第一篇：績效溝通輔導(dǎo)的意義.

績效溝通輔導(dǎo)的意義

在績效輔導(dǎo)實(shí)施階段，一方面員工匯報(bào)工作進(jìn)展或?qū)⒐ぷ髦杏龅降恼系K向管理者求助，尋求解決辦法和資源上的支持。另一方面，管理者會對員工實(shí)際工作與績效目標(biāo)之間的偏差進(jìn)行分析，并采取糾正措施或及時(shí)修改績效計(jì)劃。

1、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r管理者和員工多次溝通達(dá)成績效契約后，不等于員工的績效計(jì)劃必定能順利完成，作為管理者應(yīng)及時(shí)掌握下屬工作進(jìn)展情況，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難。管理者應(yīng)及時(shí)協(xié)調(diào)各方面的資源，對下屬工作進(jìn)行輔導(dǎo)支持。另外掌握員工的工作狀況，有利于績效期末對員工進(jìn)行公正客觀的考核評估。雖然很多考核指標(biāo)是結(jié)果導(dǎo)向的，但是還是有一些指標(biāo)是行為化的，是過程控制的，管理者只有對工作過程清楚了解才能對員工進(jìn)行正確的考核評價(jià)。

2、員工需要管理者對工作進(jìn)行評價(jià)和輔導(dǎo)支持員工都希望在工作中不斷得到自己績效的反饋信息，希望及時(shí)得到管理者的評價(jià)，以便不斷提高自己的績效和提高自己的能力。如果員工干的比較好，得到肯定評價(jià)的員工必然會更加努力期望獲得更大的成績；如果工作中存在較多問題，及時(shí)提出工作中的缺陷有利于員工迅速調(diào)整工作方法方式，逐步提高績效。

由于工作環(huán)境和條件的變化，在工作過程中，員工可能會遇到在制定績效計(jì)劃時(shí)沒有預(yù)期到的困難和障礙。這時(shí)員工應(yīng)該及時(shí)得到幫助和資源支持，一個(gè)稱職的管理者不能抱怨員工的工作能力差，對下屬員工進(jìn)行工作指導(dǎo)是管理者的重要職責(zé)之一。另外管理者應(yīng)在職權(quán)范圍內(nèi)合理調(diào)動各方資源，對下屬工作進(jìn)行支持；如果某些事項(xiàng)超過自己職責(zé)權(quán)限范圍，管理者應(yīng)將實(shí)際情況上報(bào)有關(guān)決策者，盡快解決下屬工作中的問題。

3、必要時(shí)對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整績效計(jì)劃是基于對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的判斷后，在管理者和員工取得共識的基礎(chǔ)上作出的。外部環(huán)境是不斷變化的，公司的內(nèi)部資源是有限的，因此在績效期開始時(shí)制定的績效計(jì)劃很可能變的不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)。例如由于競爭對于價(jià)格的變化，將導(dǎo)致本公司的產(chǎn)品價(jià)格政策發(fā)生變化，從而導(dǎo)致公司產(chǎn)品銷售量和銷售額的目標(biāo)發(fā)生變化；由于一個(gè)技術(shù)障礙無法有效解決，可能導(dǎo)致公司產(chǎn)品不能及時(shí)上市，因此應(yīng)及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃；由于公司戰(zhàn)略調(diào)整，原計(jì)劃新開的5家子公司計(jì)劃取消，人力資源部應(yīng)及時(shí)調(diào)整招聘和培訓(xùn)計(jì)劃，因此績效目標(biāo)中的相應(yīng)內(nèi)容應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

在績效實(shí)施過程中管理者和員工的溝通，可以對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使之更加適合外部環(huán)境以及內(nèi)部條件的變化。

文章來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)

第二篇：績效輔導(dǎo)溝通

績效輔導(dǎo)與績效溝通

所謂績效輔導(dǎo)是指管理者與員工討論有關(guān)工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個(gè)的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的始終。

第一階段：績效目標(biāo)的設(shè)定與輔導(dǎo)

第一步：告知員工公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)，實(shí)現(xiàn)信息共享，這很重要，讓員工共同分享公司的目標(biāo)；

第二步：將公司的目標(biāo)分解到部門，再分解到員工，在充分溝通和理解的基礎(chǔ)上確定員工的績效目標(biāo)，設(shè)定KPI指標(biāo)；

