第一篇：內部環境分析

二、影響比亞迪企業的內部環境

比亞迪企業發展的總體分析：比亞迪現擁有IT和汽車以及新能源三大產業，公司堅持不懈地致力于技術創新、研發實力的提升和服務體系的完善。比亞迪集團把自身IT產業及電池產業的財務收入作為依托，使比亞迪汽車具備了在相當程度上解決并購和海外擴張所需龐大資金的能力。比亞迪的IT產業在國際上領先的地位也有助于比亞迪在海外投資銷售中建立優秀企業形象。2009年，比亞迪入選世界紀錄協會世界最大手機鋰電池生產商，創造了新的世界之最。但是，相比國外競爭對手，近幾年比亞迪在規模擴張、產品發展、技術創新、品牌影響力等方面取得了較大的進步，但在市場知名度、市場份額仍有差距。

1、企業文化

比亞迪企業比亞迪堅持以人為本的人力資源方針，尊重人，培養人，善待人，秉持“以人為本，對員工公平、公正”的態度，矢志與員工一起分享公司成長帶來的快樂。比亞迪堅持不懈，力爭逐步打造“平等、務實、激情、創新”的核心價值觀，努力做到“技術為王，創新為本”的發展理念，為提高該企業競爭力，增強企業的可持續性發展提供了條件。

2、人力資源

王傳福曾說過“ 在中國如果不懂利用勞動力, 盲目追求自動化、機械化是沒有意義的。” 而因此比亞迪也充分地利用了中國的勞動力組成了現在公司獨特的人力資源。在比亞迪開始電池制造時，比亞迪總裁王傳福就認真分析了企業的特點，做出充分利用中國人力資源成本低的優勢的決定，將生產線分解成若干個人人工完成來代替機器生產的模式。這個做法在節省了初次購買設備的高昂費用的同時，也免去了日后機器平臺升級換代產生的費用，并且也只需要用對工人進行相應的培訓。

在比亞迪開始制造汽車時，由于在產品研發的過程中需要大量的專利，比亞迪鼓勵員工自主創新，并且還對申請專利成功者實行獎勵。這使得比亞迪公司的員工對于自主創新充滿激情，并且也培養出了一批富有自主創新能力的研發隊伍。也真是擁有這樣強大的人力資源才能不斷突破自我，在新能源汽車技術領域上保持領先地位。隨著我國新勞動法的實施，勞動力的成本也在不斷增大，若比亞迪的公司員工不斷壯大，那么單是員工工資一項，就將是一筆不小的數目。因此比亞迪以后應該提高生產效率，逐步調整“人海戰術”和半自動化、自動化比例，以保持成本優勢。此外，自2010年以來，受金融危機影響，比亞迪企業大幅裁員，據悉：比亞迪裁員計劃啟于8月29日，其中部分員工已經離職。被裁員的主要是比亞迪汽車銷售有限公司，裁員比例高達70%，其中所有營銷部立即解散，限定9月30前全部辭職。其中一位員工透露，比亞迪汽車銷售有限公司裁員的目標是把2600人裁到800人，第一步先裁1000人。其他部門的裁員將在隨后啟動。可能降低了員工的工作熱情，不利于提高生產效率，對比亞迪企業的長期可持續發展造成不利影響

3、董事會

積極主動地對公司進行有效的監督，仔細檢查公司的經營，積極改善公司的管理，做到了有所作為。另外董事會積極承擔社會責任，關心公益事業，如：抗非典、支持地方教育、東南亞海嘯捐贈、南方洪災賑災和四川汶川地震救災等過程中的表現，充分體現了比亞迪濃濃的愛心和社會責任感等，主動承擔社會責任，贏得了社會各界的廣泛支持。

4.核心競爭力

先進的生產設備、技術與自主創新、低成本、人海戰術等綜合因素構成了比亞迪公司的核心競爭力。

在以綠色節能電力汽車為代表的高端產品上具有國內領先的研發能力、生產技術和使用技術。產品低成本暗合了麥克·波特的總成本降低理論，是比亞迪的優勢，并在本土具有國內外對手所不及的銷售服務體系。比亞迪正加速技術集成及產業化,建設汽車行業的新工藝、新技術及新模具研發基地,工業自動化及信息技術的創新基地，進一步強化以先進設備和技術為核心的競爭力。

人海戰術以及自主創新是比亞迪的有利競爭優勢。比亞迪60%的生產設備實現了自主研發。相對國內其他汽車企業，這是相當驚人的比列。而比亞迪的雙核電動汽車更是世界獨一無二。從比亞迪制造電池開始發明的“人機協作”的半自動生產線開始，比亞迪公司就把它的人海戰術移植到了汽車產業，并得到了明顯效果。從很大程度上降低了比亞迪汽車的成本，使它成為低成本高質量的有利競爭模式。這樣的競爭力使得其它國內自主品牌汽車企業是難以復制的。

5銷售方面：

日前，中國汽車工業協會9日發布的最新統計，今年1—10月，國產汽車產銷分別達到1462.38萬輛和1467.70萬輛，分別比去年全年高出83.28萬輛和103.22萬輛。而在全年預計方面，全國乘用車聯席會和咨詢機構新華信公司的也給出了極為樂觀的判斷，分別給出了1720萬輛和1766萬輛的預估數字。在全國車市一片高歌猛進的形式下，比亞迪卻在日前公布了其第三季度的凈利潤下降近100%的消息，并不懷疑的是，其銷量與其股價也是以極不樂觀的成績收場。其銷量在8月創出新低以來，一直在谷底徘徊；而其股價在比亞迪宣布三季度凈利潤的消息狂跌之后，也一直萎靡不振。自今年年中比亞迪經銷商退網的事件受到關注后，比亞迪便傳出了一波又一波的利空消息，這和比亞迪之前迅速崛起和瘋狂擴張，有些背道而馳了。

轉型，成為比亞迪的必然之選

雖然比亞迪在今年下半年的表現欠佳，但是在之前，都算是一個自主品牌成功崛起的案例。

作為自主品牌之一的比亞迪，我們見證了它從一個電池生產商的成功轉型。現在的比亞迪，已經是集IT、汽車和新能源業務為一身的多元化公司，其中電池、手機部件與組裝業務規模均位居世界前列，這種成功是偶然的，也有其必然性。近年來，在多元化的過程中比亞迪始終保持了較高的增長速度，其增長動能主要來自于汽車業務，2009年公司汽車年度銷量達到了近449，000 輛，在過去的三年中年復合年增長率達到 112%。

但是，作為一家相對年輕的汽車制造商，初始比亞迪以市場認可度來自于較高的高性價比的車型，當這樣的信息滲透了國內汽車市場中時，其銷售數字的迅速翻番、網點的不斷擴大、公司規模的不斷擴展也在情理之中了。

但就目前情況而言，比亞迪已走完了以低端產品打開市場的初期高速發展階段，隨著經典車型的“老去”，國內自主品牌中高端產品競爭力不強的問題逐漸顯現。機構分析認為，由于比亞迪原銷量較好的產品位于低端，難以對毛利較高的中高端產品的銷售形成推力，而迫于過高的銷售目標的壓力對原有低端產品的降價促銷無疑將進一步影響毛利。

第二篇：聯想內部環境分析

聯想集團內部環境分析

一、管理團隊：

執行董事兼董事會主席：楊元慶

非執行董事： 朱立南、馬雪征、趙令歡、William O·Grabe、吳亦兵獨立非執行董事：吳家瑋、丁利生、田溯寧、Nicholas C.Allen、出井伸之。監事： 李勤、余政、王軍

