不夠

大多數企業對人力資源部門的資金、人才、信息化建設投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統的勞動人事管理階段，忙于大量繁雜的事務性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動。公司為擺脫這種局面，加大了對勞動人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實行電腦辦公和辦公自動化；二是開發處理日常事務性工作的軟件，實現信息化管理，減少處理日常事務性工作的時間；三是引進專業人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對勞動人事工作人員的培訓力度，轉變觀念提高人力資源管理能力。

面對企業存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領先企業的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現實的。企業帶著問題發展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業發展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業內的先進經驗，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎信息。公司即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。

（一）實行3P模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效。實行績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關鍵業績指標和績效管理流程。

1、關鍵業績指標（KPI）。企業中每個職位的工作都可以從多個角度來進行評價，也就有許多種業績指標，而找到合適的關鍵業績指標是首要的任務。在為每個職位設置KPI時，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰略目標相符合，并能夠促進公司財務業績和運作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應能夠測量和具有明確的評價標準；三是KPI必須有有效的業務計劃及目標設置程序的支持；四是設置KPI時必須充分考慮其結果如何與個人收入掛鉤。

2、績效管理流程。前面曾經提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤 將績效評價等同于績效管理，績效管理是一個動態的過程。沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導致經理為難、員工不滿。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。

（二）加強基本制度建設。勞動人事工作方面的基本制度，涉及到勞動人事和工資分配及勞動保險等各個方面，并與員工的利益密切相關，也是東方勞動人事工作的基礎。基本制度的完善與否，是衡量一個企業勞動人力資源管理工作是否成熟的基本標準。這些基本制度主要包括：人力資源規劃；崗位測評、職位人員分類方案；薪酬激勵制度包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動合同管理辦法：崗位競爭方案；員工個性培訓方案；勞動保險方案等。

不難看出，炊具公司改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣才是符合企業實際的，會為企業真正帶來效益。

我們根據以上思路幫助企業改進績效管理的實踐經驗，對想要或正在改進績效管理的企業提供幾點啟示：

1、新的績效管理系統必須得到企業高層領導的認可和全力支持。推行一個新的系統會遇到許多困難，如果沒有高層領導的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。

2、企業在推行新的系統時，需要做大量培訓。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經驗，而一個績效管理系統能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統的目的、使用程序、方法以及與自身的關系等等。同時，績效管理系統的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應的管理培訓也是很重要的。

3、對具體問題進行系統分析和診斷，引入人力資源管理。應首先了解自己的實際情況，進一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產經營管理的各個方面進行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機構，對公司管理上存在的問題進行系統的分析和診斷。

4、改革要逐步深化，勞動人事和工資分配改革是一項系統工程，工作量太，復雜而敏感。同時，改革是要成本的，必須與一定的經濟條件相適應。因此決定著東方的勞動人事改革，不可能一步到位，必須分步實施，逐步深化。要加大宣傳力度，進一步轉變觀念，對出臺的一些方案要堅決地執行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎工作扎實，管理規范，經濟效益好的基層單位進行試點，取得經驗，逐步展開。

5、切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。力爭個人收入與能力、業績掛鉤，做到鋼性考核、及時兌現。

第二篇：績效管理改進建議

績效管理工作改進方案

績效管理是國貿公司內部管理工作的重要環節，是控制成本的關鍵手段，同時，在加強團隊建設、提高員工素質、打造核心競爭力等方面都具有重要的意義。從客觀來看，組織人力資源部本著“邊摸索，邊完善”的原則，對公司8個部門及員工都實施了部門考核、崗位考核，績效管理體系已初具規模，并且已取得了一定了階段性成果，具體體現在：

1、公司領導高度重視，總經理、分管副總牽頭把關，各部門負責人嚴格執行，明確各職能部門在績效管理中的工作職責。

2、崗位考核評分以個人業績申報、部門內部打分、領導上級打分相結合的綜合考核方法進行評分，保證了績效打分的科學、合理。

3、組織人力資源部每月按時公示考核結果，保證了績效考核的公平、公正原則。

然而績效管理工作現仍處于持續改進和不斷完善階段，本人現根據公司績效管理工作的現狀，分析存在的問題及提出績效管理的改進建議。

一、國貿公司績效考核存在的問題

1、績效管理的流程不夠完善

在實際工作中，國貿公司各部門或大多數員工只關注績效考核大多數員工只關注績效考核最終的分數或等級，只實施了“工作計劃——績效考核”簡單的過程，實際上完整的績效管理是指“計劃—監督—評價—改進”這樣一種良性的PDCA循環。績效管理中最為重要的內容是管理者通過績效管理過程來不斷發現問題、解決問題、改進工作。一個規范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結束的時候才填填表做個評價就完事的。而且，它要求各部門負責人必須與本部門員工共同制訂在下一階段的總體工作目標以及某個階段的具體工作目標。績效管理評估系統不健全

