第一篇：娃哈哈經營環境分析

.娃哈哈經營環境分析（SWOT）

S（優勢）：

1)健全發達的營銷網絡，銷售能力強。

2)擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，技術實力強

3)產品種類較多，覆蓋面廣。

4)品牌知名度高，產品質量優良，企業形象良好。5)融資能力強，企業信譽度高

6)公關能力極強，且擁有良好的政府關系。宗慶后的強勢領導能力

W（劣勢）：

產品線過長，分散了企業資源

1)傳統的工作指令管理方式方法引發諸多管理問題，制約了企業發展 2)多年來的與達能的產權**一定程度上影響娃哈哈的發展

3)作為帶有“家族式”血統的娃哈哈，企業管理過程中，人為因素影響嚴重，成為了企業規范化管理的最

4)大瓶頸

產品組織混亂，缺乏完善的質量監控體系，產品問題時有發生

O（機會）：

1)我國是個人口大國，內需市場廣大

2)我國飲料行業尚處于發展的上升階段，有著巨大的增長空間。3)近年來，我國飲料行業均已兩位數的高速度增長

4)鋼材、水泥等原材料價格下跌，無形中降低了飲料企業生產線及廠房投資成本。

5)金融危機使得飲料行業內部重新洗牌，為娃哈哈擴充提供機遇

國家為刺激經濟，推出4萬億投資等刺激方案，地方政府也紛紛出臺優惠政策

T（威脅）：

1)可口、百事等世界級實力雄厚的飲料王國在中國的飲料市場份額日益擴大 2)以匯源、王老吉、康師傅等為代表的國內品牌在飲料市場上競爭

金融危機一定程度上影響了飲料行業的市場需求

（四）關于娃哈哈發展的建議

1、進行產品整合，剔除市場上表面不好的產品，壓縮產品線，集中力量發展優勢產品。

2、穩定和提升營養快線等現金牛產品的市場份額

對hello-c、啤兒茶爽新品進行新的營銷策劃，重新投放市場，以改變其市場一般的現狀。

3、建立健全完善的質量監管體系，切實抓好質

第二篇：娃哈哈市場環境分析

娃哈哈市場環境分析

一、簡介

杭州娃哈哈有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區校辦企業經銷部，公司從3個人、14萬元借款起價，現已發展成為中國規模最大、效益最好的飲料企業。在全國29省市建有58個基地150余家分公司，擁有總資產300億元，員工30000人。24年來，公司以一流的技術、一流的設備，一流的服務，打造出一流的品質，先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進360余條世界一流的自動化生產線，主要生產含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產品。集團飲料產量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標已連續13年位居中國飲料行業守位。公司位列2010中國企業500強141位，中國制造業企業500強64位，中國企業效益200佳第25位，飲料加工業第1位。在中國民營企業500強中，娃哈哈營業收入居第8位、利潤第1位、納稅第2位。

二、宏觀市場環境分析

a）政策和社會環境分析 1）政府規劃

中華人民共和國凡是法律、行政法規未明確限制的投資領域，都允許民營企業進入；凡是承諾向外資開放的領域，都向民營經濟開放；凡是法律、行政法規未做明文規定的，不得另行設置注冊登記的前置條件。鼓勵民間資本在水利、交通、能源、通信、城建、環保和科技、教育、衛生、文化、體育、旅游、社會福利、社區服務等領域投資發展。《國務院關于鼓勵、支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》中強調，要進一步引入市場競爭機制。國家鼓勵非公有制經濟進入由公有制經濟壟斷的行業和領域，積極推進投資主體多元化。黨的十八大報告也提出，“毫不動搖地鼓勵、支持、引導非公有制經濟發展”。

浙江省政府也積極引導浙江經濟模式轉型，浙江成為全國首批實施名牌戰略的省份。1992年省政府提出了宣傳和發展名牌產品的戰略部署，名牌戰略圍繞重塑浙江產品質量新形象和提高市場競爭力的基本目標，堅持突出重點，扶優扶強，推動了經濟的持續健康快速發展。對符合國家產業政策和服務業發展指導目錄的品牌產品，從財稅、信貸、土地和價格等方面進一步完善促進品牌建設的政策體系；加強對重點服務業行業內龍頭服務企業的服務品牌培育支持力度，在財稅方面給與一定優惠；調整城市用地結構，對省級及以上的服務業品牌企業的建設項目，在供地安排上給與傾斜；政府財政預算安排的專項引導資金，對服務業品牌企業的建設項目原則上可優先予以支持。對認定為“中國名牌產品”、“馳名商標”和全國性商業老字號的服務企業，由省政府給與獎勵；對認定為“浙江名牌產品”、“知名商號”、“著名商標”和地方性商業老字號的服務企業，由當地政府給與獎勵。浙江政府不斷加大支持民營經濟的發展力度，從發展經濟轉向發展“品牌建設”并制定了一系列的政策措施鼓勵民營經濟，為浙江的民營的進一步發展提供了堅實的基礎。

娃哈哈目前已經具備多元化擴張的條件，加之政府牢牢把握發展實體經濟這一堅實基礎，實行更加有利于實體經濟發展的措施，民營企業發展的最大機會在中國，娃哈哈的發展得到政府的大力扶持。

