第一篇：“績效溝通例會”考核機制

“績效溝通例會”考核機制

績效考核不是“抓壞人”、不是發獎金、不是“批判大會”，不能讓員工聽到考核就心驚膽戰。以企業績效提升和發展為目標，通過“績效溝通例會”機制建設，實現過程績效溝通的規范化，落實定性工作的標準和要求。

在企業管理水平提升過程中，職能管理部門的考核一直是個難題，其中大部分都是定性工作，難以通過定量指標精準考核。目前，大多數企業對此要么硬性量化，效果甚微、成本巨大、得不償失，要么“走形式”，作用不大。定性工作的考核難題在企業中存留至今。德魯克在《卓有成效的管理者》中表示：一項決策如果沒有具體的行動步驟，并指派工作和責任，那便不能算是一項決策。特別是在推行某一決策，執行人員必須改變其行為習慣和態度時，化決策為行動更是重要的考慮！

因此，筆者在多家企業的管理項目實踐中，通過深入分析員工績效行為、績效現狀、各類考核模式的優劣、考核對員工績效水平的影響等，提出了“績效溝通例會”的考核機制。

一、績效管理的目的不是考核，是希望通過考核不斷糾正員工的行為偏差，使之更稱職，團隊更優秀。

企業為什么考核不考核不行嗎在一家企業有過這樣有趣的現象：管理者為改善混亂的勞動狀況，設置“職業行為禁區”，即一旦觸犯則后果非常嚴重。歷時數月通過起草相關條例、廣泛召開會議、反復討論修改完善等過程，形成《職業行為禁區庫》，張貼于各個工作區域。一位人力資源管理者卻高喊：“你這么做，我抓不到人了，怎么辦？”作為企業的管理者，將管理標準滲透入員工心中，沒有人出現企業禁止的行為，難道不好嗎？ 因此，企業首先需明確考核的正確定位，績效考核是企業管理的工具，不是為了“抓壞人”。對于企業領導來說，考核重在提升優化行為，而非獎金。切勿將績效會議開成“批判大會”、末位員工的“批斗大會”，使得員工聽到考核或績效會議就心驚膽戰，產生叛逆情緒。這樣，績效管理將導致員工工作積極性受挫，成長發展緩慢，進入惡性循環。

二、企業定性工作管理不是說說而已，需要通過良好的流程和制度建設實施來支撐。

基于正確的績效考核目的，將績效提升與員工成長發展相結合，設計簡約易操作的績效溝通會議流程（如圖）和制度，使員工積極參與績效管理，學習成長與發展。

具體會議流程關鍵點描述如下： 1.總結自評與分解計劃

會前準備。員工根據本周工作完成情況，進行總結與自我評價（A+/A/A-），并填寫自評理由說明，同時規劃形成下周工作計劃。

（1）績效計劃形成。部室重點工作分解+部室督辦工作落實+業務流程環節落地+崗位職責具體化。

（2）績效計劃制定原則。“二八原則”，區分“重點工作”、“常規工作”，切忌事無巨細。

SMART原則，即計劃、目標制定需“具體”、“可衡量”、“可實現”、“時限明確”。這既是過程績效輔導的重要依據，也使績效成績令人信服。因此，下級的計劃需上級審閱、指導、把關，切忌“走形式”。2.分析反饋與溝通輔導

員工在績效溝通會議上，做本周工作匯報和問題反饋，自評為“A+”、“A-”工作情況須詳細匯報（A++需說明理由，A-需提出改進的建議）。

（1）陽光點評與方法指導。員工自我評價是關鍵，將上級評價重心轉向“自我評價”，員工自我總結和評價過程，更有助于其清晰認識自己的績效狀態，并作為上級評價的依據。對于A+，宣導表揚，作為年末“卓越工作”考核申請的基礎（如通過某個小制度、小流程優化或合理化管理建議，解決了長期存在的問題，促進成本控制、效益提升或部室內管理提升等）。

