第一篇：績效溝通培訓學習心得

通過本次績效溝通的培訓，讓我重溫了績效管理的理論知識，難得的是本次績效培訓更是從實操層面提高了我對績效管理的認識。績效管理是一個“PDCA”循環。從計劃、實施、檢查評估、改進行動的循環過程。績效溝通與輔導貫穿于整個循環之中。

績效溝通具體的操作方法我覺得分為正式的和非正式的兩種。從正式溝通的渠道來講目前分公司在計劃這一環節溝通是比較到位的。計劃分層級溝通，分公司層級每月召開月度計劃會議，會議上對本月工作計劃安排進行溝通。項目部每月根據月度計劃安排將工作分配至每位員工，召開月度工作計劃會議進行溝通。

但是在績效實施與輔導環節，我認為這是我們績效溝通的弱項。首先，對項目部負責人而言，他們不了解具體的績效輔導溝通方法，不知從何做起。其次，在計劃實施工程中，據我了解項目負責人對員工的計劃完成情況的關注度不夠，分公司對項目部的計劃完成情況的關注度也不夠，缺乏有效的績效輔導。基于上面兩點，我建議，如果要有效的開展績效輔導工作，首先要對項目負責人進行這方面的培訓，不一定是非常正式的培訓，可以結合項目部工作的實際情況進行培訓，如內審檢查、日常溝通中對負責人灌輸績效輔導的概念，針對某一項工作，實際教他怎么對員工進行過程輔導。其次，就是關注員工計劃完成情況，現在公司要求負責人對員工的計劃完成情況進行審核，但是往往是月底的時候才進行，僅限于打分，沒有注重過程輔導。在以后的工作中可以加強這一方面的引導。

從分公司層面上講，對項目負責人的計劃實施過程中的輔導也顯得尤為重要，從目前來看，分公司對監理費的回收、遺留問題的解決等工作在過程中都有關注，也能給予員工輔導和幫助。其他工作的完成情況實施工程中關注度也不夠。分公司以后要加強這方面的工作。

績效評估環節上，公司每半年都有多維度考核打分，每年也有能力素質模型的考核評定。這其實是不錯的溝通渠道，分公司也會對考核成績進行反饋，但是做的還不夠，需要做更充分的準備，就拿負責人這個層級來說，首先，確定與其溝通的人員，是分公司領導還是分公司人力資源管理人員？我覺得從溝通效果來說應該是分公司領導與其就半年或者一年來的工作績效進行溝通是比較好的，當然溝通必須有針對性，針對具體的工作表現進行溝通，如項目部整體工作方面、資金回收、內部管理、人員穩定，甚至內審排名等，針對某些做的不好的工作，傾聽他們的心聲，共同找出解決問題的方法。員工的績效評估的溝通我覺得由項目負責人進行，肯定成績、分析不足，提出下一步的改進措施。當然，分公司要關注項目部對員工績效溝通的結果，對骨干員工分公司人力資源管理人員也可以對其進行績效溝通。

最后的績效改進行動過程中的溝通也不能放松，負責人、分公司管理人員要關注其績效改變情況，向好的方向改變的，要及時給予肯定和鼓勵。沒有變化的，要及時指出、幫助其改變。

除了正式的溝通渠道外，還有非正式的溝通渠道，如日常聚餐、活動現場、日常工作溝通等都可以作為溝通的渠道，引導、幫助員工提升績效。

第二篇：績效溝通培訓材料

貴陽省心公司

績效溝通培訓材料

績效溝通現已在部分部門實施，相信在坐的各位有部分人員在《部門績效溝通明細表》上也簽過字，溝通過相關事宜。對于績效溝通，大家知不知道究竟是個什么概念呢？今天，我們就共同學習探討一下績效管理中的這個績效溝通。

一、績效溝通的概念。

績效溝通，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談,并著力于尋求應對之策,服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個人力資源管理中占據著相當重要的地位。績效溝通的概念，我們可以從以下幾個方面來理解：

1、績效溝通的主體，是考核者與被考核者。通俗一點說，比如在我們公司部門一級，考核者就是部門經理，而被考核者，則為所屬部門人員。就像技術質量部，考核者就是李志俊經理，而被考核者為許遠麗、陳勇等。