第三步：KPI指標(biāo)必須符合SMART原則：

S——指明確性，績效目標(biāo)是具體的、特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； 績效輔導(dǎo)：目標(biāo)設(shè)置要有具體任務(wù)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限等要求，使考核人能夠很清晰的看到部門的月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度，從而讓員工明確個(gè)人的工作任務(wù)。

M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指標(biāo)，遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”的原則；

績效輔導(dǎo)：使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)準(zhǔn)，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、上級或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成多個(gè)分目標(biāo)后再從以上五個(gè)方面衡量，如果還不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。

A——指可實(shí)現(xiàn)性，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

績效輔導(dǎo)：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下溝通，使制定的工作目標(biāo)

在部門及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可實(shí)現(xiàn)性。遵循“跳一跳，夠得著”的原則。

R——指現(xiàn)實(shí)性，相關(guān)性，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；

績效輔導(dǎo)：工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制定中去，使個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。

T——指時(shí)限性，注重完成績效指標(biāo)的特定期限；

績效輔導(dǎo)：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)任務(wù)的時(shí)間要求，跟蹤檢查各任務(wù)的完成進(jìn)度。

第二階段：績效計(jì)劃的制定與輔導(dǎo)

第一步：明確本崗位在本周期內(nèi)的工作任務(wù)；

第二步：分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，各個(gè)分目標(biāo)的綜合能體現(xiàn)總體目標(biāo)，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

第三步：衡量各分項(xiàng)工作任務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；

第四步：各分目標(biāo)之間、分目標(biāo)與總目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，統(tǒng)一，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

第五步：明確各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重；

第六步：績效目標(biāo)分解（以公司現(xiàn)有情況建議）：

按時(shí)間分解：設(shè)定總體目標(biāo)后，按照總體目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度分解到某幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)；

按輕重緩急分解：遵循“時(shí)間四象限”法則，將總體目標(biāo)分解為：重要且緊急、緊急不重要、重要不緊急、不重要且不緊急四種工作目標(biāo)；

按時(shí)間關(guān)系分解：根據(jù)部門的總體目標(biāo)，將分目標(biāo)按照實(shí)施進(jìn)度橫向

分解到相關(guān)的幾個(gè)人，再依照完成的先后順序分解到幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)；

按層級分解：將總目標(biāo)按照一級向二級、二級向三級的方式展開，再按照層級逐級分解到各個(gè)管理、操作層面。

第七步：部門上下級對總體目標(biāo)的分解和各分目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，取得一致意見。

第八步：目標(biāo)分解過程中，要明確完成各分目標(biāo)需要的條件及其阻礙因素，并制定實(shí)施計(jì)劃和保障措施。

第三階段：績效計(jì)劃的輔導(dǎo)

第一步：績效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)

1、明確工作目標(biāo)，需分解時(shí)；

2、員工不知道工作任務(wù)如何開展時(shí)；

3、當(dāng)員工需要征求你的意見時(shí)；

4、當(dāng)員工需要你幫助解決某件事情時(shí)；

5、在日常巡查和觀察到問題時(shí)；

6、當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以改進(jìn)績效的機(jī)會時(shí)；

7、當(dāng)員工提出一個(gè)改進(jìn)績效的方案，需要你輔導(dǎo)應(yīng)用在工作中時(shí)；

8、在工作會議或日常談話時(shí)；

9、員工的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃之間出現(xiàn)偏差進(jìn)行需及時(shí)糾正時(shí)；

10、員工的工作進(jìn)度與工作計(jì)劃不符需進(jìn)行調(diào)整時(shí)。第二步：明確工作目標(biāo)如何分解； 第三步：明確工作目標(biāo)如何開展； 第四步：提供員工所需要的培訓(xùn)；

第五步：解決員工工作時(shí)碰到的障礙和困難；

第六步：幫助員工協(xié)調(diào)工作，使之更加有信心地做好本職工作； 第七步：提供員工需要的信息，讓員工及時(shí)了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調(diào)一致；

第八步：提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持與智力幫助。

第四階段：績效計(jì)劃的溝通

第一步：根據(jù)階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況，對照績效考核表、崗位說明書和工作計(jì)劃，就每項(xiàng)工作完成情況進(jìn)行溝通；

第二步：根據(jù)完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)進(jìn)行溝通；

第三步：針對完成工作過程中出現(xiàn)的問題和需要改進(jìn)的地方進(jìn)行溝通； 第四步：讓員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進(jìn)，同時(shí)提出自己的建議；

