第一篇：便利店微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析及經(jīng)營(yíng)模式探析

便利店微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析及經(jīng)營(yíng)模式探析

隨著超市發(fā)展的大型化和郊區(qū)化，便利店作為一種能夠滿足消費(fèi)者應(yīng)急性和便利性的零售業(yè)態(tài)誕生了，目前主要有傳統(tǒng)型便利店和加油站型便利店。前者在日本、新加坡、中國臺(tái)灣的比較成熟，后者在歐美國家比較盛行。根據(jù)行業(yè)統(tǒng)計(jì)，便利店在真正做大做強(qiáng)之后，毛利率之手應(yīng)在25%以上、而我國便利店毛利率普遍偏低，平均在20%左右，近兩年由于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量的增加以及彼此的無效內(nèi)耗，毛利率在市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的情況下甚至呈現(xiàn)出了下降趨勢(shì)。

上海的便利店主要集中在學(xué)校、居民區(qū)、火車站以及交通密集區(qū)，品牌也主要是可的、好德、羅森、聯(lián)華快客等。在調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，在一條比較繁華，人流比較大的路上，通常在短短的幾百米就會(huì)有好幾家便利店同時(shí)出現(xiàn)，同時(shí)，便利店里銷售的同類產(chǎn)品通常要比超市里的賣上10%~30%。在這一種情況下，同行競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格沒有優(yōu)勢(shì)，這些遍布街頭的便利店如何能夠持續(xù)良好、穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢(shì)，并且不斷壯大、逐漸形成燎原之勢(shì)呢？

便利店是傳統(tǒng)超市的游離態(tài)，與傳統(tǒng)超市的目標(biāo)客戶有交叉，這就需要在市場(chǎng)定位和客戶細(xì)分上有所不同。像可的、好德這樣的便利店競(jìng)爭(zhēng)力主要集中在“便利”上。

便利店的目標(biāo)顧客主要有兩大類：一類是追求時(shí)尚生活理念，習(xí)慣夜生活的群體，這類人以年輕人、學(xué)生、單身族、夜班族為主；另一類是生活節(jié)奏快、需要快速購物或急需購物的人，這類以白領(lǐng)、出差旅行者、老年人為主。

便利店有以下特點(diǎn)：

一、便利店大多都開設(shè)在學(xué)校、居民區(qū)、休閑等人流量打的區(qū)域、服務(wù)輻射圈并不大、距離目標(biāo)顧客群差不多只有徒步5、6分鐘的路程，非常符合上述兩類顧客群的要求、非常方便。

二、一般商超營(yíng)業(yè)時(shí)間在9點(diǎn)至22點(diǎn)上下，而便利店則是24小時(shí)不關(guān)門，這正是便利店的核心價(jià)值——“便利”

三、便利店的商品大都采取由公司統(tǒng)一定價(jià)、統(tǒng)一配送，這樣既統(tǒng)一公司形象，保證了質(zhì)量，也縮減了運(yùn)輸和管理成本，而且，單店的商品庫存量不大，主要庫存有后臺(tái)專門的倉庫支持，可以爭(zhēng)取了更大的成列空間，還有助于節(jié)約庫存費(fèi)用。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的上海，便利店已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)的如火如荼。一條街道往往存在著好幾家便利店。在顧客隨時(shí)隨機(jī)的進(jìn)入便利店之時(shí)，各自的商店主管如何吸引顧客第二次光顧？

地利是一個(gè)關(guān)鍵性因素，但不是決定因素。當(dāng)?shù)貎r(jià)高到超出營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)時(shí)，便利店應(yīng)該更多的關(guān)注到產(chǎn)品的服務(wù)上。通過創(chuàng)造自己的特色來最大限度的建立顧客的品牌信任。比如羅森的便當(dāng)以自產(chǎn)自銷的方式，明確表明生產(chǎn)日期，口味嚴(yán)格遵循當(dāng)?shù)厝嗣竦目谖丁Ｊ蛊湓谠擃I(lǐng)域遠(yuǎn)超同行，獲得了豐厚利潤(rùn)。