總裁室成員

總裁：楊元慶；

常務副總裁：李勤、朱立南、吳亦兵副總裁：陳國棟、趙令歡、曹之江、唐旭東助理總裁兼董事會秘書：寧旻名譽主席、高級顧問：柳傳志、李勤、余政、王軍

聯想集團新班底亮相

公司大事件：2011年11月13日星期日下午，聯想集團宣布公司董事會成員進行調整，柳傳志卸任公司董事會主席，楊元慶將出任公司CEO兼董事長，該調整自2011年11月13日起生效。此外，為表彰柳傳志在任期內對公司的貢獻，委任柳傳志為聯想集團名譽主席及高級顧問。

（一）柳傳志，中國著名企業家，投資家，歷任聯想集團總裁、董事局主席、聯想控股有限公司總裁，聯想集團非執行董事，聯想投資、融科智地、弘毅投資董事長。1966年畢業于西安軍事電訊工程學院（現西安電子科技大學前身），之后在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學研究工作，1984年，柳傳志先生與其它十位計算所科研人員以20萬元創辦了中科院計算所新技術發展公司（聯想集團前身）曾任總經理、總裁。1997年北京聯想與香港聯想合并，柳傳志出任聯想集團主席。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞

洲最佳商業人士”。中華全國工商聯副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國人大代表。榮獲“全國勞動模范”、“中國改革風云人物”、“亞洲最佳商業人士”、“全球25位最有影響力商界領袖”等稱號。2011年11月2日，聯想集團宣布柳傳志卸任董事長一職，將擔任聯想集團名譽董事長及高級顧問。

（二）楊元慶，國家高級工程師，享受政府專家特殊津貼，同時為中華全國青年聯合委員會委員，中國企業家協會理事，中國科技大學客座教授。現任聯想集團總裁兼CEO。

1989年，楊元慶進入聯想集團。1991年楊元慶任聯想集團CAD部總經理。自其上任后，該部的經營額每年均以超過100%的速度增長，多次獲得美國惠普公司“全球最佳代理獎”。

1994年，楊元慶出任聯想電腦公司總經理。在其帶領下，當年聯想自有品牌電腦銷售出4.2萬臺，躋身于中國市場三甲之列。楊元慶也因此被中國各界譽為“銷售奇才”、“科技之星”，時年楊元慶29歲。

1995年，楊元慶任聯想集團高級副總裁，聯想集團執委會副主席，成為聯想集團決策層核心成員，是年聯想電腦以超出130%的速度增長，以年銷售10.5萬臺穩居國內市場前三名，成為國內電腦市場銷售前5名廠家中唯一國產品牌電腦產品。

2001年4月20日的聯想誓師大會上，楊元慶鄭重宣布了聯想未來幾年發展的戰略，即聯想未來的定位：高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。

曾先后榮獲“1993年中國科學院(北京地區)優秀青年”稱號，1994年北京市“青年科技企業家之星”獎提名獎，1996年第二屆中國優秀青年科技創業獎，1997年中國科學院十大杰出青年等一系列獎勵，1998年榮獲第三屆北京市十大杰出青年稱號，1999年5月光榮獲得“中國五四青年獎章”，同年在《亞洲周刊》的推進亞洲發展的20名千禧英雄中，作為兩名中國大陸代表之一入選；2001年6月，獲得“商業周刊”亞洲版評選的“亞洲之星”稱號。

二、雇員

全球員工人數：約20,757名

聯想員工人數: 12600 余人

員工平均年齡：28.4歲

IT咨詢

12%

19%研發技術 29%

生產運作 9%

三、工作的物質環境

四、組織文化

1、想倡導什么樣的文化？

? 在聯想的發展中，形成了深厚的聯想根文化，它的核心是企業利益第一、求實進取和以人為本。以聯想根文化為基礎，結合聯想集團的特點和國際化環境的需求，聯想進一步發展出了被稱為“4P”的價值觀：

? 口號是“聯想之道——說到做到，盡心盡力”。

? We PLAN before we pledge.? 想清楚再承諾

? We PERFORM as we promise.? 承諾就要兌現

? We PRIORITIZE company first.? 公司利益至上

? We PRACTICE improving every day.? 每一年每一天我們都在進步

? 聯想文化扎根在聯想員工心中，支持聯想全球戰略的實施，并為聯想的持續發展提供動力。

2、聯想的人才戰略？

? 追求績效——我們設定清晰且有挑戰性的目標，恪守承諾，實現目標，并且對重要的事情進行評估。

? 贏的態度—對未來和客戶，我們充滿激情，積極主動。我們要為勝利而歡慶，也要從挫折中汲取教訓。指導和反饋是我們學習的關鍵。

? 擁抱變革—變化讓我們充滿活力，我們敢于冒險、快速行動。我們珍視任何人的意見。

? 坦誠溝通—我們暢所欲言，公開透明。我們正視不同意見，一旦達成一致，堅決貫徹執行。

3、聯想員工的發展道路和空間是怎樣的？

? 聯想為員工建立雙重職業發展路徑，即管理序列路徑和專業路徑，員工可以根據自己的特長和興趣選擇適合自己發展的職業路徑。

? 管理序列：根據在聯想的發展情況，您有機會成為管理者。

? 專業崗位序列：目前，聯想已經建立了15大類近100個子序列的職位序列，包括技術、市場、產品、職能等各方面。公司各BU視具體情況周期性對在職人員進行評估，做出升級、保級與降級調整。通過明確各類崗位的勝任能力要

求，為員工確立專業發展路徑和方向，并有針對性地開發系列培訓課程，這樣員工可根據自己的情況有重點地進行能力提高。

? 員工輪崗：為了保證員工在聯想得到更大的發展空間，公司還推行關鍵崗位骨干員工輪崗制度。

? 競聘制度：鼓勵員工通過競聘的方式展示自己脫穎而出，多方面發展自己的工作能力。

聯想集團非常注重人才的培養和發展。第一我們非常注重從校園招聘優秀的人才，聯想給他們提供培養空間，讓他們在聯想里能夠成長。第二我們還有培養很多國際化人才的項目，要做到不但在中國非常好，還要有做到“世界第一品牌”的目標。其次還有一系列員工日常業務能力的提升的項目，讓員工與公司一起成長和發展。作為追求高績效的公司，聯想擁有有競爭力的薪酬架構體系，實行“獎勵先進，鼓勵優秀”的戰略，使得員工在公司里都追求高績效。

聯想也非常注重“聯想文化”的教育和普及，希望每位員工都能認同聯想的文化，能夠身體力行，去體現聯想的文化。聯想的文化簡單說來就是“聯想之道”——說道做到，盡心盡力。從四個方面體現出來就是：想清楚再承諾；承諾了就兌現，公司利益第一，每天每年在進步。我們希望通過聯想文化的宣傳和推廣，使得員工能擁有同樣的信念，在聯想里一起成長。

第三篇：內部環境分析SWOT分析

內部環境分析SWOT分析

一、SWOT分析的一般方法

SWOT分析是一種對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的分析。在分析時，應把所有的內部因素(包括公司的優勢和劣勢)都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。這些外部力量包括機會和威脅，它們是由于競爭力量或企業環境中的趨勢所造成的。這些因素的平衡決定了公司應做什么以及什么時候去做。可按以下步驟完成SWOT分析：