2）法規標準和管理部門

由于近年來食品安全問題頻出，國家對食品以及工廠的標準和要求均有相當程度上的提高。國務院2010年設立食品安全委員會，國家建立食品安全風險監測評估制度，建立統一的食品安全國家標準，規定了食品及相關產品進出檢驗、查驗記錄制度，規定了懲罰性賠償和民事賠償責任優先原則。相關法律包括：《食品安全法》、《產品質量法》、《標準化法》、《行政許可法》和《消費者保護權益法》。

《國務院關于鼓勵和引導民間投資健康發展的若干意見》（國發〔2010〕13號）和《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》（國發〔2010〕32號），引導和鼓勵民營企業發展戰略性新興產業。有關部門制定了《關于鼓勵和引導民營企業發展戰略性新興產業的實施意見》，其中包括大力加強對民營企業境外投資的宏觀指導、切實完善對民營企業境外投資的政策支持、簡化和規范對民營企業境外投資的管理、全面做好民營企業境外投資的服務保障以及加強風險防范，保障境外人員和資產安全。

娃哈哈品牌在食物質量問題屢屢曝光的時候站住陣腳，更有愛迪生奶粉有效消除了國內消費者對國產品牌奶粉質量的擔憂，在食品安全方面占有絕對優勢。而近幾年來娃哈哈進軍歐美市場也可享受到國家相關管理部門對民營企業的境外投資的優惠政策。

b)經濟環境分析 1）經濟現狀

08年開始，我國對外貿易因金融危機嚴重受挫，隨著人均GDP越過3000美元大關，政府越發意識到我國應更多的依靠內需拉動經濟增長。但在中國，“消費“在結構、層次等多個方面都存在特殊性。首先，中國消費占GDP比例偏低，現在大致保持在35%左右。另外，由于收入水平提高，居民消費結構將日益高檔化和多元化，中國消費結構不斷升級，截止2008年底，我國城市居民的恩格爾系數由建國初期的50%多下降為37.9%，農村的恩格爾系數也下降到43.7%。”食品支出“的住到地位正在逐漸淡去，與“現代社會”相匹配的新型消費點正在不斷涌現。所以就整個大經濟形勢來看，娃哈哈的多元發展戰略很有必要。食品類市場的份額雖有所下降，比例依然很大，在食品方面還是要堅持不斷的創新和突破。

2）消費人群

三、微觀市場環境分析

a)供應商

娃哈哈向全球優秀供應商，諸如FONERRA，CITROVITA，KRONES等采購包括全/脫脂奶粉、冷凍果汁、配方奶粉、乳清蛋白等原料以及各種先進的飲料生產線及相關設備。同時依托娃哈哈的品牌優勢和銷售網絡開展開外食品進口業務。對于農副產品、乳酸、促銷品及新項目設備供應商均達到相應國家標準或行業標準，以及相應的娃哈哈內控標準。具有履行合同的能力，包括專業、技術能力，資金、設備能力；具有良好的銀行資信商業信譽。所以對于娃哈哈來說，供應商供應貨物質量有保障。唯一瑕疵在于農副產品價格波動大、供應商變動性大，及時性和穩定性略有波動。

b)企業內部分析

娃哈哈的組織結構是高度扁平化的，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環節。總經理對各部、分公司采取分級授權管理，各部、分公司直接對總經理負責。這樣的組織結構同樣為強調高效、執行的文化理念服務。

娃哈哈組織結構在長期的經營管理中制定了大量的各類制度。生產中有工藝要求，崗位有崗位職責，科研有開發程序，各項管理都有管理制度，親情有員工關懷制度等等，這些制度即從不同的側面體現了不同的文化內涵。只是除了組織結構文化理念外，娃哈哈還有自己個性獨具的組織結構企業標識、組織結構卡通形象、組織結構企業歌曲、組織結構企業旗幟等，這都是對組織結構精神文化理念的完善。企業曾得到過“全國五一勞動獎狀”、“全國實施卓越績效模式先進企業”、“全國企業管理杰出貢獻獎”，“全國首批‘守合同’‘重信用’企業”等獎項。可見娃哈哈各部門關系協調，能夠進行有效溝通，企業環境良好，有助于營銷目標實現。C)營銷模式及中間商

娃哈哈擁有全面的銷售渠道。摒棄原有的粗放式營銷路線，進而開始編織自己的“聯銷體”網絡。娃哈哈的營銷組織結構是這樣的：總部—各省區分公司—特約一級批發商—特約二級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。其運作模式是：每年初，特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后，每次提貨前，結清上一次的貸款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。

適宜的“聯銷體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時間內迅速擴寬市場占有率，從而能及時地將產品送到消費者手中。在這里，通過相關資料的查閱，分析到：娃哈哈分銷渠道設計采用了多渠道模式，開發多元化產品，刺激消費者購買，擴大市場，從而提高娃哈哈品牌的知名度。娃哈哈的分銷渠道結構是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，也就是說娃哈哈的經銷商已經遍布全國，甚至是農村都能隨處可見娃哈哈。當然從營銷組織結構就可以看出：娃哈哈在每個省市都能建立分公司，以及一級、二級、三級經銷商，經銷商分布廣，各級之間交流相互溝通取長補短。