當(dāng)在便利店市場(chǎng)接近飽和的上海，各商家的工作重點(diǎn)已經(jīng)從搶占網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變到了提高單店贏利狀況，開始關(guān)閉一些經(jīng)營(yíng)狀況不良的門店。例如良友金伴便利店在一個(gè)普通的馬路上開一家新店，每年必須付出16萬的租金，由于經(jīng)營(yíng)的狀況并不良好。目前每月虧損近4萬，最后不得不關(guān)閉，這家門店僅維持了3個(gè)月。

因此，在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)激烈的便利店業(yè)。多開發(fā)特色產(chǎn)品和服務(wù)，堅(jiān)持市場(chǎng)細(xì)分，是贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵。

比如，除銷售商品外，各類電話卡，手機(jī)卡，代收公共事業(yè)費(fèi)等；送貨上門服務(wù)；提供便民服務(wù)，出售報(bào)紙、雜志、郵票、復(fù)印、傳真等；家政服務(wù)，利用地緣優(yōu)勢(shì)，承辦社區(qū)居民生活需求服務(wù)。

對(duì)于在上海日益飽和的便利店行業(yè)，不能抱雞蛋放到一個(gè)籃子里，應(yīng)該積極開拓市場(chǎng)。先在臨近的省市開設(shè)試點(diǎn)，進(jìn)而到較遠(yuǎn)的地區(qū)。這是便利店發(fā)展到一定階段的必然選擇。

第二篇：報(bào)刊經(jīng)營(yíng)新思路--便利店經(jīng)營(yíng)模式分析

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報(bào)刊經(jīng)營(yíng)新思路--便利店經(jīng)營(yíng)模式分析

北京是全國最大的政治經(jīng)濟(jì)文化中心，巨大的廣告市場(chǎng)和影響力，使各大刊社無不重視其戰(zhàn)略地位.在這里本人就自己對(duì)北京報(bào)刊經(jīng)營(yíng)新渠道開發(fā)發(fā)表一下自己的看法，以期對(duì)網(wǎng)友們有些幫助，并請(qǐng)大蝦們談?wù)勛约旱目捶?一.背景

1.北京報(bào)刊零售市場(chǎng)的終端牢牢控制在郵局手里，并據(jù)此打壓其他發(fā)行公司.郵局曾醞釀9月收回400家報(bào)刊亭的經(jīng)營(yíng)權(quán)，成立公司自己經(jīng)營(yíng)，只許賣郵局送的報(bào)刊.雖然計(jì)劃擱淺，但其他發(fā)行公司開拓報(bào)刊亭以外的渠道顯得尤為需要和迫切，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn).2.隨著社會(huì)的發(fā)展，目前的報(bào)刊亭已不能滿足人們的需要.九百多萬人的北京城區(qū)只有一千七百五十多個(gè)報(bào)亭，功能單一，營(yíng)業(yè)時(shí)間短.消費(fèi)者需要更加便利和更多服務(wù)功能的業(yè)態(tài)來滿足需要.北京蓬勃發(fā)展的，遍布大街小巷的便利店將成為報(bào)刊亭以外的最重要的銷售渠道.觸角深入每個(gè)社區(qū)得便利店也必將成為生活服務(wù)類都市類報(bào)紙，爭(zhēng)奪分類廣告的陣地.二.基本情況

1.定義.便利店是一種定位于社區(qū)，營(yíng)業(yè)面積在40--200平米，營(yíng)業(yè)時(shí)間16---24小時(shí)，商品種類在1500--2500種并提供多種便民服務(wù)的零售業(yè)態(tài).按照便利店發(fā)展規(guī)律看，在一個(gè)國家或地區(qū)人均國民收入達(dá)到