對于A-，特別是頻繁出現的工作問題點、長期績效欠佳的員工需重點關注，持續追蹤落實、采取措施逐個攻破、不“走形式”。

（2）角色分析與前饋控制。中層管理者將部門公司級重點工作分解至崗位，強調工作中的重點和履職關鍵點，對部分難點工作給予指導，幫助員工理順工作思路（預前控制，提高員工工作效率）。如責任角色分解，對于一項需跨崗位或跨部門合作的工作，明確責任角色（誰牽頭、誰承擔、誰配合），有助于提高工作效率。會后，員工根據部署完善計劃。（3）結果應用。優秀評價“A+”的累計，第一，作為薪酬績效聯動分配依據；第二，作為后備選拔依據；第三，作為員工職業發展晉升的參考依據。讓優秀員工從物質、精神、長遠發展等多個方面得到激勵，建立企業對優秀員工的尊敬和認可，提高全體員工工作學習的積極性。

三、任何企業管理的方法都需要實踐反復驗證和效果分析論證，“能用、好用”是標準。通過在多家企業的實踐，企業的管理者，特別是中層管理者普遍反映：部室工作越理越順了，員工明確了工作目標和重點，丟三落四現象減少了，效率提高了，員工越來越喜歡學習交流，團隊越來越和諧了。

對單位而言，績效例會是耗時費力的“新增”工作，且需長期堅持才可見效。因此，推行初期，需各級管理者深入理解、加強宣導，逐漸內化為企業的管理理念與習慣。根據經驗作出如下實施提示：

（1）時間控制。員工多的部門，切忌逐條匯報，避免會議冗長、效率低、占用過多工作時間，導致員工產生逆反心理，要挑選工作亮點及問題點作為員工匯報的核心。

初期（前1-3次）：員工梳理工作內容、制定計劃耗時較長，且需輪流匯報總結、計劃和自評，上級給予指導和評價，要有耐心。

后續（3次之后），常規工作已基本成形，變動不大，即可只匯報重點工作情況、A+及A-工作，領導選擇性點評，縮短時間，提高效率。

（2）組織者要把控會議進程，按流程圍繞工作提升開展，忌將會議變成思想教育會。（3）切忌評價過于復雜，簡單的A-AA+即可，評價不是目的。

（4）借助信息化技術，提高過程效率。通過評價操作信息化，使得評價操作簡單易行，累計體現員工績效表現和貢獻，為員工晉升提供數據支撐。

以企業績效提升和發展為目標，通過“績效溝通例會”機制建設，實現過程績效溝通的規范化，落實定性工作的標準和要求。同時還可將此過程與員工職業發展管理高效結合，為員工績效水平提升、培養可持續支撐企業發展的核心人才隊伍提供平臺。

第二篇：溝通機制

對外溝通機制

一、項目例會機制

①、正常情況下每周五召開一次監理例會。（甲方代表、所有監理、項目管理人員及各勞務分包負責人參會）

②、每次質監站抽檢前后召開一次項目例會；

③、每月召開一次質量專項工作會，總結改進并提出下一步工作措施； ④、以上會議質檢方負責人必須參加，項目部成員原則上全部參加；

二、會議紀要機制

①、每次召開項目有關會議均要形成會議紀要，且要把會議紀要作為處理相關質量問題的基本依據。

②、雙方能有專人記錄并歸檔會議紀要，并向參會的有關人員發布整理后的會議紀要。

三、問題跟蹤機制

①、項目推行過程中所有需要解決的質量問題，各方均要通過問題反饋表或整改回復單進行反饋或回復；

②、指定問題跟蹤人，及時更新問題狀態，直到問題解決； ③、把問題解決的方案與問題反饋表由資料員一并歸檔。

四、驗收及整改回復機制

①、項目推行過程中所有需驗收的隱蔽工程及需要抽查的分部分項工程，及時通知質檢站進行驗收。

②、對質監站和監理提出的質量缺陷定期進行整改。③、整改完成后向質檢站以回復單的形式進行逐一回復。

五、信息發布機制

①、以周為時間單位向各質量監管方發布項目有關信息；

②、每周五以郵件的方式向各質量監管方發布上周項目進度狀態； ③、每周五在監理例會上向甲方代表、監理匯報上周項目質量狀態； ④、匯報主要包括：上周質量整改情況、本周質量計劃、存在的問題。⑤、具體信息見項目會議紀要。