2、績效溝通的內容，是討論績效考評也就是工作中所反映出的問題以及績效考核機制本身存在的問題并尋求對策。不是說我們隨便吃吃火鍋、聊聊家常叫績效溝通，也不是說我們就說說這個問題，之后就這就不管不問了就叫績效溝通。績效溝通所溝通的，一定是工作中的問題，并且一定要有結果，即應對之策。

3、績效溝通的作用，是服務于后一階段企業與員工績效的改善和提高。就是說，績效溝通完了之后，再出現類似的問題，我

1們已經有了應對的辦法，也就是我們已經規避了類似的問題，那我們的管理，是不是有進一步了呢？

二、績效溝通的目的與意義

績效溝通，不僅僅是簡單的針對工作完成情況進行核實，也不是為了績效評分討價還價，績效溝通的根本目的，就是對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，并且明確公司對于員工的期望，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任，從而促進公司的不斷發展。在這里，我們將從管理者與被管理者兩個方面來闡述績效溝通的意義：

管理者方面：

1、通過溝通可以幫助下屬提升能力。一般來說，管理者擁有著比被管理者更多的經驗、能力與管理技巧，那么，在管理者與被管理者的績效溝通中，對于被管理者在工作中存在的問題，管理者的經驗與技巧就會通過溝通給被管理者帶來全新的認識，從而提升被管理者的能力。

2、有助于考核者全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源。績效溝通的進行，也能夠讓管理者對下屬的工作進展進行了解，對下屬在工作中的表現、所遇到的困難、努力程度等因素了解后，管理者才能更好的對下屬的工作進行指導臂能夠提供相關資源和支持，從而提高工作效率。

3、使考核者能夠掌握評價的依據，有助于上司客觀公正地評

價下屬的工作績效。這一點不用多說，我們通常說過程和結果同樣重要。那績效溝通，就是了解過程的有效方式。

4、有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。很多問題的產生，其實都是因為溝通不到位所導致。績效管理也一樣，而如果我們能夠多進行深入的溝通，把大家的疑惑、意見、建議以及誤解都解釋清楚，相信大家不會不樂意見到公司大力發展。

被管理者方面：

1、可以在工作過程中不斷得到關于自己工作績效的反饋信息，如客戶抱怨、工作不足之處或產品質量等信息，以便不斷改進績效、提高技能。作為下屬、被管理者，我們怎樣了解我們的工作績效，也就是工作情況呢？最有效的渠道，當然是與直接上級的溝通。當然，我們在溝通中強調的不應該是做得好或不好，而應該是做得好或不好的原因，怎樣做才能規避該類事件再次發生。這樣，我們的工作就會不斷進步。

2、幫助員工及時了解組織的目標調整、工作內容和工作的重要性發生的變化，便于適時變更個人目標和工作任務等。組織的目標調整是一個自上而下大的過程，因此被管理者與上級的溝通，將有助于被管理者了解組織目標的變化，從而調整自己的工作重心和工作狀態。

3、能夠使員工及時得到上司相應的資源和幫助，以便更好地達成目標，當環境或任務，以及面臨的困難發生變化時，不至于

處于孤立無援的境地。這一點應該最好理解：當自己在工作中遇到困難的時候，怎樣讓你的上級知道你的難點并提供幫助呢？當然是通過與上級的直接溝通，告訴他目前工作進展怎樣，遇到的怎樣的困難，對此你做出了怎樣的努力，需要他提供什么樣的幫助等等。這樣才能最大程度的避免低效率的工作。

三、績效溝通的方式與方法

現在我們明白了什么叫做績效溝通以及他有著什么樣的意義。那么績效溝通到底應該怎樣溝通呢？下面我們將談談績效溝通的方法。績效溝通的方法包括正式方法與非正式方法兩類，其中：

正式溝通方法。是事先計劃和安排好的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會等。

1、定期的書面報告。員工可以通過文字的形式向上司報告工作進展、反映發現的問題，主要有：周報、月報、季報、年報。當員工與上司不在同一地點辦公或經常在外地工作的人員可通過電子郵件進行傳送。書面報告可培養員工理性、系統地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達能力。但應注意采用簡化書面報告的文字，只保留必要的報告內容，避免繁瑣。