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2000美元時(shí)，人們對(duì)食品要求重點(diǎn)由品質(zhì)轉(zhuǎn)移到便利;達(dá)到3000美元時(shí)，便利商店進(jìn)入快速發(fā)展期，每3000人就需要一家便利店.北京去年的人均國民收入超過3500美元，以北京城區(qū)人口900萬計(jì)算，至少需要3000家便利店.目前，物美旗下的物美佳聯(lián)便利約有120家，10月9日超市發(fā)便利店第100家開業(yè)，中石化開44家，上海華聯(lián)旗下的快客開104家，普爾斯馬特旗下的超時(shí)24小時(shí)開 12家，西城萬方開10多家，全市累計(jì)連鎖超市便利店1525家.年底，7--11和草原興發(fā)將挺進(jìn)北京.最新消息，2003年北京便利店實(shí)現(xiàn)零售額12.5億元，同比增長(zhǎng)105.2%。截止2003年底，北京市社區(qū)連鎖超市便利店總數(shù)以達(dá)1660家，社區(qū)覆蓋率達(dá)69.1%。三.消費(fèi)者分析

北京便利店的類型目前共有3種，即流動(dòng)型店，社區(qū)型店和便利超市.1.社區(qū)型店，便利超市:以周圍居民為主，客源穩(wěn)定，容易形成消費(fèi)習(xí)慣.2.流動(dòng)型店:隨機(jī)性消費(fèi)，其消費(fèi)心理為方便，獵奇嘗鮮動(dòng)機(jī)明顯，價(jià)格敏感度低，容易形成消費(fèi)風(fēng)潮.四.市場(chǎng)分析

1.便利店報(bào)刊零售，發(fā)展最好的是日本7--11便利店，在港臺(tái)7--11最重要的銷售就是報(bào)刊尤其是進(jìn)口雜志.上海地區(qū)有便利店3000家，單店月銷售約 2000元，年銷售超過7000萬元.2.便利店的優(yōu)勢(shì):

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(1).營(yíng)業(yè)面積小，決定了進(jìn)店商品不會(huì)太多，一般情況下不會(huì)選擇兩家以上同類商品供貨商.資源的缺稀性提現(xiàn)他的價(jià)值.(2).營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)，填補(bǔ)了報(bào)亭關(guān)門以后的市場(chǎng)空白，針對(duì)過夜生活年輕人的時(shí)尚刊物將成為主流.據(jù)統(tǒng)計(jì)上海便利店超過50%的銷售發(fā)生在夜間.(3).開店的普遍性和數(shù)量大，拓寬了銷售渠道，減小發(fā)行企業(yè)對(duì)報(bào)刊亭的過分依賴，有利于規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn).(4).社區(qū)便利店輻射周邊500米范圍，步行7--15分鐘，會(huì)形成固定的消費(fèi)人群，減少天氣等不確定性因素對(duì)零售的影響.3.投入和效益分析

(1).報(bào)刊銷售

如每個(gè)便利店上報(bào)紙五種，刊80種，暢銷書十種，游戲10種，每月的銷售為:報(bào)紙400元，刊1000元，書400元，游戲400元，總銷售額2200元，平均利潤(rùn)率10%，單店月利潤(rùn)220元.每個(gè)店提供兩個(gè)1*1.6米書架，費(fèi)用為400元.按預(yù)計(jì)利潤(rùn)的50%來計(jì)，則 400/(2200*10*50%)=1.7個(gè)月可收回投資.(2).入網(wǎng)費(fèi)的收取

新報(bào)刊入網(wǎng)行內(nèi)一般是3000元.(3).報(bào)刊征訂

(4)分類廣告銷售

便利店深入社區(qū)的優(yōu)勢(shì)，相信也能轉(zhuǎn)化成生活服務(wù)類甚至都市類報(bào)紙吸收分類廣告的前沿陣地.<科技新生活>，<精品購物指南><手