第五步：描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時(shí)告知員工具體表揚(yáng)人和內(nèi)容，對于負(fù)面的反饋，要及時(shí)告知反饋的內(nèi)容，詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進(jìn)措施；

第六步：對實(shí)施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助； 第七步：協(xié)助下屬制定改進(jìn)工作的計(jì)劃，對需要改進(jìn)的地方制訂改進(jìn)措施； 第八步：必要時(shí)，對工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

第五階段：績效考評的溝通

第一步：確定溝通時(shí)間，最合適的時(shí)間就是雙方都有空的時(shí)間。應(yīng)當(dāng)避免以下時(shí)間：剛下班、快上班或即將放假的前一天。

第二步：確定溝通方式，建議采用一對一面談溝通；

第三步：確定溝通的環(huán)境，單獨(dú)的一間辦公室，是最理想的地方，辦公室的門要關(guān)上，不宜讓別人看到里面進(jìn)行的面談過程；

第四步：確定面談的坐法，切記不可相對隔桌而坐，像審訊，容易讓員工緊張，產(chǎn)生抵觸情緒；要兩人坐在辦公桌的同一側(cè)或同坐在沙發(fā)上，要保證兩人盡量在同一方向而坐；

第五步：對員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價(jià)； 第六步：當(dāng)你沒有準(zhǔn)備好聽取回答的時(shí)候，不要提問； 第七步：不要用“為什么”開頭提問問題，用來消除抵觸心理； 第八步：不要在一句話中提出多個(gè)問題，這樣會影響回答的質(zhì)量； 第九步：不要用反問句來表達(dá)你的意思；

第十步：在溝通過程中，多使用“我們”，少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問題？”“我們的這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說，“我可以為你提供什么幫助？”

第十一步：員工在回答問題時(shí)，不要打斷他；

第十二步：要事先和員工說明，告訴員工我們的目的是一起來找到問題的原因，而不是追究責(zé)任；

第十三步：針對員工工作中出現(xiàn)的問題要連續(xù)發(fā)問“為什么”，直到不能問為止；

第十四步：針對員工出現(xiàn)問題的原因進(jìn)行溝通分析，并共同確定下一階段改進(jìn)的重點(diǎn)。

第六階段：績效結(jié)果應(yīng)用的溝通

第一步：跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況； 第二步：為員工對整改措施的落實(shí)提供支持；

第三步：對整改前后的績效進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正；

第四步：將整改的落實(shí)情況，納入到下一輪績效考核的依據(jù)收集中，做到閉環(huán)管理。

第三篇：如何構(gòu)建績效管理的溝通輔導(dǎo)體系學(xué)習(xí)心得

如何構(gòu)建績效管理的溝通輔導(dǎo)體系學(xué)習(xí)心得 1.從課程中你學(xué)習(xí)到了什么？請至少闡述三點(diǎn)？

1.方向引導(dǎo)是指你做我看。2.員工極不成熟時(shí)一般采用具體指示，也即我做你看、我說你做的方式。員工極度成熟一般采用鼓勵促進(jìn)也即你做我查方式。3.管理臺賬記錄的是關(guān)鍵事件。把員工偏離預(yù)期的事項(xiàng)記下來。

2.通過課程的學(xué)習(xí)，哪些方面可以與實(shí)際業(yè)務(wù)工作結(jié)合？下一步您將如何行動？

在一個(gè)尚未建立績效溝通與輔導(dǎo)體系的企業(yè)嘗試對一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效溝通與輔導(dǎo)，我個(gè)人想法是本著先易后難的原則，也不一定要每周去做，先按一個(gè)月做一次。置入方法，形成意識，再擇機(jī)固化。然后，酌情縮短周期，比如一周一次。

3.您感覺課程還可以從哪些方面優(yōu)化？

不錯(cuò)。

第四篇：淺談績效溝通管理

淺談績效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進(jìn)落實(shí)的方面來改進(jìn)績效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績效管理 績效溝通 績效改進(jìn)

當(dāng)今我們的企業(yè)在激烈的市場競爭中面臨各自各樣的問題，有外部的有內(nèi)部的，本文筆者從企業(yè)的內(nèi)部挖掘，影響企業(yè)自身發(fā)展的各種內(nèi)部因素，從績效溝通談?wù)?，自己的看法，可能有失偏頗，請諒解。大家都知道 “是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！泵绹冃Ч芾韺＜野涂宋窒壬J(rèn)為真正的績效管理“是兩個(gè)人之間持續(xù)的溝通過程”，他倡導(dǎo)績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼撵`魂和核心，是整個(gè)績效管理過程中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績效目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通和績效改進(jìn)溝通。其內(nèi)涵是，通過績效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時(shí)候需要上級出面。說白了：績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程。

