第一篇：微軟的企業精神與企業文化

“100家最適宜工作的公司”榜單是《財富》雜志與卓越工作場所研究院合作，對美國企業界進行廣泛調查進行的排名。公司得分的三分之二是根據該研究所的信任指數調查，即員工對管理層的信譽、工作滿意度和同事關系的看法。另外三分之一的分數依據文化審計調查得出，包括有關工資和福利的詳細問卷以及一系列自主回答的問題，包括招聘實踐、內部溝通方法、培訓、獎勵計劃和多元化措施

自《財富》雜志1998年首次推出該榜單以來，至今還剩下13家“常青樹”連續17年留在榜單上，其中包括微軟、SAS、高盛、思科、萬豪酒店、四季酒店等。

微軟的工作環境十分舒適，這其中包含了自然及人文的環境。微軟舒適的自然環境給它的員工提供了一個有利于其工作的工作場所，讓員工的工作效率得以提高。

然后還有微軟的人文環境。微軟注重以人為本，工作風格講究開放隨和。在微軟的所有團隊中都有這樣一句話：沒有永遠的領導與員工。在企業中，領導和員工不僅是一起工作，更是一起感受生活的點滴。因此，在這個開放的環境之中領導風氣十分開明。這樣一個無等級的安排也讓許多員工贊不絕口，因為這能為員工間的合作消除等級隔閡，也使得人與人之間的關系更加融洽。

微軟員工在交流中也很有特色。大家都知道溝通離不開交流，微軟的溝通方式的特別之處在于它的“白板文化”。“白板文化”是指在微軟的辦公室、會議室甚至休息室都有專門可供書寫的白板，大家可以隨時記錄下你所想說的話，問題也就能隨之及時解決。這里也體現了其對員工的尊重。大家都抱著主人公的心態來為公司辦事，盡自己所能。微軟如今的壯大與這是分不開的。

在這樣一個員工可以穿著牛仔褲上班，工作時間有著充分的彈性的團體中，它的成功也是必然的。微軟關注了它的企業文化，真正做到了關心員工，而不是一味的控制員工。

微軟如今的企業文化是離不開比爾?蓋茨獨特的個性和高超的技能的。他能抓住機會把自己的個人風范貫徹到公司內部，起到一個模范的作用，讓公司上下的很多人、事都有著蓋茨色彩。同時，他把自己的員工形容為幻想家，希望員工能不斷積蓄力量并瘋狂追求成功以此來推動員工積極向上。蓋茨覺得眾多優秀的人只有在團結起來時才具有足夠的凝聚力于創造力，才能完成企業的目標與任務。因此，團隊合作精神作為微軟的價值觀的核心，在蓋茨心目中以及企業中都是受到高度重視的。

微軟的六個核心價值觀分別是：一是正直、誠實，二是對客戶、伙伴和技術滿懷熱情，三是尊敬他人、以誠相待，四是勇敢面對挑戰和征服挑戰，五是自我批評、不斷提高、追求卓越，六是忠于職守。在這樣的價值觀下，微軟員工的合作意識是十分強烈的。

與此同時，微軟有很多制度也是很人性化的。比如，在微軟，沒一個新員工剛進公司時都會拜 “師傅”，這樣，新進來的員工在老員工的幫助下，能夠更快的熟悉公司內部的業務流程，這也成為了員工最有效率的融入企業的方式之一。

微軟有一個八字箴言：互補、互助、互勵、互動。這四個詞的關系是遞進的。在這樣一個關系之下，微軟激勵了優秀的合作人才，并使之合作氛圍濃厚。并且微軟還十分注重創新。蓋茨和鮑爾默更認為微軟的投資策略的核心遍是技術與經營部門的合作創新。鮑爾默么每個月都會在公司中討論各個部門合作的細節并協調工作，并通過合作不斷的創新。新的技術能夠給企業帶來更多的希望與價值。鮑爾默也說過：“每個公司都必須致力于創新，這是公司發展的最基本要素。努力開發、保持低價、為客戶創造價值。”

基本上微軟的園區中所有的建筑物都在4層以下。每一個建筑物都配有很大的停車場和多個入口，員工可以從自己喜歡的路線進入自己的辦公室。每一個建筑物都非常注意采光，在這樣的辦公室中工作真的會是一種享受。