(1)把識別出的所有優勢分成兩組，分類的原則是，看看它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關；

(2)同樣的方法把所有劣勢分成兩組。一組與機會有關，另一組與威脅有關；

(3)建構一個表格，每個占1/4；

(4)把公司的優勢和劣勢與機會或威脅配對，分別放在每個格子中。SWOT表格表明公司內部的優勢和劣勢與外部機會和威脅的平衡。

在企業的計劃中，一定要把以下步驟都寫出來：

① 在某些領域內，可能面臨來自競爭者的威脅；或者在變化的環境中，有一種不利的趨勢，在這些領域或趨勢中，公司會有些劣勢，那么要把這些劣勢消除掉。

② 利用那些機會，這是公司真正的優勢。

③ 某些領域中可能有潛在的機會，把這些領域中的劣勢加以改進。

④ 對目前有優勢的領域進行監控，以便在潛在的威脅可能出現的時候不至于措手不及。

二、公司的優勢和劣勢

公司的優勢是指在執行策略、完成計劃以及達到確立的目標時可以利用的能力、資源以及技能。公司的劣勢是指能力和資源方面的缺少或者缺陷。在為將來做計劃時，確定企業的能力和資源代表的是可利用的優勢還是劣勢，這一點是很重要的。成功的決定因素指的是那些公司成功所必須具備的能力和資源。把這些與成功的決定因素放在一起，就可以形成一個表格，它反過來可以讓你做一下比較，你的能力和資源與行業中重要的能力和資源的比較，這將有助于讓你識別出公司目前的優勢與劣勢。

第四篇：工商管理學院內部環境分析

工商管理學院內部環境分析

內部結構：江西財經大學工商管理學院分為教學研究機構、行政管理機構、教學附屬機構以及對外服務機構。現下設4個系（企業管理系、市場營銷系、人力資源管理系、物流管理系），4個科研機構（企業研究所、產業集群與企業發展研究中心、中英國際商務聯合研究中心、創新與戰略人力資源管理研究中心），2個社會服務機構（企業咨詢中心、經理人實訓中心）。學院擁有1個博士點(工商管理、一級博士點)，3個碩士點(企業管理、技術經濟與管理、MBA)，4個本科專業(工商管理、市場營銷、人力資源管理、物流管理)。其中企業管理為省級重點學科，工商管理專業和市場營銷專業為省級品牌專業和國家級特色專業。

師資力量（人力）：目前有教職工108人，其中教授27人，副教授33人，講師30人，博士生導師10人，碩士生導師43人，博士（含在讀）62人，省（部）級學術學科帶頭人17人。科研：四個科研機構并進，科研成果也不斷增加，形成學院的核心競爭力。四個科研機構和學院老師在核心期刊、權威論文、外文會議論文EI檢索、CSSCI、縱向課題和專著上都取得了較大的成果。科研成果的發展成為工商管理學院的一大核心競爭力。

與社會以及企業之間的合作：工商管理學院先后為中共南昌市委組織部、鳳凰光學集團公司、華意電器集團公司、江西省電力公司、廣東韶能集團公司等部門和單位培養高層次經濟管理人才，與民星企業集團、南昌卷煙廠、江西乳品廠、江西銅業公司、南昌鋼鐵有限責任公司、科瑞集團等30余家企業進行了多種形式的合作，為企業的市場營銷、股份制改造、資產重組等方面出謀劃策，取得了良好的社會效益和經濟效益。同時與企業之間的合作也為學生實踐能力的培養、學生的實習就業提供了有利的條件。

學生組織：學生社團分為綠派社、宏遠人力資源社、物流協會、義工協會和營銷達人社。為學生的知識積累、自主學習、能力提升、交流成長以及就業開創了良好的環境。同時開設的各種學術活動、社會實踐、文體活動有效培養了學生的實踐能力、創新能力。

優勢：

1、江西財經大學工商管理學院有較強的師資力量。教學以及科研發展有足夠的基礎力量。

2、內部機構較完善。

3、科研機構的設置促進科研成果發展，科研能力不斷增強。

4、與社會之間的聯系緊密，與企業之間的合作有效提升學院的在科研開發、實踐發展上的能力，也增強了學院的財力物力。

5、學生活動豐富，有利于對學生能力的培養。有利于培養創業型的人才。

劣勢：

1、學院沒有自己獨立的辦公樓，對部分工作的開展具有局限性。

2、對學生社會實踐能力培養的條件仍然有限。對創業型人才培養的條件不足。

3、科研發展條件上有限，權威性的高級別的科研成果不足。

機會：

1、學校對科研成果的重視將會不斷優化學院科研條件。

2、學院與企業之間的合作也將增加學生參與社會實踐的機會，有利于學生實踐能力和創新

能力的培養，也優化了培養創業型人才的條件。

第五篇：soho中國有限公司的內部環境分析

SOHO中國有限公司內部環境分析

企業資源分析

1、管理者和管理組織資源：董事長：潘石屹 一位被看作是當今中國最活躍、最具有鮮明個性的房地產領袖之一。先后與人合作共同創建了北京萬通實業股份有限公司、SOHO中國有限公司。是一個非常大膽前衛且有能力的領導人。

2、企業員工資源：公司員工有很好的經驗，招聘時普遍要求5年以上工作經歷，有海外經驗者優先，注重員工的協調、組織能力。員工團結，有愛心。

3、市場和營銷資源：SOHO的主要工作是建設大型、新型的商業設施，以及高檔型的住宅，在北京建設的許多商廈都銷售得很好，直銷與網銷相結合，有一定的市場地位。

4、財務資源：SOHO是一家上市公司，從其資產負債表上看，2010年總資產47930.43百萬元，負債18853.90百萬元，盈利8700.07百萬元，運營狀況良好。融資能力不弱。

5、企業形象資源：企業商譽、品牌知名度都很高，是中國最知名的房地產企業之一。

企業能力分析

一、財務分析

表1為SOHO中國有限公司五年綜合資產負債表。表2 為其綜合損益表。表3為其盈利摘要。根據這些以及其他的財務數據，表4給出了SOHO中國有限公司的財務比率分析。

如表中數據所示，SOHO中國有限公司的流動資產逐年增長，使它在房地產行業中能夠保持持續的競爭力。其公司營業額基本上處于連續遞增趨勢，2008年經濟危機出現了營業額的降低，但從總體上看，保證了營業額的穩步增長。

公司立足于高端產品戰略，在所有房地產企業中保持著較高的盈利地位。它保持著較高的邊際利潤率，銷售額也保持了持續的增長。

表1 SOHO中國有限公司五年綜合資產負債表

表2 SOHO中國有限公司五年綜合損益表

表3

SOHO中國有限公司五年盈利摘要

表4

SOHO中國有限公司五年財務比率

二、營銷能力分析

（一）人海戰術、高傭金提成和末位淘汰制養成的強大銷售能力

SOHO中國的營銷人員占其公司總人數的2/3，在SOHO中國的各個項目售樓處，動輒上百名售樓員的情況很常見，但超高的淘汰率也很常見。SOHO中國售樓員雖然沒有底薪，但5.8‰的傭金在北京最高，2008年，公司的王牌銷售員稅后傭金達到400萬元。可以說，高壓力、高利益刺激是構成其強大銷售力的前提。

