第一篇：再造企業文化、塑造企業精神講解

再造企業文化、塑造企業精神

當前，我們公司正處在從國有企業向股份制企業轉變的過程中，改制后的公司該如何發展？如何能做大做強、逐步向拍賣龍頭企業發展？我個人認為企業文化的融合是成為決定重組企業能否成功的關鍵。

企業文化是一個企業發展過程中形成的以企業精神和經營管理理念為核心、凝聚、激勵企業各級經營管理者和員工歸屬感、積極性、創造性的人本管理理論，是企業的靈魂和精神支柱。企業文化是企業的無形資本，它囊括了除設備、資金、人力等有形資本以外的所有東西。眾所周知，企業的有形資本，只有在無形資本的作用下才能增值。所以說，再造重組后的企業文化，是企業核心競爭力的最終體現。下面，我談一點對“再造企業文化、樹立企業精神”的認識。

一、再造企業文化

1、建立與時俱進的企業文化，觀念的更新很重要

管理的現代化，首先是觀念的現代化，觀念可以現代化，才有企業文化的再造。因此，當企業重組、規模擴大后，公司管理層必須對原有文化進行變革，保留精華、剔除糟粕，構建以制度為基礎的新文化。要重視核心員工的培養和核心團隊的打造；重視員工隊伍的發展和素質的提高，在內部投入較大的培訓資源，將受訓員工的各項考核成績列入年度績效考核內容和員工晉級參考。營造留住人才、吸引人才的環境，除觀念認同外，還必須解決股東、經營者和員工之間的利益分配問題，培育和提升核心競爭力，通過人力資源、特色管理和企業文化的相互作用，使企業保持持續競爭優勢和能力。通過再造企業文化，培養員工的價值性、獨特性、延展性。價值性：為客戶和企業創造價值的能力；獨特性：差異化，人無我有、人有我精、人精我絕；延展性：可以持續。

2、如何成為學習型組織、如何進行企業文化再造

要適應激烈的市場競爭，企業必須鍛造成為學習型組織，如何才能成為一個學習型組織呢？在制定總體目標后，就要再造企業文化，調動一切有效的激勵方法，使企業真正成為學習型組織。在這個問題上，把握以下環節是關鍵：（1）清晰的目標：對重要的目標有清醒的認識，要不斷理清自已真正的愿望，實現自已內心深處最想實現的愿望。（2）良好的溝通：高效的團隊必不可少的條件就是要有良好的溝通，這樣員工之間才能有暢通的渠道進行信息交換，形成相互之間的信認，大家才能有一致的想法和情感。（3）團隊學習：不重視整體協作，不重視整體配合、協作的學問，企業最終將失去競爭力。（4）終身學習：競爭力最強的企業，是終身學習的企業。（5）向他人學習：企業不能只從自身學習，企業外部存在更多、更豐富的知識，聰明的人懂得虛心向他人學習可以使自己獲益匪淺。（6）向同行學習：同行有更多可供學習的經驗和“共同語言”，向同行學習對企業具有特殊的重要意義。（7）向客戶學習：客戶可以提供很多信息以及對企業服務的反饋等意見。（8）從知識傳播中學習：從各種會議、經驗交流、參觀觀摩、研討會、培育培訓、報告會中學習。（9）從失敗中學習：人們從有價值的失敗中學到的東西比無意義的成功中學到的多得多。（10）從過去的經驗中學習：審視和總結過去的成敗得失是一種最經濟有效的學習方法。

企業文化再造是對“如何把企業的事情做得更好”、“如何把我們所做的事情做得更快”、“如何用最低的成本來完成我們現在要做的事情”的再認識、再思考。因此，企業文化再造首先要營造一種文化變革的理念。

二、塑造企業精神

企業文化是企業的靈魂所在，是企業管理的高級階段。企業文化包括：企業精神、企業宗旨、企業作風、企業價值、企業經營觀、企業市場觀、企業人才觀等。而企業精神則是企業文化的核心內涵，任何企業都有其獨特的企業精神，只是很多企業沒有將其抽象、提升出來，或是將其表述得很平庸、不準確、不到位而已。

企業精神理論源于80年代初期的美國和日本。美國稱之為“企業意識”或“公司文化”、日本稱之為“經營理念”或“企業哲學”。塑造企業精神就是塑造企業形象，而企業形象則是一種最佳的廣告宣傳。