這種模式優缺點也很明顯：有效保證了企業的資金健康流動，規避了壞賬、死賬等的出現。由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區各自混戰局面的出現，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。嚴格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網絡的穩定性。

過于依賴個人力量，從目前的狀況來看，“聯銷體”是宗慶后一個人在引領著向前進，集團缺乏有控制力和決策力的領導人。擴大可能帶來的臃腫，娃哈哈的“聯銷體”起根本目標還是建立起一個包括了縣級銷售商在內的封閉式銷售網絡。全國調配可能產生的利潤流失，所有產品并不是在銷售當地都有生產，這就產生了一個運輸的問題。物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒有一個統一的物流平臺，其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸，而各地的分廠則大多與當地的第三方物流公司合作。

b)顧客分析

娃哈哈占有較大的市場份額，2007年13.56%，2008年13.48%，2009年15.32%，2010年16.67%，且擁有較高的顧客忠誠度25.39%。根據調查問卷數據統計整合如下：

年齡分布：25以下，58.1%；25-40,35.5%；40以上，6.5% 性別分布：女，75.8%；男，24.2% 娃哈哈品牌的整體感覺如何：非常好，22.6%；比較好，56.5%；一般，17.7%；不怎么樣，0%；很差，3.2% 如果娃哈哈飲料產品在近期內價格稍有提升，是否選擇繼續購買：毫不動搖購買，33.9%；酌情次數下降，45.2%；很少購買，17.7%；不購買，3.2% 商場或街頭的娃哈哈專柜是否會引起注意：非常會，8.1%，可能會，32.3%；一般，21%；不怎么會，29%；絕對不會，9.7%。

通過何種渠道獲得產品信息（多選）：電視，46.8%；網絡，37.1%；聽別人介紹，48.4%；書刊廣告，16.1%；其他，35.5%。

覺得平面廣告，門店設計做的是否不錯：非常好，3.2%；比較好，27.4%；一般，43.5%；不怎么樣，19.4%；很差，6.5%。

對飲料價格是否滿意：一般，62.9%；比較滿意，19.4%；非常滿意，6.5%；相當不滿意，6.5%，不滿意，4.8%。

您認為飲料質量如何：一般，50%；比較好，37.1%；非常好，6.5%；很差，3.2%；不怎么樣，3.2%。

買飲料時由于不想花精力挑選而直接購買娃哈哈的可能性：不太可能，40.3%；一般，25.8%；有可能，22.6%；非常可能，4.8%；絕對不可能，6.5% 由上可知，顧客忠誠度相對較高，在食品市場龐大的背景下需求規模較多，但是在價格變動相關調查中顯示流動顧客比例不小，而廣告和門面設計調查數據也顯示并未很好滿足顧客心理。

c)公眾分析

娃哈哈從校辦企業起價，24年來一直對社會公益事業傾盡全力。在以宗慶后為核心的高層領導的帶動下，始終弘揚由集團公司使命和愿景延生而來的“產業報國、澤被社會，讓愛無所不在”公益理念，積極投身各類社會公益事業。無論是娃哈哈的首家外地公司涪陵，還是之后的廣元、紅安、宿遷等等公司，依靠輸入娃哈哈產品、技術和品牌優勢，都是建一個贏一片，取得較好的經濟效益，同時帶動了包裝、運輸、農業等相關行業的發展。由于在扶貧工作上的成績，娃哈哈先后獲得“全國對口支援三峽工程移民工作先進單位”、“全國東西扶貧協作先進集體”、“國家西部大開發突出貢獻集體”等榮譽稱號。25年來，娃哈哈通過采購各類農副產品，為農村注入339億元發展資金，直接和間接解決了130萬農村人口的就業問題，為農業產業結構調整和社會主義新農村建設做出了貢獻。最近一次的雅安地震，娃哈哈捐贈百萬瓶水、飲料和八寶粥。另外企業獲取的榮譽包括“全國對口支援三峽工程移民先進單位”、“全國東西扶貧協作先進集體”、“全國抗震救災先進集體”、“2008中國慈善獎”、“2008、2011人民社會責任獎”、“民生行動先鋒”、“十佳中國大陸卓越雇主品牌企業”、“中國全面小康十大貢獻企業”、“中國最受尊敬企業”、“浙江省慈善獎”、“胡潤企業社會責任TOP50”。