（二）對能源、資源類行業客戶的深入挖掘

在“三里屯SOHO”項目中，山西、內蒙古、河北等能源產區的“煤老板”“礦老板”“羊絨老板”占了其中很大的比例，其中，排在前20名的幾乎都是礦老板，單筆成交過億元，最大的一單金額為4.5億元，買主是河北省一個鐵礦老板，買下了兩層總共四五十個單元的商鋪。在整個SOHO中國項目的銷售業績中，山西人也要超過三分之一。

（三）堅持散售

所謂“散售”就是開發商不持有物業，而是全部分割為產權式小商鋪分散出售。業內曾用殺豬和養魚來比喻商業地產的散售與物業持有兩種模式，而潘石屹就是“殺豬派”的代表人物。“散售”模式雖然不被看好，認為是違反了商業運營的客觀規律，但潘石屹SOHO系列產品散售屢屢飄紅，也引起了業內反思。（四）率先實行網絡營銷

企業核心能力分析

企業核心能力：從本質上講，就是企業發展獨特技術、開發獨特產品和創造獨特營銷手段的能力。它具有三個明顯特征：1）能夠為用戶帶來巨大的價值；2）能夠支撐多種核心產品；3）競爭者難以復制或模仿。SOHO中國的核心能力主要有：

1）別具特色的設計理念。建筑設計理念的簡約元素、所有的人工元素，都與原有的風景絲絲相扣，邊緣應特殊處理，這樣做的效果，是仿佛五個部分從北面的山脈自然延伸出來的，而不是建在地上，材料也是表現設計理念的手段，也就是說，物質和設計思想統一，彼此依存。

2）獨有的商業模式。SOHO中國的商業模式是：開發商業（包括寫字樓）地產，統一規劃、建設，統一市場銷售，統一出租和管理。SOHO做商業地產，一定聚焦在北京、上海這樣超大型城市的最繁華地段，這類地段的土地價值和一個三線城市郊區地段的土地價值是完全不可比擬的，北京前門大街上一平米的土地價值可能是內蒙古郊區一平米土地價值的幾百倍幾千倍 不搞整售，搞分散銷售。

3）有這雄厚的資金。中新網房產頻道從SOHO中國獲悉，SOHO中國今日發布業績公告，2010年，SOHO中國的合同銷售金額同比大幅增長74%至人民幣238.1億元。SOHO中國主席潘石屹表示，目前公司現金超人民幣200億，2011年也是公司收購的好時機 從財務報表中，可以看出SOHO中國的財務能力強。

三大項目

SOHO中國稱，2010年第四季度，集團未經審計合同銷售金額達到約人民幣55億元。截至2010年12月31日止的12個月，集團未經審計合同銷售金額約人民幣238億元，同比增長82%。

在2010年9月25日，SOHO中國已早早宣布提前完成2010年人民幣180億元的全年銷售目標，截至當時錄得未經審計合同銷售金額達到約人民幣183億元。

提前三個月完成全年180億銷售目標之后，SOHO中國董事長潘石屹暗示過新目標是200億。他當時曾表示：“我們到今年年底還可以多完成20億，多完成20億就是能夠超過200億的銷售額”。

最終SOHO中國以238億的銷售收官2010年。在業績構成中，SOHO中國去年入市銷售項目中有3個占據絕大多數的份額，分別為北京銀河SOHO項目、SOHO東海廣場、SOHO嘉盛中心。

北京銀河SOHO項目在去年為SOHO中國的銷售提供了強勁的保證，占其去年全部銷售金額超過一半。公告顯示，銀河SOHO項目2010年全年合同銷售金額達到146.37億元，銷售面積20.9545萬平方米，均價則為69274元/平方米。

其次為SOHO中國的上海項目SOHO東海廣場，錄得合同銷售金額39.16億元，銷售面積5.8963萬平方米，均價為64721元/平方米。

SOHO嘉盛中心則僅次于SOHO東海廣場，2010年全年合同銷售金額達到了35.5億元，銷售面積7.7748萬平米，均價為45365元/平方米。

除此3個項目之外，其他項目貢獻的銷售金額僅有18.06億元。

值得注意的是，在去年12月29日，SOHO東海廣場57層無底價拍賣。該樓層1205.52平方米建面以總價1.21億售出，折合單價100372元/平米，創造了上海寫字樓市場成交價格的最高紀錄。四大收購

2010年，SOHO中國共新增四個項目，其中有三個位于上海，而2010的銷售主力區域及SOHO中國的大本營北京，僅僅在年底進賬一個新項目。

根據資料，SOHO中國去年收購的第一個項目為上海外灘204地塊，時間是2010年6月12日，總代價約為22.5億元。這也是SOHO中國繼東海廣場后，在上海收購的第二個項目。

兩個月之后的8月13日，SOHO中國再次公布，通過上海市土地交易市場所舉辦的公開掛牌出讓程序，以人民幣15.6億元競得緊鄰上海虹橋交通樞紐的臨空15號地塊。

再過兩個月的時間，在10月12日，SOHO中國又以約人民幣12.1億元的代價，收購了上海盧灣區43號地塊（后命名為復興路SOHO）項目公司的48.4761%股權。對此項目公司剩余51.5239%的未收購股權，SOHO中國表示將與賣方進一步磋商，按根據合作框架協議計算的同等代價收購。

2010年12月30日，SOHO中國以約人民幣11.6億元的代價收購了北京中冠大廈。中冠大廈毗鄰SOHO中國在北京中關村的另一項目中關村SOHO，項目預測總建筑面積為42638平米，包括31031平米可售寫字樓面積。目前項目工程建設大部分已完成，預計將于2011年下半年竣工。

至此，SOHO中國完成了2010年的所有新增項目收購，與其取得的238億銷售收入相比，所支出的土地金已經算是非常微不足道。

可以預見，未來數年，SOHO中國的重心將逐漸向南傾斜；而上海項目的建設與入市，也必然為SOHO中國在未來數年的業績提供更大的支持。

SOWT分析

優 勢

1、獨特的商業模式：開發商業地產，統一規劃、銷售并出租。

2、在改造爛尾樓項目積累豐富經驗，成功運作多個爛尾項目。

3、主營北京的商業房地產，定位準確，逐步進入其他一線城市。

4、項目運作周期短，周轉率高，贏利水平高，平均毛利潤率超過40%。

5、現金流充沛，經常保持正現金流。

6、公司和潘石屹的品牌知名度高。

7、銷售團隊經驗豐富，效率較高。8、2010年銷售收入超過130億元，創歷史新高。

9、謹慎的開發理念，理性的項目儲備策略，有效降低了財務風險。劣勢

1、過于依賴個別項目，單個項目風險大。

2、業績波動性較大。

3、商業地產分割出售給物業管理帶來困難。機 會

1、發展城市由北京向上海等一線城市延伸。

2、REITs的推出，將為商業地產商提供一條有效的融資途徑。威 脅

一線城市的可用于發展商業地產的土地和項目稀少，土地儲備有限，影響了公司未來發展空間，也限制了投資者給予其更高的估值。

企業戰略分析

一、SOHO中國的專注市場戰略及核心資源

專注市場戰略是指經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的購買者提供特殊的產品或服務。這要求比競爭對手提供更多有效的服務，可以通過產品差異化成本領先的方法來實現。SOHO中國對于投資類細分市場的專注，可以歸結為一句話：“這是一家專注打造成熟投資產品的時尚房地產的發展商。”SOHO中國針對高端的投資物業，通過時尚化品牌塑造，把創新的產品快速地銷售出去。它曾經因開發海南博鰲項目偏離了目標市場，受到了挫折，但很快又全身心地專注于投資市場。這一專注市場戰略需要與公司的資源、能力相匹配，對于SOHO中國關鍵的資源(能力)主要表現在潘石屹的生意創新理念、時尚化品牌塑造能力、差異性產品的創造能力，快速銷售能力以及替客戶創造價值的能力。