何為企業精神？企業精神是企業內部特有的文化觀念、價值準則、道德規范、經營理念、愿景目標等匯集而成的一種群體意識。企業精神的核心是必須為企業全體成員所認同；特點是與企業經營宗旨、價值取向、品牌內涵、服務特色熔為一爐，并以最精煉的語言概括。企業精神的設計必須厚重洗煉、簡潔無比，最好是在4到8個字之間。像青島海爾的“敬業報國、追求卓越”；張裕葡萄釀酒公司的“愛國、敬業、優質、爭雄”等都充份的反映了這些企業的精神風貌。

本人才學疏淺，無法用幾個言簡意賅的字來概括出我們企業的精神。但我深信“誠信”應該是我們每一個人的處事哲學，應以誠摯的熱情感動客戶，贏得客戶的信任和理解，從而建立與客戶間持久的合作關系。對市場營銷來說，良好的社會關系是公司極為寶貴的資源。因此，堅持誠信的原則是把握了企業的競爭力的根本。以誠信服人，可以為企業贏得廣泛的社會關系與資源網絡。再者，就是：“勤”，本人相信，個人的成功、企業的壯大、所有的一切都離不開“勤”。成語“天道酬勤”指上天會酬報勤奮的人，一個人付出努力、艱苦奮斗，命運最終會來酬謝回報他。“勤”的精神源于民族精神。“勤”體現在我們每位企業員工身上應該是吃苦耐勞、無私奉獻，就是工作效率高，單位時間內完成更多的工作，創造更多的業績。“勤”還可體現在勤于學習、勤于思考、勤于總結、勤于交流、勤于交友、勤于動手等。

我們拍賣公司屬于服務行業，其企業精神最終要落實到“服務”上，在服務層面上貫徹企業精神，為客戶提供最好的服務。在工作中充份體現我們企業現實的精神風貌。

作為一種全新的現代管理理論和方法，企業精神受到企業界越來越高度的重視，塑造企業精神可以調動員工的積極性、創造性與工作熱情，增加企業凝聚力，從而使企業物質文化與精神文化不斷豐富，企業有形資產與無形資產不斷躍上新臺階。

第二篇：淺談如何塑造企業精神

淺談如何塑造企業精神

IBM董事長小托斯·沃森說：“一個組織與其他組織相比較取得何等成就，主要決定于它的基本哲學，精神和內在動力”，還有人說，沒有文化的人是愚蠢的人，而沒有文化的企業是一臺失控的狂亂飛轉的機器。由此可見作為企業基石和企業核心的企業精神之重要性。那么如何來塑造一個企業的精神呢？塑造企業精神不可能一蹴而就，需要長時間積累和提煉，通過實施看得見的管理，建立激勵機制和做到與時俱進，不斷創新，才能真正確立企業之魂。

一、必須認真審查、精心提煉。

沒有一個公司在一夜間能憑空制造出一個理念來。要了解企業的文化理念，就需要對公司進行認真的審查。如對公司組織中是否協調，溝通是否順暢，人員構成情況怎樣，大學以上學歷有多少，他們的工作環境氣氛活躍與否，以及公司目前對問題的處理方法和結果中，有哪些原則是行之有效的，有哪些是令人不滿意需要摒棄的等等。這個過程一般最常用的方法是“調查一反饋”法。就是由負責人逐一調查訪問各位重要主管，然后由主管將個人的哲學理念寫成材料反饋結公司，公司根據這些資料來討論公司的策略和方向，再根據這一原則，在一致的觀念下，各部門就能形成一個系統團結的整體，如果再能通過下屬員工進一步討論，這個說明，并予以修改使大家都能接受，那么這個說明就可以作為公司規章制度制定的根據了。這種從公司上層到最高決策主管再到員工充分信任的討論，再通過一連串管理人員會議進行動員灌輸，闡述組織，經營方式，以及經濟環境對組織的約束限制，就可以形成員工可以依循的行為規范，當管理人員通過協調合作的方法，將了解的理念說明中強調的原則，作為“現代組織中最難以捉摸的感覺”付諸行動的時候，一套企業理念可以說基本形成了。

二、必須實施看得見的管理。

這是因為看得見的管理，可以縮短員工和主管的距離，如果主管能專聽取各方面的批評意見，并把公司的一些管理理念傳送給員工，員工也就會愿意向主管們提出一系列問題和意見，有時甚至認為與主管爭論都是件愉快的事，原因是你愿意去聽他們講話，這在他們看起來很重要，就很利于相互溝通了解加強合作。