娃哈哈積極投身與慈善事業對于處理好與主要公眾的關系有極大的幫助，媒體的正面報道幫助娃哈哈爭取公眾的支持，娃哈哈的一系列行為為企業自身營造了和諧寬松的社會環境也奠定了一定的群眾基礎。

d)競爭者分析

作為食品行業，娃哈哈在中國市場的競爭者極多，數量龐大。其中包括統一、康師傅、三得利、樂百氏等。其中統一、康師傅規模相當，市場占有份額也相對較大，統一和康師傅基本采取與娃哈哈相同的營銷模式，最初的廠家到最終的零售端模式基本一致。就康師傅來說，公司一九九二年于天津研發生產出第一包方便面，之后市場迅速成長，一九九五年起陸續擴大業務至糕餅及飲品。截止2006年底，公司總投資已達到20億美金，先后在中國四十余個城市設立了生產基地，員工人數近四萬人，總營業額24億美元。本集團于1996 年2 月在香港聯合交易所有限公司上市。兩大控股股東為頂新（開曼島）控股有限公司和三洋食品株式會社。于2012 年12 月31 日，本公司之市值為155 億美元。現時本公司已被納入英國富時指數中亞太區（除日本外）的成分股、摩根士丹利資本國際(MSCI)香港成分股指數及恒生指數藍籌股行列。2009年，該集團連續二年入選福布斯亞洲50家最佳上市公司，同時連續第七年登上臺灣十大國際品牌前五名，康師傅品牌價值已達到9.16億美元。由此可見，康師傅的資產流通能力和營銷能力都不比娃哈哈差。而康師傅的產品種類也極為繁多，其生產部門還表示有可能進軍可樂行業，同作為大陸的翹楚食品企業，娃哈哈與康師傅之間的競爭難分伯仲。（注：競爭對手分析會有專篇詳解分析）

四、市場環境分析總結（SWOT）

S：Strengths 1）融資能力強，企業信譽度高 2）先進的國外工藝設施與先進技術 3）進口或高品質原料，食品安全把關嚴 4）產品種類較多，覆蓋面廣 5）政策支持與資源傾斜

6）完善的銷售渠道與良好的群總口碑 7）企業較高文化水平

8）良好的管理方式帶來高效的員工部門運轉 W：Weaknesses 1）農副產品供應商波動大

2）過于依賴宗慶后個人力量，集團缺乏有控制力和決策力的領導人。3）“聯銷體”建立縣級銷售商在內的封閉式銷售網絡。4）物流平臺的缺乏。

5）廣告與門店設計不夠抓準顧客眼球與心理

6）產品特色不明顯，相同產品與競爭對手沒有明顯優勢 O：Opportunities 1）我國人口大國，內需市場廣大 2）食品行業尚處于發展的上升階段，有著巨大的增長空間 3）國家鼓勵民企境外投資，有利于娃哈哈近年擴展歐美市場

4）金融危機使得食品行業內部重新洗牌，娃哈哈自身豐沛資金為擴充提供資本 5）慈善事業備受關注，娃哈哈慈善事業增加媒體曝光率提升知名度

6）食品安全成為熱點話題，娃哈哈產品質量有保障，取得民心迅速打開市場 T：Threats a)可樂、百事等世界級實力雄厚的飲料王國在中國的飲料市場份額日益擴大

b)以王老吉、加多寶、康師傅等為代表的國內品牌在市場競爭越來越激烈，相同類型產品不斷增加，缺乏創新

c)金融危機一定程度上影響了食品行業的市場需求

第三篇：娃哈哈經營戰略評價

學 年 論 文

題目：娃哈哈集團的經營戰略評價

學 生： 朱寶 學 號： 201007010227 院（系）： 管理學院 專 業： 工商管理專業 指導教師： 鄧鯤鵬

2013年10月20日

娃哈哈集團的經營戰略評價

工管102班：朱寶 指導老師：鄧鯤鵬（陜西科技大學管理學院 陜西 西安 710021）

摘要：市場競爭大浪淘沙,有些企業經營蒸蒸日上,不斷拓展,而有些企業卻日益萎縮,被淘汰出局。我國有很多企業先后步入多元化發展的道路，成功和失敗的案例也很多，在多元化日趨滲入企業的經營模式之際，娃哈哈瞄好時機也投入到多元化發展的潮流之中，娃哈哈集團的多元化發展有成功也有黯業能在多元化發展道路上越走越遠。關鍵詞:娃哈哈，多元化，經營戰略

WaHaHa Group Management Strategy Evaluation ABSTRACT: Competition in the market sweep, some enterprise progresses day by day, continue to expand, and some companies are shrinking, elimination.Successively into the diversified development of roads there are a lot of enterprises in our country, many success and failures, the gradually infiltrate enterprise diversification management pattern, wahaha at good time also into the development trend of diversification, the diversification of wahaha group has successfully also has a dark side, we analyses the diversification development strategy to food and beverage industry at home and abroad have the effect of reference, the hope can more businesses in a diverse way more walk more far.Key Words: Wahaha, the diversification, the management strategy 1 娃哈哈集團的發展歷程

1.1 艱苦創業

1987年娃哈哈前身--杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師靠著14萬元借款靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家開始了創業歷程，第二年為別人加工口服液第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果和“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告一炮打響走紅全國。1990年創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關完成了初步原始積累發生在小學校園里的經濟奇跡，開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

1.2 歷史轉折

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始

步入規模經營之路。

1.3 多元發展

2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才以一流的設備、一流的設計、一流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。娃哈哈集團現狀

杭州娃哈哈集團有限公司，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有80余家合資控股、參股公司在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立銷售分支機構，擁有員工近2萬名，總資產達121億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，已形成年產飲料600萬噸的生產能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產能力，主要生產含乳飲料、瓶裝水、果汁飲料等八大類產品。公司董事長兼總經理宗