六、執行經理機制

①、項目執行經理，負責項目現場工作，加強各方溝通；

②、在非項目例會時間，當一方有重要緊急信息發布時，通過現場執行經理向各方發布信息。

第三篇：淺談績效溝通管理

淺談績效溝通管理

摘要：本文分析了企業績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識、精心準備、靈活操作和跟進落實的方面來改進績效溝通。

關鍵詞： 企業 績效管理 績效溝通 績效改進

當今我們的企業在激烈的市場競爭中面臨各自各樣的問題，有外部的有內部的，本文筆者從企業的內部挖掘，影響企業自身發展的各種內部因素，從績效溝通談談，自己的看法，可能有失偏頗，請諒解。大家都知道 “是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。”美國績效管理專家巴克沃先生認為真正的績效管理“是兩個人之間持續的溝通過程”，他倡導績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構建了完整的績效管理體系。績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能產生效果的環節，它包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。其內涵是，通過績效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時候需要上級出面。說白了：績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。

一、績效溝通的構成要素

從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產生不同的員工績效。溝通要素一般體現在以下八個方面：

（1）溝通頻率：在一個考核周期內，考核者與被考核者溝通的次數。（2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現溝通目標的能力。（3）考核者溝通風格：分為四種基本類型——命令型、指導型、扶持型、委托型。

（4）被考核者個性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。

（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環境混亂、信息渠道選擇不當、無反饋等。

（7）溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。

二、績效溝通的參與者

績效溝通需要企業各層級的積極參與

績效溝通從參與者方面來看，共分為三個層級，即企業高層領導人、中層管理人員和基層一般員工。三個層級內部有績效溝通，層級之間也有績效溝通。其中企業高層領導人之間和企業中高層之間的溝通，是整個績效溝通的最重要的環節。

企業中高層管理人員是制定企業發展戰略的主體，如何將這些戰略具體落實到每一位員工的工作實際中，讓每一位員工都參與進來，共同推動公司的穩定持續快速發展，企業中高層管理人員的績效溝通顯得尤為重要。他們的溝通是方向性的溝通，是決定企業生死存亡的溝通。所以，每一位企業高層領導人都需要特別重視。

企業中層管理人員之間的溝通關系到各部門整體的工作績效和團隊建設，也關系到各部門之間的協作與配合。

企業中層管理人員與基層一般員工之間（執行層之間）的溝通，是整個績效溝通過程中最基礎的環節，將直接影響到企業各項方針政策執行的效果。中層管理人員要在執行企業戰略的過程中時時關注企業戰略與實際業務進展的動態跟蹤，保證員工的實際工作是緊緊圍繞著企業的各項戰略來開展的。

企業基層一般員工之間的溝通主要是有業務協作關系的員工之間的溝通。

三、企業績效溝通中存在的問題

目前企業實際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個環節。有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業僅僅在考核結束后將結果簡單的通報給員工，有的企業甚至直接將績效溝通的環節省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領導。他們不進行績效溝通常有三個原因：一是沒有時間。他們常常以沒有時間，工作太忙為理由而忽略了這項工作，不將績效溝通這一環節作為他們的份內工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當的技巧或者對是否能夠與員工進行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進行績效溝通。三是認為沒有必要。有些主管認為員工的工作表現打個分數，填個表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個書面的結果就行了反正談不談都不會對結果有什么改變。

2、重視溝通的結果輕視其過程

在進行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結果的考評，對結果進行打分，然后以此作為獎懲的依據。根本沒有重視與員工進行溝通，并在此基礎上對員工進行績效輔導。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達成共識。因此，很多企業績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因為如此，決定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應付了事。因此，在實際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質和績效的持續改進和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當的矛盾

