第一篇：銀行考核機(jī)制[范文]

為進(jìn)一步有效的提高我行各項業(yè)務(wù)拓展能力，完善我行各項考核體制，提高我行員工的整體素質(zhì)和展業(yè)能力，充分調(diào)動和激發(fā)員工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，形成有效的競爭和激勵機(jī)制，促進(jìn)各項業(yè)務(wù)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，從而更好地推進(jìn)我行精細(xì)化管理與職業(yè)化建設(shè)，現(xiàn)對各崗位的考核方式規(guī)定如下。

一、柜員

柜員的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容決定了柜員的績效考核體系，對于柜員的考核主要分為業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、營銷業(yè)績這四個方面。其中業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量占考核的80%，營銷業(yè)績占其中的20%。

其中業(yè)務(wù)量主要是指柜員在考核期間內(nèi)所完成的工作量；業(yè)務(wù)質(zhì)量指考核期內(nèi)出現(xiàn)準(zhǔn)確率考核即差錯率；服務(wù)質(zhì)量主要是指客戶對于員工服務(wù)的滿意程度，反應(yīng)優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)檢查或客戶反饋、投訴等方面；營銷業(yè)績主要是指柜員所承擔(dān)的相關(guān)營銷業(yè)務(wù)的完成情況，包括日常存款、電子產(chǎn)品、理財產(chǎn)品等任務(wù)，具體視任務(wù)分配情況而定。

二、大堂經(jīng)理

大堂經(jīng)理室為確保我行“贏在大堂”策略和零售銀行戰(zhàn)略的實施的關(guān)鍵，提升全行的服務(wù)品質(zhì)，能夠使?fàn)I業(yè)廳的各個環(huán)節(jié)形成一個相對協(xié)調(diào)的環(huán)境。

大堂經(jīng)理主要包括協(xié)助網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理全體柜面人員的服務(wù)和營業(yè)場環(huán)境、客戶關(guān)系的維護(hù)與優(yōu)質(zhì)客戶的篩選推薦、大堂服務(wù)質(zhì)量的維護(hù)和客戶投訴的處理、營銷業(yè)績的考核這幾方面來考核。

三、客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理是我行對外展業(yè)的代表，負(fù)責(zé)開拓市場，了解客戶需求，日常客戶的維護(hù)，推介產(chǎn)品，爭攬業(yè)務(wù)，同時協(xié)調(diào)、會同行內(nèi)有關(guān)部門為客戶提供全方位金融服務(wù)，在主動防范金融風(fēng)險的前提下，建立、保持與客戶的長期密切聯(lián)系，實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展。

為實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)的有序開展，現(xiàn)對客戶經(jīng)理的職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的明確，客戶經(jīng)理分為主要負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理、個人業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理、放款崗3個崗位。

負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)和個人業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)各自名下的信貸客戶的日常關(guān)系的維護(hù)和各項信貸業(yè)務(wù)的談判及一系列信貸業(yè)務(wù)的辦理,包括各項回報的落實與維護(hù)以及風(fēng)險的控制。放款崗主要負(fù)責(zé)個人貸款業(yè)務(wù)抵押和擔(dān)保及時有效辦理及各項貸款的合規(guī)放款。

對于客戶經(jīng)理的考核主要包括貸款和存款這兩個方面，貸款即指客戶經(jīng)理名下的信貸客戶對于日常回報的落實，即要求客戶經(jīng)理通過與客戶的談判可以選擇日均、時點(diǎn)、或者日均和時點(diǎn)的結(jié)合、或者讓客戶自己提出的可接受的方案，要求日均存款回報達(dá)到名下信貸金額的50%。存款即指在特定時點(diǎn)根據(jù)上級行的要求，我行分配到各客戶經(jīng)理的存款考核要求。

第二篇：銀行考核機(jī)制研究

銀行考核機(jī)制研究

摘要：目前我國銀行都建立了各具特色的績效考核機(jī)制, 在激發(fā)員工動力、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展等方面均發(fā)揮了積極的作用, 但同時也暴露出激勵扭曲、約束弱化、行為短期等諸多缺陷。深入研究銀行績效考核機(jī)制, 對于促進(jìn)我國銀行改善經(jīng)營管理、提升競爭實力, 促進(jìn)持續(xù)健康發(fā)展, 具有重大的現(xiàn)實意義。本文從企業(yè)績效管理體系的角度, 通過借鑒企業(yè)績效管理理論和國外管理方法的實務(wù)經(jīng)驗, 有針對性地提出我國銀行應(yīng)將目前的績效考核機(jī)制提升為績效管理體系的建議, 從而促進(jìn)我國銀行業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。關(guān)鍵詞：銀行 考核機(jī)制 體系