“五一”勞動獎章、全國優秀企業家、2002CCTV中國經濟人物、優秀中國特色社會主義事業建設者、袁寶華企業管理金獎、2005中國最具影響力的企業領袖等榮譽并光榮當選十屆全國人大代表。娃哈哈集團多元化發展路線

3.1 從營養液到果奶

“娃哈哈”品牌誕生于1987年，在強力的廣告宣傳下娃哈哈兒童營養液的銷量急速增長，1990年銷售額便突破億元，1991年更是增長到四個億。娃哈哈在兩年之內也成功成長為一個有極大影響力的兒童營養液品牌。1992年，娃哈哈又開發出針對兒童消費者的第二個產品——果奶。雖然當時市場上已存在不少同類產品，但憑借娃哈哈營養液的品牌影響力再加上兩年來建立的銷售渠道和規模生產的優勢，果奶上市并沒遇到什么困難一度占據市場的半壁江山。

3.2 突入純凈水

1995年，當娃哈哈決定進入成人飲料市場，并延用“娃哈哈”品牌生產純凈水時，受到了幾乎一邊倒的非議。一個兒童品牌如何能打動成人的心是娃哈哈面臨的最大挑戰。針對這個垂直性的品牌轉采取多品牌戰略。但考慮到創造新品牌所涉及到的巨額推廣費用以及娃哈哈當時的資金情況，宗慶后決然地堅持了品牌延伸之路。相應的在廣告宣傳上娃哈哈純凈水淡化了原先的兒童概念采用了“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等宣揚年輕、活力、純凈的時尚感覺尋找在成人特別是年輕人心中的品牌認同。先不論這次延伸的是非對錯，娃哈哈依托純凈水使企業規模和實力都完成了一次飛躍.3.3 拓展童裝市

為了拓展利潤來源，娃哈哈在業務上又進行了一次大膽地跳躍。調查顯示，中國童裝市場潛力巨大中國0-12歲的少年兒童有2.78 億之多，而我國童裝年產量只有不到6億件，人均不足三件。童裝市場規模及潛力極其誘人，并且該行業內長期以來尚無強勢品牌。行業競爭遠不如成人服裝，更不如飲料業競爭激烈，這的確給娃哈哈帶來契機。2002年8月娃哈哈決心進軍童裝市場并宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，完成跑馬圈地為塑造一個兒童服裝品牌奠定基礎。娃哈哈運作童裝的思路是以OEM進行貼牌生產，以同專業童裝設計單位合作的方式完成設計以零加盟費的方式盡快完成800多家專賣店。初次受挫后，宗慶后并不承認是品牌延伸上的問題，坦言是“對整個市場需求的估計不足”并對娃哈哈童裝在一年內創造了兩億元的收入還是感到滿意。對娃哈哈集團多元化發展的討論

4.1 采取從相關多元化到非相關多元化的發展路徑

縱觀娃哈哈的多元化發展道路，不難發現它走的是從相關多元化到非相關多元化發展的道路。如從最初的兒童營養液到果奶，純凈水甚至可樂都是在“水市場”里拓展多元化的道路。娃哈哈飲料產品線的成為一大競爭優勢，國內競爭對手單薄的產品線難以與其多系列產品相抗衡，這些產品相互之間具有戰略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道、市場管理技巧等方面有共同或相近的特點，使其可以共享娃哈哈精心編制的渠道資源，供應鏈優勢也可以得到最大的發揮。純凈水和童裝之間很可能是此消彼長的關系。一般來說相關多元化較容易成功而非相關多元化則具有較大的風險性。在企業有剩余資源有形資源、無形資源的情況下宜采取相關多元化戰略。特別是圍繞企業核心技術展開的相關多元化。娃哈哈集團擁有世界上先進的飲料生產線技術水平、包裝工藝以及銷售渠道都是世界一流的。它有能力在水市場上占領一席之地。因此娃哈哈相關多元化發展是正確的選擇。

4.2 提升了企業的綜合實力

娃哈哈的純凈水項目為娃哈哈積累了數十億的資產，并形成了強大的生產能力和銷售網絡。從品牌角度來看借助于純凈水的成功，娃哈哈作為一個全國性強勢品牌的地位最終確立下來，其影響力今非昔比。在國內的飲料市場競爭格局中,充分體現了品牌價值的實力。近期調查結果顯示,娃哈哈作為飲料行業“老大”占據著中國近30%的瓶裝水市場份額、15%的軟飲料市場份額。國內企業在國際巨頭們的擠壓下,競爭環境更趨嚴峻,雖使盡全身解數,仍然前途未卜。當然,亦有娃哈哈等企業,一邊向資本敞開大門,一邊以更時尚的產品、卓越的營銷攻城掠地,迅速地開疆拓上。各種飲料產品的推出并且受到市場歡迎，娃哈哈的品牌效果也越發強大，由此牽引出的各種新飲料也得到大眾的承認。娃哈哈近幾年來的營業額幾乎是穩步連續上升可見它的綜合實力也在逐年提升。