一、績效溝通的構(gòu)成要素

從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產(chǎn)生不同的員工績效。溝通要素一般體現(xiàn)在以下八個(gè)方面：

（1）溝通頻率：在一個(gè)考核周期內(nèi)，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。（2）考核者溝通能力：考核者充分運(yùn)用各種溝通技巧實(shí)現(xiàn)溝通目標(biāo)的能力。（3）考核者溝通風(fēng)格：分為四種基本類型——命令型、指導(dǎo)型、扶持型、委托型。

（4）被考核者個(gè)性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。

（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現(xiàn)在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環(huán)境混亂、信息渠道選擇不當(dāng)、無反饋等。

（7）溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。

二、績效溝通的參與者

績效溝通需要企業(yè)各層級的積極參與

績效溝通從參與者方面來看，共分為三個(gè)層級，即企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人、中層管理人員和基層一般員工。三個(gè)層級內(nèi)部有績效溝通，層級之間也有績效溝通。其中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人之間和企業(yè)中高層之間的溝通，是整個(gè)績效溝通的最重要的環(huán)節(jié)。

企業(yè)中高層管理人員是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主體，如何將這些戰(zhàn)略具體落實(shí)到每一位員工的工作實(shí)際中，讓每一位員工都參與進(jìn)來，共同推動公司的穩(wěn)定持續(xù)快速發(fā)展，企業(yè)中高層管理人員的績效溝通顯得尤為重要。他們的溝通是方向性的溝通，是決定企業(yè)生死存亡的溝通。所以，每一位企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人都需要特別重視。

企業(yè)中層管理人員之間的溝通關(guān)系到各部門整體的工作績效和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，也關(guān)系到各部門之間的協(xié)作與配合。

企業(yè)中層管理人員與基層一般員工之間（執(zhí)行層之間）的溝通，是整個(gè)績效溝通過程中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，將直接影響到企業(yè)各項(xiàng)方針政策執(zhí)行的效果。中層管理人員要在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程中時(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)展的動態(tài)跟蹤，保證員工的實(shí)際工作是緊緊圍繞著企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略來開展的。

企業(yè)基層一般員工之間的溝通主要是有業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系的員工之間的溝通。

三、企業(yè)績效溝通中存在的問題

目前企業(yè)實(shí)際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡單的通報(bào)給員工，有的企業(yè)甚至直接將績效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進(jìn)行績效溝通常有三個(gè)原因：一是沒有時(shí)間。他們常常以沒有時(shí)間，工作太忙為理由而忽略了這項(xiàng)工作，不將績效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績效溝通。三是認(rèn)為沒有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個(gè)分?jǐn)?shù)，填個(gè)表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個(gè)書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會對結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進(jìn)行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結(jié)果的考評，對結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時(shí)解決或者達(dá)成共識。因此，很多企業(yè)績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因?yàn)槿绱?，決定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。因此，在實(shí)際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當(dāng)?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績效管理問題更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向。績效溝通應(yīng)是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計(jì)劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達(dá)任務(wù)時(shí)，一般不與員工商量，即員工的意愿與實(shí)際情況是矛盾的。在績效計(jì)劃階段，很多員工認(rèn)為管理者與員工之間在工作任務(wù)分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機(jī)會讓下屬把工作過程中的想法和工作進(jìn)展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達(dá)成一致的意見并進(jìn)行合作。

4、績效溝通缺乏正規(guī)性操作

績效溝通過程經(jīng)常間斷，沒有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績效管理開始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候進(jìn)行一次績效溝通，有的企業(yè)是在一個(gè)績效管理循環(huán)結(jié)束的時(shí)候?qū)φ湛己私Y(jié)果對員工進(jìn)行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個(gè)管理者告訴下屬：你的報(bào)告內(nèi)容不夠完整或者這個(gè)報(bào)表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個(gè)明確具體的目標(biāo)?？冃嬲劰ぷ魍缓鲆?。無論在績效計(jì)劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會是一項(xiàng)比較花費(fèi)時(shí)間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級之間進(jìn)行面對面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計(jì)劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進(jìn)評估系統(tǒng)，化解各種誤會，營造透明的環(huán)境。