目前，許多企業績效管理問題更多的出在前期的任務分配和中期的任務指導上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向。績效溝通應是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達任務時，一般不與員工商量，即員工的意愿與實際情況是矛盾的。在績效計劃階段，很多員工認為管理者與員工之間在工作任務分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機會讓下屬把工作過程中的想法和工作進展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達成一致的意見并進行合作。

4、績效溝通缺乏正規性操作

績效溝通過程經常間斷，沒有連續性。有的企業是在績效管理開始設定目標的時候進行一次績效溝通，有的企業是在一個績效管理循環結束的時候對照考核結果對員工進行一次指導，但很少有企業的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個管理者告訴下屬：你的報告內容不夠完整或者這個報表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進，或者改進的內容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應該在溝通之前就確定一個明確具體的目標。績效面談工作往往被忽視。無論在績效計劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會是一項比較花費時間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級之間進行面對面的交流。因此，管理者經常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進評估系統，化解各種誤會，營造透明的環境。

5、績效溝通與反饋機制缺失

目前在許多企業中績效管理都是以瞎箱的形式進行。考核的過程、指標、結果及考核結果的運用都被當作機密。這樣就使員工對績效管理產生抵觸心理，進而妨礙對員工的指導作用。反饋溝通沒有落到實處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進行解碼，如果信息最后又返回到系統當中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進行深入討論。但實際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環節，而僅僅只是把信息返回給發送者。多數管理者抱著“獎金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認為沒有必要花精力在已經完成的任務上，反饋溝通沒有落到實處。

四、績效溝通問題的改進措施和建議

（一）提高意識是前提

1、思想先行。思想是行動的先導，要進行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視。績效溝通貫穿于績效循環的各個環節，在任何一個環節都發揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運行，真正發揮其作用，企業必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發展，通過制度的規范，讓績效管理 成為主管的習慣，員工的習慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實處。

（二）精心準備是保證。

1、明確績效溝通目標。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時，要區分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準備。

3、準備好面談提綱。溝通的主導人員，在了解了溝通目的和內容及溝通的對象后，做好溝通的計劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時間。選擇合適的時機和環境，將有助于使溝通達到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關鍵。

1、站穩立場。主管人員在溝通中站穩立場有兩點要求：保證溝通立場的正確性及堅持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護企業的利益和形象，堅定立場。

2、圍繞目標溝通。在準備階段我們就已經確立了明確的溝通目標，因此在實施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標進行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結果。

3、靈活應對突發事件。活動的進行中都有可能發生意料之外的事情，績效溝通當然也不例外。如有時候遇到了特別內向或者情緒特別激動的員工，整個溝通根本就不能順利進行下去。此時，作為主管首先就是要擺正心態，冷靜思考，找出應對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時轉移開來，當僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通。績效溝通是一種雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價值和作用上，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達心聲。

（四）跟進落實最重要。

1、探討績效改進的方案。如果說改善員工及企業的績效是溝通的出發點，那么探討績效改進的方案則是溝通的落腳點。在開展績效溝通時探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業一方的經驗幫助員工謀求應對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現實性。

2、跟進落實。一個完善的績效溝通機制當然也離不開溝通后的跟蹤與落實。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實到實際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計劃，安排合理的時間和資源，并落實到具體的責任人，確保解決方案能夠真正得到實施。

四、結語

企業管理目標的實現需要善于溝通和敢于去溝通的管理者。總之，溝通的重要性不言而喻，對每個管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵員工為企業努力的工作，創造更高的價值。