績效考核評估后，員工對績效考核存在的疑問沒有很好的平臺給予支持，同時對每次績效考核的實施尚未進行全面的評估，這將會使得今后的績效考核千篇一律，對績效考核存在的問題，不健全的機制得不到合理的改善。

3、員工對崗位考核認識不清

在國貿公司，大多數員工的印象中崗位考核就等于績效管理，崗位考核就等于績效工資的分配，這種想法本無可厚非，因為大家來上班，就是為了養家糊口。但是績效管理在公司里就淪為獎金的工具，這種誤解使崗位考核失去了激勵的作用。而員工對自己在崗位考核中的角色沒有認識，覺得崗位考核就是組織人力資源部的事情，自己只是填填表格就萬事大吉了。其實組織人力資源部在績效管理中只起到組織協調、收集匯總、提供支持的作用，而績效管理的真正主體應該是各部門的管理人員，換句話說績效管理這個工具其實是給管理者用的，他們承擔著給下屬制定工作計劃、進行工作輔導、評估績效結果的重要責任。

二、針對公司績效管理現狀和問題提出解決措施

1、加入績效指導和績效考評面談

績效面談是現在績效管理工作中的重要環節，定期進行績效面談可以實現公司和下屬部門、上級主管和下屬之間對于各個階段工作情況的溝通和確認．找出工作中的優勢及不足，并制定相應的改進方案。

在績效管理活動的過程中，主管可以根據下屬不同階段上的實際表現，圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題進行面談，在績效管理末期，主管和下屬可就本期的績效計劃的貫徹執行情況，以及工作表現和工作業績等方面進行全面的回顧、總結和評估。有效的進行過程控制、并總結經驗教訓，并制定下一階段的績效目標。

績效面談不宜千篇一律的采用單項勸導式的面談，即由上級單方面通過對員工現實工作行為和表現剖析，說明哪些是正確有效的，哪些是錯誤無效的及如何改進。這種單向式的面談缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，使溝通渠道受阻。建議采用雙向傾聽式的面談，在面談中，首先要求下屬回顧總結自己的工作，指出自己工作中存在的問題，及改進措施，然后主管根據下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，并作出總結，與員工達成共識。這樣主管可以充分了解員工的工作情況，員工所遇到的困難、需求等各種問題，并可以迅速抓住主要矛盾，深入進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和方法，并在此基礎上幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。

2、績效管理評估系統的開發

公司之所以要構建和晚上績效管理系統，是為了實現戰略目標，如果績效管理系統失效，不但系統固有的功能難以得到發揮，還可能在員工中造成混亂，引發沖突和矛盾。一個極端的例子是在某企業中，由于績效考核系統設計和考評方法選擇困難，導致員工不良情緒迅速擴散和蔓延，使生產停頓，產品滯銷，企業遇到了前所未有的困難。

為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，通常可采用以下2種方法：

座談法：通過召開不同人員參加的專題座談會，廣泛征詢各級管理人員、考評者、被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出分析報告書，針對績效管理系統存在的主要問題，提出調整和改進的建議。

問卷調查法：預先設計一張能夠檢測績效管理系統問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的方法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入的剖析。

3、組織績效管理相關內容培訓

馳宏公司總經理沈立俊曾說過：“組織系統指揮建設就是要抓好與人相關的制度、規定，建設人的意愿被充分調動的氛圍，以業績能力去公平公正得評價每一位員工。”也就是說績效管理的本質是調動人工作的積極性、創造性、主動性，根本目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善公司的績效，實現企業的戰略目標和愿景。科學有效的績效管理系統，應充分的體現企業開發人力資源的功能。如果員工沒有意識到績效管理的最終目的，那么績效管理就無法體現其基本功能，工作也會變得步履維艱。

所以在實施績效管理之前，有必要對各部門管理者、被考評者進行集中培訓，讓員工意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作，而不是加在身上的額外負擔，同時給管理者和員工提供必需的知識和技術培訓，使他們具備相應責任的能力。

績效管理是一個逐步推進和發展的過程，通過公司各部門的努力，績效管理工作，會得到持續改進，通過員工績效的提高從而確保公司整體績效的提高。

第三篇：公司績效管理系統思路

翠鳥實業績效管理系統咨詢建議（實例）

概述

翠鳥實業是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費品行業，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個）。翠鳥實業目前處于快速發展階段，計劃未來三年內，銷售年增長率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長至15000萬。員工目前總人數約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經理級管理人員10人左右，分布在5個城市。為實現成長目標，公司希望建立一套高水平的績效管理系統。