4.3 模糊了顧客對其的品牌認知

2002年，娃哈哈集團宣布涉足童裝產業時，它的品牌延伸遭遇了各種爭議、質疑而這已經不是第一次了。早在1995年，這個品牌從兒童飲料向成人飲料的發展就曾被指為最大的冒險。從兒童飲料到成人飲料娃哈哈的產品利益完全改變了。雖然從廣意上說娃哈哈產品仍然在飲料領域但這個范圍定義

得過于寬泛。娃哈哈賴以起家和立身的“營養液”和新產品“純凈水”畢竟是兩種差別極大的飲品。而且在中國人心目中“營養液”更貼近于保健品的概念而不是飲料。幸虧中間有“果奶”過渡才使產品利益沖突略有緩沖。總結

擁有多元化經營戰略所需要的資源是企業多元化經營成功的關鍵因素之一。這些資源包括可以在任何環境中使用的貨幣資金、廠房、土地等, 它們的通用性較強, 企業是否擁有以及擁有量都較容易量化和掌握。娃哈哈集團作為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業，總資產達121億元2006年，公司實現營業收入187億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續9年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。有雄厚資金作為后盾，為娃哈哈走上多元化發展道路做好了鋪墊。如果企業沒有足夠的現金支持，新的多元化業務會拖垮原有業務。這個原則體現在麥肯錫等國際咨詢公司用在給國內企業的咨詢建議中，比方說將業務分成種子業務、重點業務、核心業務，其背后的假設之一就是利用核心業務的現金流來支持新業務的發展。多元化經營所需要的專用性資源如人才、技術等, 可能并不容易獲得。因此, 企業在進入新的產業時, 應高度重視資源的問題。

參 考 文 獻

[1] 程立.公司治理、多元化與企業績效[D].復旦大學, 2005 [2] 宋佳佳.我國企業的有限多元化戰略.[J].經濟師, 2006 [3] 高蔚卿.娃哈哈是中國成功企業的典范[J].新視野，2005

第四篇：娃哈哈營養快線市場營銷環境分析(精)

娃哈哈營養快線市場營銷環境分析

“ 企業跟著市場走,步步被動。超前決策,早走一步,步步領先。” ── 宗慶后的市場觀

(1微觀環境力量

供應商:水源 — 長白山地下水 富含礦物質和微量元素 奶源 — 原料嚴格檢查,保證食品安全

公眾:娃哈哈從二十二年前生產第一只產品娃哈哈 “ 兒童營養液 ” 開 始,就與農業、農村、農民結下了濃厚情節。娃哈哈對口支援項目受 到了當地政府及老百姓的歡迎, 并且帶動了其他企業到貧困地區投資 辦廠,幫助消除貧困走上致富之路,成為扶貧幫困成功的實踐者。

中間商:營銷理念之一:寸土必爭,步步為營

1.1娃哈哈擁有 1400多家經銷商及更為眾多的二批商、三批商, 分 布全國 31個省市自治區,滲透城鄉每一個角落。

1.2密如蛛網、暢通無阻的營銷網絡,保證了娃哈哈產品在出廠一周 內迅速鋪進全國 200多萬家網點,同時與天南海北的消費者見面。

營銷理念之二:平常渠道 非常控制

2.1獨特的 “ 聯銷體 ” 模式,使得廠商一家、利益共享、風險共擔,大 大提高了企業市場競爭力。

2.2合理劃分銷售區域,設立區域銷售責任制,實現封閉式管理,進 一步團結廠商合力開拓市場。

顧客:營銷理念之三:廣告造勢 全面啟動

3.1“ 地毯式轟炸 ” 的廣告策略,大規模、全方位、立體化的宣傳, 迅速樹立品牌知名度,啟動市場。(電視、網頁、報刊等媒體廣告 3.2娃哈哈敢于運非常之力,造非常之勢,創非常之業。（1、老外拉 橫幅宣傳娃哈哈;

2、非常可樂杯我最喜愛的春節聯歡晚會節目評選;

3、娃哈哈鄭州送貨專列

營銷理念之四:人人皆知 處處可見

4.1在中國,無論您身處何地,娃哈哈都會與您相伴。(登山者、航海者、航空者、旅行者喝娃哈哈

4.2在中國,只要有商店,你就能見到娃哈哈的身影。(天安門前的商 販、拉薩(以布達拉宮為背景 的百貨店,黑河的小店、偏遠農村的小 店、少數民族的商鋪

競爭者:與國際可口可樂、百事可樂,國內匯源果汁的競爭

達娃之爭:1996年達能與娃哈哈成立合資公司,達能出資 4500萬 美元加 5000萬人民幣商標轉讓款,占合資公司 51%股份,娃哈哈集 團占有 49%的股份。雙方合作十多年來,公司效益非常好,達能先 后從合資公司里分得了 30多億的利潤。

2006年,達能派駐合資公司的新任董事長范易謀發現,宗慶后 在合資公司之外建立一系列由國有企業和職工持股的非合資公司, 這 些非合資公司每年也為娃哈哈帶來豐厚的利潤。范易謀認為這些非合 資公司的存在拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤, 因此要求用 40億收購非合資公司 51%的股權。宗慶后拒絕了達能的收購請求。

