第一篇：項目人員考核機制（范文模版）

XX組人員考核機制

為建立規范的工作秩序，營造良好的工作氛圍，培養結果導向的工作意識，提高工作效率和工作質量，獎優罰劣，提升團隊價值的同時提升個人能力，特制訂項目管理考核機制。本考核機制包含團隊計劃完成情況考核，個人計劃完成情況考核，常規出勤考核，和項目經理及客戶滿意度考核四個部分。具體考核標準如下：

一、團隊計劃完成情況考核

本考核實行每人基礎分100分制，每月打分一次，月考核分數排后5名的，每人扣20元，以現金繳納，罰款用于獎勵前五名活動費用和團隊活動。

1.計劃編制質量

各組需制定明確的周計劃、月計劃。無計劃的扣組長扣10分，組員扣5分。計劃任務需責任人明確，任務可量化，每項任務不可量化扣5分，責任人不明確扣5分，扣完為止。

2.計劃執行情況

本項滿分100分，全部完成得100分，有一項計劃未完成組內每人扣5分，責任人扣20分，組長扣10分。

二、個人計劃完成情況考核

1．計劃編制質量

鼓勵個人按照組周計劃編制日計劃，個人計劃編制質量不做考核，用于自我管理。

2．計劃執行情況

個人計劃未完成按組計劃未完成考核。

三、常規出勤考核細則

1．每遲到一次扣1分，加班超過8點可彌補遲到扣分，一次彌補0.2分。早退一次扣3分。

四、項目經理和客戶滿意度考核

每月項目經理給各組長打分，對組長工作進行評價給予加分或減分，最高可扣組長10分，最高可獎勵組長3分。

五、本考核制獨自頒布起執行。

第二篇：保潔人員考核獎懲機制

保潔人員獎懲機制

一、總則

1、員工考核基礎分為100分，每月進行評分，季度考核完成后以個人季度平均分并兌現獎懲（對特別優秀員工考核結果前三名進行獎勵,第一名獎勵300元，第二名獎勵200元，第三名獎勵100元），季度考核總得分作為下一季度是否續約勞務派遣合同的標準；

2、員工季度考核評優評先限定在考核分90分以上的員工中選拔。60分以下為不稱職，60～79分為基本稱職，80-89分為稱職，90分以上為優秀。

3、員工每月得分和獎懲情況予以公示。

二、細則

1、勞動紀律考核

⑴每天上班時間，上午7：40—10:40，下午13:20—16：00，物業公司將不定時對保潔員上崗情況進行抽查。如有遲到、早退、曠工按公司規章制度扣10分。每日上班和下班必須在考勤機打卡證實。每天上午的9:00—9:30期間在物業公司做在崗考勤。

注：每月業主投訴不在崗兩次以上視為自動離職，在沒請假情況下規定時間不簽到者視作當日曠工，每月累計曠工三天以上、每周曠工兩次以上者視作自動離職； ⑵員工請假一天以內須向管理人員報批；請假一天以上三天以內的須書面向物業公司副經理報批；請假三天以上（含三天）須書面向物業公司經理報批。原則上每名員工全年請假不能超過十天。未經書面請假（特殊情況先電話請假后補請假條）獲準缺勤者，按曠工處理，每天扣5分。除喪葬、病假不扣分外，其余假期每天扣2分，半天內扣1分。

⑶不服從主管領導，不能按時按量完成工作的扣5分；

⑷上班串、聚崗聊天，干私活等崗位不作為行為的扣5分；

⑸因行為不禮貌造成影響的扣5分；

⑹儀容儀表不達標的扣5分；

2、工作區域考核

（1）、公共區域，（各扣10分）地面、地腳線：有污漬、痰漬、雜物； 墻面、扶手：有小廣告、蛛網； 消防箱上：有灰塵；

門、窗、臺、玻璃墻：有污漬、灰塵；

（2）、工作區域的公共設施（水、電）發生問題沒有及時反饋的（扣5分）

3、員工每月末考核評比一次。當月不稱職者將建議勞務派遣部門予以調離或辭退，連續兩月考核為基本稱職者，建議勞務派遣部門予以調離或辭退。

第三篇：政績考核機制

政績考核機制

政府在官員政績考核機制方面進行了很大的改革，已在深化干部選拔任用制度改革方面取得了許多突出的成績，其中基層干部、群眾民意調查在考核、選拔干部中所起的作用明顯加大。