翠鳥實業要求通過新績效管理系統的實施，科學準確地評價企業內各個分店、各個員工的真實貢獻，據此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優秀員工，實現公司與優秀員工的雙贏。

績效管理系統的理論和各種工具、方案都比轎成熟，該咨詢項目的主要挑戰來自于執行。由于行業特征，翠鳥實業人員素質差異大，中低層員工流動率高，故方案應該簡單易行，而不要一味追求最新最好的技術；導入新方案初期需要各級人員投入大量時間和精力熟悉和適應新的工作內容和流程，因此短期內業績可能不升反降，這點如果不預先說明，可能到時會引起高層管理驚訝和不解；最后,不可低估有可能出現反對聲音、抵觸心理，優秀的方案應能預見并通過培訓和良好的溝通有效控制這種變革沖突。

綜合考慮以上因素，本方案建議績效管理系統將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實施（見下圖）。三個階段之間完全獨立，絕不重復。每個階段之間有間隔，讓企業有時間充分消化和吸收，每一階段都設定合理的目標，最終建立起一個適應翠鳥實業，基于全球最佳實踐的全面績效管理系統。這樣的安排使得翠鳥實業可以在任何一個階段停下來，也可以在任何一個階段更換咨詢公司，不必擔心“一如侯門深似海”。

以下，我們將著重為第一階段--精簡績效管理體系做闡述，而第二、第三階段的方案則只提供一個思路說明。

第一階段：精簡績效管理體系

績效評估系統

從多數公司的實踐來看，快速消費品/零售行業的普通員工流動較快，人員素質層次不齊，和總部聯系也比較松散。對一線人員，即普通員工的考評及薪酬設計宜簡單易操作，考核、薪酬、激勵的基礎是行為而不是結果。

管理人員則不同，這是公司核心競爭力的載體，也是公司發展的種子。相對素質較高，而且身處服務現場，要對業績負責。因此，對管理人員的考核、薪酬、激勵的基礎應是結果而不是行為。

適用于員工的績效評估系統

整個系統基于既能評價員工過去的績效又能指導未來行為的出發點設計，由三個核心部分組成：

第一部分：包含著行為標準的評分表（行為量表）。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導員工的提高工作績效。

第二部分：包含著績效目標的評分表（與管理人員的目標管理表格相聯系）。該績效目標評分

表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標，確保員工的努力與公司的目標一致。

第三部分：管理人員對下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績效加薪的員工是真正符合條件的。

在第一部分里，管理人員以幾個積極和消極的工作行為為指標來評價員工（例如：“客人進店后，沒有及時表示注意”“能主動維持工作場所的整潔”等）。然后，管理人員把評價結果匯總到人力資源部進行分析，人力資源部對每個員工形成一個書面的文件，指出員工們的優點、缺點和發展需要。然后，人力資源部把個人文件反饋給管理人員，管理人員根據文件再與其員工進行討論。

第二部分的評分表上，管理人員按具體的績效目標評價員工的進步，員工和管理人員在評分的開始階段進行溝通，管理人員保證所設定的目標有助于公司戰略目標的完成。

在第三部分，管理人員對下屬的薪資調整和職位變更進行推薦。這些推薦基于員工的優點、缺點和他們的成就。管理人員的上司評審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進處理。

基于行為的績效管理有兩個難點：

1、行為量表的開發不恰當

我們建議使用圖解式評定量表（GRS）。最大的挑戰在于量表中測量的項目必須是基于行為的，可以示范或描述的，也就是說量表的每一個項目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個確定評分。只有這樣，員工才知道自己被期望什么，也才能找出改進的方法。

2、管理人員評分不客觀

會有5種心理性錯誤（寬厚性/嚴厲性錯誤，趨中性錯誤，光環效應，隱含人格影響以及近因性錯誤）導致主觀評分不準。解決這一問題的途徑就是對管理人員做培訓并提供針對性的模擬演練。

適用于管理人員的績效評估系統

對管理人員的考核是基于結果的，我們推薦使用目標管理（MBO）。那么目標目標從哪里來？如何設定呢？這就和公司當前或將來要采取的業務架構和組織結構有關系。下表列出了我們認為有可能合適貴的四種模式，在正式的咨詢階段，我們選擇了事業部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統一調配）。