一、緒論

銀行績效考核機(jī)制是我國銀行為實現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo),對所屬機(jī)構(gòu)、部門和員工績效進(jìn)行評價,并以相應(yīng)的激勵約束手段作為員工價值分配依據(jù)的一套制度安排。績效考核機(jī)制不僅體現(xiàn)銀行的發(fā)展理念和經(jīng)營思路,同時因直接影響員工的切身利益而對員工的經(jīng)營行為產(chǎn)生重大影響,故被業(yè)內(nèi)俗稱為銀行經(jīng)營管理的“指揮棒”。金融危機(jī)以來，我國銀行的績效考核問題引起了全社會的普遍關(guān)注。監(jiān)管者和公眾普遍認(rèn)識到，科學(xué)的績效考核體系對銀行公司治理和風(fēng)險管控具有重要的導(dǎo)向作用，也是推動其業(yè)務(wù)發(fā)展、提升經(jīng)營業(yè)績的重要手段。2012 年中國銀監(jiān)會出臺了《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》，績效考核機(jī)制在我國銀行經(jīng)營發(fā)展中正發(fā)揮著日益重要的作用。

二、我國銀行績效考核模式

從人力資源管理角度看，績效考核是銀行為實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對其經(jīng)營活動過程做出的一種價值判斷，其涉及多個層面的框架體系與制度安排。科學(xué)有效的銀行績效考核機(jī)制應(yīng)滿足三點(diǎn)要求：準(zhǔn)確度量判斷銀行經(jīng)營業(yè)績，傳達(dá)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向，發(fā)揮激勵作用并促進(jìn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

依據(jù)考核的導(dǎo)向性，我國銀行績效考核的模式大體分為三類：

第一類是利潤導(dǎo)向型的考核模式。此類考核模式以實現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營利潤最大化為主要目標(biāo)，重點(diǎn)考核當(dāng)期財務(wù)收入和能在短期內(nèi)給銀行帶來效益的指標(biāo)，如存貸款規(guī)模等業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和經(jīng)營收入等財務(wù)指標(biāo)。其優(yōu)點(diǎn)是可以集中大部分資源完成重點(diǎn)目標(biāo)，在短期內(nèi)能實現(xiàn)規(guī)模和效益的快速增長，缺點(diǎn)是對風(fēng)險管理和長期發(fā)展目標(biāo)關(guān)注較少，不利于長期可持續(xù)發(fā)展。我國一些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)需要加速發(fā)展的銀行和部分銀行的分支機(jī)構(gòu)常采用此類考核模式。

第二類是以股東利益最大化為導(dǎo)向的考核模式。此類考核模式不僅要實現(xiàn)當(dāng)期收益的最大化，還要為股東帶來長期、持續(xù)穩(wěn)定的回報。因此考核體系的設(shè)計和指標(biāo)選取時，不僅要考核當(dāng)期業(yè)務(wù)發(fā)展等短期性指標(biāo)，還會涉及風(fēng)險、客戶、員工等有關(guān)銀行競爭力和長期穩(wěn)健經(jīng)營的指標(biāo)，對于利潤的考核也不局限于會計利潤，而是關(guān)注EVA、RORAC 等指標(biāo)，以實現(xiàn)短期收益與長期可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合。從考核方法上看，該模式核心思想是平衡記分卡的平衡發(fā)展理念。目前我國的大中型商業(yè)銀行特別是總行層面多采取這種考核模式。

第三類是以銀行價值最大化為導(dǎo)向的考核模式。這種模式與第二類的區(qū)別在于不僅強(qiáng)調(diào)銀行作為一個企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)，同時考慮銀行的社會屬性。因此在考核體系中會關(guān)注一些銀行履行社會責(zé)任，提升社會形象、維護(hù)金融穩(wěn)定的因素。如在考核指標(biāo)的選取中考慮對社會弱勢群體的支持類的指標(biāo)，通過考核考核體系的設(shè)計，引導(dǎo)員工自覺維護(hù)銀行的社會形象等等。目前雖然銀行在考核中也強(qiáng)調(diào)銀行的社會責(zé)任，一些銀行也將支持弱勢群體發(fā)展等方面的情況納入考核，但多數(shù)銀行在建立考核機(jī)制時都未從銀行社會屬性角度考慮，但此類模式應(yīng)是今后銀行業(yè)考核體系發(fā)展的目標(biāo)和方向。

三、銀行績效考核中存在的問題

商業(yè)銀行的績效考核經(jīng)過近幾年的實踐和發(fā)展，考核內(nèi)容越來越全面，考核指標(biāo)越來越合理，考核方法越來越科學(xué)，但仍然存在不完善的地方。

⑴ 考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性

考核指標(biāo)的權(quán)重、密度設(shè)置，影響了基層銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的主觀能動性。其具體表現(xiàn)在：一是考核指標(biāo)“導(dǎo)向性”不突出。績效考核是對績效目標(biāo)實現(xiàn)過程的一種控制，是通過權(quán)重指標(biāo)的設(shè)置來實現(xiàn)被考核對象績效的改進(jìn)和提升，促進(jìn)其業(yè)務(wù)發(fā)展。而現(xiàn)有的考核辦法指標(biāo)下達(dá)過多過細(xì)，追求考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”和標(biāo)準(zhǔn)值的“同一性”。考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”使得基層行只能圍繞上級下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營，無法圍繞當(dāng)?shù)亟鹑谫Y源做好特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)；而標(biāo)準(zhǔn)值的“同一性”使得一些落后目標(biāo)較大的基層銀行缺乏努力完成目標(biāo)的勇氣，優(yōu)于目標(biāo)較大的基層行則會缺失超額完成目標(biāo)的壓力，一定程度上制約著經(jīng)營績效的更好提升。二是忽視了成本與收益的比較。就指標(biāo)論考核，其考核結(jié)果有時不能全面評價和反映基層行的經(jīng)營業(yè)績。有時甚至出現(xiàn)盈利行排名落后于虧損行，盈利多的行落后于盈利少的行，高效網(wǎng)點(diǎn)與低效網(wǎng)點(diǎn)員工收入倒掛等現(xiàn)象，影響績效導(dǎo)向作用的發(fā)揮。