五、感謝詞

本文的完成感謝陳靜誼老師的精心指導和無私的幫助，對她的嚴謹的教學有深刻的體會，她的嚴格和嚴謹將激勵我前進。

六、參考文獻： 參考文獻：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的績效管理[M].中山大學出版社,2000.2、曾國平,鄭佳.中小企業績效溝通障礙因素分析及對策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、鄧學濤,吳紹琪.探析企業績效溝通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,劉鵬.論績效管理循環中的持續的績效溝通[J].商場現代化,2007(4).5、孟堃琰,張書亮.有效溝通是績效管理成功的核心——“目標+溝通”的模式淺論[J].中國電力教育,2007.6、彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復旦大學出版社，2005年版

7、付亞和 許玉林：《績效管理》，復旦大學出版社，2004年版

第四篇：淺談績效溝通管理

淺談企業績效溝通管理

摘要：本文分析了企業績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識、精心準備、靈活操作和跟進落實的方面來改進績效溝通。

關鍵詞： 企業 績效管理 績效溝通 績效改進

一、績效溝通的內涵及作用

1、績效溝通的內涵---是指管理者與員工在共同的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。

績效溝通的內容由三個部分組成：工作目標和任務、工作評估、改正工作的要求和期望。

2、績效溝通的作用---溝通是協調的前提，協調是溝通的結果。開展績效溝通對我國企業有著重要的現實意義：（1）有利于績效考評工作順利開展。（2）有利于提高工作水平、改進工作效率。（3）有利于增強績效考評結果認可度。(4)有利于促進科學化和人性化管理。

二、企業績效溝通中存在的問題

目前企業實際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個環節。有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業僅僅在考核結束后將結果簡單的通報給員工，有的企業甚至直接將績效溝通的環節省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領導。他們不進行績效溝通常有三個原因：一是沒有時間。他們常常以沒有時間，工作太忙為理由而忽略了這項工作，不將績效溝通這一環節作為他們的份內工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當的技巧或者對是否能夠與員工進行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進行績效溝通。三是認為沒有必要。有些主管認為員工的工作表現打個分數，填個表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個書面的結果就行了反正談不談都不會對結果有什么改變。

2、重視溝通的結果輕視其過程

在進行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結果的考評，對結果進行打分，然后以此作為獎懲的依據。根本沒有重視與員工進行溝通，并在此基礎上對員工進行績效輔導。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達成共識。因此，很多企業績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因為如此，決定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應付了事。因此，在實際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質和績效的持續改進和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當的矛盾

目前，許多企業績效管理問題更多的出在前期的任務分配和中期的任務指導上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向。績效溝通應是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達任務時，一般不與員工商量，即員工的意愿與實際情況是矛盾的。在績效計劃階段，很多員工認為管理者與員工之間在工作任務分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機會讓下屬把工作過程中的想法和工作進展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達成一致的意見并進行合作。

4、績效溝通缺乏正規性操作

績效溝通過程經常間斷，沒有連續性。有的企業是在績效管理開始設定目標的時候進行一次績效溝通，有的企業是在一個績效管理循環結束的時候對照考核結果對員工進行一次指導，但很少有企業的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個管理者告訴下屬：你的報告內容不夠完整或者這個報表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進，或者改進的內容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應該在溝通之前就確定一個明確具體的目標。績效面談工作往往被忽視。無論在績效計劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會是一項比較花費時間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級之間進行面對面的交流。因此，管理者經常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進評估系統，化解各種誤會，營造透明的環境。

5、績效溝通與反饋機制缺失

目前在許多企業中績效管理都是以瞎箱的形式進行。考核的過程、指標、結果及考核結果的運用都被當作機密。這樣就使員工對績效管理產生抵觸心理，進而妨礙對員工的指導作用。反饋溝通沒有落到實處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進行解碼，如果信息最后又返回到系統當中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進行深入討論。但實際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環節，而僅僅只是把信息返回給發送者。多數管理者抱著“獎金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認為沒有必要花精力在已經完成的任務上，反饋溝通沒有落到實處。

三、績效溝通問題的改進措施和建議

（一）提高意識是前提

1、思想先行。思想是行動的先導，要進行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視。績效溝通貫穿于績效循環的各個環節，在任何一個環節都發揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運行，真正發揮其作用，企業必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發展，通過制度的規范，讓績效管理 成為主管的習慣，員工的習慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實處。