2、一對一正式面談。正式面談對于及早發現問題，找到和推行解決問題的方法是非常有效的；可以使管理者和員工進行比較深入的探討，可以討論不易公開的觀點；使員工有一種被尊重的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系。但面談的重點

應放在具體的工作任務和標準上，鼓勵員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠的方式進行談話和交流。

3、定期的會議溝通。會議溝通可以滿足團隊交流的需要；定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進展情況；通過會議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰略或價值導向的信息。但應注意明確會議重點；注意會議的頻率，避免召開不必要的會議。

非正式溝通方法。非正式溝通是未經計劃的，其溝通途徑是通過組織內的各種社會關系。其形式如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。

非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準備；溝通及時，問題發生后，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。

目前公司流行的是非正式溝通，但這種溝通有一個比較大的缺陷，就是溝通完后很難對溝通結果進行檢查監督，往往是今天商談出結果，明天就忘了商談的結果是什么，所以公司將會加大對正式溝通的推動與建設。具體措施如下：

1、目前對各部門的績效溝通要求的是必須有一次一對一的正式面談，面談的內容主要包括對上月績效評分中出現的問題是否有意見，對該問題的處理方案等。面談后要按要求填寫《門績效溝通明細表》。

2、各部門每周必需開展一次周總結會議，內容包括該周工作情況，下周工作計劃等等。并且要有相應的會議記錄。

對于以上兩項措施，人力資源部將會對相關工作進行追蹤。

四、總結

最后，我們回到績效溝通的定義上來，什么叫績效溝通？即是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談,并著力于尋求應對之策,服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。最后，我們強調的是這四個字：管理方法。

當我們的績效溝通能夠規范有效的實施以后，我們將得到的是一種規范的，行之有效的管理模式。

培訓人：王必鑫2009年10月13日

第三篇：績效輔導溝通

績效輔導與績效溝通

所謂績效輔導是指管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終。

第一階段：績效目標的設定與輔導

第一步：告知員工公司的戰略目標與任務，實現信息共享，這很重要，讓員工共同分享公司的目標；

第二步：將公司的目標分解到部門，再分解到員工，在充分溝通和理解的基礎上確定員工的績效目標，設定KPI指標；

第三步：KPI指標必須符合SMART原則：

S——指明確性，績效目標是具體的、特定的工作指標，不能籠統； 績效輔導：目標設置要有具體任務、衡量標準、達成措施、完成期限等要求，使考核人能夠很清晰的看到部門的月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度，從而讓員工明確個人的工作任務。

M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指標，遵循“能量化的量化，不能量化的質化”的原則；

績效輔導：使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標準，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數量、質量、時間、成本、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，可考慮將目標細化，細化成多個分目標后再從以上五個方面衡量，如果還不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。

A——指可實現性，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

績效輔導：目標設置要堅持員工參與、上下溝通，使制定的工作目標

在部門及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可實現性。遵循“跳一跳，夠得著”的原則。

R——指現實性，相關性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；是與本職工作相關聯的；

績效輔導：工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與部門目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協調，也要有員工自下而上的工作目標的參與。

T——指時限性，注重完成績效指標的特定期限；

績效輔導：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標任務的時間要求，跟蹤檢查各任務的完成進度。

第二階段：績效計劃的制定與輔導

第一步：明確本崗位在本周期內的工作任務；

第二步：分目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫通，各個分目標的綜合能體現總體目標，保證總體目標的實現；