名稱

描述

優點

缺點

總公司科層制

中央集權，層層分解、層層落實

最容易執行，不用調整組織結構

不利于最大限度的發揮中下級員工的積極性和潛力

劃分利潤中心、成本中心

利潤中心只考慮增加本中心的利潤，例如業務部門；成本中心只考慮降低本中心的成本，例如人事部門

目標簡單明確。適用于業務穩定，相對來說工作程序變化不大的企業

對中層管理級別以上人員財務管理水平要求極高，此外如何劃分利潤中心、成本中心，兩個中心之間的協調管理也比較困難

事業部制

把公司不同的策略方向劃分成獨立核算的事業部，例如食品和服裝就應該劃開

利于做專做強

有可能出現浪費，例如人事、財務都要分開，甚至供應商、渠道、店面都會分開 分公司制

獨立法人、自負盈虧、人事自主

管理簡單，管理成本低

要求有一批稱職分公司管理人員。分公司獨立運營，不利于發揮總公司規模效益

目標管理過程包括目標設定、規劃和評價。

目標設定 設定目標開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰略目標，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標的完成應最有助于組織戰略目標的實現。一般而言，目標是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設置了績效標準并決定如何測量目標的完成。

規劃 做規劃時，管理人員和上司共同工作以認清達到目標的潛在障礙，并設計戰略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進步，并記下和確認由于組織環境所迫而造成的目標方面的任何改動。

評價 在最后階段，依據原來同意的標準來評價目標完成情況。多數情況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的測量之一。

目標管理通過指導和監控結果（目標）而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現重要的組織目標的行為中去。當目標具體而具有挑戰性時，管理人員又能得到目標完成情況的反饋以及當管理人員因完成目標而得到獎勵時，他們會表現得更好。

目標管理相當實用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準修訂。目標管理的另一個優點是，因為它使管理人員在完成目標中有更多的切身利益，對工作環境認同感加強，也更愿意接受組織的控制，目標管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。

目標管理的兩個難點

1、公司要求管理人員對結果負責，卻又沒給與充分授權

為最大限度的發揮管理人員們的積極性，目標管理要求只考核目標，而公司又不能等到出現（惡劣）結果時再干涉，控制與授權之間的界限較難把握。為此，我們的方案特別考慮了信息反饋的流程和周期，使得信息分享及時、準確、有效，跨越授權不充分帶來的障礙。

2、管理人員缺乏必要的溝通技能

目標管理將要求大量的書面工作（寫作），同時要求管理人員與其上司一同設定工作目標（談判），部分管理人員可能會覺得困難，從而抵制，或者說因為溝通質量太差，而導致大量的“走過場”。解決這一問題的途徑就是對公司中高層提供關于表達與溝通技巧的培訓。

薪酬體系和激勵體系

薪酬體系和激勵體系依據績效評估結果產生，并可以聯動系統地運行。在操作上體現為把績效考核系統中獲取的結果導入薪酬體系，作為薪酬計算參數，結合其他因素最終確定公司各級職員的薪酬和激勵方案。在績效評估系統中分開的員工和管理人員子系統的評估結果都將導入同一個薪酬體系。

1.按層級制設計薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個連續性的晉升。

2.使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：

員工月薪=他的級別薪金×（1+績效增長指數）

這個方案的關鍵就在于績效評估要準確，管理機構要有誠信。以下表格就是一個績效薪金指南表的例子。

績效評分

績效增長指數

12%

7%

3%

0%

-5%

關鍵因素：公平，薪金數目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報酬是“公平的”。這意味著薪金系統應該易于理解，并且能表達出公平性。

3.建議實施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級員工的總收入，可以超過上一層的倒數第二級工資。我們提請客戶關注這項內容，因為不是每一個優秀的售貨員都能成為優秀的店長，但是一個優秀的售貨員并不見得貢獻就比店長小。如果不實施寬帶工資，就會導致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因為長久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。

建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業的認同感，加強穩定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時，可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。

4.收入和盈利分享計劃，這是一個長短期結合的激勵計劃。我們建議在分店層面實施收入分享計劃，而在公司層面實施盈利分享計劃。

分店層面按季度實施收入分享計劃，分享的不是店的總收入，而是通過團隊合作而取得的營業額增加或成本減少。關鍵在于如何測量增加的營收或減少的成本。績效工資制度在促進競爭的同時也削弱了團隊合作能力，而這個計劃在這個方面提供了中和。

公司層面按年實施盈利分享計劃，這個計劃主要針對總部的中高層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識。與分店層面的分享計劃有兩個根本性的不同，首先分配的是企業年終利潤的一個固定比例；其次，分配的獎勵不是以現金形式直接給與員工，而是存在一個特殊帳戶上，公司可以通過一個逐年的授權（比如每年20%，5年后授完），批準員工使用。