⑵ 考核手段單一

考核手段單一，難以全面評價員工的綜合貢獻(xiàn)率。目前的經(jīng)營績效考核僅限于業(yè)務(wù)指標(biāo)和對業(yè)務(wù)崗位的考核，對管理崗位與業(yè)務(wù)崗位創(chuàng)造的價值始終無法找到一種有效的手段來進(jìn)行量化評價。體現(xiàn)在分配上，造成很多管理崗位、業(yè)務(wù)操作崗位的績效工資，與崗位本身聯(lián)系較少，難以調(diào)動員工的工作積極性。

⑶ 績效考評的隨意性較大

績效考評制度的制定政出多門，缺乏通盤考慮，往往只針對某個單項工作制定實施，一年一個政策，一項工作一個辦法，名目繁多。有時年初制定的辦法，年末考核時就變了，令被考核單位和部門無所適從。而且對分支機(jī)構(gòu)、部門和員工的績效考評基本都由內(nèi)部不同部門負(fù)責(zé)，各層次考核之間相互脫節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)不一，績效考評的激勵約束作用難以真正發(fā)揮出來。

⑷ 績效考核指標(biāo)缺乏長期性與可預(yù)見性

經(jīng)營績效考核是一個長期、系統(tǒng)的考核體系，而目前的考核指標(biāo)體系和掛鉤方式一年一變已成正常現(xiàn)象，基層行無法預(yù)先統(tǒng)籌規(guī)劃自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，只能根據(jù)指標(biāo)的變化，不斷調(diào)整工作方向，造成人力物力的浪費(fèi)。而且，這種考核往往出現(xiàn)下級行一到年末壓基數(shù)，或到上級行爭取來年小任務(wù)的現(xiàn)象，容易采取短期行為機(jī)械地為任務(wù)而完成任務(wù)，為指標(biāo)而完成指標(biāo)，容易忽視對業(yè)務(wù)操作的風(fēng)險管理，形成較大的潛在風(fēng)險。長期激勵和約束機(jī)制功能沒有充分發(fā)揮，較難激發(fā)經(jīng)營管理者長期努力的動機(jī)，易于形成短期行為。

⑸ 員工參與度不夠

員工是考核機(jī)制的對象和載體，員工對考核指標(biāo)的理解和認(rèn)同直接影響到績效考核的有效性。在考核辦法的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分員工對現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，普遍認(rèn)為績效管理只是分配績效工資的工具而已，對績效管理的環(huán)節(jié)了解過少，導(dǎo)致了普通員工對績效考核辦法缺乏認(rèn)同感，甚至對績效考核采取消極應(yīng)付的態(tài)度，難以調(diào)動員工的工作積極性和主動性。整個考核過程績效輔導(dǎo)幾乎沒有，缺乏對員工的反饋，員工無法知曉自己工作中的不足和需改進(jìn)之處，員工所能看到的只是眼前的物質(zhì)報酬，績效管理達(dá)不到期望的效果。

四、完善我國銀行績效考核的建議

⑴ 明確績效目的

一方面績效考核是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評估與傳遞的過程。它的本質(zhì)就是考核組織成員對組織的貢獻(xiàn)、或者對組織成員的價值進(jìn)行評價,它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理溝通活動。另一方面，績效考核是對績效管理過程的一種控制，它是手段，不是目的。績效管理的目的是為了績效的提升和實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。⑵ 科學(xué)設(shè)置考評指標(biāo)