（1）大力宣傳，深入人心。要想真正被員工接受，就需要通過各種途徑和方式進行灌輸教育，把企業精神所提倡的觀念、意志和敬業精神的先進思想灌輸 到員工的大腦中去，使之深入人心，從而使員工在企業活動中能表現出來，具體的說可以采取以下幾種方式：第一，標語式。即把企業精神的主要內容制作成鮮艷的大幅標語，懸掛或張帖在引人注目的地方，使員工隨處可見，在有形無形有意無意中受到熏陶，如索尼公司倡導“豚鼠精神”，經理室就長年掛著象征企業精神的豚鼠畫像，產生一種潛移默化的效果。第二，廣告式。通過廣播、電視、網絡等媒體宣傳企業形象，如奔馳汽車的一則廣告：“如果有人發現我們的奔馳汽車發生故障，被修理車拖走，我們將贈送您一萬美元”。“耐用、舒適、安全優質”的理念通過廣告宣傳、深入人心使奔馳車獲得了美譽。第三是搞活動。即經常開展各種為員工喜聞樂見的文體活動，如搞一些組織員工運動會，知識競賽，吟詠競賽等。在這些活動中，通過激烈的競爭，體現奮發向上，一往無前的企業精神。

（2）身體力行，發揚光大。企業精神不是說在嘴上，貼在墻上，寫上紙上的條條款款，企業應從上到下，從管理者到員工身體力行的規范，率先垂范，自覺實踐企業精神，要求員工做到的，管理人員自己首先做到，“只許州官放火，不準百姓點燈”，企業精神就會變成毫無價值的空話，員工則要事事體現企業精神的要求，真正把企業精神落實到自己日常工作中去，只有上下心往一處想，勁往一處使，企業精神才能發揚光大，成為企業持續發展的不竭動力。海爾集團的張瑞敏就是這方面的典范，1984年張瑞敏出國考察時發現中國貨除了煙花爆竹外在市場上別無它物，酸楚之余就涌出“創出名牌，報效國家”的信念，之后他沒有休息過一個星期天，全身心地投入到海爾事業中去，“報效祖國，追求卓越”的企業精神，在張瑞敏的領導實踐下，持續不斷地得到創新，“海爾理念，海爾精神，海爾作風”，構成了海爾優秀的企業文化，使海爾在市場競爭中永立不敗之地。

三、必須建立激勵機制。

企業精神的形成是一種累積沉淀過程，不僅需要較長時間，而且需要不斷強化。管理人員和員工的合理行為活動經過一段時間的錘煉、考驗，充分予以肯定，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值理念轉化為行為主體的價值觀念。員工的晉升，要考慮他是否與企業文化相融合，對于沒有好好工作，并難以教育轉化的，讓他離開企業，讓員工明白企業在鼓勵什么和反對什么，因此，在給員工行為實施強化時，就很必要建立一套激勵機制。例如成立于1992年10月的華夏銀行，塑造了“團結、拼搏、敬業、創新”的企業精神的同時，非常注意強化干部員工的教育培訓，在崗位員工技能培訓，知識更新教育的過程中，建 立了一套以“關心人，理解人，重視人，依靠人，尊敬人，培育人”的人本化理念，以物質和精神激勵機制來激勵干部員工，評比先進集體和先進人物，高度評價他們鍥而不舍的精神，扎扎實實的工作和勤奮忘我的創業熱情，在全國金融系統企業文化建設中獨樹一幟。在建立激勵機制時應注意：第一要有針對性，第二要注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象，第三強行手段要將精神激勵和物質激勵結合起來，要考慮到被強化者的需求，以達到效用最佳。

四、必須與時俱進，不斷創新。

任何事物都處于不斷變化之中。一種企業精神在確立形成時，反映的是當時企業成員的動機和價值理念，毫無疑問這種共同的理念，是順著企業發展和條件的變化而變化，隨著時代精神內容社會和市場的需求等因素的變化而變化，否則就會落后。

例如20世紀80年代曾領導過電腦工業新潮流的蘋果公司，原先靠“鼓勵創新，勇于冒險”的價值觀，以“我就是與眾不同”的姿態，造就了蘋果公司的成功，但現在已處于舉步維艱的地步了，其中一個重要原因就是其“我行我素”的理念難與市場需求相協調，他曾經傲慢地拒絕了深受市場歡迎的Macintosh軟件，從而失去了拓展市場的良好機會，因此限制了對它的需求，推走了顧客最后導致了失敗。所以“與時俱進，不斷創新”對于企業精神的塑造和企業的發展何其重要。