在Office Team建筑物的附近有一個很有特點的地方，在這里的每一塊方磚上，都刻著微軟曾經發布的軟件產品。看到這些銅牌，讓你不得不佩服微軟強大的研發能力。

除了宜人的園區環境，微軟總部建筑物內部也是非常舒適的

在微軟總部，幾乎都是每個人一個辦公室，而每個辦公室的裝飾則可以根據個人的愛好自由布置。大學校園叫campus，微軟研究院也叫campus，這正是微軟舒適的自然環境的寫照。其中包括花園式的擁有大量鮮花、草坪的園區，還有美麗的Bill(比爾)湖，籃球場、足球場更是充滿了校園氣氛。舒適的自然環境為微軟人提供了優雅的工作場所，成為高效工作的有力保障。

第二篇：微軟的企業精神與企業文化

微軟的企業精神與企業文化

卓越的企業離不開優秀的企業文化，微軟便是這樣的典型。

微軟的工作環境十分舒適，這其中包含了自然及人文的環境。微軟舒適的自然環境給它的員工提供了一個有利于其工作的工作場所，讓員工的工作效率得以提高。

然后還有微軟的人文環境。微軟注重以人為本，工作風格講究開放隨和。在微軟的所有團隊中都有這樣一句話：沒有永遠的領導與員工。在企業中，領導和員工不僅是一起工作，更是一起感受生活的點滴。因此，在這個開放的環境之中領導風氣十分開明。這樣一個無等級的安排也讓許多員工贊不絕口，因為這能為員工間的合作消除等級隔閡，也使得人與人之間的關系更加融洽。

微軟的團隊意識也很好。有問題靠團隊智慧解決，大家在一個大家庭里面互相幫助、成長、溝通。這樣一個團隊，它的團結協作能力，積極向上的風氣，都是十分可觀的。而且，在這樣融洽的氛圍中，員工的潛能能被大幅度的開發。微軟員工都把“Work hard！Work smartly”作為其口號要求自己。

微軟員工在交流中也很有特色。大家都知道溝通離不開交流，微軟的溝通方式的特別之處在于它的“白板文化”。“白板文化”是指在微軟的辦公室、會議室甚至休息室都有專門可供書寫的白板，大家可以隨時記錄下你所想說的話，問題也就能隨之及時解決。這里也體現了其對員工的尊重。

在微軟，工作對員工來說不僅是一種職業，更是其事業。這樣說是因為，企業的前途和員工是緊緊相連的。大家都抱著主人公的心態來為公司辦事，盡自己所能。微軟如今的壯大與這是分不開的。

當高科技和優秀的企業文化結合在一起時，所能產生的效果是十分優秀的。微軟的成功便在與此。在這樣一個員工可以穿著牛仔褲上班，工作時間有著充分的彈性的團體中，它的成功也是必然的。微軟關注了它的企業文化，真正做到了關心員工，而不是一味的控制員工。

微軟如今的企業文化是離不開比爾?蓋茨獨特的個性和高超的技能的。他能抓住機會把自己的個人風范貫徹到公司內部，起到一個模范的作用，讓公司上下的很多人、事都有著蓋茨色彩。同時，他把自己的員工形容為幻想家，希望員工能不斷積蓄力量并瘋狂追求成功以此來推動員工積極向上。并且，蓋茨還認為成功是合作的結果，并表明 ：“先為成功的人工作，再與成功的人合作，最后是讓成功的人為你工作。”之所以這么認為，是蓋茨覺得眾多優秀的人只有在團結起來時才具有足夠的凝聚力于創造力，才能完成企業的目標與任務。因此，團隊合作精神作為微軟的價值觀的核心，在蓋茨心目中以及企業中都是受到高度重視的。

微軟的六個核心價值觀分別是：一是正直、誠實，二是對客戶、伙伴和技術滿懷熱情，三是尊敬他人、以誠相待，四是勇敢面對挑戰和征服挑戰，五是自我批評、不斷提高、追求卓越，六是忠于職守。在這樣的價值觀下，微軟員工的合作意識是十分強烈的。