在原來的“以GDP論英雄”的政績考核標準下，許多地方出現了環境污染和生態破壞，同時一大批“形象工程”、“面子工程”也造成了巨大的財政浪費。國家積極出臺的中國官員績效考評的新機制，不再單純地以GDP增長速度為唯一考核標準，而是在考核中更加重視官員在經濟發展的同時對環境和生態的保護力度，以及民意的支持度。這一系列新穎的措施，也使得地方官員必須打破常有的發展機制，積極探索新的、符合本地實際情況的可持續發展路子，同時還必須聽取人民群眾意見，充分重視民意。

考核各地區各部門的工作成績和干部政績，要把人口資源環境工作的成效作為重要內容，不僅要重視經濟增長指標，而且要重視人文指標、資源指標、環境指標和社會發展指標，堅持把經濟增長指標同人文、資源、環境和社會發展指標有機地結合起來。綠色GDP既意味著全新的發展觀，又意味著全新的政績觀。它不只關注經濟發展的數量、規模和發展速度，而且更加關注發展的質量、效益和可持續性。

綠色GDP則力求將經濟增長與環境保護統一起來，并以可監測的形式與干部的政績掛起鉤來，使之符合科學發展觀和可持續發展的要求。一是促使干部從思想上提高自己的生態意識，努力在自己本職工作范圍內，協調人與自然的關系和人與人的關系，改變自己不符合可持續發展原則的思想方式和生活方式;二是促使干部從自身的利益出發，把資源環境保護的外在要求內化為一種有力的道德自律，對自己行為的環境后果負責，對自己的決策后果負責，從根本上改變單純追求經濟增長的非理性沖動;三是綠色GDP核算體系在國家批準實施后，便具有了法律、法規的強制性，對干部的上述要求就與依法行政的原則結合起來，這樣也保證了可持續發展戰略的貫徹實施。

同時國家應該逐步建立起組織工作滿意度民意調查長效機制，把它作為考評組織工作特別是干部選拔任用工作的重要指標，使之真正成為提高選人用人公信度的“晴雨表”和改進組織工作的有力杠桿。堅持正確用人導向，按照德才兼備、注重實績、群眾公認原則選拔干部。對干部的選拔，要看他在群眾中是否有較高威信，在民主推薦、民主測驗、民主評議中是否得到多數群眾的認可和擁護，并推行公示制，“凡是群眾信不過的，絕對不能提拔”。關注民生問題，是執政黨的自然選擇。改變唯GDP論英雄的政績評價方式，明確提出更注重考核經濟社會協調發展、維護社會穩定、保障和改善民生的實際成效，這種考核內容導向上的調整，就是要求干部對自己“要做什么事”不能出現理解上的偏差，為干部工作提供指南。改革官員政績考核機制，重視環境、生態保護以及民意在考核中的比重，這是“以人為本”思想的重要體現，同時中國官員考評新機制的建立也是加強黨執政能力建設的重要手段。

第四篇：教師考核機制

考核機制

為打造一個和諧公平競爭的教學環境，激發教師的積極性，讓老師的潛智、潛能、潛力在競爭的環境中充分發揮出來，為達到考試的每一個細節公開、透明、嚴格、快速、準確、實效，特制定以下考核機制:

每次考試從命題到組織考試，到閱卷排名，各個環節都嚴格把關。

1、命題形式：根據學生實際，嚴格按要求統一命題，考后及時評卷，評卷老師臨時定。

2、考試時按年級分組考試，語文、數學二位老師負責按要求安排學生。

3、監場形式分：校長監場、校委會成員監場、任課老師互監或輪換監場四種。根據每次考試實際，臨時決定監場方式。

4、評卷老師應拋開個人情感，本著給分有理，扣分有據的原則認真去評，評卷標準按各部所定標準去評。

說明：評卷過程中不按規定去評，均按失職，嚴重者按作弊處理。

5、獎勵方法：

1---6年級語文、數學每次考試按年平均分排名獎勵。第一名獎150元，第二名140元，依次排后一個名次，獎勵工資減少10元，前兩名相差1分之內均視為第一名，往下每2分一個檔次，依次排名。第一次月考新生準許3個不及格，第二次2個，以后考試不應有不及格學生。如果不及格學生超出極限，超出1人均從獎勵工資中扣除5元。

6、閱卷后在成績單上簽上閱卷人或登分人姓名。

7、教務處人員要嚴格進行閱卷質檢。

8、參評人數均按當學前初班內實有人數，如有不參考的學生，同年級各班中均減相應人數的最低分計算平均分。

9、嘉獎：

在每學期考試中，三次獲第一名，該學科教師視為優秀教師。獎勵100元；兩次考試（含期末）平均分在90以上（3-6年級語文88分按90分算）該科老師也視為優秀教師，獎100元；最后兩次考試100分卷無60分以下學生，班級內又無流失學生，該科老師是優秀老師，獎100元；若最后兩次考試班內無70分以下學生，班級內又無學生流失，按無60分以下學生獎勵的基礎上，再嘉獎100元。

10、學前班平均分90以上按第一名獎勵，平均分2分一個檔次，依次計算名次。

11、英語：

班內全體學生均參加考試

1-2年級考聽、說、讀三項

3-6年級考口語+筆試

平均分在90分以上為第一名，以后平均分2分一個檔次，依次計算名次。

張果屯一行實驗小學

第五篇：科研院所人員晉升機制

科研院所人員晉升機制創新設計

內容摘要：本文在分析目前科研院所晉升機制存在問題的基礎上，構建了雙階梯與一崗多級的晉升模式，較好地解決了科研院所管理人員與專業技術人員職業的通道問題。

關鍵詞：科研院所 雙階梯 一崗多級 晉升

人力資源成為推動發展的關鍵因素，直接影響著企業的效益和長遠發展。員工的晉升作為人力資源管理中的重要環節和人才發展核心內容，對促進企業的和諧發展有著重要的作用。我國的科研院所大多屬于事業單位，前幾年才陸續進行企業化轉制，對于人員晉升方式和方法，不太重視，且普遍存在按資排輩的晉升現象。隨著市場化運營的進一步深入，越來越多的科研院所認識到研究員工晉升方式的積極作用和迫切性，并在這方面取得了許多值得借鑒的成果和成功經驗。

科研院所人員特點

目前，科研院所的人員結構中主要分為：管理人員和技術人員；其中管理人員包括高層、中層、初級管理人員；技術人員主要集中于研究系列和工程技術系列，每一個系列也分為正高級、副高級、中級、初級等4個層次。人員學歷層次高，專業性、技術性強，這也就形成了科研院所典型的知識型人力資源結構。

科研院所原有晉升機制及其局限性

（一）科研院所原有晉升機制

我國科研院所的晉升制度是大多數事業單位的晉升制度——職務晉升，即通過對企業員工職務的提升來實現對其良好工作業績獎勵的一種方法，也就是所說的單階梯晉升制度。科研院所當前的職務晉升機制雖然包括行政職務晉升和專業技術職務晉升兩部分，但是行政職務晉升通道的高度優于專業技術職務，而且其速度快于專業技術職務。從而使得技術人員從技術途徑或路線達不到理想的待遇，從理論和現實效果上分析，發現這一制度存在著很大的缺陷。

（二）科研院所原有晉升機制的局限性

單一管理階梯晉升設計，只注重人員的職位提升，忽視專業技能的發揮，根據業務成績大小來選拔成績突出者晉升高級職位，“技而優則仕”。由此暴露出了該機制存在的許多局限性。

工作與特長錯位，造成人力資源浪費。企業最出色的技術專家從基層管理者升為中層管理者從事溝通工作，最擅長溝通的中層管理者被提升為高層管理者從事決策性工作；其他具備相應管理才能的人因為在與自己能力不匹配的工作中未取得好的工作成績而被排斥在晉升人選之外。