現在，我國已加入WTO，大多數企業都將面臨“與狼共舞”的嚴峻形勢，要不斷增強企業競爭實力，就必須高度重視塑造企業精神，讓企業在十六大精神的指引下，塑造出“團結和諧、求實創新、拼搏奉獻”的共同精神和具有獨特魅力的個性精神，為實現全面建設小康社會宏偉目標做出企業最大的貢獻。

第三篇：企業文化企業精神

仁德為先，正義長存

挖掘才智，以禮待人

誠信為本，對人感恩

嚴律己行，勤奮認真

公司榮辱，時刻在心

這是一片流油的黑土地，這有三條滋潤生命的江，森林覆蓋著崇山峻嶺，田野里長滿大豆高粱。

民間傳說著黑龍的故事，丹頂鶴在藍天下翱翔，這就是祖國的北大倉，蘊育佳地成長的溫床。

三江平原是我們血肉，小興安嶺事我們的脊梁，地賜康是我們生命的希望，高科技打造企業輝煌。

仁德誠信樹立新形象，人類健康事崇高理想，與時俱進的號角已吹響，佳地號戰艦正揚帆起航。

第四篇：關于塑造優秀企業文化的幾點思考講解

關于塑造優秀企業文化的幾點思考

日期: 2009-11-14 7:43:30 瀏覽: 90 來源: 學海網收集整理 作者: 未知 摘要：一個民族的發展需要一種民族精神作為支撐，一個企業同樣需要一種精神和文化理念來指導自己的運營發展。企業文化是企業的靈魂和精神支柱，是企業管理科學和管理哲學理念的有機結合。建設企業文化要以人為本。認真地遵守和執行企業的文化理念，實施文化管理是企業基業常青的關鍵所在。所以在塑造優秀企業文化過程中應注意以下幾點：首先

是價值觀的建設；其次，要樹立品牌經營的理念；第三，要實施人本素質管理。

關鍵詞：以人為本 塑造 優秀 企業文化

在企業界，人們經常會看到這樣一種現象：一些企業僅有三五年的壽命，僅繁榮幾年，然后就銷聲匿跡了。雖然當初有很好的技術底子，也有很好的市場，企業發展起來了，可是后來管理層卻越來越累，員工對企業的誤解也越來越多了，其結果是優秀的人才離開了，沒有了創新，失去了市場，最后只好關門改行。這種現象我們可以從許多成功企業在企業文化建設的有益實踐中找到很好的答案：三年企業靠運氣，五年的企業靠老板，十年的企業靠管理，二十年的企業靠文化。這句話形象地詮釋了企業文化建設對一個企業的健康成長有多么重要。對此，我們不妨用另一句話來說明這一意義：一個沒有優秀文化的民族，不能自立于世界民族之林；同樣，一個沒有優秀文化的企業，也很難自立于市場競爭之中。IBM咨詢公司對世界500強企業的調查也表明，這些企業出類拔萃的關鍵是具有優秀的企業文化，它們令人注目的技術創新，體制創新和管理創新就根植于其優秀而獨特的企業文化。企業文化是它們位列于500強而聞名于世的根本原因。

一、企業文化是企業發展的核心因素

（一）企業文化的含義

一般來說，企業文化就是一個組織、團隊在完成一項事業的過程中所形成的共同的理想信念，價值觀念和行為準則。由于企業文化具有靈魂，凝聚、約束、導向、激勵等幾方面的重要作用，也就決定了企業文化其實就是一種做大做強企業為基本內容的企業發展觀點和經營理念。所以每一個企業都應該建立自己優秀而獨特的企業文化并圍繞做大做強企業這一中心，搞好生產經營和服務，不斷提高企業的經濟效益，使企業健康、穩步地持續發展。離開生存和發展，離開經濟效益，企業文化便成了無本之木、無源之水，不能落地生根，開花結果。