與此同時，微軟有很多制度也是很人性化的。比如，在微軟，沒一個新員工剛進公司時都會拜 “師傅”，這樣，新進來的員工在老員工的幫助下，能夠更快的熟悉公司內部的業務流程，這也成為了員工最有效率的融入企業的方式之一。

微軟有一個八字箴言：互補、互助、互勵、互動。這四個詞的關系是遞進的。在這樣一個關系之下，微軟激勵了優秀的合作人才，并使之合作氛圍濃厚。并且微軟還十分注重創新。蓋茨和鮑爾默更認為微軟的投資策略的核心遍是技術與經營部門的合作創新。鮑爾默么每個月都會在公司中討論各個部門合作的細節并協調工作，并通過合作不斷的創新。新的技術能夠給企業帶來更多的希望與價值。鮑爾默也說過：“每個公司都必須致力于創新，這是公司發展的最基本要素。努力開發、保持低價、為客戶創造價值。”

總而言之，微軟的成功，很大程度上在于比爾蓋茨能很好的將企業文化、企業精神這片天地發現，并在企業中貫徹。正是微軟這樣優秀的企業精神和企業文化，才讓它如此的不同凡響。

第三篇：企業文化與企業精神

企業文化與精神

提到文化與精神，我最先聯想到的是一部電視劇

相信大家對一部電視劇非常熟悉，里面有這樣的詞句，“古代劍客們在與對手狹路相逢時不管對手有多么強大就算對手是天下第一劍客明知不敵也要亮出自己的寶劍即便是倒在對手的劍下，也雖敗猶榮”這就是亮劍精神，誠然，軍隊有軍隊的精神，民族有民族的精神，企業有企業的精神！

首先，我們要了解，什么是精神，它是一種群體意識形態的文化，一般指群體的意識，思維活動和心理狀態。

一那么什么是企業精神？ 企業精神是指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。教材給的定義是是指在一定的社會歷史條件下，企業及其員工在生產經營的實踐中逐步形成的具有本企業特色的共同思想，作風，價值觀念和行為準則。

二企業文化的產生

企業文化理論源于美日比較管理學熱潮的興起。企業文化理論的形成，起源于日本經濟的崛起和美國的思考所引起的美日管理學的比較。第二次世界大戰以后，美國成為世界頭號經濟強國，而日本作為戰敗國政治、經濟、文化都曾受到嚴重打擊，幾乎到處都是一片廢墟，百廢待興。1952年，日本的國內生產總值只有172.2億美元，而美國則是3457億美元，日本的人均國內生產總值只有200美元，而美國已達到2194美元。但就是這個經濟基礎幾乎為零的彈丸小國，60年代經濟起飛，70年代安然渡過石油危機，1980年國內生產總值卻高達10300萬億美元，占世界生產總值的8.6%，在不足20年的時間里，不但趕上了西方發達國家，而且一躍成為世界第二經濟大國，創造了20世紀世界經濟的一大奇跡。美國人在震驚之余開始思考日本人憑借什么來實現經濟的恢復和崛起？是什么力量促使了日本經濟的持續、高速增長？美國的經濟增長速度為什么會遠遠低于日本？70年代末、80年代初，美國派出了由幾十位社會學、心理學、文化學、管理學方面的專家學者組成考察團，赴日本進行考察研究。沃格爾在談到研究日本的目的和意義時，明確表示“是為了促進美國的復興”[2]。

美國專家學者的考察結果表明，美國經濟增長速度低于日本的原因，不是科學技術落后，也不是財力、物力缺乏，而是因為美國企業的管理與日本企業的管理之不同。其中更深層次的原因，則是兩國的文化差異，日本經濟的崛起和騰飛，內在原因是在日本企業內

部有一種巨大的精神因素在起作用，這個內在因素就是日本的企業文化、企業精神。“日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內維持一種十分強烈而又凝聚的文化。不僅是單個企業具有強烈的文化，而且企業界、銀行界以及政府之間在文化上的聯系也是十分強有力的”，日本企業文化從總體來看表現為員工對企業的忠誠、強烈的團隊精神，以及日本人所特有的拚命奮斗、自強不息的創新開拓精神等，日本企業在管理中經常培育職工的這些精神。不難看出，無論任何角度或層面都直接或間接地與日本這一因素相關，是日本的挑戰逼出了美國重塑企業文化的“管理革命”，是日本企業文化模式構成了美國的參照系和反思源。