5.在非物質、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設立相應的獎項并設計相應的儀式追蹤落實。這種做法優點有二：一是可以替代物質、貨幣化的激勵；二是對公司文化的形成有直接的促進作用。

缺陷和改進的機會

無論一個公司采取什么樣的管理，引進什么樣的思想，建立什么樣的制度--例如企業文化，公司的一切活動最終應表現為財務數據。也就是說，凡是無法知道投入產出比的活動，不論看起來多么吸引人，對企業而言都是無意義的。而公司目前使用的標準會計體系中的成本體系存在缺陷：在將間接成本和支持成本（管理費用）分攤到單個的產品、服務和客戶時難以發揮作用。這樣的錯誤分攤會在對單個產品和客戶的利潤水平進行衡量時造成嚴重偏差。這就意味著，如果我們想對企業績效作更精確的評估和管理，就必須從會計系統入手。這就是我們第二階段要做的事。

第二階段：精確績效管理體系

建議采用作業成本法（ABC）構建這一階段績效管理系統的核心。采用作業成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費用精確分攤到使用這些資源的單個產品、服務和客戶。作業成本法也可以將成本不按部門和責任中心計算，而是按照具體活動和流程計算。

這意味著公司可以計算出任何一個員工、一個部門的精確成本，依據這些成本數據，配合公司期望的投資回報率，設計出的薪酬系統當然就可以精確的衡量每個員工、每個部門的財務貢獻。物質激勵問題也隨之迎刃而解。

在這個階段，我們就可以對每個職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的關鍵指標（KPI）。所謂“可測量的、有意義的關鍵指標”是指能確保每個關鍵指標完成后，公司的總體財務目標也隨之達成。

部分KPI可使用競爭對手標桿管理系統，建立全國及甚至世界級的標桿，例如每平方米的銷售額，每平方米的營運成本、每個單品的回報率、每一元工資的銷售額等指標，依此建立起一個持續進步、競爭性的績效和激勵系統。

缺陷和改進的機會

雖然精確，但這樣的業績衡量體系僅僅關注財務方面的指標，而沒有衡量那些驅動未來財務業績的非財務指標。20世紀80年代中期，企業界大量引進管理新方法，如：全面質量管理、JIT生產方式、員工授權和彈性生產等。原有的財務體系對企業在采用這些管理新方法之后所帶來的能力提高無法量化衡量。雖然作業成本法可以記錄活動和產品的成本，但不能測量它們所創造的價值。如果說前兩個階段都是滿足于測量、管理已經發生的活動，則第三階段就是試圖測量和管理公司的未來。

第三階段：平衡記分卡優秀全面績效系統

平衡計分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯系的框架。至此，我們已經不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個績效管理系統，它是一個對策略進行評估、管理和執行的系統。

平衡計分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業業績的指標體系。它包含了

財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的創新與學習能力等運營指標，對財務指標進行了補充。平衡計分卡讓管理者從以下4個重要視角來審視企業：

客戶視角（客戶如何看待我們）客戶關心的問題可以分為4類：時間、質量、性能和服務、成本。要讓平衡計分卡發揮作用，企業應該在上述幾方面確立目標，并將目標轉換成具體的衡量指標。

內部視角（我們必須在何處追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關鍵的內部經營活動上。因此，平衡計分卡的內部衡量指標應當來自對客戶滿意度影響最大的業務流程。

創新和學習視角（我們能否提高并創造價值）公司創新、提高和學習的能力直接關系到企業的價值。因為只有通過推出新產品，為客戶創造更多價值，并不斷提高經營效率，企業才能進人新的市場，增加收人和利潤，才能發展壯大，從而增加股東價值。

財務視角（我們如何滿足股東）財務評價指標顯示了公司的戰略及其實施是否促進了利潤的增加。完善的財務控制系統能夠促進而不是阻礙組織的全面質量管理水平的提高。典型的財務指標涉及贏利能力、增長率和股東價值。

平衡計分卡是以戰略和遠景而不是控制為核心，它把財務、客戶、內部流程、創新與學習這四個方面結合在一起，使管理者明確其中的相互關系，幫助他們超越職能分工的傳統觀念，從而更好地做出決策和解決問題。如今平衡計分卡正被成千上萬的企業用于加強自己的策略執行能力。它也在2003年1月被哈佛商學院評選為過去80年里最具影響力的十大管理思想之一。

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第四篇：“能級+績效”的管理思路

“能級+績效”的管理思路(Explorer網友供貼)

所謂“能級+績效”管理，就是充分重視人的能動作用，按照“以能定級，以級定崗，以崗定責，以級定酬”的基本思路，推行干部能力級別管理和崗位績效考核，把干部非法定性的津貼和全部獎金，納入能級和績效考核，進行重新分配，以此構建一個人盡其才、才盡其用、能上能下、按勞取酬的人事管理和收入分配新格局。