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遞手>的熱銷說明這個(gè)市場(chǎng)很大，而且對(duì)于文字性的廣告操作性很強(qiáng)，大型連鎖便利店現(xiàn)有設(shè)備足夠.對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)本人沒有操作過也沒有現(xiàn)成數(shù)據(jù)，所以不敢妄加評(píng)論.我很看好這個(gè)項(xiàng)目，在書店銷售網(wǎng)，寫字樓，便利店代理分類廣告接收和征訂.我曾看到北京晚報(bào)在寫字樓設(shè)過四個(gè)廣告接收點(diǎn)，不知道現(xiàn)在發(fā)展得怎摸樣，另外廣州日?qǐng)?bào)連鎖店好象也接收廣告，希望了解的朋友多提供一些信息.五.競(jìng)爭(zhēng)公司優(yōu)劣勢(shì)分析

目前有幾家發(fā)行公司涉足便利店這個(gè)市場(chǎng):金海橋文化發(fā)展中心與物美合作已在十幾家店做試點(diǎn);京華時(shí)報(bào)與超市發(fā)合作，報(bào)刊已進(jìn)49家店銷售;京華時(shí)報(bào)為快客提供報(bào)紙，凱文時(shí)訊則為其提供雜志;龍之澤文化公司與超時(shí)24合作10家店.金海橋凱文時(shí)訊龍之澤的劣勢(shì)在于配送，這制約著幾家公司的發(fā)展，便利店數(shù)量不成規(guī)模時(shí)，專門的配送隊(duì)伍工資成本很高.京華時(shí)報(bào)的配送體系很健全，但激勵(lì)機(jī)制差送攤員積極性不高.京華與快客合作第一個(gè)月就贏利(報(bào)架不花錢)，幾種報(bào)紙賣兩萬多元.六.市場(chǎng)不利因素

1.便利店在北京啟動(dòng)較晚，還不成熟，人們接受這一新的消費(fèi)方式還需要時(shí)間來培養(yǎng)。專家預(yù)測(cè)便利店的成熟將在3--5年后.2.北京是政治文化中心，其商業(yè)氛圍，市場(chǎng)氛圍，不及南方城市沿海城市.3.北京是個(gè)四季溫差變化較大的城市，24小時(shí)便利店在冬季并不合適.精心收集

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4.經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目不全面，還未達(dá)到便利.后記:

目前這只是傳統(tǒng)渠道的補(bǔ)充，但它是將來發(fā)展的趨勢(shì)。隨北京國際化發(fā)展，攤亭進(jìn)店，商業(yè)氛圍成熟，夜生活日益豐富都會(huì)促進(jìn)便利店報(bào)刊零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。現(xiàn)在 2/3的報(bào)刊銷售發(fā)生在夜間，這些消費(fèi)主體是各報(bào)社尤其是刊社努力爭(zhēng)取的部分，這也是它最現(xiàn)實(shí)的價(jià)值所在。

目前北京報(bào)亭總數(shù)也就1800多，社區(qū)超市便利店也達(dá)1660多家，但目前實(shí)際操作的都沒有超過200家。上海永久操作的就是便利店，其3000多家終端與東方書報(bào)亭、地鐵成為上海灘三巨頭，只要新報(bào)刊做上海市場(chǎng)這是必過的關(guān)。現(xiàn)在的上海也就是北京便利店發(fā)展的方向，誰能控制北京便利店的銷售，那摸他就可以說“在北京我可以決定一份報(bào)刊的生死”。

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第三篇：國外加油站便利店經(jīng)營(yíng)模式及特點(diǎn)

國外加油站便利店經(jīng)營(yíng)模式及特點(diǎn)