商業(yè)銀行績效考評指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)與否，直接影響考評結(jié)果的公正性和科學(xué)性，進(jìn)而影響到績效考評功能的發(fā)揮。因此，要按照先進(jìn)性、導(dǎo)向性、明確性等原則科學(xué)設(shè)定考評指標(biāo)。在設(shè)定對分支機(jī)構(gòu)的考評指標(biāo)時，要進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)審計，確認(rèn)負(fù)債業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，對資產(chǎn)業(yè)務(wù)要準(zhǔn)確反映形態(tài)，對所有者權(quán)益項目要準(zhǔn)確認(rèn)定，在夯實基數(shù)的基礎(chǔ)上確定考核指標(biāo)，確保績效考評的真實性。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營以追求利潤最大化為目標(biāo)，存款、貸款、資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)等是實現(xiàn)利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)和手段，只能作為利潤目標(biāo)的輔助目標(biāo)。考評目標(biāo)過多、過細(xì)，實際是多標(biāo)準(zhǔn)的考核，容易導(dǎo)致評價失真，甚至產(chǎn)生負(fù)激勵作用。同時要合理設(shè)置“期望概率”。考核指標(biāo)的設(shè)置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起來能摘到桃子”為宜。對部門的績效考評指標(biāo)要明確、具體，應(yīng)以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，采取自下而上、上下結(jié)合的方法編制。不同的部門其職責(zé)不同，工作重點(diǎn)不同，因此考評指標(biāo)的制定應(yīng)與各部門的職責(zé)范圍相符。要在進(jìn)行崗位分析、明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，從工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)等方面設(shè)定員工的績效考評指標(biāo)，業(yè)務(wù)經(jīng)營人員的業(yè)績主要通過效益體現(xiàn)，后勤管理人員的工作業(yè)績應(yīng)從工作計劃的制定與執(zhí)行、執(zhí)行的結(jié)果以及計劃外工作等環(huán)節(jié)來考核。在建立統(tǒng)一考核指標(biāo)的同時，考核內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)崗位特色。⑶ 明確績效考核目標(biāo)，簡化指標(biāo)種類

我國商業(yè)銀行的績效考核，它的根本目標(biāo)就是追求利潤的最大化，這也是銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。圍繞這一核心目標(biāo)，可設(shè)置資產(chǎn)利潤率、貸款綜合收益率、不良貸款控制、中間業(yè)務(wù)收入以及案件事故控制等主要考核指標(biāo)。避免過多過細(xì)的指標(biāo)考核束縛基層行自主經(jīng)營行為的現(xiàn)象。在考核中多提指導(dǎo)性意見，強(qiáng)化以利潤考核為中心，相關(guān)主要指標(biāo)配套考核的考核體系，激發(fā)基層行業(yè)務(wù)發(fā)展的主觀能動性，確保全行宏觀發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。⑷ 堅持指標(biāo)設(shè)置的差異化

由于基層銀行在地域環(huán)境、機(jī)構(gòu)規(guī)模、經(jīng)營特色等方面的差異，其效益增長點(diǎn)也各不相同。有的行可能成為優(yōu)質(zhì)貸款投入或者票據(jù)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，有的行存款或者中間業(yè)務(wù)則是新的效益增長點(diǎn)。因此，在對基層銀行考核指標(biāo)設(shè)置上，要實行區(qū)別對待，各有側(cè)重的辦法，依據(jù)各基層行的不同特點(diǎn)和不同的地域優(yōu)勢，合理確定考核指標(biāo)的權(quán)重。尤其在金融同業(yè)競爭日趨激烈的情況下，要想進(jìn)一步提高基層銀行的市場競爭力和盈利能力。一是要給予基層的管理者，更多的自主選擇優(yōu)勢業(yè)務(wù)的發(fā)展空間和費(fèi)用開支的調(diào)劑權(quán)限，以便基層行準(zhǔn)確定位，合理配置資源調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，發(fā)揮自身優(yōu)勢，提高盈利能力。二是通過指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置，使基層銀行的管理者有更多的時間，了解客戶需求進(jìn)行優(yōu)勢業(yè)務(wù)的營銷公關(guān)。三是一般業(yè)務(wù)考核指標(biāo)可作為指導(dǎo)性計劃，在易于操作、便于考核的前提下，讓基層銀行的管理者從自身經(jīng)營效益出發(fā)，靈活發(fā)展業(yè)務(wù)，權(quán)衡利益得失，合理擺布發(fā)展重點(diǎn)，真正實施商業(yè)化經(jīng)營。

⑸ 考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)兼顧短期促進(jìn)與長期發(fā)展的統(tǒng)一

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和金融市場國際化的進(jìn)程，作為迫切與國際銀行平等競爭的我國商業(yè)銀行，核心指標(biāo)與關(guān)鍵指標(biāo)的協(xié)調(diào)提升，則是我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展的必然選擇。從目前的情況看對基層銀行的考核指標(biāo)每年都有調(diào)整，尤其新業(yè)務(wù)發(fā)展方面的短期促進(jìn)指標(biāo)，年年有增設(shè)，考核更細(xì)化，在一定程度上削弱了核心指標(biāo)的考核權(quán)重，與此對應(yīng)的長期發(fā)展目標(biāo)，如盈利規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、不良資產(chǎn)占比等主要指標(biāo)體系，缺乏穩(wěn)定發(fā)展的長期目標(biāo)規(guī)劃。因此，對基層銀行的考核目標(biāo)不僅要有短期目標(biāo)考核，而且更要有中長期發(fā)展要求。只有這樣，才能有效地抑制基層銀行的短期經(jīng)營行為，使其正確地處理好穩(wěn)健經(jīng)營與業(yè)務(wù)開拓的關(guān)系，引導(dǎo)其走向可持續(xù)發(fā)展的軌道，為我國商業(yè)銀行的長足發(fā)展奠定較為堅實的基礎(chǔ)。⑹ 實現(xiàn)績效考評的規(guī)范化、制度化