“能級+績效”的科學框架

能級管理框架：一是確定實施對象：把全縣國稅系統內的國家公務員全部納入能級管理。二是確定能力級別：通過統一考試、群眾測評、組織考核、基本得分四個環節反映出干部的綜合能力，依綜合能力的高低依次設定為A、B、C、D個級別，具體比例為A級20%，B級35%，C級40%，D級5%.三是確定綜合分數：根據上述四個環節的基本成績統一換算成分數，崗位考試占40分，民主測評占20分，組織考核占40分，基本得分為加分項，依個人的學歷、職務、主要技術職稱確定，其中，正股級2分、副股級1分，注冊稅務師會計師1分，專科0、5分、本科1分。四是確定能級工資：工資設定為四檔：A級300元、B級200元、C級100元、D級50元，把干部非法定性的津貼和補助列為能級工資進行重新分配，反映在干部的工資表中按月進行發放，能級確定，原則上一定兩年不變。

績效考核框架：一是進行崗位分類。把各類業務工作細劃為56個崗位，重新劃分崗位職責，明確崗位工作目標，并按照征管一線優先、業務量大優先、責任重大優先的原則，劃分“一、二、三類崗”，具體劃分為：征、管、查一線、CTAIS崗、辦稅廳前臺、金稅工程崗等有關重要業務崗位為一類崗；行政管理及機關工作人員為二類崗；后期服務為三類崗。級別確定由局長辦公會和局務工作會研究。二是確定績效工資。績效工資金額定為：一類崗200元，二類崗100元，三類崗50元，把干部全年獎金全額納入崗位績效工資分配范圍，取消了資金，實行一月一考核，一季一兌現。三是確定考核程序。由考核辦和干部所處單位按考核分工分級對干部每月工作績效分公共部分（占40%）和業務部分（占60%）兩大類進行綜合考核，考核采取倒扣分制。月終按照考核分數所占的比值高低，確定出干部當月崗位績效工資，季終再按崗位綜合排位結果，實時對干部崗位類別進行調整。

“能級+績效”的考核評定

一是廣泛宣傳，提高認識。一方面充分利用電臺、報紙、網絡等媒體進行強勢宣傳，大力營造改革氛圍，另一方面把“能級管理方案”和“崗位績效考核辦法”以文件的形式，分發給每個單位，組織干部認真學習，提高干部對這項改革的認從度。二是健全組織，完善制度。縣局成立了以局長為組長的17人領導小組，設立了辦公、考試考核、考題、監督、資格審查等五個專門辦公機構，由人教股負責整個協調和日常具體工作。同時還制定了告知、陳述、申辯等一系列制度，力求在公開、透明、合理、有效的大平臺下，推行陽光考評。三是精心組織，分步實施。一是組織統一考試。能級管理考試分三大系列，即：行政管理系列、稅收業務系列、后勤服務系列。在網上開辦了三大系列的摹擬題庫，指定了考試復習范圍，并多次組織干部考前輔導培訓。實行嚴格的閉卷考試，封閉式的出卷評分，做到公正、公平。二是組織民主測評。成立兩個考評專班，各由一名副局長帶隊，分別以局機關、征收、管理、稽查為單位，以無記名打分的方式，現場測評，當場公布結果。三是組織考核和崗位確定，考核組人員在個別座談、調查核實的基礎上，對被考核人的德、能、勤、績、廉以及團結協作精神等情況進行全息照相，分組打分，再綜合評定出考核得分，以此確定崗位類別。積極穩妥地對系統內150名干部職工實施了“能績+績效”管理，其中有139名干部確定了能級：A級27人，B級49人，C級56人，D級7人；確定了崗位類別150人，其中：一類崗55人，二類崗84人，三類崗11人。

“能級+績效”的改革效應

一是建立了新的收入分配機制，產生了激勵效應。按照“在什么崗，負什么責，拿什么酬”的原則，各級收入分配檔次逐級拉大，A級與D級月工資差別為250元，一類崗與三類崗月津貼差別為150元，全年兩項相差4800元。改變了過去崗責不匹配，責酬不對等的責任制度和分配體系，干部爭先創優意識明顯增強。