1、潘石屹的生意創新理念

SOHO中國在房地產業內是個頗多爭議的公司，而公司受到多方質疑更多源于其靈魂人物。潘石屹自1995年開始創建自己的企業，就與娛樂扯上了千絲聯系。不論是經洪晃介紹與梅婷出演電影《阿司匹林》、還是在中央電視臺主持欄目《老潘進城》，還是每一次公司公關活動上的明星云集，都使其區別于普通的房地產開發商。

老潘是一個純粹的商人，他在媒體上的言行都能對他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意創新理念的基石。他在行業內第一個提出SOHO概念；第一個進行大規模精裝修；第一個提出無理由退房；第一個每周堅持網聊；第一個在國際拿大獎等等，他的生意理念好像永無完結。

2、時尚品牌的塑造能力

現代的地產商與當代時尚前衛藝術家的結合是以SOHO中國為起點的。地產商為給冷冷的鋼筋水泥賦予深層次的含義，SOHO中國將藝術時尚前衛與公司的品牌建設巧妙地結合發展，使自己也搖身一變成為了時尚的代言人。與此同時，也將自己的一個個物業不加置疑地貼上了一個個大大的時尚標簽。這一過程是由老潘與公司品牌互動、用創新產品開創品牌及創立《SOHO小報》等綜合效應來實現的。

老潘和大陸的地產商有著很多很多的不一樣，這個甘肅山溝里土生土長的人，他最先將自己塑造成一個品牌形象，先打造成地產中的另類。娛樂化的時尚代言人，最終成為一個具有一定社會影響力的公眾人物。當老潘的自我形象已經定形，此時推出SOHO中國公司的品牌形象，并成功地實現了轉型，使SOHO中國有了極強的知名度，完成老潘個人與公司品牌的互動。

SOHO中國的每一件產品，從現代城、SOHO現代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行業內都具有開創性，這些產品無疑強化了SOHO中國品牌的時尚性。

3、專注市場背景下的差異性產品創造能力

房地產項目的定位點最終聚焦于產品。選取一塊土地，如何因地施材，是設計差異性產品的第一步。老潘拿地，會看很多次，從華遠房地產接手尚都國際二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不僅看人氣，更看其環境。

“建筑不是蓋出來的，是長出來的。”地上應該建它適合的東西。建筑的物業，要考慮和周邊的商業和物業相協調。研究透了土地，最終得到一個商業理念，完成了差異性產品設計的第一步。然后就將商業理念通過在公司內溝通，修改潤色，達成內部的共識。

對差異性的關注，使公司形成了共識，就是每做出一個產品在行業內都要有足夠的影響力。每一個要領先于上一個產品，是代表這個時代的產品，是不會被忽視，被忘記的產品。有理念，有行動，才會有差異性的出現。

4、快速銷售能力

SOHO中國的房子價格總是高于周邊同等物業10%～20%，卻又是賣得最好的，這看來似乎是不合邏輯的，但其實也是情理之中的。除了產品具有足夠的差異性之外，SOHO中國擁有另一個核心資源——銷售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是從銷售SOHO現代城沿襲至今的銷售制度。經過6年時間地不斷修改完善，已成為SOHO中國公司特有的并富有成效的銷售手段。目前，公司擁有上百名銷售人員，就單獨一個項目銷售來說，在北京乃至全國都應該是銷售人員最多的。這不僅僅增加了銷售的人氣，公司還充分利用的銷售人員形成了一張巨大的銷售網絡。通過近乎殘酷的競爭，鮮明的獎罰制度，從而篩選網羅了北京最優秀的銷售人員為公司服務。這一切僅僅需要公司提供一套完善的管理監督體制，和一個公平競爭平臺。末位淘汰制的本質是保持比賽狀態。銷售人員承受巨大的銷售壓力，但也有可能獲得最豐厚的回報。

5、替客戶創造價值的能力

潘石屹的項目集中在北京的CBD，這不僅僅是對聚集理念的深刻理解，更深層次在對專注市場戰略的堅決貫徹。針對高端客戶做高端的投資產品，以自己的差異性吸引客戶。而做投資型產品為日益壯大的中產階級提供投資理財的途徑，使SOHO中國的產品更區別與普通意義方面的地產公司。為解決投資變現的瓶頸問題，SOHO中國在業內第一家實現了雙平臺打造。SOHO中國打造的高端投資型物業品牌，由特有的租務平臺及二手房轉售平臺支撐，使投資價值的實現更為順暢。

二、與專注市場戰略相匹配的組織結構

組織結構(協調、控制體系、行政部門)必須與公司戰略相匹配。不同的戰略對公司資源及組織結構要求是不一致的，關鍵是三者的平衡。

SOHO中國是個典型的房地產項目公司構架。只有比一般的房地產項目公司部門設置更加完備，人數更多(目前公司總人數超過300人，其中正式員工超過200人，銷售人員超過100人)。與專注市場戰略相匹配，SOHO中國實行的是扁平式管理。潘石屹主抓銷售，張欣負責工程設計，兩個共同管理推廣及職能。

潘張的合作，取長補短，將最優資源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，對市場接觸得最近，使得公司決策最快，使得項目的快速銷售成為最終的可能。老潘對管理強調是無為而治，能夠給下屬充分授權，他不關注過程，重結果，這些促進了管理人員的執行力。在用人上，公司從不論資排輩，強調的是公平、公開的競爭，這些都使企業效率更高。

三、戰略的形成與面臨的挑戰

老潘的企業是典型的私企，兩個老板的特性影響著企業的發展。老潘是純粹的商人，而張欣(其夫人)有強烈的理想主義色彩，表現在公司目標上是既追求高利潤又重視行業影響力。產品針對高檔的投資物業，逐步形成了專注型的市場戰略。公司更像大師設計時裝一樣，專注打造著一件件僅供少數人享用的產品。

另一方面，SOHO中國的專注型戰略也面臨著挑戰。首先，企業很難做大，因為無法保證老潘的生意判斷永遠正確，SOHO中國也無法確保永遠引領時尚。一旦企業達不到地產時尚的最前沿，就很難再發展。其次，SOHO中國還是個小公司，還需要快速發展，然而公司治理結構制約著決策的科學性。兩個老板是公司當然的靈魂，在決策中拍腦袋也常有發生。

企業戰略對策分析

波特模型與其警言：不要“粘在中間”

成功企業可以通過以更低價格提供同樣產品，或提供與眾不同的產品服務而獲取高于同行的利潤率。因此，企業要想勝出，或是擁有成本優勢，或是擁有差異化優勢，而不同的優勢也會引出兩種不同的經營戰略。就市場定位、資源和能力及組織特征等方面來說，實行低成本戰略的企業和實行創新型戰略的企業是明顯不同的。

通過這兩類競爭優勢和企業市場范圍選擇的不同組合，邁克爾·波特提出了三種基本戰略：成本領先戰略、創新型戰略和專注市場戰略。

成本領先戰略，是指通過采用一系列針對本戰略的具體政策在產業中贏得總體成本領先；創新性戰略(差異性戰略)，是指將公司提供的產品或服務，標新立異，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西；專注市場戰略，是指主攻某個特定的顧客群，某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。