影響專業技術人員的發展與企業技術水平的發展。在官本位思想的影響下，許多科研院所將專業技術人員轉入管理階梯進行獎勵，這就與專業技術人員的職位設計目標和個人期望相沖突，其結果是忽視了專業技術工作本身的價值及專業技術人員的適用性，使專業技術人員脫離專業化發展的道路，影響專業技術水平的發展。

影響員工的積極性，不利于團隊精神的建立。原有的晉升制度雖然晉升的依據是工作業績，但是主要是看重資歷，這種資歷更多的是一種相對比較。而當員工的努力得不到公平肯定時，將會影響其工作積極性。同時，晉升的等級及名額是有限的，如果大家都蜂擁而至競爭產生，對于互助、合作的團隊精神的形成顯然不利。

不利于企業的長期發展。傳統的晉升機制可能使得現有崗位上能力和業績突出但不一定勝任高層職務的人被晉升，還可能造成管理者為爭奪稀缺的職位，在工作中產生管理行為短期化和本位化的后果，只注重短期成果，而忽視長遠發展，只考慮部門內部的利益而忽略了整體效益的現象。

科研院所雙階梯與一崗多級結合的晉升模式構建

（一）雙階梯的概念及內容

雙階梯晉升機制也叫雙重職業路徑機制，它為組織中的專業技術人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業發展機會。雙階梯的激勵就在于形成兩條平行的職業發展路徑，一條是管理職業生涯路徑，即管理階梯，一條是技術職業生涯路徑，即技術階梯。在兩條路徑的平行層級結構中，相同層級的職員具有同樣的地位、報酬和獎勵。這使得走技術階梯的人員與管理人員享有平等發展機會和發展層級，同時，這種雙階梯機制允許技術人員自行決定其職業發展方向，可以在技術階梯和管理階梯中自由選擇。鑒于科研院所專業技術人員密集，人員主體二元結構的特點，引入雙階梯晉升模式比較適合。

（二）一崗多級的概念及內容

一崗多級即一個崗位對應幾個工資等級，通過同一崗級內的工資等級劃分，認可和實現在同一崗位上不同職工的能力和經驗的差異，達到激勵的目的。通過“一崗多薪”工資機構，激勵和承認他們的才干對職工個人和企業的持續發展都是至關重要的。由于科研院所的組織結構扁平，造成在員工職業發展路徑上的層級數量少，因此有必要引入一崗多級的模式。

（三）科研院所雙階梯與一崗多級結合的晉升模式

從以上分析可看出，改革科研院所晉升機制的缺陷，關鍵在于為專業技術人員提供一條不同于管理通道的晉升機會，為管理人員和專業技術人員建立一種在同一崗位內提升機會，讓管理人員和專業技術人員的個人能力和成績能在同一崗位的不同等級中得到體現。本文在對科研院所原有晉升機制分析的基礎上，借鑒雙階梯激勵機制及一崗多級模式，建立了科研院所雙階梯與一崗多級結合的晉升模式，如表1 所示。

從表1可以看到，雙階梯與一崗多級結合的晉升模式設計了兩條平等的晉升階梯，一條是管理階梯，另一條是技術階梯。管理階梯的崗位設計與企業組織結構設計一致，技術階梯的崗位設計與技術職稱設計一致，其中對每一個管理崗位和技術崗位進行了等級的細分，形成16級的晉升通道。這樣的劃分確保了每一個技術崗位等級都有與其對應的管理崗位等級，而且不同階梯中相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和侍遇。

同時，還可以發現在管理階梯與技術階梯之間有一個轉換通道，由于技術人員有兩種職業定位，即管理定位和技術定位。有很強管理定位的科技人員希望晉升能承擔管理責任的職務，并做出很大的組織成績；具有很強技術定位的技術人員則追求的是擁有的技術知識、技術成就和同行業的認可。而這個通道的作用就是為在職業發展過程中職業定位發生變化的技術人員提供的一條變換途徑。