5、績效溝通與反饋機(jī)制缺失

目前在許多企業(yè)中績效管理都是以瞎箱的形式進(jìn)行?？己说倪^程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運(yùn)用都被當(dāng)作機(jī)密。這樣就使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，進(jìn)而妨礙對員工的指導(dǎo)作用。反饋溝通沒有落到實(shí)處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進(jìn)行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應(yīng)該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進(jìn)行深入討論。但實(shí)際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認(rèn)為沒有必要花精力在已經(jīng)完成的任務(wù)上，反饋溝通沒有落到實(shí)處。

四、績效溝通問題的改進(jìn)措施和建議

（一）提高意識是前提

1、思想先行。思想是行動的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視。績效溝通貫穿于績效循環(huán)的各個(gè)環(huán)節(jié)，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運(yùn)行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績效管理 成為主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實(shí)處。

（二）精心準(zhǔn)備是保證。

1、明確績效溝通目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時(shí)，要區(qū)分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準(zhǔn)備。

3、準(zhǔn)備好面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對象后，做好溝通的計(jì)劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時(shí)間。選擇合適的時(shí)機(jī)和環(huán)境，將有助于使溝通達(dá)到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場有兩點(diǎn)要求：保證溝通立場的正確性及堅(jiān)持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護(hù)企業(yè)的利益和形象，堅(jiān)定立場。

2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實(shí)施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進(jìn)行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。

3、靈活應(yīng)對突發(fā)事件?；顒拥倪M(jìn)行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績效溝通當(dāng)然也不例外。如有時(shí)候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動的員工，整個(gè)溝通根本就不能順利進(jìn)行下去。此時(shí)，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應(yīng)該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時(shí)轉(zhuǎn)移開來，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通?？冃贤ㄊ且环N雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價(jià)值和作用上，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調(diào)動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達(dá)心聲。

（四）跟進(jìn)落實(shí)最重要。

1、探討績效改進(jìn)的方案。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，那么探討績效改進(jìn)的方案則是溝通的落腳點(diǎn)。在開展績效溝通時(shí)探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗(yàn)幫助員工謀求應(yīng)對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實(shí)性。

2、跟進(jìn)落實(shí)。一個(gè)完善的績效溝通機(jī)制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤與落實(shí)。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實(shí)到實(shí)際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計(jì)劃，安排合理的時(shí)間和資源，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實(shí)施。

四、結(jié)語

企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者?？傊?，溝通的重要性不言而喻，對每個(gè)管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價(jià)值。

五、感謝詞

本文的完成感謝陳靜誼老師的精心指導(dǎo)和無私的幫助，對她的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕虒W(xué)有深刻的體會，她的嚴(yán)格和嚴(yán)謹(jǐn)將激勵我前進(jìn)。

六、參考文獻(xiàn)： 參考文獻(xiàn)：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的績效管理[M].中山大學(xué)出版社,2000.2、曾國平,鄭佳.中小企業(yè)績效溝通障礙因素分析及對策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、鄧學(xué)濤,吳紹琪.探析企業(yè)績效溝通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,劉鵬.論績效管理循環(huán)中的持續(xù)的績效溝通[J].商場現(xiàn)代化,2007(4).5、孟堃琰,張書亮.有效溝通是績效管理成功的核心——“目標(biāo)+溝通”的模式淺論[J].中國電力教育,2007.6、彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2005年版

7、付亞和 許玉林：《績效管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年版

第五篇：淺談績效溝通管理

淺談企業(yè)績效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進(jìn)落實(shí)的方面來改進(jìn)績效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績效管理 績效溝通 績效改進(jìn)

一、績效溝通的內(nèi)涵及作用

1、績效溝通的內(nèi)涵---是指管理者與員工在共同的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。

績效溝通的內(nèi)容由三個(gè)部分組成：工作目標(biāo)和任務(wù)、工作評估、改正工作的要求和期望。

2、績效溝通的作用---溝通是協(xié)調(diào)的前提，協(xié)調(diào)是溝通的結(jié)果。開展績效溝通對我國企業(yè)有著重要的現(xiàn)實(shí)意義：（1）有利于績效考評工作順利開展。（2）有利于提高工作水平、改進(jìn)工作效率。（3）有利于增強(qiáng)績效考評結(jié)果認(rèn)可度。(4)有利于促進(jìn)科學(xué)化和人性化管理。