（二）精心準備是保證。

1、明確績效溝通目標。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時，要區分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準備。

3、準備好面談提綱。溝通的主導人員，在了解了溝通目的和內容及溝通的對象后，做好溝通的計劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時間。選擇合適的時機和環境，將有助于使溝通達到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關鍵。

1、站穩立場。主管人員在溝通中站穩立場有兩點要求：保證溝通立場的正確性及堅持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護企業的利益和形象，堅定立場。

2、圍繞目標溝通。在準備階段我們就已經確立了明確的溝通目標，因此在實施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標進行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結果。

3、靈活應對突發事件。活動的進行中都有可能發生意料之外的事情，績效溝通當然也不例外。如有時候遇到了特別內向或者情緒特別激動的員工，整個溝通根本就不能順利進行下去。此時，作為主管首先就是要擺正心態，冷靜思考，找出應對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時轉移開來，當僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通。績效溝通是一種雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價值和作用上，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達心聲。

（四）跟進落實最重要。

1、探討績效改進的方案。如果說改善員工及企業的績效是溝通的出發點，那么探討績效改進的方案則是溝通的落腳點。在開展績效溝通時探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業一方的經驗幫助員工謀求應對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現實性。

2、跟進落實。一個完善的績效溝通機制當然也離不開溝通后的跟蹤與落實。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實到實際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計劃，安排合理的時間和資源，并落實到具體的責任人，確保解決方案能夠真正得到實施。

四、結語

企業管理目標的實現需要善于溝通和敢于去溝通的管理者。總之，溝通的重要性不言而喻，對每個管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵員工為企業努力的工作，創造更高的價值。

第五篇：績效輔導溝通

績效輔導與績效溝通

所謂績效輔導是指管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終。

第一階段：績效目標的設定與輔導

第一步：告知員工公司的戰略目標與任務，實現信息共享，這很重要，讓員工共同分享公司的目標；

第二步：將公司的目標分解到部門，再分解到員工，在充分溝通和理解的基礎上確定員工的績效目標，設定KPI指標；

第三步：KPI指標必須符合SMART原則：

S——指明確性，績效目標是具體的、特定的工作指標，不能籠統； 績效輔導：目標設置要有具體任務、衡量標準、達成措施、完成期限等要求，使考核人能夠很清晰的看到部門的月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度，從而讓員工明確個人的工作任務。

M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指標，遵循“能量化的量化，不能量化的質化”的原則；

績效輔導：使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標準，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數量、質量、時間、成本、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，可考慮將目標細化，細化成多個分目標后再從以上五個方面衡量，如果還不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。

A——指可實現性，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

績效輔導：目標設置要堅持員工參與、上下溝通，使制定的工作目標

在部門及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可實現性。遵循“跳一跳，夠得著”的原則。

R——指現實性，相關性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；是與本職工作相關聯的；

績效輔導：工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與部門目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協調，也要有員工自下而上的工作目標的參與。

T——指時限性，注重完成績效指標的特定期限；

績效輔導：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標任務的時間要求，跟蹤檢查各任務的完成進度。

第二階段：績效計劃的制定與輔導

第一步：明確本崗位在本周期內的工作任務；

第二步：分目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫通，各個分目標的綜合能體現總體目標，保證總體目標的實現；