二是激發了干部團隊精神，形成了合力效應。“能級+績效”管理除對個體能力的發揮進行考核外，還規定了團體獎勵加分及扣分事項。如單位在工作、單項工作受到縣委政府、市局（含）以上單位表彰的，該單位人員按項（次）加10分；工作在全局排名前三位的，該單位人員每人加5分等多項獎勵標準以及與之對等的扣分措施，形成利益同享，風險共擔，促進了干部團結協作精神和創新能力的充分發揮。三是增強了干部的危機感，建立了高地效應。對中層干部的任職條件進行了重新修訂，要求任職者除符合七個基本條件外，必須要達到能級B級（含）以上，達不到上述條件的一律免去現有職務。所有干部績效考核采取按月考核，分季兌現，季度終了，根據崗位考核的統計結果，對干部現有崗位進行調整，一類崗得分后三名降為二類崗，二類崗得分后三名降為三類崗，三類崗后三名一年內不得調整崗位；二類崗前三名升為一類崗，三類崗前三名升為二類崗，同時優秀公務員從當年考核總分前30名中產生，先進個人從當年考核總分前80名中產生，促使干部不斷自我加壓，拓展發展空間，發揮出個人潛力，創造亮點，占領“高地”。四是提高了干部工作質效，發揮了人才洼地效應。能級+績效管理讓各崗位業務間產生環環相扣的銜接鏈，有效地堵塞了“疏于管理，淡化責任”漏洞，任何環節的疏漏，都會直接影響到單位和個人的考核結果，既有利于提高干部工作責任心和工作績效，又有利于各單位根據工作需要，適時調整人力，把思想好、善學習、業務精的干部及時引入到重要崗位，促進了人力資源的重新整合和人才工作效能發揮的最大化。

第五篇：績效管理的持續改進

績效管理的持續改進

目前，很多企業在推行績效管理過程中更多的是借助“外腦”協助企業制定績效管理方案，然而普遍存在一個問題是：盡管花了高價聘請了專業咨詢公司或專家來制定績效管理方案，但其結果往往很難達到企業預期的效果。如何才能使績效管理在企業順利的落地呢？漢哲管理咨詢認為，現代企業的績效管理不再是人力資源管理中的獨立模塊，而是要形成一套績效管理體系，將過程管理納入進來，通過與其他管理的融合，從而構建企業管理的整體框架。這是一個從“績效考核”上升為“績效管理體系”的過程。

一、績效管理理念的轉變

盡管很多企業已經認識到傳統的績效管理僅僅是停留在績效考核階段，績效考核不等于績效管理，然而在具體的實施過程中，往往忽視了對管理過程的控制和持續改進，從而使績效管理與預期的目標偏離，使績效管理流于形式，失去了績效管理的激勵和指引作用。

著名管理學過程派代表人物孔茨將管理職能劃分為計劃、組織、人事、指揮、控制。很多績效管理失效的根本原因在于過程的控制。因此績效管理除了要建立相應的考核指標和管理流程等方案外，還需要在執行過程中體現對過程的管理，并將考核的結果轉化為下一輪績效管理的輸入，從而體現對績效管理的持續改進。因此，現代的績效管理體系應該是在原有的績效管理基礎上將過程管理納入其中，并與其他管理模塊相對接，形成一個更大的循環，從而確保企業績效的不斷提高。

二、績效管理體系中考核主體的職責

1、績效管理者

通常企業員工的主管領導或直線經理作為其績效考核主體承擔的職責包括：（1）績效考核指標、目標值、權重及評分標準的制定；（2）績效溝通與輔導；（3）績效考核的執行；（4）績效結果反饋。在績效管理持續改進過程中，考核者還應肩負過程管理控制的職責，即在績效反饋階段由考核者和被考核者就考核指標的描述、標準的設定以及績效管理流程等提出意見，人力資源部或績效管理委員會將根據反饋的意見，定期組織相關人員進行績效管理方案的修訂和完善。

2、教練

在績效管理體系中，員工的主管領導或直線經理不再單單是績效的考核者，更像是一個團隊的輔導員和教練，培養員工的工作能力。“教練”根據業務發展將任務和工作拆分到每個頭上，通過溝通獲取績效執行信息，以幫助員工清除工作上的障礙和困難，使員工、團隊、企業獲得更高的績效。

三、績效管理持續改進的關鍵——溝通

績效管理持續改進是一個自身不斷優化和發展的過程，通過對績效計劃制定過程、績效溝通過程、績效評價過程的有效監控和優化，從而確保績效結果的真實有效。在這一過程中，績效管理不再僅僅是強調目標的設置和分解，更強調績效管理的全過程管理和監控，通過溝通將績效管理的各階段有效的銜接，因此，績效管理持續改進的關鍵是有效的溝通。

第一階段是制定績效計劃階段，管理者就考核周期內的工作內容和工作目標與員工達成一致，員工能夠清晰無誤的了解企業的目標；第二階段是績效執行過程中的績效輔導，管理者通過定期或非定期的、正式或非正式的溝通了解員工的工作完成情況，并對執行過程中的問題給予指導和建議；第三階段是績效反饋的溝通，通過正式溝通對績效結果的進行反饋、分析和總結，就考核周期內的問題提出改進的建議和措施。