相比北京市內(nèi)加油站便利店，國外城市內(nèi)加油站的形態(tài)有所不同，以倫敦為例：首先，倫敦除了市中心及較特殊區(qū)域外，基本是以劃分的居住區(qū)來規(guī)劃分布商業(yè)街，一個(gè)居住區(qū)按大小分布一個(gè)或數(shù)個(gè)商業(yè)街，以其區(qū)域內(nèi)居民的購物消費(fèi)需求，并不像北京大大小小超市遍布四處，而是有一定的距離，這也造成了國外家庭的生活習(xí)慣，往往是在每周末前往商業(yè)街娛樂、購物、采購家庭下一周的食物。而加油站分布比商業(yè)街更廣，使得加油站便利店成為每周超市購物外的一個(gè)很好的補(bǔ)充（比如一些臨時(shí)的需求，或者在超市忘記購買的商品，以及沖動(dòng)型消費(fèi)如：冰淇淋、酒類、零食，以及一些便捷食品，如：速凍披薩、三明治等）。加上加油站多屬于大型連鎖品牌，相比居住區(qū)內(nèi)的個(gè)人便利店（更像北京的小賣部），擁有更低的進(jìn)貨價(jià)格（保證其售價(jià)更低）和更好的品質(zhì)保障。

國內(nèi)外加油站便利店環(huán)境和客群分析 國外加油站便利店經(jīng)營(yíng)模式是否可以借鑒 結(jié)論及個(gè)人建議

第四篇：娃哈哈經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

.娃哈哈經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（SWOT）

S（優(yōu)勢(shì)）：

1)健全發(fā)達(dá)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，銷售能力強(qiáng)。

2)擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，技術(shù)實(shí)力強(qiáng)

3)產(chǎn)品種類較多，覆蓋面廣。

4)品牌知名度高，產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)良，企業(yè)形象良好。5)融資能力強(qiáng)，企業(yè)信譽(yù)度高

6)公關(guān)能力極強(qiáng)，且擁有良好的政府關(guān)系。宗慶后的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)能力

W（劣勢(shì)）：

產(chǎn)品線過長(zhǎng)，分散了企業(yè)資源

1)傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法引發(fā)諸多管理問題，制約了企業(yè)發(fā)展 2)多年來的與達(dá)能的產(chǎn)權(quán)**一定程度上影響娃哈哈的發(fā)展

3)作為帶有“家族式”血統(tǒng)的娃哈哈，企業(yè)管理過程中，人為因素影響嚴(yán)重，成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最

4)大瓶頸

產(chǎn)品組織混亂，缺乏完善的質(zhì)量監(jiān)控體系，產(chǎn)品問題時(shí)有發(fā)生

O（機(jī)會(huì)）：

1)我國是個(gè)人口大國，內(nèi)需市場(chǎng)廣大

2)我國飲料行業(yè)尚處于發(fā)展的上升階段，有著巨大的增長(zhǎng)空間。3)近年來，我國飲料行業(yè)均已兩位數(shù)的高速度增長(zhǎng)

4)鋼材、水泥等原材料價(jià)格下跌，無形中降低了飲料企業(yè)生產(chǎn)線及廠房投資成本。

5)金融危機(jī)使得飲料行業(yè)內(nèi)部重新洗牌，為娃哈哈擴(kuò)充提供機(jī)遇

國家為刺激經(jīng)濟(jì)，推出4萬億投資等刺激方案，地方政府也紛紛出臺(tái)優(yōu)惠政策

T（威脅）：

1)可口、百事等世界級(jí)實(shí)力雄厚的飲料王國在中國的飲料市場(chǎng)份額日益擴(kuò)大 2)以匯源、王老吉、康師傅等為代表的國內(nèi)品牌在飲料市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)

金融危機(jī)一定程度上影響了飲料行業(yè)的市場(chǎng)需求

（四）關(guān)于娃哈哈發(fā)展的建議

1、進(jìn)行產(chǎn)品整合，剔除市場(chǎng)上表面不好的產(chǎn)品，壓縮產(chǎn)品線，集中力量發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。