第三步：衡量各分項工作任務的關鍵業績指標；

第四步：各分目標之間、分目標與總目標之間在內容與時間上要協調、平衡，統一，不影響總體目標的實現；

第五步：明確各關鍵業績指標的權重；

第六步：績效目標分解（以公司現有情況建議）：

按時間分解：設定總體目標后，按照總體目標的實施進度分解到某幾個時間節點；

按輕重緩急分解：遵循“時間四象限”法則，將總體目標分解為：重要且緊急、緊急不重要、重要不緊急、不重要且不緊急四種工作目標；

按時間關系分解：根據部門的總體目標，將分目標按照實施進度橫向

分解到相關的幾個人，再依照完成的先后順序分解到幾個時間節點；

按層級分解：將總目標按照一級向二級、二級向三級的方式展開，再按照層級逐級分解到各個管理、操作層面。

第七步：部門上下級對總體目標的分解和各分目標的落實進行充分的商談或討論，取得一致意見。

第八步：目標分解過程中，要明確完成各分目標需要的條件及其阻礙因素，并制定實施計劃和保障措施。

第三階段：績效計劃的輔導

第一步：績效輔導的時機

1、明確工作目標，需分解時；

2、員工不知道工作任務如何開展時；

3、當員工需要征求你的意見時；

4、當員工需要你幫助解決某件事情時；

5、在日常巡查和觀察到問題時；

6、當你發現了一個可以改進績效的機會時；

7、當員工提出一個改進績效的方案，需要你輔導應用在工作中時；

8、在工作會議或日常談話時；

9、員工的工作目標和工作計劃之間出現偏差進行需及時糾正時；

10、員工的工作進度與工作計劃不符需進行調整時。第二步：明確工作目標如何分解； 第三步：明確工作目標如何開展； 第四步：提供員工所需要的培訓；

第五步：解決員工工作時碰到的障礙和困難；

第六步：幫助員工協調工作，使之更加有信心地做好本職工作； 第七步：提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調一致；

第八步：提供必要的領導支持與智力幫助。

第四階段：績效計劃的溝通

第一步：根據階段工作目標、任務完成情況，對照績效考核表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作完成情況進行溝通；

第二步：根據完成工作過程中的優良表現進行溝通；

第三步：針對完成工作過程中出現的問題和需要改進的地方進行溝通； 第四步：讓員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進，同時提出自己的建議；

第五步：描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時告知員工具體表揚人和內容，對于負面的反饋，要及時告知反饋的內容，詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進措施；

第六步：對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和幫助； 第七步：協助下屬制定改進工作的計劃，對需要改進的地方制訂改進措施； 第八步：必要時，對工作計劃進行調整。

第五階段：績效考評的溝通

第一步：確定溝通時間，最合適的時間就是雙方都有空的時間。應當避免以下時間：剛下班、快上班或即將放假的前一天。

第二步：確定溝通方式，建議采用一對一面談溝通；

第三步：確定溝通的環境，單獨的一間辦公室，是最理想的地方，辦公室的門要關上，不宜讓別人看到里面進行的面談過程；

第四步：確定面談的坐法，切記不可相對隔桌而坐，像審訊，容易讓員工緊張，產生抵觸情緒；要兩人坐在辦公桌的同一側或同坐在沙發上，要保證兩人盡量在同一方向而坐；

第五步：對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評價； 第六步：當你沒有準備好聽取回答的時候，不要提問； 第七步：不要用“為什么”開頭提問問題，用來消除抵觸心理； 第八步：不要在一句話中提出多個問題，這樣會影響回答的質量； 第九步：不要用反問句來表達你的意思；

第十步：在溝通過程中，多使用“我們”，少用“你”；“我們如何解決這個問題？”“我們的這個任務進展到什么程度了？”或者說，“我可以為你提供什么幫助？”

第十一步：員工在回答問題時，不要打斷他；

第十二步：要事先和員工說明，告訴員工我們的目的是一起來找到問題的原因，而不是追究責任；

第十三步：針對員工工作中出現的問題要連續發問“為什么”，直到不能問為止；

第十四步：針對員工出現問題的原因進行溝通分析，并共同確定下一階段改進的重點。

第六階段：績效結果應用的溝通

第一步：跟蹤了解整改措施的落實情況； 第二步：為員工對整改措施的落實提供支持；

第三步：對整改前后的績效進行對比，發現偏差，及時糾正；

第四步：將整改的落實情況，納入到下一輪績效考核的依據收集中，做到閉環管理。