第三步：衡量各分項工作任務的關鍵業績指標；

第四步：各分目標之間、分目標與總目標之間在內容與時間上要協調、平衡，統一，不影響總體目標的實現；

第五步：明確各關鍵業績指標的權重；

第六步：績效目標分解（以公司現有情況建議）：

按時間分解：設定總體目標后，按照總體目標的實施進度分解到某幾個時間節點；

按輕重緩急分解：遵循“時間四象限”法則，將總體目標分解為：重要且緊急、緊急不重要、重要不緊急、不重要且不緊急四種工作目標；

按時間關系分解：根據部門的總體目標，將分目標按照實施進度橫向

分解到相關的幾個人，再依照完成的先后順序分解到幾個時間節點；

按層級分解：將總目標按照一級向二級、二級向三級的方式展開，再按照層級逐級分解到各個管理、操作層面。

第七步：部門上下級對總體目標的分解和各分目標的落實進行充分的商談或討論，取得一致意見。

第八步：目標分解過程中，要明確完成各分目標需要的條件及其阻礙因素，并制定實施計劃和保障措施。

第三階段：績效計劃的輔導

第一步：績效輔導的時機

1、明確工作目標，需分解時；

2、員工不知道工作任務如何開展時；

3、當員工需要征求你的意見時；

4、當員工需要你幫助解決某件事情時；

5、在日常巡查和觀察到問題時；

6、當你發現了一個可以改進績效的機會時；

7、當員工提出一個改進績效的方案，需要你輔導應用在工作中時；

8、在工作會議或日常談話時；

9、員工的工作目標和工作計劃之間出現偏差進行需及時糾正時；

10、員工的工作進度與工作計劃不符需進行調整時。第二步：明確工作目標如何分解； 第三步：明確工作目標如何開展； 第四步：提供員工所需要的培訓；

第五步：解決員工工作時碰到的障礙和困難；

第六步：幫助員工協調工作，使之更加有信心地做好本職工作； 第七步：提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調一致；

第八步：提供必要的領導支持與智力幫助。

第四階段：績效計劃的溝通

第一步：根據階段工作目標、任務完成情況，對照績效考核表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作完成情況進行溝通；

第二步：根據完成工作過程中的優良表現進行溝通；

第三步：針對完成工作過程中出現的問題和需要改進的地方進行溝通； 第四步：讓員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進，同時提出自己的建議；

第五步：描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時告知員工具體表揚人和內容，對于負面的反饋，要及時告知反饋的內容，詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進措施；

第六步：對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和幫助； 第七步：協助下屬制定改進工作的計劃，對需要改進的地方制訂改進措施； 第八步：必要時，對工作計劃進行調整。

第五階段：績效考評的溝通

第一步：確定溝通時間，最合適的時間就是雙方都有空的時間。應當避免以下時間：剛下班、快上班或即將放假的前一天。

第二步：確定溝通方式，建議采用一對一面談溝通；

第三步：確定溝通的環境，單獨的一間辦公室，是最理想的地方，辦公室的門要關上，不宜讓別人看到里面進行的面談過程；

第四步：確定面談的坐法，切記不可相對隔桌而坐，像審訊，容易讓員工緊張，產生抵觸情緒；要兩人坐在辦公桌的同一側或同坐在沙發上，要保證兩人盡量在同一方向而坐；

第五步：對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評價； 第六步：當你沒有準備好聽取回答的時候，不要提問； 第七步：不要用“為什么”開頭提問問題，用來消除抵觸心理； 第八步：不要在一句話中提出多個問題，這樣會影響回答的質量； 第九步：不要用反問句來表達你的意思；

第十步：在溝通過程中，多使用“我們”，少用“你”；“我們如何解決這個問題？”“我們的這個任務進展到什么程度了？”或者說，“我可以為你提供什么幫助？”

第十一步：員工在回答問題時，不要打斷他；

第十二步：要事先和員工說明，告訴員工我們的目的是一起來找到問題的原因，而不是追究責任；

第十三步：針對員工工作中出現的問題要連續發問“為什么”，直到不能問為止；

第十四步：針對員工出現問題的原因進行溝通分析，并共同確定下一階段改進的重點。

第六階段：績效結果應用的溝通

第一步：跟蹤了解整改措施的落實情況； 第二步：為員工對整改措施的落實提供支持；

第三步：對整改前后的績效進行對比，發現偏差，及時糾正；

第四步：將整改的落實情況，納入到下一輪績效考核的依據收集中，做到閉環管理。

第四篇：淺談績效溝通管理

淺談績效溝通管理

摘要：本文分析了企業績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識、精心準備、靈活操作和跟進落實的方面來改進績效溝通。