這三種戰略是互相排斥的戰略選擇，同時追求各種戰略必然導致“粘在中間”的后果，而“粘在中間”的那些企業幾乎都難以盈利。就房地產行業可以把成功企業的衡量標準定義為銷售額、利潤額及行業影響力，不難依據邁克爾·波特的戰略分類總結出中國房地產行業的三類代表公司，即SOHO中國是專注市場型戰略，萬科是創新型戰略，合生創展(簡稱合生)是成本領先戰略。

如果與服務業簡單類比，合生就好比生產牛仔褲的；萬科則是生產成衣，而SOHO中國就是時裝公司了。

公司的資源(包括能力)、組織結構必須與公司戰略一致。當公司的資源對其業務的成功起決定作用時，就形成了競爭優勢；當組織結構能使業務部門借助于資源時，就獲得了增效作用，并達到相互的協調；當公司的激勵機制同公司業務相結合就形成戰略控制。不同的戰略對公司資源及組織結構要求是不一致的，關鍵是三者的平衡；說到底公司初期的戰略是在激烈的市場競爭中發展起來的，不是設計出來的。公司的戰略是不斷變化、修正和調整的過程，特別是當行業發生重大變化時，如重大政策調整、競爭者巨變、消費者需求轉變等，就要求重新評估或調整戰略。

一、SOHO中國的專注市場戰略及核心資源

專注市場戰略是指經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的購買者提供特殊的產品或服務。這要求比競爭對手提供更多有效的服務，可以通過產品差異化成本領先的方法來實現。SOHO中國對于投資類細分市場的專注，可以歸結為一句話：“這是一家專注打造成熟投資產品的時尚房地產的發展商。”SOHO中國針對高端的投資物業，通過時尚化品牌塑造，把創新的產品快速地銷售出去。它曾經因開發海南博鰲項目偏離了目標市場，受到了挫折，但很快又全身心地專注于投資市場。這一專注市場戰略需要與公司的資源、能力相匹配，對于SOHO中國關鍵的資源(能力)主要表現在潘石屹的生意創新理念、時尚化品牌塑造能力、差異性產品的創造能力，快速銷售能力以及替客戶創造價值的能力。

1、潘石屹的生意創新理念

SOHO中國在房地產業內是個頗多爭議的公司，而公司受到多方質疑更多源于其靈魂人物。潘石屹自1995年開始創建自己的企業，就與娛樂扯上了千絲聯系。不論是經洪晃介紹與梅婷出演電影《阿司匹林》、還是在中央電視臺主持欄目《老潘進城》，還是每一次公司公關活動上的明星云集，都使其區別于普通的房地產開發商。

老潘是一個純粹的商人，他在媒體上的言行都能對他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意創新理念的基石。他在行業內第一個提出SOHO概念；第一個進行大規模精裝修；第一個提出無理由退房；第一個每周堅持網聊；第一個在國際拿大獎等等，他的生意理念好像永無完結。

2、時尚品牌的塑造能力

現代的地產商與當代時尚前衛藝術家的結合是以SOHO中國為起點的。地產商為給冷冷的鋼筋水泥賦予深層次的含義，SOHO中國將藝術時尚前衛與公司的品牌建設巧妙地結合發展，使自己也搖身一變成為了時尚的代言人。與此同時，也將自己的一個個物業不加置疑地貼上了一個個大大的時尚標簽。這一過程是由老潘與公司品牌互動、用創新產品開創品牌及創立《SOHO小報》等綜合效應來實現的。

老潘和大陸的地產商有著很多很多的不一樣，這個甘肅山溝里土生土長的人，他最先將自己塑造成一個品牌形象，先打造成地產中的另類。娛樂化的時尚代言人，最終成為一個具有一定社會影響力的公眾人物。當老潘的自我形象已經定形，此時推出SOHO中國公司的品牌形象，并成功地實現了轉型，使SOHO中國有了極強的知名度，完成老潘個人與公司品牌的互動。

SOHO中國的每一件產品，從現代城、SOHO現代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行業內都具有開創性，這些產品無疑強化了SOHO中國品牌的時尚性。

3、專注市場背景下的差異性產品創造能力

房地產項目的定位點最終聚焦于產品。選取一塊土地，如何因地施材，是設計差異性產品的第一步。老潘拿地，會看很多次，從華遠房地產接手尚都國際二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不僅看人氣，更看其環境。

“建筑不是蓋出來的，是長出來的。”地上應該建它適合的東西。建筑的物業，要考慮和周邊的商業和物業相協調。研究透了土地，最終得到一個商業理念，完成了差異性產品設計的第一步。然后就將商業理念通過在公司內溝通，修改潤色，達成內部的共識。

對差異性的關注，使公司形成了共識，就是每做出一個產品在行業內都要有足夠的影響力。每一個要領先于上一個產品，是代表這個時代的產品，是不會被忽視，被忘記的產品。有理念，有行動，才會有差異性的出現。

4、快速銷售能力

SOHO中國的房子價格總是高于周邊同等物業10%～20%，卻又是賣得最好的，這看來似乎是不合邏輯的，但其實也是情理之中的。除了產品具有足夠的差異性之外，SOHO中國擁有另一個核心資源——銷售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是從銷售SOHO現代城沿襲至今的銷售制度。經過6年時間地不斷修改完善，已成為SOHO中國公司特有的并富有成效的銷售手段。目前，公司擁有上百名銷售人員，就單獨一個項目銷售來說，在北京乃至全國都應該是銷售人員最多的。這不僅僅增加了銷售的人氣，公司還充分利用的銷售人員形成了一張巨大的銷售網絡。通過近乎殘酷的競爭，鮮明的獎罰制度，從而篩選網羅了北京最優秀的銷售人員為公司服務。這一切僅僅需要公司提供一套完善的管理監督體制，和一個公平競爭平臺。末位淘汰制的本質是保持比賽狀態。銷售人員承受巨大的銷售壓力，但也有可能獲得最豐厚的回報。

5、替客戶創造價值的能力

潘石屹的項目集中在北京的CBD，這不僅僅是對聚集理念的深刻理解，更深層次在對專注市場戰略的堅決貫徹。針對高端客戶做高端的投資產品，以自己的差異性吸引客戶。而做投資型產品為日益壯大的中產階級提供投資理財的途徑，使SOHO中國的產品更區別與普通意義方面的地產公司。為解決投資變現的瓶頸問題，SOHO中國在業內第一家實現了雙平臺打造。SOHO中國打造的高端投資型物業品牌，由特有的租務平臺及二手房轉售平臺支撐，使投資價值的實現更為順暢。

二、與專注市場戰略相匹配的組織結構

組織結構(協調、控制體系、行政部門)必須與公司戰略相匹配。不同的戰略對公司資源及組織結構要求是不一致的，關鍵是三者的平衡。

SOHO中國是個典型的房地產項目公司構架。只有比一般的房地產項目公司部門設置更加完備，人數更多(目前公司總人數超過300人，其中正式員工超過200人，銷售人員超過100人)。與專注市場戰略相匹配，SOHO中國實行的是扁平式管理。潘石屹主抓銷售，張欣負責工程設計，兩個共同管理推廣及職能。