2、穩(wěn)定和提升營(yíng)養(yǎng)快線等現(xiàn)金牛產(chǎn)品的市場(chǎng)份額

對(duì)hello-c、啤兒茶爽新品進(jìn)行新的營(yíng)銷策劃，重新投放市場(chǎng)，以改變其市場(chǎng)一般的現(xiàn)狀。

3、建立健全完善的質(zhì)量監(jiān)管體系，切實(shí)抓好質(zhì)

第五篇：社區(qū)便利店如何經(jīng)營(yíng)

社區(qū)便利店如何經(jīng)營(yíng)？

社區(qū)便利店也有一定的優(yōu)勢(shì)，相比大超市，它能夠給社區(qū)居民提供更方便、更快捷的服務(wù)。但是經(jīng)營(yíng)社區(qū)便利店也要注意以下幾點(diǎn)：

第一，要關(guān)注客戶群的需要，就是他們想要買什么比較特殊的東西而周圍商店沒有的。面對(duì)顧客提出的個(gè)性化需求，應(yīng)該及時(shí)記錄下來，并盡可能增加或改進(jìn)，以滿足更多的需求。

第二，建立顧客檔案。建立顧客檔案的好處很多，可以實(shí)行送貨到家，根據(jù)記錄查明住址，然后，制訂送貨時(shí)間段（可節(jié)約成本）。另外，還可以用檔案，建立客戶折扣制，就是安排合理的回扣給你的客戶，或是以贈(zèng)品回報(bào)。

在經(jīng)營(yíng)管理方面，最主要的是要以“服務(wù)社區(qū)”為前提，認(rèn)真做好各方面的工作。建議從以下這幾方面著手：

1、增加經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。

因?yàn)樯鐓^(qū)便利店的局限性，應(yīng)該把增加經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目列為首位目標(biāo)，如各種增值服務(wù)項(xiàng)目中的代繳費(fèi)、充值等，應(yīng)該把總部新開發(fā)的但周圍群體需要的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目納入到經(jīng)營(yíng)當(dāng)中來，從而達(dá)到提升整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的目的。

2、提高有效商品的引進(jìn)。

連鎖便利店的商品定位幾乎是一樣的規(guī)模，一樣的布置，社區(qū)便利店可以嘗試突破這種經(jīng)營(yíng)方式，形成各自的特色格調(diào)，適當(dāng)改變商品結(jié)構(gòu)，增加暢銷商品，從而成為社區(qū)內(nèi)的小型購物中心。

3、增加消費(fèi)者的入店次數(shù)。

固定的消費(fèi)群體以及固定的消費(fèi)使得顧客已經(jīng)形成一種潛在的消費(fèi)時(shí)間段，例如有部分人喜歡在周日去買東西，有人則喜歡周三。若要提高營(yíng)業(yè)額，讓老顧客增加到便利店買東西的次數(shù)，除了要考慮前面說到的兩個(gè)因素外，可以適當(dāng)?shù)刈鲆恍┐黉N和會(huì)員卡等，吸引消費(fèi)者進(jìn)行多次消費(fèi)。

4、進(jìn)行商品的的錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)

所謂的商品的錯(cuò)位就是指和競(jìng)爭(zhēng)門店的商品進(jìn)行錯(cuò)開，以顧客的需求為主要目標(biāo)，而與其他大型競(jìng)爭(zhēng)和小型競(jìng)爭(zhēng)者之間實(shí)行錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，從而避免過多的競(jìng)爭(zhēng)一致影響到毛利率的提升。

除了以上的幾點(diǎn)，門店還需要根據(jù)自身的實(shí)際做更多的調(diào)整，比如在服務(wù)質(zhì)量等方面等。總之從每個(gè)細(xì)節(jié)做起，改善每個(gè)該改善的細(xì)節(jié)，相信你的門店銷售一定會(huì)有所提升。