一是健全考評組織機(jī)構(gòu)。為有效組織考評工作，發(fā)揮績效考評的導(dǎo)向、激勵和約束作用，商業(yè)銀行必須建立考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，集中組織，做好考評工作。領(lǐng)導(dǎo)小組由行領(lǐng)導(dǎo)掛帥，成員由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成，并下設(shè)辦公室(掛靠計劃財會部門)負(fù)責(zé)考評日常工作。二是處理好考評工作制度穩(wěn)定性和變動性的關(guān)系。績效考評辦法必須具有相對穩(wěn)定性。三是建立真實完備的信息統(tǒng)計系統(tǒng)。績效考評設(shè)置的指標(biāo)是多樣化的，考評數(shù)據(jù)采集量很大，因此，績效考評數(shù)據(jù)應(yīng)盡量從計算機(jī)中心、財務(wù)報表、信貸管理等相關(guān)系統(tǒng)上直接提取。有關(guān)部門提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，必須加蓋部門印章或有部門負(fù)責(zé)人簽字。同時，要加強(qiáng)考評工作的分析調(diào)研，針對考評工作中帶有普遍性、傾向性、典型性的問題，開展調(diào)查研究，廣泛聽取意見和建議，確保考評工作的真實、客觀和公正。⑺ 建立健全科學(xué)的員工績效考評體系

“無論在什么時候，人都是最重要的。”建立科學(xué)合理的員工評價體系，加快收入分配制度改革，將人力資本理論引入收入分配制度，構(gòu)建和完善激勵有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵機(jī)制。使收入分配與人才的崗位責(zé)任和工作績效緊密關(guān)聯(lián)，通過績效考核拉開收入差距，充分調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)其核心競爭力，是我國商業(yè)銀行賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)。依據(jù)目前各商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制，基層行績效考核體系的構(gòu)建和完善，應(yīng)區(qū)別員工崗位的不同，設(shè)置分層次指標(biāo)考核體系。實行以崗定薪、按崗取酬、崗變薪變的崗位工資制，將崗位分為經(jīng)營管理層、市場營銷層、業(yè)務(wù)操作層三大系列、分塊考核。

1、對管理層的績效考核

各級管理人員是銀行各項工作得以順利開展的中樞和紐帶，直接帶動銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，是績效考核的中心。對管理人員的考核：

第一，應(yīng)在嚴(yán)格控制管理人員比例的前提下，實行滿負(fù)荷工作制，通過定崗定責(zé)壓縮管理人員的數(shù)量，充實業(yè)務(wù)一線。第二，為了緩解一線員工的工作壓力，增強(qiáng)管理人員對分管部門的績效關(guān)心程度，依據(jù)各層管理人員的工作范圍，實行主要指標(biāo)和分管指標(biāo)權(quán)重掛鉤的辦法，實施績效考核，以便績效考核和分配激勵機(jī)制作用的整體發(fā)揮。第三，突出崗位之間的差距，拉開相同級別不同崗位管理人員的收入差距，實行以崗定薪，差別激勵，對業(yè)績考評結(jié)果特別突出的可實行年終一次性獎勵等激勵措施。

2、對營銷層（包括客戶經(jīng)理）的績效考核

在當(dāng)今以“客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的金融環(huán)境下，客戶經(jīng)理隊伍的建設(shè)，顯得尤為重要。客戶經(jīng)理隊伍是銀行人才的聚集區(qū)，是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和效益提升的生力軍。因此，如何建立起我國商業(yè)銀行科學(xué)合理的客戶經(jīng)理績效考核體系，將是分配激勵機(jī)制發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。應(yīng)將每一個客戶經(jīng)理作為成本中心和利潤中心的統(tǒng)一體，把客戶經(jīng)理的存款、貸款、貼現(xiàn)、中間業(yè)務(wù)等收益納入綜合考核范圍，根據(jù)不同產(chǎn)品的收益貢獻(xiàn)、成差異，按風(fēng)險概率確定不同獎懲比例。

3、對操作層的績效考核

根據(jù)我國商業(yè)銀行操作崗位人員占比過大的現(xiàn)實情況，這部分員工工作質(zhì)量的優(yōu)劣將直接影響銀行的形象，所以是分配激勵機(jī)制發(fā)揮作用的敏感部位。因此，對這部分員工的評價應(yīng)著重于業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、操作技能、業(yè)務(wù)量等方面作為考核依據(jù)，通過綜合評價合理劃分員工等級，實行等級工資制。通過等級評定拉開收入差距。

⑻ 充分運(yùn)用考核結(jié)果，建立健全激勵約束機(jī)制

有效運(yùn)用考評結(jié)果與科學(xué) 考核績效同樣重要。為了充分調(diào)動各行、各部門和廠大員工的工作積極性，必須在正確評價業(yè)績的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用考評結(jié)果，建立健全激勵約束機(jī)制。