企業管理新潮流的“四重奏”，標志著企業文化理論的誕生。美國學者通過對日本的企業文化實踐經驗的調查、總結、研究、分析，并進行理論上的概括，上升到理論高度，使之成為可以指導美國企業管理改革的管理理論。20世紀80年代以來，美國管理界接連出現四部關于企業文化的重要著作，被稱為企業管理新潮流的“四重奏”。這四部著作分別是（1）威廉·大內著的《Ｚ理論——美國企業怎樣迎接日本的挑戰》。作者在美日對比基礎上詳盡剖析了美國“A型”模式和日本“J型”模式，進而為美國企業構劃了一個兼有美日所長的“Z型文化”新模式：長期或終身雇傭制；長期考核和逐級晉升制；培養能適應各種工作環境的多專多能人才；集體研究與個人負責相結合的決策；樹立員工平等觀念；企業以價值觀為首要目標。[4]（2）查理德·帕斯卡爾和安東·尼阿索斯合著的《日本企業的管理藝術》。該書最大貢獻在于提出了企業成功不可忽視的七個變量（“麥肯齊7S框架”），即戰略、結構、體制、人員、作風、技能、共同的價值觀，這7個方面是導致企業成功不可缺少的因素，其中戰略、結構和體制是“硬”性的；作風、人員、技能和共同的價值觀，則是“軟”性的，認為美國企業比較重視前者，日本企業則特別重視后者，注意到“來自我們社會內部價值觀轉變的挑戰，這種轉變使人們對企業抱有另外的期望，并想從工作本身尋求另外的意義”，日本企業充滿活力、人文色彩濃厚的根源即在于此。[5]（3）泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪合著的《企業文化——現代企業的精神支柱》。這是第一部把企業文化作為系統理論加以研究的著作。作者認為，企業文化理論體系包括企業環境、價值觀、英雄人物、儀式和文化網絡五要素，其核心是價值觀。書中響亮地提出了“杰出而成功的公司大都有強有力的企業文化”的命題。全書從企業表層外部環境到中層組織系統、企業制度再到深層價值觀念和心理態度，作了生動而全面的闡述，有較強的權威性。（4）托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼合著的《尋求優勢——美國成功公司的經驗》（又譯為《成功之路》）。[3]

通過對全美62家最成功企業的調查和經驗總結，作者歸納出美式企業文化八大特征：樂于采取行動，接近顧客；自主和企業家精神；通過發揮人的因素來提高生產率；領導身體力行，以價值準則為動力；發揮優勢，揚長避短；簡化組織結構與層次；寬嚴相濟，張馳結合。這8條似無驚人之處，但無疑都是以人為中軸的，彼得斯后來將上述八原則進一步提煉成三項：“面向顧客”、“不斷創新”和“以人為核心”足以說明這一點 [7]。到1985年美國的托馬斯·彼得斯和南希·奧斯汀又推出了新作《贏得優勢》。這幾本書以其全新的思路、生動的例證、獨到的見解和精辟的論述，闡述了企業文化的理論。其后，日本和西歐各國也紛紛致力于企業文化的研究，由此逐漸促進了企業文化理論的形成和發展。三 企業文化的作用

企業文化對增強企業競爭力的作用具體體現為其所具有的四大功能：凝聚功能。

企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。企業的根本目標選擇正確，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業凝聚力的形成只能是一種幻想。以華為的企業文化為例，華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業價值創造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間的相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