關鍵詞： 企業 績效管理 績效溝通 績效改進

當今我們的企業在激烈的市場競爭中面臨各自各樣的問題，有外部的有內部的，本文筆者從企業的內部挖掘，影響企業自身發展的各種內部因素，從績效溝通談談，自己的看法，可能有失偏頗，請諒解。大家都知道 “是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。”美國績效管理專家巴克沃先生認為真正的績效管理“是兩個人之間持續的溝通過程”，他倡導績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構建了完整的績效管理體系。績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能產生效果的環節，它包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。其內涵是，通過績效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時候需要上級出面。說白了：績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。

一、績效溝通的構成要素

從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產生不同的員工績效。溝通要素一般體現在以下八個方面：

（1）溝通頻率：在一個考核周期內，考核者與被考核者溝通的次數。（2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現溝通目標的能力。（3）考核者溝通風格：分為四種基本類型——命令型、指導型、扶持型、委托型。

（4）被考核者個性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。

（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環境混亂、信息渠道選擇不當、無反饋等。

（7）溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。

二、績效溝通的參與者

績效溝通需要企業各層級的積極參與

績效溝通從參與者方面來看，共分為三個層級，即企業高層領導人、中層管理人員和基層一般員工。三個層級內部有績效溝通，層級之間也有績效溝通。其中企業高層領導人之間和企業中高層之間的溝通，是整個績效溝通的最重要的環節。

企業中高層管理人員是制定企業發展戰略的主體，如何將這些戰略具體落實到每一位員工的工作實際中，讓每一位員工都參與進來，共同推動公司的穩定持續快速發展，企業中高層管理人員的績效溝通顯得尤為重要。他們的溝通是方向性的溝通，是決定企業生死存亡的溝通。所以，每一位企業高層領導人都需要特別重視。

企業中層管理人員之間的溝通關系到各部門整體的工作績效和團隊建設，也關系到各部門之間的協作與配合。

企業中層管理人員與基層一般員工之間（執行層之間）的溝通，是整個績效溝通過程中最基礎的環節，將直接影響到企業各項方針政策執行的效果。中層管理人員要在執行企業戰略的過程中時時關注企業戰略與實際業務進展的動態跟蹤，保證員工的實際工作是緊緊圍繞著企業的各項戰略來開展的。

企業基層一般員工之間的溝通主要是有業務協作關系的員工之間的溝通。

三、企業績效溝通中存在的問題

目前企業實際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個環節。有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業僅僅在考核結束后將結果簡單的通報給員工，有的企業甚至直接將績效溝通的環節省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領導。他們不進行績效溝通常有三個原因：一是沒有時間。他們常常以沒有時間，工作太忙為理由而忽略了這項工作，不將績效溝通這一環節作為他們的份內工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當的技巧或者對是否能夠與員工進行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進行績效溝通。三是認為沒有必要。有些主管認為員工的工作表現打個分數，填個表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個書面的結果就行了反正談不談都不會對結果有什么改變。

2、重視溝通的結果輕視其過程

在進行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結果的考評，對結果進行打分，然后以此作為獎懲的依據。根本沒有重視與員工進行溝通，并在此基礎上對員工進行績效輔導。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達成共識。因此，很多企業績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因為如此，決定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應付了事。因此，在實際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質和績效的持續改進和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當的矛盾

目前，許多企業績效管理問題更多的出在前期的任務分配和中期的任務指導上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向。績效溝通應是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達任務時，一般不與員工商量，即員工的意愿與實際情況是矛盾的。在績效計劃階段，很多員工認為管理者與員工之間在工作任務分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機會讓下屬把工作過程中的想法和工作進展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達成一致的意見并進行合作。

4、績效溝通缺乏正規性操作

績效溝通過程經常間斷，沒有連續性。有的企業是在績效管理開始設定目標的時候進行一次績效溝通，有的企業是在一個績效管理循環結束的時候對照考核結果對員工進行一次指導，但很少有企業的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個管理者告訴下屬：你的報告內容不夠完整或者這個報表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進，或者改進的內容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應該在溝通之前就確定一個明確具體的目標。績效面談工作往往被忽視。無論在績效計劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會是一項比較花費時間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級之間進行面對面的交流。因此，管理者經常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進評估系統，化解各種誤會，營造透明的環境。