二、企業(yè)績效溝通中存在的問題

目前企業(yè)實(shí)際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡單的通報(bào)給員工，有的企業(yè)甚至直接將績效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進(jìn)行績效溝通常有三個(gè)原因：一是沒有時(shí)間。他們常常以沒有時(shí)間，工作太忙為理由而忽略了這項(xiàng)工作，不將績效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績效溝通。三是認(rèn)為沒有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個(gè)分?jǐn)?shù)，填個(gè)表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個(gè)書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會對結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進(jìn)行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結(jié)果的考評，對結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時(shí)解決或者達(dá)成共識。因此，很多企業(yè)績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因?yàn)槿绱?，決定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。因此，在實(shí)際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當(dāng)?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績效管理問題更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向?？冃贤☉?yīng)是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計(jì)劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達(dá)任務(wù)時(shí)，一般不與員工商量，即員工的意愿與實(shí)際情況是矛盾的。在績效計(jì)劃階段，很多員工認(rèn)為管理者與員工之間在工作任務(wù)分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機(jī)會讓下屬把工作過程中的想法和工作進(jìn)展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達(dá)成一致的意見并進(jìn)行合作。

4、績效溝通缺乏正規(guī)性操作

績效溝通過程經(jīng)常間斷，沒有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績效管理開始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候進(jìn)行一次績效溝通，有的企業(yè)是在一個(gè)績效管理循環(huán)結(jié)束的時(shí)候?qū)φ湛己私Y(jié)果對員工進(jìn)行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個(gè)管理者告訴下屬：你的報(bào)告內(nèi)容不夠完整或者這個(gè)報(bào)表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個(gè)明確具體的目標(biāo)?？冃嬲劰ぷ魍缓鲆?。無論在績效計(jì)劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會是一項(xiàng)比較花費(fèi)時(shí)間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級之間進(jìn)行面對面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計(jì)劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進(jìn)評估系統(tǒng)，化解各種誤會，營造透明的環(huán)境。

5、績效溝通與反饋機(jī)制缺失

目前在許多企業(yè)中績效管理都是以瞎箱的形式進(jìn)行?？己说倪^程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運(yùn)用都被當(dāng)作機(jī)密。這樣就使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，進(jìn)而妨礙對員工的指導(dǎo)作用。反饋溝通沒有落到實(shí)處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進(jìn)行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應(yīng)該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進(jìn)行深入討論。但實(shí)際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認(rèn)為沒有必要花精力在已經(jīng)完成的任務(wù)上，反饋溝通沒有落到實(shí)處。

三、績效溝通問題的改進(jìn)措施和建議

（一）提高意識是前提

1、思想先行。思想是行動的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視?？冃贤ㄘ灤┯诳冃аh(huán)的各個(gè)環(huán)節(jié)，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運(yùn)行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績效管理 成為主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實(shí)處。

（二）精心準(zhǔn)備是保證。

1、明確績效溝通目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時(shí)，要區(qū)分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準(zhǔn)備。

3、準(zhǔn)備好面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對象后，做好溝通的計(jì)劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時(shí)間。選擇合適的時(shí)機(jī)和環(huán)境，將有助于使溝通達(dá)到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場有兩點(diǎn)要求：保證溝通立場的正確性及堅(jiān)持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護(hù)企業(yè)的利益和形象，堅(jiān)定立場。

2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實(shí)施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進(jìn)行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。

3、靈活應(yīng)對突發(fā)事件。活動的進(jìn)行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績效溝通當(dāng)然也不例外。如有時(shí)候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動的員工，整個(gè)溝通根本就不能順利進(jìn)行下去。此時(shí)，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應(yīng)該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時(shí)轉(zhuǎn)移開來，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通?？冃贤ㄊ且环N雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價(jià)值和作用上，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調(diào)動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達(dá)心聲。

（四）跟進(jìn)落實(shí)最重要。

1、探討績效改進(jìn)的方案。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，那么探討績效改進(jìn)的方案則是溝通的落腳點(diǎn)。在開展績效溝通時(shí)探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗(yàn)幫助員工謀求應(yīng)對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實(shí)性。

2、跟進(jìn)落實(shí)。一個(gè)完善的績效溝通機(jī)制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤與落實(shí)。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實(shí)到實(shí)際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計(jì)劃，安排合理的時(shí)間和資源，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實(shí)施。

四、結(jié)語

企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者。總之，溝通的重要性不言而喻，對每個(gè)管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價(jià)值。