于是, 達能發起了一場針對宗慶后和非合資公司的全面訴訟, 但最終 以國內、國外數十起訴訟以達能的敗訴而告終。

(2宏觀環境力量: 人口環境:(一人口迅速增長。

(二非家庭住戶在迅速增加。

(三人口流動性大,人口從農村流向城市

經濟環境:近五年來, 中國飲料市場已成為中國食品行業中發展最快 的市場之一。中國飲料每年以 16%的增幅快速發展。中國飲料業是 改革開放以來發展起來的新興行業, 是中國消費品中的發展熱點和新 增長點。

自然環境:對口支援中西部地區的典型例子 —— 涪陵生產基地的建立 和發展 建立農業生產基地 提高環境質量

技術環境:娃哈哈集團通過 ISO9001國際質量體系認證 娃哈哈成功 通過了第 13批國家級企業技術中心的認定

政治環境:娃哈哈集團 1987年成立 沐浴在改革開放的春風下, 娃哈 哈這樣的浙江民營經濟迅速發展起來

法律環境:宗慶后:保證食品安全 娃哈哈經常自查產品 文化環境:非常可樂,中國人自己的可樂

非常可樂是娃哈哈公司在廣泛市場調研的基礎上, 根據中國人的口感 研制的可樂型碳酸飲料,含氣量高,剎口感好,不添加防腐劑,更符 合現代消費心理。目前,非常可樂以其獨特的民族特色,已成為中國 老百姓幸福生活的象征。

第五篇：種豬養殖經營環境分析

種豬養殖經營環境分析

（1）行業分析

公司主要從事種豬養殖和生豬繁育、銷售業務，屬于畜牧業中的生豬飼養行業。經營區域主要針對朝陽市周邊地區生豬飼養企業。

①國內種豬養殖業發展現狀

中國養豬業源遠流長，品種資源非常豐富。在目前世界上存在的300多個豬品種中，收錄在《中國豬品種志》中的中國豬種有60個，其中地方品種48個，培育品種12個。中國豬的存欄數、出欄數和豬肉產量接近世界的一半。

2010年中國豬存欄數4.5億頭，占世界總存欄數的51%，豬肉產量占世界總產量的47%。中國是世界上第一豬肉生產大國，與養豬發達國家和地區相比，我國豬出欄率較低，頭均產肉量也不高。養豬業是我國畜牧業經濟中最大的行業，種豬產業是豬業產業化發展的龍頭，種豬產業的順利發展依賴于健全的種豬市場。

目前國內種豬發展有如下特點：

種豬發展對生豬養殖發展至關重要。與國外相比，國內生豬飼養特點是飼養規模較小，養殖農戶眾多，總體規模較大。隨著消費市場對豬肉產品質量要求的提高，國內廣大生豬養殖戶對優良品種仔豬的需求量在逐年加大。近年，國內出現大量資本正在進入到生豬養殖環節，出現大規模養殖的趨勢。生豬的大規模養殖對種豬的需求加大。

養殖種豬具有更高的利潤空間。相比商品豬的養殖，種豬的盈利也更為穩定和持續，而且平均盈利率也比商品豬高出1倍以上。2007年，一頭母種豬的養殖成本為3217元，盈利為1748元，利潤率達50.57%；2008年養殖母種豬的成本為3525元，盈利為7162元，利潤率超過200%。而商品豬在價格最高的2007年利潤率為37.23%，2008年利潤率更下降為5.24%。

種豬存檔數量尚不能滿足需求。2008年按照參與保險數字統計)我國能繁殖的母豬數為4870萬頭，如果每年更新30%，則需要優良種豬1460萬頭，而我國年進口種豬數量才數萬頭。種豬市場的潛力不應該被忽視，種豬養殖成為一個對單個企業和整個產業投資回報率非常高的市場。

②朝陽地區生豬飼養行業概況

朝陽市是遼寧省內的農業發展重點地區，豐富的飼料資源和良好的自然資源為發展畜牧業奠定了基礎，養豬業又是我省農業、畜牧業一項傳統的養殖產業。近幾年，隨著市場經濟的發展，當地畜牧業呈現快速發展的勢頭，在當地消費市場的帶動下，養豬業也得到了迅速發展。但從飼養的品種看大多數還停留在原來當地豬（土豬）雜交的過程中，許多優良的新品種引進的數量少雜交改良的層次低，致使生豬生產的品質差、效益低、規模小、龍頭企業的帶動能力不強，市場競爭力弱，已經影響了當地農民增收致富和農村經濟的發展。近幾年，朝陽在調整優化畜牧品種結構方面提出要加快發展養豬業。養豬生產水平雖然有了大的提高，但與發達地區相比有較大距離。對運用現代遺傳理論進行新品種的引進擴繁和繁育，提高養豬生產水平，國內市場目前要求生豬瘦肉率要達到65%，而我省大部分生豬瘦肉率只有50-55%，不適應國內市場需求，因此，引進新的優良種豬是加速提高養豬生產水平的重要環節。