1、對分支機(jī)構(gòu)實行等級行管理

以經(jīng)營規(guī)模和績效考評兩類指標(biāo)為依據(jù)，將所轄分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一劃分為若干個等級。以國有商業(yè)銀行一級分行為例，大體可劃分為6個等級，二級分行分為第1至第4等級，支行分為第3至第6等級。第1等級為最高等級，第6等級為最低等級，各類等級之間可以相互交叉，下一層次的分支機(jī)構(gòu)如果績效水平較高，在資源配置時可按上一層次對待。等級行按年根據(jù)經(jīng)營規(guī)模和績效考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，不同等級的行資源配置不同，主要與領(lǐng)導(dǎo)職位的配備、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)數(shù)量的確定、員工總數(shù)的確定、經(jīng)營授權(quán)的確定、信貸規(guī)模的確定、經(jīng)營費(fèi)用的分配、收入分配等掛鉤。

2、強(qiáng)化部門績效考評結(jié)果的運(yùn)用

部門績效考評結(jié)果反饋到各部門后，各部門要對照考評結(jié)果，找出差距，分析原因，有針對性地改進(jìn)工作，提高管理水平。各部門的績效考評結(jié)果，要與部門費(fèi)用、工資收入、獎金分配掛鉤，對考評結(jié)果優(yōu)秀的部門，可加大資源分配的傾斜力度，加快這些部門的業(yè)務(wù) 發(fā)展。部門業(yè)績是部門負(fù)責(zé)人業(yè)績的真實體現(xiàn)，因此，要把部門考評結(jié)果與部門負(fù)責(zé)人的個人收入、任免等事項掛鉤，真正起到激勵作用。

3、健全員工激勵機(jī)制

一是為實現(xiàn)員工多渠道晉升，建立行員等級制。二是建立管理職務(wù)和專業(yè)職務(wù)等級崗位制。三是豐富其他激勵手段。要充分運(yùn)用績效考評結(jié)果，針對員工不同層次的需要狀況，進(jìn)行不同方式的激勵。

五、總結(jié)

銀行績效考核作為關(guān)系銀行利潤的重要工具，對銀行的發(fā)展起到了非常重要的作用。本文對銀行績效考核的相關(guān)理論進(jìn)行了研究，希望能給相關(guān)從業(yè)人員提供一些參考。

第三篇：教師考核機(jī)制

考核機(jī)制

為打造一個和諧公平競爭的教學(xué)環(huán)境，激發(fā)教師的積極性，讓老師的潛智、潛能、潛力在競爭的環(huán)境中充分發(fā)揮出來，為達(dá)到考試的每一個細(xì)節(jié)公開、透明、嚴(yán)格、快速、準(zhǔn)確、實效，特制定以下考核機(jī)制:

每次考試從命題到組織考試，到閱卷排名，各個環(huán)節(jié)都嚴(yán)格把關(guān)。

1、命題形式：根據(jù)學(xué)生實際，嚴(yán)格按要求統(tǒng)一命題，考后及時評卷，評卷老師臨時定。

2、考試時按年級分組考試，語文、數(shù)學(xué)二位老師負(fù)責(zé)按要求安排學(xué)生。

3、監(jiān)場形式分：校長監(jiān)場、校委會成員監(jiān)場、任課老師互監(jiān)或輪換監(jiān)場四種。根據(jù)每次考試實際，臨時決定監(jiān)場方式。

4、評卷老師應(yīng)拋開個人情感，本著給分有理，扣分有據(jù)的原則認(rèn)真去評，評卷標(biāo)準(zhǔn)按各部所定標(biāo)準(zhǔn)去評。

說明：評卷過程中不按規(guī)定去評，均按失職，嚴(yán)重者按作弊處理。

5、獎勵方法：

1---6年級語文、數(shù)學(xué)每次考試按年平均分排名獎勵。第一名獎150元，第二名140元，依次排后一個名次，獎勵工資減少10元，前兩名相差1分之內(nèi)均視為第一名，往下每2分一個檔次，依次排名。第一次月考新生準(zhǔn)許3個不及格，第二次2個，以后考試不應(yīng)有不及格學(xué)生。如果不及格學(xué)生超出極限，超出1人均從獎勵工資中扣除5元。

6、閱卷后在成績單上簽上閱卷人或登分人姓名。

7、教務(wù)處人員要嚴(yán)格進(jìn)行閱卷質(zhì)檢。

8、參評人數(shù)均按當(dāng)學(xué)前初班內(nèi)實有人數(shù)，如有不參考的學(xué)生，同年級各班中均減相應(yīng)人數(shù)的最低分計算平均分。

9、嘉獎：

在每學(xué)期考試中，三次獲第一名，該學(xué)科教師視為優(yōu)秀教師。獎勵100元；兩次考試（含期末）平均分在90以上（3-6年級語文88分按90分算）該科老師也視為優(yōu)秀教師，獎100元；最后兩次考試100分卷無60分以下學(xué)生，班級內(nèi)又無流失學(xué)生，該科老師是優(yōu)秀老師，獎100元；若最后兩次考試班內(nèi)無70分以下學(xué)生，班級內(nèi)又無學(xué)生流失，按無60分以下學(xué)生獎勵的基礎(chǔ)上，再嘉獎100元。