2導向功能。

導向包括價值導向與行為導向。企業價值觀與企業精神，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業在市場競爭中基本競爭戰略和政策的制定提供依據。企業文化創新尤其是觀念創新對企業的持續發展而言是首要的。無錫小天鵝股份有限公司從1989年～1999年連續10年保持行業市場占有率第一的成績，其內在原因是企業持久的創新能力。該集團提出并實施了“觀念比資金更重要”的模式，認為觀念是產生生產力和利潤的源泉；隨著市場的變化發展，該企業在經營活動中確立并有效貫徹了重視危機憂患的“末日觀念”，以人為本的“人力與人才觀念”，以消費者認可為目標的“市場與競爭”觀念。在構成企業文化的諸多要素中，價值觀念是決定企業文化特征的核心和基礎，企業必須對此給予足夠的重視并使之不斷創新，與時俱進。激勵功能。

激勵是一種精神力量和狀態。企業文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到 [6]

精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。例如美國通用電氣公司對員工設定了很高的任務目標，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而且將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。不像有些企業那樣員工一犯錯誤就對其進行懲罰，這樣就有效地保護了員工的創新精神。因此通用電氣的高指標不僅僅是一種考核標準更是一種激勵手段。是約束功能。

企業文化、企業精神為企業確立了正確的方向，對那些不利于企業長遠發展的不該做、不能做的行為，常常發揮一種“軟約束”的作用，為企業提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命感。

如1995年LG電子(惠州)有限公司成立之初，各部門內部工作流程及相互協作均無現成的模式，在生產及經營過程中產生了大量問題。公司各部門僅按自己的業務范圍制定規章制度，各輔助部門對生產支援工作缺乏積極主動的意識，員工對經營理念、生產及品質的管理都缺乏完整的概念。針對這種情況，公司開展了“生產早期安定化”SUPERA活動。這一活動為實現公司管理水平、生產效率、產品品質的提高做出了突出的貢獻。此后，又以品質改善為主題，開展了“96我的提案”活動以及以診治當時生產過程中存在的各種影響品質的問題為目標的全方位的質量改進運動。公司也開始起用新口號——“品質靠你、靠我、靠大家”。經過一年多的品質革新活動，公司產品品質有了很大的提高，在同年12月韓國LG電子總部的SUPERA’97TEAM決賽中獲銀獎。

四 心得

可以這樣理解，企業文化作為一種亞文化，它是一種組織文化，是企業這樣一種組織創造的文化，它所包含的共同的目標、共同的價值觀念體系、共同的行為準則、共同的組織機構和制度以及物質文化，都為這樣一個組織所特有，是區別于其它組織的個性特征；企業文化是一種經濟文化，它的文化式樣和內涵都具有很強的經濟性，是現代經濟與文化一體化發展的產物，是企業全體職工在長期的生產經營實踐中逐漸形成的，遵循市場經濟的規律和要求，適應市場經濟發展的需要，而產生和發展起來的一種文化形態；企業文化是一種管理文化，它是企業管理理論和管理實踐發展的必然產物，是在經驗主義管理、科學管理和行為科學管理基礎上逐步產生的最新的管理理論，是管理發展到文化這一更深層次的結果，是一種以企業管理為主導的、追求和力爭實現企業目標的一種文化形態。

五 案例

柯達“包容性文化”

在眾多全球500強實施多元化用人浪潮中，柯達、花旗、GE、IBM、歐萊雅、雀巢等各領域的巨頭都成為勝者。而柯達卻早已不滿足于多元化，更搶先邁出了“超多元化”的腳步——在公司內部建立“包容性文化”。

包容性文化的含義是指，在多元化(Diversity)所涵蓋的民族、性別、宗教與信仰、國家與地區、殘疾等因素的基礎上，進一步強調“每個人”，認為“一個人就是一種文化”，這是一種完全以員工為出發點的文化，強調尊重個人(而這也正是柯達核心價值觀的第一條)。柯達的多元化文化已經向包容性文化邁進，已經不僅僅表現在不同膚色、文化等的員工在一起共事，而是表現在柯達會接受各種不同的思維方式、行為方式，只要思維、行為與工作方式的革新都是為了實現柯達的目標，爭取事業的成功。“你自己就是一種文化”——柯達的包容性文化創建計劃的宏偉目標就是要告訴每一名員工這點并在組織內部實現。每個人的觀點應該被公司聽到、尊重、支持乃至于實施，每個人的聲音在團隊里都是不同的聲音，是不可缺少的聲音——這就是柯達的“包容性”文化要達到的境界。