（二）獨特的企業文化是牢固的基石

美國歷史學家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中指出：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣，企業的生存發展也離不開企業文化的哺育。諾貝爾經濟學獎得主諾恩說過：“自由市場經濟制度本身并不能保證效益，一個有效率的自由市場制度，除了需要有效的產權和法律制度配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個市場。”市場經濟是信用經濟，必經建立信用文化。而經濟發展的過程可以說是一個文化發展過程，同樣，企業發展的過程也可以說是一個文化發展過程。

（三）核心競爭力的衡量

實踐證明：世界頂尖企業成功的基因就是他們擁有獨特優秀的企業文化，如通用電器推崇的三個傳統“堅持誠信、注重業績，渴望變革” ；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執狂才能生存”；玫林凱“你要別人怎樣待你，你就應該怎樣對待別人”等等，優秀的企業文化已經成為企業核心競爭力的重要組成部分。許多百年企業之所以存在原因，非常重要的一條是企業文化像基因一樣置入到企業當中去。盡管他們的經營戰略和經營業務總是在不斷地調整以適應變化的外部世界，但卻始終保持著穩定的核心文化理念，這些已經成了企業不可或缺的無形資產，這也是不可模仿的競爭優勢的核心力量。一流的企業必定擁有優秀的企業文化，企業文化已經成為優秀企業所有戰略得以成功實施的土壤。

二、以人為本是企業文化的關鍵所在

（一）以人為本是企業文化的關鍵

現代企業的競爭關鍵是人才的競爭，人是企業的核心。企業文化是一種以人為中心的管理理論，企業文化建設與用人之道密切相關。所以優秀的企業文化，應該以人為本，以顧客為中心，努力服務社會，同時平等對待員工，平衡相關者的利益，提倡團隊精神，并鼓勵創新。人是宇宙的精華，萬物的靈長。人是具有自然屬性、社會屬性和精神屬性的復合體。在現代企業的活動中，人是最積極、最活躍、最關鍵的因素，是創造力的源泉，是企業提升競爭力之根本。中國古代就有人本觀念。西周時期的周太師姜尚在《三略?上略》中最早提出人本思想，他說：“庶民者，國之本。”能否“得人”“得心”是關系到國家存亡的頭等重要的事情。孟子在《孟子?盡心下》中第一次提出“得民心者得天下”，“失民心者失天下”。以人為本，就是要把企業員工的利益作為一切工作的出發點和落腳點，不斷滿足他們多方面的需求和促進人的全面發展。人是生產力中最具有決定性的因素，人才資源是第一資源。企業發展要達到高水平，精神文化氣質要體現高品位，社會文明要達到高境界，關鍵在于提高人的素質。人的素質集中反映著社會文明的程度。要把人作為企業發展的根本出發點，把充分調動人的積極性作為實現企業目標的根本途徑。必須為了人，相信人，依靠人，激勵人，團結人，開發人，發展人，使人能動地發揮其無限的創造能力。以人為本，就要把人作為社會發展的主體和中心，以滿足人的需要，提升人的素質，實現人的全面發展為目標。

企業文化就是人化，人性化。“人性”的具體化，就是人的素質。企業文化與人的素質密切相關。企業文化的任務，就是要根據社會進步和企業發展需要，提高人的素質，員工的素質不提高，企業就不可能有大發展。

（二）以人為本是企業文化的主題

比爾?蓋茨曾說：“員工是微軟公司的寶貴財產，只有靈活智慧的頭腦，才能不會落后于人，永處高峰。”美國經濟學家萊斯特?瑟羅指出，企業“提高競爭力的關鍵，在于提高基層員工的能力，也就是要造就名牌員工”。名牌員工需要具備事業心，真誠心和強烈的責任感，具有高超的技術，熟練的技能，具有創造力，對企業有突出的貢獻。現代企業的人才觀，應有愛才之心，識才之眼，重才之膽，薦才之勇，用才之道，容才之量。這樣才能人盡其才，各盡所能，使人的能動性，積極性得到最好的發揮。現代管理思想提倡以人為中心，由管財、物、技術到管理人；由管理人走向善于待人，培養發揮人的潛力，育人，用人。影響一個企業形象的不是最好的人，而是最差的人；提倡員工參與管理，參與競爭，讓其自主工作，使組織適應人的需要。人類活動的目的是為了提高人的生活質量，包括生活待遇、工作自主性、人際關系、安全感和成就感等。人力資源是企業的第一資源，要開發和合理配置人力資源，調動全體員工的內在積極性，增強凝聚力、向心力，排除斥力、阻力、摩擦力，注重人的素質，人的協調，人的激勵的自控，使企業形成良好的組織氛圍和自律自激機制，提升企業的競爭力。