10、學(xué)前班平均分90以上按第一名獎勵，平均分2分一個檔次，依次計算名次。

11、英語：

班內(nèi)全體學(xué)生均參加考試

1-2年級考聽、說、讀三項

3-6年級考口語+筆試

平均分在90分以上為第一名，以后平均分2分一個檔次，依次計算名次。

張果屯一行實驗小學(xué)

第四篇：班組長考核機(jī)制范文

班組長考核機(jī)制

一、職責(zé)： １、安全員：

①、抓好工段安全工作，做好非常規(guī)作業(yè)當(dāng)中安全措施的落實并做好監(jiān)護(hù)。②、每天對人員操作標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行的檢查，對人員習(xí)慣性違章糾正并進(jìn)行通報考核。

③、每天對“三化”檢查、考核、通報及各類事故處理和通報下發(fā)并組織學(xué)習(xí)。

④、做好人員的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)計劃并按計劃落實。

⑤、組織召開個班的安全活動，并督促檢查各班組創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組活動計劃的有序進(jìn)行。

⑥、做好人員防暑降溫工作，確保防暑降溫設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。⑦、對區(qū)域設(shè)備設(shè)施和安全裝置的檢查和完善。⑧、抓好班組建設(shè)工作，組織好上崗資格考試。２、設(shè)備點(diǎn)檢員：

①、協(xié)助段長做好對區(qū)域設(shè)備設(shè)施的檢查點(diǎn)檢，并對存在的問題下發(fā)隱患通知單，遞交維修工段，并跟蹤各類隱患的整改及質(zhì)量。

②、對各班組反饋的設(shè)備問題進(jìn)行匯總，分析、匯報提出整改措施。③、跟蹤檢查各班組的目標(biāo)措施完成情況，每天“三化”幾條，小組考核是否通報。

④、組織好個小組的月中總結(jié)會，月末總結(jié)會，并對各小組存在的問題進(jìn)行點(diǎn)評，提出整改措施。

⑤、月底做好優(yōu)秀點(diǎn)檢人員和優(yōu)秀班組的評審工作。⑥、對員工每月進(jìn)行一次設(shè)備專業(yè)知識的培訓(xùn)。３、班長：

①、每天班前會對當(dāng)班生產(chǎn)情況進(jìn)行通報，對當(dāng)班設(shè)備操作上存在的問題進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，班中對人員標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行情況進(jìn)行檢查通報，班后會對當(dāng)班生產(chǎn)情況進(jìn)行總結(jié)分析，存在問題進(jìn)行整改。

②、傳達(dá)工段理會的會議精神并落實。③、每天對關(guān)鍵設(shè)備（爐前１＃２＃６＃７＃８＃９＃１０＃，過渡２＃３＃４＃５＃）的檢查點(diǎn)檢。

④、對當(dāng)班設(shè)備定檢修的協(xié)調(diào)安排，并做好安全措施的落實監(jiān)護(hù)。⑤、對班中設(shè)備故障的聯(lián)系協(xié)調(diào)處理及匯報并做好監(jiān)護(hù)。

⑥、對生產(chǎn)調(diào)度室提出的生產(chǎn)過程中的各類問題的協(xié)調(diào)解決及匯報。⑦、組織好創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組活動計劃，抓好班組建設(shè)。

⑧、做好新工的培訓(xùn)工作，按工段培訓(xùn)計劃有序進(jìn)行，并保證培訓(xùn)效果。⑨、月底按時將考核交到工段，目標(biāo)每月２８號前，總結(jié)、考核３０號前。⑩、檢查、督促各小組現(xiàn)場的清理按計劃進(jìn)行。４、組長：

①、班前班后會負(fù)責(zé)人員勞動紀(jì)律及軍事化管理，并強(qiáng)調(diào)操作中的注意事項。

②、對人員的交接及設(shè)備點(diǎn)檢情況進(jìn)行認(rèn)真檢查，考核、通報。

③、班中對區(qū)域設(shè)備的點(diǎn)檢不得少于２次，發(fā)現(xiàn)問題匯報設(shè)備組及工段長。④、接班后兩小時給段長匯報設(shè)備點(diǎn)檢情況。

⑤、班中認(rèn)真檢查人員標(biāo)準(zhǔn)化操作情況，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。⑥、做好新工的培訓(xùn)工作，并對班中師傅監(jiān)護(hù)情況進(jìn)行檢查。

⑦、設(shè)備定檢修車輛的聯(lián)系協(xié)調(diào)，并做好安全措施的落實和監(jiān)護(hù)工作。⑧、設(shè)備發(fā)生故障后車輛的協(xié)調(diào)，組織實施搶修并做好監(jiān)護(hù)。⑨、組織好小組的創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組活動的按計劃進(jìn)行。

⑩、組織好小組的月中總結(jié)會和月末總結(jié)會，對存在問題采取措施。⑾、做好每月小組的考核，并按時上交大班。⑿、對所劃分區(qū)域現(xiàn)場的清理按時進(jìn)行。

二、實施辦法：

１、每月根據(jù)小組完成情況依據(jù)生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、安全進(jìn)行匯總與職能科室考核評選名次，榮獲第一名的組長獎勵２００元，住院獎勵５０元（科室考核除外）。