朝陽地區市發展養豬業的條件十分優越，隨著朝陽地區農業經濟的快速發展，在滿足糧食市場需求的同時，也要解決轉化和增值問題，這已成為加快朝陽地區農村經濟發展，增加農民收入，建設社會主義新農村的重要課題。大力發展畜牧業是解決大量余糧轉化增值、促進種植業穩定協調發展的必由之路。現階段調整農業產業結構，發展畜牧業是重中之重。

2009年以來，豬肉價格大幅上漲，但由于仔豬豬源短缺，養殖戶無豬可養。最近，國家財政部下發了扶持和促進生豬生產的相關制度和辦法，加大貼息、參加保險等多項政策，鼓勵養豬戶擴大投入積極發展肉豬生產。

整體來看，該行業受宏觀經濟周期和相關工業景氣狀況較為明顯。

③行業壁壘

種豬養殖、繁育企業發展主要受資金和技術兩方面的制約：（1）資金壁壘：

種豬養殖需具備一定的種豬種群數量規模，國內繁育種豬單價5000至6000元，國外引入品種價格1萬至2萬元左右，需大量資金引入良種種豬；而且為保持種群良性循環，每年需引入新的良種；同時種豬養殖和生豬繁育要求具備較大的經營場地面積、良好的繁育環境，土地和其他硬購置需投入資金也較高。存在一定的資金壁壘。

（2）技術壁壘：

種豬養殖相對生豬養殖，在養殖環境、良種繁育、衛生防疫等方面有很高要求，要同時具備畜牧、畜養、獸醫等方面的專業技術人員，需具備一定的生物科技水平。因此種豬養殖存在一定的技術壁壘。

④行業政策

遼寧省政府辦公廳轉發省畜牧局等部門《關于促進生豬生產和價格穩定的實施意見》，遼寧將積極扶持龍頭企業建設生豬生產基地，對新增的固定資產投資額在10億元以上的生豬深加工企業，將按照新增固定資產投資額的10%予以補助。同時實施能繁母豬補貼制度，每頭能繁母豬補貼100元。以農戶小額貸款為重點，支持生豬發展：在符合條件的前提下，對生豬加工企業和養殖場信貸計劃優先安排、優先受理、優先調查、優先審查、優先審批、優先發放，農戶小額信貸最高由2萬元提高到5萬元；農戶聯保貸款額度最高由5萬元提高到20萬元。貸款期限最長可放寬至3年，并可實行利率優惠政策。

（二）上游、下游市場情況 上游環節

公司上游經營環節主要為種豬引入環節，和飼料采購環節。種豬引入

在現代化養豬生產中，除了建立完善的生物安全體系之外，種豬的引入便是最為重要的環節了。優良的種豬是提高養豬效益的基礎要素，而種豬質量卻是關系養豬成敗的關鍵環節。

種豬分為原種豬法系（大白、長白、皮特蘭）、臺系杜洛克、英系大白、新丹系長白、達蘭配套系、美系豬；和合成系種豬，二元雜交種母豬及其他配套系種豬等市場。種豬生產企業可根據本身的實際情況決定選擇哪一類或幾類，甚至整體市場為本企業目標市場的決策，從而發揮本企業的有利條件，制定最佳的營銷策略，提高市場占有率，以及取得更好的經濟效益。

目前我國知名的種豬企業大多集中在發達城市的城鄉結合部或郊區，由于環境因素的制約，種豬場生產規模擴大的成本非常高，有的種豬企業已經開始向外地轉移生產規模，考慮到交通、引種費用、服務等實際的問題，父母代種豬本地發展是大勢所趨。

目前2011年種豬引入成本總體上漲，由于種品種不同，和繁育質量差異，加之地域性差異。國內種豬價格存在差異。以北方地區重點地區北京為準，2011年11月底美系原種豬(大白、長白):公豬:特級10000元至7000元/頭,優級4500元/頭,杜洛克優級4800元/頭;母豬:特級8000元/頭,優級4300元/頭左右。（(以50kg以下含50kg為基準價,每增加1kg增加約20元)。

與2010年相比，由于目前防疫、成本的上漲，種豬價格均比2010年有不同程度漲幅。下游環節 生豬市場

2011年由于國內經濟的平穩，豬肉價格開始升高。促進了生豬養殖戶養殖熱情。2011年全國生豬收購均價為9.34元/斤，環比上漲0.43%；最高價為12.30元/斤，出現在浙江等地；最低價位為7.50元/斤，出現在山東等地。

遼寧生豬平均收購價為9.82元/斤，環比上漲2.61%；最高價為10.50元/斤，出現在沈陽康平縣等地；最低價為8.75元/斤，出現阜新阜新縣。仔豬平均零售價為27.84元/斤，環比上漲5.45%，最低價為20.00元/斤，出現在錦州凌海市等地；最高價為40.00元/斤，出現在沈陽新民地區。

總體來看2011年國內生豬市場發展情況良好，在市場需刺激下，國內種豬和生豬價格均有一定幅度的上漲，但由于政府部門對國內物價的控制，價格上漲幅度尚屬小幅提高。這對種豬市場未來穩定發展創造了良好的生存環境，未來種豬市場前景良好。