潘張的合作，取長補短，將最優資源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，對市場接觸得最近，使得公司決策最快，使得項目的快速銷售成為最終的可能。老潘對管理強調是無為而治，能夠給下屬充分授權，他不關注過程，重結果，這些促進了管理人員的執行力。在用人上，公司從不論資排輩，強調的是公平、公開的競爭，這些都使企業效率更高。

三、戰略的形成與面臨的挑戰

老潘的企業是典型的私企，兩個老板的特性影響著企業的發展。老潘是純粹的商人，而張欣(其夫人)有強烈的理想主義色彩，表現在公司目標上是既追求高利潤又重視行業影響力。產品針對高檔的投資物業，逐步形成了專注型的市場戰略。公司更像大師設計時裝一樣，專注打造著一件件僅供少數人享用的產品。

另一方面，SOHO中國的專注型戰略也面臨著挑戰。首先，企業很難做大，因為無法保證老潘的生意判斷永遠正確，SOHO中國也無法確保永遠引領時尚。一旦企業達不到地產時尚的最前沿，就很難再發展。其次，SOHO中國還是個小公司，還需要快速發展，然而公司治理結構制約著決策的科學性。兩個老板是公司當然的靈魂，在決策中拍腦袋也常有發生。

地產界的成衣制造商——萬科企業股份有限公司

說萬科是地產界的成衣制造商，并不為過。萬科至今企業齡正好20年。20年的發展不僅確立了萬科在業內的領跑地位，公司也隨著中國日益壯大的中產及白領階層，將萬科的品牌深入人心，成為有能力與跨行業知名公司競爭的地產公司。萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。至2003年12月31日止，公司總資產105.6億元，凈資產47.0 億元。萬科近10年來在全國房地產界雄踞無人爭議的領頭地位。萬科的戰略在行業內是創新性(差異化)戰略的代表。

一、萬科的創新性戰略及核心資源(能力)

創新性戰略是將公司提供的產品或服務標新立異，形成一些在全行業范圍內具有獨特性的東西。實現差異性可以有許多方面：如設計、品牌形象、客戶服務、銷售網絡等。

創新性戰略利用客戶對品牌的忠誠及由此產生的對價格的敏感性下降，使公司得以避開競爭。

萬科經歷了從加法到減法的過程，最終專注于中高檔住宅市場，并逐步形成了創新性戰略。為此萬科具備了與之匹配的核心能力，如品牌創新能力、產品創新能力、管理創新能力、服務創新能力等，以下一一簡述。

1、品牌創新能力：

2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。根據華南國際公司對上海、北京、深圳三地品牌調查的結果，萬科品牌在住戶心目，代表高品位，有內涵的親切朋友；在競爭者和潛在消費者心中則是實力雄厚，高高在上。品牌的模糊需要重新定位。到2002年，公司20周年慶典時，萬科將產品品牌中對生活方式的訴求融入企業品牌，歸納出那些白天努力工作，晚上完全放松，既懂工作又懂生活的人群為目標客戶，致力于營造一個使人精神放松的空間及易于溝通的場所。從而確定萬科的品牌價值，在于與目標客戶高度的精神契合，成為生活方式的倡導者及創造者。萬科通過一系列的企業CI調整，最終提出“建筑無限生活，成就生活夢想”的品牌理念。企業品牌的整體塑造并在全國范圍內大力度推廣在業內是獨一無二的。

2、融資創新能力

作為中國第一批上市公司，萬科在資本市場向來不甘寂寞。1991年初上市時，其股權分散，至2000年吸引華潤集團入股15.08%成為第一大股東。以財務背景的郁亮代替地產經驗豐富的姚牧民任總經理，表明萬科對資本市場的高度重視。2001年起，與農行、建行、招行簽署《銀企合作協議》，共獲取授信額度超過30多億。2002年6月，公司率先成功對社會公開發行15億可轉換公司債券。2004年4月，中山萬科與國際房地產投資銀行(HI)簽訂合作協議，融資3500萬美元。一系列讓人眼花繚亂的資本運作，為萬科在全國性擴張提供了充足的資金支持，而股東也相應得到了豐厚的回報，其貢獻有目共睹，無怪乎郁亮成為王石的法定接班人。

3、產品創新能力

1999年7月，萬科為提高地產開發水平，增加項目開發科技含量，在業內率先成立萬科建筑研究中心，開始了原創之旅。先后研發出“城市花園”、“四季花城”等系列產品，并在全國范圍內進行標準化生產及推廣，得到消費者的廣泛認可。建筑研究中心將萬科全國的分公司的核心資源納入總部，集中人才與資源進行統一研發，使萬科的產品細節在國內范圍成為名副其實的領跑者。

4、管理創新能力

萬科在管理上強調“專業化”、“規范化”及“透明化”。實現企業的流程再造的專業集成，一方面通過優化《萬科地產產品實現流程全景圖》并細化《流程指南》，用制度來規范項目運作；另一方面建立完善的檔案管理體系，將開發過的項目細分入檔，哪些是做得比較好的值得借鑒的，哪些是要吸取教訓避免重犯的，進行統一的檔案管理，可隨時隨地調用，為解決實際問題提供參考。

5、服務創新能力

為提高客戶的忠誠度，萬科將營銷優勢延伸至物業管理，萬物的物業管理成為客戶最終選擇的萬科產品的一個重要砝碼。1998年萬科仿效香港新鴻基地產的客戶關系管理模式成立“萬科會”，從而推進了企業與客戶關系，并取得了良好的效果。根據獨立第三方所作調查，目前萬科客戶的重復購買意向為63%，30%左右的業主由老客戶推薦，70%以上則靠市場口碑吸引。同時，針對客戶投拆，萬科的態度不是躲與拖。在投拆中完美的理念源于萬科對客戶的尊重及對服務的高標準要求，投拆應答制不僅監督更完善了萬科的客戶服務，直到現在萬科主頁及BBS仍將投訴專題放在顯著位置。堅持透明原則，提供全面準確的信息也是萬科區別于普通開發商的一點，銷售人員、銷售資料、廣告、品牌形象的表達甚至“暗示”這些影響客戶購買心理的細節，萬科會格外的重視，對于誤導甚至欺騙客戶的行為在萬科是明令禁止的，并會從根本上予以杜絕。

二、與創新性戰略匹配的組織結構

萬科于1991年開始正式提出跨地區發展的業務方針。并實現了從南至北逐漸推進的發展戰略。現已實現了以珠三角、長三角及京津為大區域，輻射周邊城市的全國布局，到2003年萬科已進入全國16個大中城市。如此大的規模，如此長的戰線，沒有與之匹配的組織結構是很難實現良性運營的。

萬科的組織結構構成與核心業務相匹配，并在磨合中不斷調整完善。企業實現集權化管理，將核心業務集中在深圳的萬科總部，其中包括產品設計，融資及品牌推廣。各分公司負責產品的生產及后期服務等非核心業務，一些非核心業務甚至可以完全外包，比如北京的銷售外包給偉業顧問。通過管理上的“專業化”、“規范化”及“透明化”，各地分公司可以通過《萬科地產產品實現流程全景圖》及細化的《流程指南》，來實現規范項目運作。分公司在整個運營體系中只扮演一個項目執行者的角色，少有決策和選擇權，從而實現了高效穩定的集團管理。