（四）雙階梯與一崗多級結合晉升模式的優點

該晉升制度為企業的各類人才提供了廣闊的發展空間。技術人員通過技術階梯，同樣可以獲得尊重和各種待遇，同時技術階梯的設置也使他們更易于成功和實現自我價值，管理型人才也因為減少了技術人員對管理職位的競爭而擁有更多嶄露頭角的機會。

該晉升制度使員工的積極性和忠誠度提高。每個員工都可以找到適合自身特點的發展軌道，既可以從事自己喜愛的事業又具有充分的發展機會，因而員工的工作熱情被充分地調動起來，對企業的忠誠度增強，人才流失現象也得到有效抑制。

多階梯晉升制度保證了人盡其才，避免了人才浪費。這一制度使企業各類人才能夠揚長避短，充分發揮各自的潛力，有效避免了“特長與工作錯位”現象的發生，在充分利用企業人力資源的同時，也大大促進了企業績效的提高。

雙階梯與一崗多級結合晉升模式的設計及原則

在中實行這種制度，總的來說包括定義和評審兩項工作。首先要對管理和技術階梯進行定義，即確定兩個階梯的結構和崗位描述，要研究清楚每種階梯分為哪些崗位，每個崗位又分為哪幾級，以及兩個階梯之間的對等關系。結構確定下來以后，就要對每一個階梯以及其中的每一個職位進行描述說明；要明確地指出每一個職位的崗位職責、績效標準和資格要求等，并要確定對應的報酬。在定義工作做好之后，就可以對員工的資格進行評審，以確定每個人的具體位置。第一次評審確定了每個員工的初始等級，以后還需要定期進行評審，就是讓那些做出了新的貢獻、取得了新的進步的人員在技術或管理階梯上升遷，以達到激勵的作用。在雙階梯與一崗多級結合晉升方式設計的具體操作上應遵循以下指導原則：

平行平等原則。技術梯階應為技術人員提供與管理梯階平行平等的非管理型的晉升通道，處在同一層級的人員應享有同樣的地位、報酬和獎勵。并且，技術人員可以在兩個梯階的同層級之間橫向移動，但不應鼓勵在梯階的最高層出現橫移。這是正確設計和運作該晉升機制的基礎。

明確細分原則。管理梯階的崗位設置與組織結構基本一致，技術階梯的崗位設計與技術職稱一致，這點是比較明確的。但管理與技術梯階的崗位細分是該晉升機制設計的重點和難點。必須明確辨識組織各項管理活動和技術工作，為每一種管理和技術活動設計對應的階梯等級，形成合理、豐富的層級結構。

維護權威原則。要在組織中倡導和形成一種尊重人才、重用人才的組織文化和價值觀。必須維護和確保該制度的可信度和權威性。這是組織在機制運作時面臨的最大挑戰之一。如果該制度被濫用，則其價值和激勵作用就無從體現。

組織保障原則。管理層應大力支持，建立監督、考核、反饋、評價等相關配套的制度和機制，設立多種形式的非物質報酬和獎勵，鼓勵員工參與組織決策，提供職業性向測評和職業發展咨詢。從制度上、組織上予以保證這一機制的有效運行。

公開公正原則。在機制的設計和運作過程中，特別是在梯階晉升考核評審中，應向組織成員充分公開，秉公辦事，不搞暗箱操作，切實體現程序公正和事實公正。

柔性應變原則。組織應根據自身特點，設計出滿足組織需要的具有特色的梯階機制，而不能照搬其它企業、組織的做法。在實施過程中應合理運用專業激勵和組織激勵。同時，隨著組織的發展，這一機制應有較強的自適應性和足夠的靈活性，能不斷完善和發展。

綜上所述，晉升作為一種重要的彈性激勵因素，必須保證通道暢通，才能發揮其持久的激勵作用。雙階梯與一崗多級結合晉升模式使科研院所能夠人盡其才，避免人才的浪費，為科研院所各類人才提供了廣闊的發展空間，能夠有效地提高專業技術人員和管理人員的積極性和歸屬感。該晉升模式的有效與否關鍵還在于執行，需從制度上給予更多的保障。