5、績效溝通與反饋機制缺失

目前在許多企業中績效管理都是以瞎箱的形式進行。考核的過程、指標、結果及考核結果的運用都被當作機密。這樣就使員工對績效管理產生抵觸心理，進而妨礙對員工的指導作用。反饋溝通沒有落到實處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進行解碼，如果信息最后又返回到系統當中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進行深入討論。但實際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環節，而僅僅只是把信息返回給發送者。多數管理者抱著“獎金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認為沒有必要花精力在已經完成的任務上，反饋溝通沒有落到實處。

四、績效溝通問題的改進措施和建議

（一）提高意識是前提

1、思想先行。思想是行動的先導，要進行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視。績效溝通貫穿于績效循環的各個環節，在任何一個環節都發揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運行，真正發揮其作用，企業必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發展，通過制度的規范，讓績效管理 成為主管的習慣，員工的習慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實處。

（二）精心準備是保證。

1、明確績效溝通目標。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時，要區分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準備。

3、準備好面談提綱。溝通的主導人員，在了解了溝通目的和內容及溝通的對象后，做好溝通的計劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時間。選擇合適的時機和環境，將有助于使溝通達到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關鍵。

1、站穩立場。主管人員在溝通中站穩立場有兩點要求：保證溝通立場的正確性及堅持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護企業的利益和形象，堅定立場。

2、圍繞目標溝通。在準備階段我們就已經確立了明確的溝通目標，因此在實施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標進行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結果。

3、靈活應對突發事件。活動的進行中都有可能發生意料之外的事情，績效溝通當然也不例外。如有時候遇到了特別內向或者情緒特別激動的員工，整個溝通根本就不能順利進行下去。此時，作為主管首先就是要擺正心態，冷靜思考，找出應對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時轉移開來，當僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通。績效溝通是一種雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價值和作用上，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達心聲。

（四）跟進落實最重要。

1、探討績效改進的方案。如果說改善員工及企業的績效是溝通的出發點，那么探討績效改進的方案則是溝通的落腳點。在開展績效溝通時探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業一方的經驗幫助員工謀求應對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現實性。

2、跟進落實。一個完善的績效溝通機制當然也離不開溝通后的跟蹤與落實。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實到實際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計劃，安排合理的時間和資源，并落實到具體的責任人，確保解決方案能夠真正得到實施。

四、結語

企業管理目標的實現需要善于溝通和敢于去溝通的管理者。總之，溝通的重要性不言而喻，對每個管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵員工為企業努力的工作，創造更高的價值。

五、感謝詞

本文的完成感謝陳靜誼老師的精心指導和無私的幫助，對她的嚴謹的教學有深刻的體會，她的嚴格和嚴謹將激勵我前進。

六、參考文獻： 參考文獻：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的績效管理[M].中山大學出版社,2000.2、曾國平,鄭佳.中小企業績效溝通障礙因素分析及對策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、鄧學濤,吳紹琪.探析企業績效溝通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,劉鵬.論績效管理循環中的持續的績效溝通[J].商場現代化,2007(4).5、孟堃琰,張書亮.有效溝通是績效管理成功的核心——“目標+溝通”的模式淺論[J].中國電力教育,2007.6、彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復旦大學出版社，2005年版

7、付亞和 許玉林：《績效管理》，復旦大學出版社，2004年版

第五篇：淺談績效溝通管理

淺談企業績效溝通管理

摘要：本文分析了企業績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識、精心準備、靈活操作和跟進落實的方面來改進績效溝通。

關鍵詞： 企業 績效管理 績效溝通 績效改進

一、績效溝通的內涵及作用

1、績效溝通的內涵---是指管理者與員工在共同的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。

績效溝通的內容由三個部分組成：工作目標和任務、工作評估、改正工作的要求和期望。

2、績效溝通的作用---溝通是協調的前提，協調是溝通的結果。開展績效溝通對我國企業有著重要的現實意義：（1）有利于績效考評工作順利開展。（2）有利于提高工作水平、改進工作效率。（3）有利于增強績效考評結果認可度。(4)有利于促進科學化和人性化管理。