企業應全面關心人，不僅關心員工的衣食住行，婚喪嫁娶，生老病死，也關心員工的社會交往，文化學習，志向情趣，思想情感等。企業對各類員工的關心是一視同仁的。堅持以人為本，應注意以下幾個方面的問題：

1、充分重視人，把員工當作企業的主人。要把管理重心轉移到調動員工的積極性上來，增強員工的主動精神，人人關心企業的發展，自覺為企業盡心竭力，做出最大貢獻。

2、正確看待人，處理好管理者與員工的關系。要全面正確地看待企業全體員工，用人之長，避人之短，量才適用，平等待人，重視企業員工素質的培養和提高，不損人利己，不把員工當作工具和手段。

3、有效激勵人，充分發揮員工的聰明才智。建立有效的激勵機制，創造良好的工作條件，完善人才選拔、培養、任用、激勵機制，保障員工的合理權益，滿足員工的物質、精神文化等方面的需求，使員工的聰明才智和創造性最大限地發揮。

4、全面發展人，使員工實現自己的目標。要注意全面提高員工的素質和能力，不能畸形發展和片面使用，使員工感到有發展前景，發揮其潛力，鼓勵員工多方面發展，使企業發展與人的發展目標一致。

（三）惠普公司的人本企業文化對我們的啟示

惠普公司的人本企業文化具有典型的代表性。硅谷文化的特色是人本文化。作為硅谷文化代表的惠普公司，就是一個將充分信任員工，高度專業化，自主性和優厚的員工福利融為一體的科技人員之家，重視人的主觀能動性作用，對員工具有極強的凝聚力。惠普公司的管理理念和管理模式被稱為“惠普之道”，有五個核心價值觀： 1.尊重個人，尊重員工。

2.追求最高的成就，追求最好。

3.做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不守信用的事情。

4.公司的成功是靠大家的力量來完成的，并不是靠某個人的力量來完成。5.相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。

惠普的高級人員實現“走動管理”，十分注重與員工溝通，經常在午餐和公司的每個角落與員工交談。公司里洋溢著一種友善、信任的氣氛。在組織結構方面，公司建立分散化、分權化的企業組織形式。惠普公司也是最早實施“彈性工作時間”的公司之一，使靈活的組織形式更有利于員工們的創新。公司實行員工參與管理，集中到一點就是民主管理。民主管理不僅反映在生產和工作業務上，也反映在日常生活和休閑娛樂上，處處顯出平等和諧的氣氛。

公司創始人惠利特說：“惠普之道的這些好政策和措施，都是來自于一種信念，就是相信男男女女都想把工作干好，有所創造，只要給他們提供了適當的環境，他們就能辦到這一點。惠普之道就是那種關懷和尊重每位個人和承認他們個人成就的傳統。……個人的尊嚴和價值是惠普之道的一個極重要的因素。”

惠普之道的獨特之外不在于提出尊重人的理念，而在于其從理念到具體的管理原則的提出，以及從管理原則到具體管理實踐的落實。它從多個層面，多個角度全面系統地實踐了被很多企業作為口號提出的“以人為本”。更進一步地說，理念的具體化過程也不是惠普之道的獨特之處所在，惠普公司一絲不茍地堅持執行公司宗旨，才是惠普之道的真正價值所在。

三、關于塑造優秀企業文化的思考

如上所述，優秀企業文化的塑造和建設具有非常重要的作用，它是企業發展牢固的基石，是企業核心競爭力的衡量。那么，在塑造優秀企業文化的過程當中，應當注意以下幾點：

（一）價值觀的建設

價值觀就是人的追求。價值觀是企業文化建設的靈魂，是員工心中的燈塔，是企業文化建設的依靠。

（1）企業領導的價值觀。企業領導的價值觀是整個企業文化價值觀的航標。有人說，先改變張瑞敏，再改變海爾；張瑞敏改變了，海爾也就改變了。說的就是這個道理，企業文化不是開幾次會議就能產生的。也不完全是員工自覺產生的，它往往首先來源于企業領導者或企業管理層的世界觀和方法論。企業領導是榜樣，是企業文化的影子，企業領導的所作所為傳播出去，被員工所接受，就會影響員工的行為、習慣，也就形成了企業文化。