２、根據(jù)各小組完成情況及班長自身工作業(yè)績，匯總大班完成情況進(jìn)行排名，對于優(yōu)勝班長第一名獎勵３００元，第二名獎勵２００元。３、對于一季度評出的優(yōu)勝班長獎勵５００元（）。

４、爐前操作人員全月無灑鐵灑廢鋼獎勵５０元，小組月灑鐵數(shù)≤１次，全月無影響、無事故，組長獎勵１００元。

５、過渡跨３＃４＃５＃人員能滿足生產(chǎn)需要，全月無操作事故，各科室無考核，獎勵５０元，組長獎勵１００元。

第五篇：政績考核機(jī)制

政績考核機(jī)制

政府在官員政績考核機(jī)制方面進(jìn)行了很大的改革，已在深化干部選拔任用制度改革方面取得了許多突出的成績，其中基層干部、群眾民意調(diào)查在考核、選拔干部中所起的作用明顯加大。

在原來的“以GDP論英雄”的政績考核標(biāo)準(zhǔn)下，許多地方出現(xiàn)了環(huán)境污染和生態(tài)破壞，同時一大批“形象工程”、“面子工程”也造成了巨大的財政浪費(fèi)。國家積極出臺的中國官員績效考評的新機(jī)制，不再單純地以GDP增長速度為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，而是在考核中更加重視官員在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時對環(huán)境和生態(tài)的保護(hù)力度，以及民意的支持度。這一系列新穎的措施，也使得地方官員必須打破常有的發(fā)展機(jī)制，積極探索新的、符合本地實際情況的可持續(xù)發(fā)展路子，同時還必須聽取人民群眾意見，充分重視民意。

考核各地區(qū)各部門的工作成績和干部政績，要把人口資源環(huán)境工作的成效作為重要內(nèi)容，不僅要重視經(jīng)濟(jì)增長指標(biāo)，而且要重視人文指標(biāo)、資源指標(biāo)、環(huán)境指標(biāo)和社會發(fā)展指標(biāo)，堅持把經(jīng)濟(jì)增長指標(biāo)同人文、資源、環(huán)境和社會發(fā)展指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。綠色GDP既意味著全新的發(fā)展觀，又意味著全新的政績觀。它不只關(guān)注經(jīng)濟(jì)發(fā)展的數(shù)量、規(guī)模和發(fā)展速度，而且更加關(guān)注發(fā)展的質(zhì)量、效益和可持續(xù)性。

綠色GDP則力求將經(jīng)濟(jì)增長與環(huán)境保護(hù)統(tǒng)一起來，并以可監(jiān)測的形式與干部的政績掛起鉤來，使之符合科學(xué)發(fā)展觀和可持續(xù)發(fā)展的要求。一是促使干部從思想上提高自己的生態(tài)意識，努力在自己本職工作范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)人與自然的關(guān)系和人與人的關(guān)系，改變自己不符合可持續(xù)發(fā)展原則的思想方式和生活方式;二是促使干部從自身的利益出發(fā)，把資源環(huán)境保護(hù)的外在要求內(nèi)化為一種有力的道德自律，對自己行為的環(huán)境后果負(fù)責(zé)，對自己的決策后果負(fù)責(zé)，從根本上改變單純追求經(jīng)濟(jì)增長的非理性沖動;三是綠色GDP核算體系在國家批準(zhǔn)實施后，便具有了法律、法規(guī)的強(qiáng)制性，對干部的上述要求就與依法行政的原則結(jié)合起來，這樣也保證了可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施。

同時國家應(yīng)該逐步建立起組織工作滿意度民意調(diào)查長效機(jī)制，把它作為考評組織工作特別是干部選拔任用工作的重要指標(biāo)，使之真正成為提高選人用人公信度的“晴雨表”和改進(jìn)組織工作的有力杠桿。堅持正確用人導(dǎo)向，按照德才兼?zhèn)洹⒆⒅貙嵖儭⑷罕姽J(rèn)原則選拔干部。對干部的選拔，要看他在群眾中是否有較高威信，在民主推薦、民主測驗、民主評議中是否得到多數(shù)群眾的認(rèn)可和擁護(hù)，并推行公示制，“凡是群眾信不過的，絕對不能提拔”。關(guān)注民生問題，是執(zhí)政黨的自然選擇。改變唯GDP論英雄的政績評價方式，明確提出更注重考核經(jīng)濟(jì)社會協(xié)調(diào)發(fā)展、維護(hù)社會穩(wěn)定、保障和改善民生的實際成效，這種考核內(nèi)容導(dǎo)向上的調(diào)整，就是要求干部對自己“要做什么事”不能出現(xiàn)理解上的偏差，為干部工作提供指南。改革官員政績考核機(jī)制，重視環(huán)境、生態(tài)保護(hù)以及民意在考核中的比重，這是“以人為本”思想的重要體現(xiàn)，同時中國官員考評新機(jī)制的建立也是加強(qiáng)黨執(zhí)政能力建設(shè)的重要手段。