二、企業績效溝通中存在的問題

目前企業實際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個環節。有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業僅僅在考核結束后將結果簡單的通報給員工，有的企業甚至直接將績效溝通的環節省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領導。他們不進行績效溝通常有三個原因：一是沒有時間。他們常常以沒有時間，工作太忙為理由而忽略了這項工作，不將績效溝通這一環節作為他們的份內工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當的技巧或者對是否能夠與員工進行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進行績效溝通。三是認為沒有必要。有些主管認為員工的工作表現打個分數，填個表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個書面的結果就行了反正談不談都不會對結果有什么改變。

2、重視溝通的結果輕視其過程

在進行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結果的考評，對結果進行打分，然后以此作為獎懲的依據。根本沒有重視與員工進行溝通，并在此基礎上對員工進行績效輔導。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達成共識。因此，很多企業績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因為如此，決定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應付了事。因此，在實際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質和績效的持續改進和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當的矛盾

目前，許多企業績效管理問題更多的出在前期的任務分配和中期的任務指導上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向。績效溝通應是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達任務時，一般不與員工商量，即員工的意愿與實際情況是矛盾的。在績效計劃階段，很多員工認為管理者與員工之間在工作任務分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機會讓下屬把工作過程中的想法和工作進展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達成一致的意見并進行合作。

4、績效溝通缺乏正規性操作

績效溝通過程經常間斷，沒有連續性。有的企業是在績效管理開始設定目標的時候進行一次績效溝通，有的企業是在一個績效管理循環結束的時候對照考核結果對員工進行一次指導，但很少有企業的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個管理者告訴下屬：你的報告內容不夠完整或者這個報表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進，或者改進的內容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應該在溝通之前就確定一個明確具體的目標。績效面談工作往往被忽視。無論在績效計劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會是一項比較花費時間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級之間進行面對面的交流。因此，管理者經常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進評估系統，化解各種誤會，營造透明的環境。

5、績效溝通與反饋機制缺失

目前在許多企業中績效管理都是以瞎箱的形式進行。考核的過程、指標、結果及考核結果的運用都被當作機密。這樣就使員工對績效管理產生抵觸心理，進而妨礙對員工的指導作用。反饋溝通沒有落到實處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進行解碼，如果信息最后又返回到系統當中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進行深入討論。但實際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環節，而僅僅只是把信息返回給發送者。多數管理者抱著“獎金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認為沒有必要花精力在已經完成的任務上，反饋溝通沒有落到實處。

三、績效溝通問題的改進措施和建議

（一）提高意識是前提

1、思想先行。思想是行動的先導，要進行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視。績效溝通貫穿于績效循環的各個環節，在任何一個環節都發揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運行，真正發揮其作用，企業必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發展，通過制度的規范，讓績效管理 成為主管的習慣，員工的習慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實處。

（二）精心準備是保證。

1、明確績效溝通目標。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時，要區分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準備。

3、準備好面談提綱。溝通的主導人員，在了解了溝通目的和內容及溝通的對象后，做好溝通的計劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時間。選擇合適的時機和環境，將有助于使溝通達到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關鍵。

1、站穩立場。主管人員在溝通中站穩立場有兩點要求：保證溝通立場的正確性及堅持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護企業的利益和形象，堅定立場。

2、圍繞目標溝通。在準備階段我們就已經確立了明確的溝通目標，因此在實施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標進行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結果。

3、靈活應對突發事件。活動的進行中都有可能發生意料之外的事情，績效溝通當然也不例外。如有時候遇到了特別內向或者情緒特別激動的員工，整個溝通根本就不能順利進行下去。此時，作為主管首先就是要擺正心態，冷靜思考，找出應對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時轉移開來，當僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通。績效溝通是一種雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價值和作用上，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達心聲。

（四）跟進落實最重要。

1、探討績效改進的方案。如果說改善員工及企業的績效是溝通的出發點，那么探討績效改進的方案則是溝通的落腳點。在開展績效溝通時探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業一方的經驗幫助員工謀求應對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現實性。

2、跟進落實。一個完善的績效溝通機制當然也離不開溝通后的跟蹤與落實。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實到實際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計劃，安排合理的時間和資源，并落實到具體的責任人，確保解決方案能夠真正得到實施。

四、結語

企業管理目標的實現需要善于溝通和敢于去溝通的管理者。總之，溝通的重要性不言而喻，對每個管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵員工為企業努力的工作，創造更高的價值。