（2）員工主體的價值觀。員工在企業文化建設中的角色如何定位，是企業的主人還是雇員？海爾就在嘗試一種以員工為主體的作法，他們新編《企業宗旨》時，改原來僅有的賓客滿意為員工滿意和賓客滿意一樣重要，在全體員工中產生極大的反響。的確，企業所有的贏利，所創造的價值，無一不是員工辛勤勞動創造出來的，企業要對他們負責任，不能對不起他們。員工的福利，員工的發展，員工的自豪感都是企業的財富，同時也是以員工為主體的價值觀的必然體現。

（3）團隊的價值觀。團隊員工的共同愿望和價值系統，對企業有很重要的影響。當好的價值觀，好的愿望在員工心目中不斷強化，形成該群體的一致行為后，團隊的生產力才能發揮出來。實際工作中提倡“企業興我榮，企業衰我恥”，“愛企業，愛產品，愛崗位”、“視企業如家”等理念就是這個道理。（4）管理價值觀。從管理的文化梯次看，有科學管理、人本管理與文化管理三個層次。做企業，科學管理是前提，是基礎；人本管理是企業發展的方向，沒有科學管理就勿談人本管理；文化管理是企業管理的最高境界，是無聲的監督，是無為而治。在實踐中，對這三個層次管理的價值觀應該這樣理解：第一，科技是第一生產力，科學管理也是生產力，要使企業興旺發達，就必須尊重知識，尊重人才，發揮人的聰明才智，依靠人才興業，依靠科技興企。第二，抓好企業科學管理的過程，同時也是改造人的過程，是改造人的習慣系統的過程，也是人本管理不斷提升的過程。人本管理就是關心人，體貼人一切為了尊重人的責任感服務，一切為了人的發展服務。第三，文化管理最終體現在制度上、機制上，制度、機制是文化管理的一個很重要方面。

（二）樹立品牌經營理念

品牌形象既是企業文化的載體，又是文化的力量，深深地熔鑄在企業的品牌之中。曾經有人說，中國的品牌是一流的產品，二流的包裝，三流的營銷，四流的服務。也有句話叫做“三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業做標準”，無論這話有多少水分，作為一名企業的領導者，品牌就是企業的生命。對于日趨激烈的國內外市場競爭，企業領導必須高瞻遠矚，具備與時俱進的戰略眼光，對塑造品牌文化的利弊，要及時果斷地揚棄，把職工的整體素質提升上去并不斷激發員工的創造性，創造出企業優秀的品牌，使企業具備更強的競爭力。只有這樣，企業才能在激烈的市場競爭中持續穩步壯大。

（三）人本素質管理

近些年來，一些頗具眼見卓識的企業領導者都嘗試著從資本管理向“二本論”轉變，“二本論”管理即資本管理加人本管理，凡是人本企業都有它明顯的管理特征：一是在信任員工的基礎上激發員工的創造性能動性；二是提倡員工進行有效學習，推動企業整體素質的提高；三是培養有利于員工與企業共同發展的價值觀。為此，企業應該以品牌文化建設為契機，帶動企業綜合素質的提高，尤其是人的綜合素質的提升。在抓員工綜合素質提升的過程中，著重抓好以下幾個方面：

（1）抓思想解放，更新陳舊觀念。企業要發展，靠老思路，老辦法是不行的，要學習，要變革。“變則通，通則久”。把“變”的思想、觀念植入員工的頭腦中，讓他們想別人所不敢想，做別人所不能做，培養他們積極樂觀、開拓進取的創業精神。

（2）抓敬業精神，培養認真習慣。教育員工要對得起自己的工資，這是最起碼的信用關系。企業要培員工良好的敬業習慣，操作認真的習慣，負責任的習慣。

（3）抓團隊建設，營造真誠的氛圍。只有這樣，才能激活員工的思維，發揮員工的聰明才智。

（4）抓機制搞活，注重制度創新。企業機制搞活，主要就是解決“原動力”的問題，而“原動力”的主要內容就是“人+機制”。改革用人，用工，分配機制和考核制度，全面形成“崗位靠競爭，收入靠貢獻”的競爭激勵機制和考核約束機制，建立“崗位能上能下，收入能高能低，員工能進能出”的動態運行機制，確保企業在激烈的市場競爭中更具活力，更靈活、適應性更強。為確保管理水平有一個較大幅度的提高，必要時要聘請一些知名的管理咨詢公司，設計出既符合國情、廠情、又代表先進生產力、先進文化發展要求，還符合員工利益的嶄新的運行機制。