尊重人才是萬科跨地域管理的要求，創建伊始，公司就倡導“人才是萬科的資本”這一理念。1998年，職業經理成為萬科主題年，萬科職業經理人團隊成為“在資產負債表上看不到”的萬科最重要的資產之一。萬科不僅有一支成熟的職業經理人隊伍，還形成了一套職業經理培訓體系，作為一個學習型企業，年輕的力量在交流實踐中迅速成長，給企業補充了充足的新鮮血液。一手抓競聘選拔，一手抓人才再造。萬科能夠為員工提供一個公平競爭的平臺，而不是論資排輩。

三、戰略的形成與面臨的挑戰

萬科是中國大陸首批公開上市的企業之一，自上市以來一直苦于股票過于分散，沒有絕對大股東的資金的支持。這一分散股權的模式要求當家人有政治手段，能平衡各種利益，也最終成全了王石。王石是一個頑強的、有理想主義精神的霸者，因此在他的影響下，萬科的目標是做行業的領跑者并注重持續的增長。為此，萬科把目標集中于中高檔住宅市場，并走了“全國化”發展之路，逐步形成了創新性戰略。其核心業務可描述為“用標準化的品牌產品在戰略區域大規模復制。”

萬科的戰略，要求公司有強大的融資能力和標準化的管理能力。然而快速發展后的融資風險與人才儲備危機也成為其持續發展的瓶頸。

牛仔褲加工廠——合生創展公司

王石在2002年在博鰲21世紀房地產論壇上說過一句話：“萬科不是地產航母，合生創展(以下簡稱合生)才是中國房地產界真正的航空母艦。”

合生創展，成立于1992年，1998年在香港聯交所上市(代碼HK0754)，是以發展中高檔住宅地產為主業，以發展購物中心、酒店等商業地產業務為輔的大型專業地產集團。自成立以來，合生以廣州為核心，穩步發展為珠三角地區領先的房地產發展商。目前，合生正積極進入環渤海經濟圈、長三角經濟圈拓展，重點投資于北京、天津、上海等一線城市，業已成為中國境內總資產超過百億港元，總開發面積超過千萬平方米的房地產龍頭企業。截止2004年底，合生集團總資產達128億港幣，物業銷售總額為44.5億港元。

合生的成功在于其戰略的成功，其堅持的低成本戰略在業內成為榜樣。

一、合生創展的低成本性戰略及核心資源(能力)

低成本戰略，是指通過采用一系列針對本戰略的具體政策在產業中贏得總成本領先。成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本。合生創展脫胎于施工企業，在工程成本控制上有著獨到的一面，工程建筑公司、材料、銷售、甚至物業都是自已的公司，從而降低工程成本。超大規模面積的開發，更使項目邊際成本遞減。為此合生具備了與之匹配的核心能力，如獨特的開發理念、拿地能力、融資能力、成本控制能力等。

1、朱孟依的地產開發理念

合生創展的創始人朱孟依，1959年生人，在廣東順豐只讀完高中后，就開始做生意。其具備非同一般的超前意識的商業頭腦，對未來的需求有著特有的判斷能力，對資本理念的認識以及快速積累的豐富的人際關系，加之其從施工頭起家，對低成本有天然的偏好，成就了大規模低成本的廣東開發模式，使合生創展公司在短期內成為地產航母。

2、拿地能力

集團奉行的是跨地區的擴張發展策略，策略性地選擇并進入內地各主要城市。主要在廣州、天津、北京、上海大規模拿地。與此同時，在武漢、南京、西安等二級城市，合生也進行市場調研或成立分公司，在全國范圍大肆擴張。截至2004年底，集團儲備用地完全開發后按建筑面積計約1267萬平方米。其中住宅1039萬平方米，商鋪63萬平方米，辦公35萬平方米，停車場103萬平方米，酒店27萬平方米。而按區域劃分為廣東678萬平方米，北京139萬平方米，天津375萬平方米，上海75萬平方米。

業內有人戲稱朱孟依為“朱老農”，也是因為他有大量的土地儲備，并把主要精力投入到與政府去協調公關，爭取低價大規模拿地上。2005年4月，朱孟依更以年薪500萬元及2000萬股股份認購權委任武捷思為集團執行董事，武于 1995年~1998年在深圳市任主管金融的副市長、1998年~2002年任廣東省省長助理。武在金融及政府關系上有非常深厚的人脈。

3、融資及資源整合能力

房地產企業是一個資本密集型的產業。由于私營企業、尤其房地產企業一直無法在內地上市，1992年朱孟依與張芳榮、陸維璣夫婦在香港共同創辦合生創展集團公司并進軍廣州，為以后上市作好準備。1996年，以100萬元的年薪請香港一家上市公司執行董事謝世東為合生創展總裁。1998年5月，合生創展(HK.0754)在香港上市。每股2.7元港幣，發行2.5億股，籌資6.7億元港幣。

但合生創展作為一家外資公司，根據國家以往的規定，除了投標及投地外，沒有獨資開發土地的資格，因此合生創展需要一個當地的合作伙伴進行土地開發。朱孟依對此的處理顯示出其資源整合幾臻化境。

1993年2月他創立廣東珠江投資有限公司，合生創展與珠江兩家公司以組合投資方式做項目：由珠江投資負責拿地，拿到地后，再由珠江、合生兩家按某種比例關系組成中外合作合營的項目公司進行開發。從1993年起，合生創展投資的房地產項目中，70%的項目都與廣東珠江投資公司合作開發，每次合生創展都是大股東，占有其中70%的股份。如今，朱孟依旗下的這兩家公司，一般在北京打珠江品牌，在廣州則大多打合生創展品牌。

4、成本控制能力

合生之所以在短短12年就聚集大量財富，最重要的就是朱孟依一貫堅持的“向利潤極限挑戰”。從拿地，賣房，到設計、建設、開發、物業管理的全產業鏈通吃模式，實現縱向一體化，就連法規要求相對獨立的監理公司，合生都能規避而選擇自己控股的監理公司，其目的只有一個，就是使成本降到最低。

上市初期，就提出申請三年關聯交易豁免，大量使用自己的關聯企業進行項目的一條龍開發服務，以降低成本，擴大利潤空間。以廣東珠江工程總承包有限公司(珠江占60%權益)對集團內項目進行施工，物業管理為廣東康景物業管理有限公司(珠江占90%權益)。

二、與低成本戰略相匹配的組織結構

對于大規模的拿地及開發，公司采取的是高度的集權加民主，所有的拿地決策，均由決策委員會提建議，由朱孟依拍板。

適當分權于區域集團的開發，從而達到節省成本的公司治理結構。通過嚴格的成本控制及大盤開發降低邊際成本最終為客戶提供性價比良好的產品。

三、戰略的形成與面臨的挑戰

企業的生長源于廣東的土壤，大規模的生產，低成本的銷售。南方公司的特點，對規模效益有深刻的理解，對成本的控制能力極強。而大規模擴張的資金鏈風險在于，產品差異性不足，研發能力相對較弱，大量將南方的成功產品復制到北方，可能會出現水土不服現象。

2004年波特不遠萬里來到中國繼續宣傳他的競爭戰略，也與諸多中國國內的企業家進行了多角度的對話。本文將波特的三種戰略模型套用在三個典型的房地產企業上，未必完全準確。但此舉真正意義是給中國企業提供了一整套系統而深入的戰略思考方式，在于更多地闡明企業戰略性思考的重要性。企業經營發展不僅僅要有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業家缺的不是勇氣，而是大決策前的謹慎思考。