漢哲管理咨詢認為績效的溝通不是在一開始，也不是在績效考核的結束，而是應持續不斷的貫穿于企業績效管理的全過程。

四、企業如何將過程改進納入現有績效管理中

績效管理的主要分為績效考核指標和績效管理流程兩大項內容，因此，為更好與現有績效管理銜接，漢哲管理咨詢認為企業在推行績效持續改進時，應重點關注三方面：指標的改進、流程的改進、溝通有效性的改進。通過在績效管理的關鍵環節配套一份checklist對執行進行評估，并由考核者根據操作過程中出現的問題及時反饋至人力資源，人力資源根據各方意見，定期修改績效管理方案，從而實現績效管理的持續改進。

1、績效計劃的改進

績效計劃階段主要是考核者與被考核者就本期的考核目標達成一致，因此，對績效計劃的持續優化主要集中在對考核指標的優化上。對指標設定是否合理應參考標準包括但不限于：

-考核指標是否與企業戰略目標對接？

-被考核者是否清晰的了解個人的績效目標？

-被考核者是否了解如何將與其的績效目標轉化成具體的工作目標和行為？

-考核者是否清晰的了解被考核者的工作內容和對應的績效標準？

-考核指標內容中所描述的能力和行為是否與崗位說明書和能力模型中的能力、行為

和任務相匹配？

-考核者是否有足夠的機會獲得與工作行為相關聯的績效信息來源？

-考核者是否有足夠的機會觀察到員工相關工作的績效？

-在收集考核反饋信息的時候，能否充分利用所有可提供相關信息的來源（客戶、同

事等）？

2、績效溝通的改進

正如前面所講，溝通是一個只有開始沒有結束的循環過程。在績效執行過程中，管理者應定期了解員工當前工作進展情況，就執行過程中的潛在問題給予員工一定的指導，并對績效行為給予一定的反饋或改進意見。傳統的績效反饋被理解為績效管理過程中一個環節，但從績效管理持續改進的理念來講，績效反饋也是績效溝通，也同樣是應該貫穿于績效管理整個過程中的。漢哲管理咨詢認為績效反饋可分為日常反饋和正式反饋。日常反饋可以與績效輔導相結合，即在指導員工績效行為的時候，也可將該績效執行周期內的情況予以反饋。而正式反饋是指對績效考核周期內的績效情況予以全面的反饋或后期改進指導。

之所以增加員工與管理者之間的溝通頻率是因為人們往往對積極的績效更容易接受，而對于批評或者改進建議，則需要較長的時間。另外，員工實際工作行為與管理者對其行為反饋之間的時間間隔周期越短，員工越能夠產生積極的感知，更有利于員工在績效評估階段對正式績效反饋的感知和接受，從而降低員工對績效評估結果的不滿因素，增加員工的責任心、滿意度和敬業精神。

3、績效管理流程的改進

企業可定期（每年制定計劃時）對現有的績效管理體系進行診斷，并結合收集上來的績效改進建議，對現有的績效管理體系進行修訂或完善。對績效管理的診斷指標包括但不限于：

-考核工具是否適用于績效管理的目標

-考核者是否接受過現有績效管理方案使用方面的培訓？

-考核者是否對他們的評分質量承擔責任？

-是否有二級管理人員對績效考核結果進行審核，并對考核質量承擔責任？

-是否對績效評估的效度、信度以及評分偏差進行定期的評估？

-是否由績效管理相關責任人對績效管理體系的可用性和可接受程度進行評估？-在每個內，是否能在每季度或沒半年期對績效進行正式反饋討論？

-是否建立日常的記錄體系，記錄日常績效反饋和討論中所涉及的具體績效行為事

例？ 在考核周期內，被考核者在工作過程中能否獲得具體績效行為事例的非正式反饋？ 被考核者是否有機會參與企業計劃的制定？ 績效考核結果是否直接用于其它人力資源管理模塊？ 是否有一套機制能對不同績效結果聯系起來，對被考核者的個人發展情況進行評估？

總之，績效管理持續改進需要全員參與與協作，并與其他管理相結合才能充分發揮績效管理的作用。績效結果作為績效管理過程的“輸出”，通過與人力資源的其他模塊相結合，實現人力資源管理一體化機制，從有效提高員工的績效，并確保了績效管理“輸入”的質量，同時結合績效管理過程的管理，使績效管理體系真正實現了不斷優化和持續改進的目標。