現在，柯達正在著手創建“包容性”的用人環境，更加讓每一名員工感到自己在受尊重的氛圍中工作，每個員工的觀點都能夠被柯達包容性的文化聽到、尊重、支持乃至實施，在團隊中每個人都能夠感受到自己觀點的重要性。在尊重個人價值觀的基礎上，升華提高，實現每一名員工的價值。

以前，衡量多元化的成績，可能會有一些指標，如團隊中有多少不同文化背景、不同膚色的員工。而在包容性文化中，衡量經理的業績則要看他是否營造了包容性的氛圍來尊崇“每個人就是一種文化”并聆聽每一個人的聲音。

第四篇：企業文化與企業精神作業

海爾集團——企業文化和企業精神

摘要：21世紀，隨著全球化的進程加快，一個企業想要立足世界，也變得越來越困難。因此，只有凝聚了優秀的企業精神的企業，才有在競爭日益激烈的今天取得成功的可能。而這一點，海爾集團做到了，所以它能從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業額1357億元的全球化集團公司。那么，海爾集團是如何做到的呢？這就要從它的企業文化和企業精神談起。

關鍵詞：海爾 企業 文化 精神

企業文化到底是什么呢？我們可以用幾個詞來概括：價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神和道德規范。由此可以看出，企業精神是企業文化的重要組成部分。海爾的企業精神是什么呢？那就是創新。創新讓海爾集團保持了一種適應每一個年代的朝氣。創新之道就是“海爾之道”，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。正是秉承這種創新之道，以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。海爾的創新分為三各方面；技術創新、服務創新、體制創新。

技術創新：海爾累計申請專利1萬多項，居中國家電企業榜首，并率先實現國際標準的零突破。海爾累計已經參與了61項國際標準的起草，其中27項標準已經發布實施。海爾通過標準輸出，帶動整個產業鏈的出口。

服務創新：海爾在國內市場有強大的市場營銷網絡優勢，并與互聯網進行充分的融合，以“零距離下的虛實網融合”創出第一時間滿足用戶第一需求的競爭力。“虛網”指互聯網，通過網絡社區形成用戶黏度；“實網”指營銷網、物流網、服務網，第一時間送達用戶滿意。

體制創新：改變傳統企業以產品為中心的發展模式，實施以用戶為中心的即需即供大規模定制，實現了“零庫存”和“零應收”。在流動資金零貸款的基礎上，海爾CCC（現金周轉天數）達到負的10天。正是有了這些創新，才讓海爾在競爭中立于不敗之地。海爾的成功，也讓我們看到了一個優秀企業的典范，這種優秀是指它優秀的企業文化。海爾的企業文化的發展是分階段的，它以十年為一個階段。第一個十年：從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。

第二個十年：1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。作為中華民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。第三個十年：遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--“創造資源 美譽全球”應運而生。“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。在這一更高的目標下，“人單合一 速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

正是這種階段性的文化發展方向，讓海爾企業文化越來越適應時代的變化。

海爾的取勝之道在于：順應時代潮流，能夠堅持創新精神，擁有優秀獨特的企業文化。而這正是中國其他中小企業所欠缺的，它們大多是一成不變或者是目標不明確，導致它們無法去適應這個多變的社會，以至于不能取得比較大的發展。因此在我看來，一個企業想要有較大的發展，首先要有一個確定的目標，其次要有一種企業精神，最后則要建立一種自己獨特的企業文化。

第五篇：企業文化企業精神

仁德為先，正義長存

挖掘才智，以禮待人

誠信為本，對人感恩

嚴律己行，勤奮認真

公司榮辱，時刻在心

這是一片流油的黑土地，這有三條滋潤生命的江，森林覆蓋著崇山峻嶺，田野里長滿大豆高粱。

民間傳說著黑龍的故事，丹頂鶴在藍天下翱翔，這就是祖國的北大倉，蘊育佳地成長的溫床。

三江平原是我們血肉，小興安嶺事我們的脊梁，地賜康是我們生命的希望，高科技打造企業輝煌。

仁德誠信樹立新形象，人類健康事崇高理想，與時俱進的號角已吹響，佳地號戰艦正揚帆起航。