摩托羅拉公司的企業文化戰略是“精誠公正，以人為本，跨文化管理中的本土化”，落實在企業的各項管理制度和企業行為中，具體內容包括：肯定個人尊嚴，實施充分的培訓，創造無偏見的工作環境，關心每個人的成長和個人前途，為每個員工創造事業成功的條件，讓他們體驗成功的成就感，配合開展“論功定酬”的薪酬制度，讓員工有機會通過不斷提高業績水平而獲得加薪，在評級加薪過程中真正做到公平、公開、公正。公司實行員工帶薪休假制度，通過員工援助計劃向員工及家屬提供心理健康咨詢，還實行開放的溝通制度，經常舉行“總經理座談會”、“懇談會”、“業績報告會”、“對話會”等，讓員工反映個人意見或建議。

總之，一個成功的企業一定要有完善的治理結構，有競爭力的核心技術，有創新精神的企業家及管理團隊，有積極和諧的企業文化。企業文化是一種力量，隨著知識經濟的發展，它對企業的興衰將發揮著越來越重要的作用。優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大立于不敗之地的沃土

第五篇：企業文化與企業精神

企業文化與精神

提到文化與精神，我最先聯想到的是一部電視劇

相信大家對一部電視劇非常熟悉，里面有這樣的詞句，“古代劍客們在與對手狹路相逢時不管對手有多么強大就算對手是天下第一劍客明知不敵也要亮出自己的寶劍即便是倒在對手的劍下，也雖敗猶榮”這就是亮劍精神，誠然，軍隊有軍隊的精神，民族有民族的精神，企業有企業的精神！

首先，我們要了解，什么是精神，它是一種群體意識形態的文化，一般指群體的意識，思維活動和心理狀態。

一那么什么是企業精神？ 企業精神是指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。教材給的定義是是指在一定的社會歷史條件下，企業及其員工在生產經營的實踐中逐步形成的具有本企業特色的共同思想，作風，價值觀念和行為準則。

二企業文化的產生

企業文化理論源于美日比較管理學熱潮的興起。企業文化理論的形成，起源于日本經濟的崛起和美國的思考所引起的美日管理學的比較。第二次世界大戰以后，美國成為世界頭號經濟強國，而日本作為戰敗國政治、經濟、文化都曾受到嚴重打擊，幾乎到處都是一片廢墟，百廢待興。1952年，日本的國內生產總值只有172.2億美元，而美國則是3457億美元，日本的人均國內生產總值只有200美元，而美國已達到2194美元。但就是這個經濟基礎幾乎為零的彈丸小國，60年代經濟起飛，70年代安然渡過石油危機，1980年國內生產總值卻高達10300萬億美元，占世界生產總值的8.6%，在不足20年的時間里，不但趕上了西方發達國家，而且一躍成為世界第二經濟大國，創造了20世紀世界經濟的一大奇跡。美國人在震驚之余開始思考日本人憑借什么來實現經濟的恢復和崛起？是什么力量促使了日本經濟的持續、高速增長？美國的經濟增長速度為什么會遠遠低于日本？70年代末、80年代初，美國派出了由幾十位社會學、心理學、文化學、管理學方面的專家學者組成考察團，赴日本進行考察研究。沃格爾在談到研究日本的目的和意義時，明確表示“是為了促進美國的復興”[2]。

美國專家學者的考察結果表明，美國經濟增長速度低于日本的原因，不是科學技術落后，也不是財力、物力缺乏，而是因為美國企業的管理與日本企業的管理之不同。其中更深層次的原因，則是兩國的文化差異，日本經濟的崛起和騰飛，內在原因是在日本企業內

部有一種巨大的精神因素在起作用，這個內在因素就是日本的企業文化、企業精神。“日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內維持一種十分強烈而又凝聚的文化。不僅是單個企業具有強烈的文化，而且企業界、銀行界以及政府之間在文化上的聯系也是十分強有力的”，日本企業文化從總體來看表現為員工對企業的忠誠、強烈的團隊精神，以及日本人所特有的拚命奮斗、自強不息的創新開拓精神等，日本企業在管理中經常培育職工的這些精神。不難看出，無論任何角度或層面都直接或間接地與日本這一因素相關，是日本的挑戰逼出了美國重塑企業文化的“管理革命”，是日本企業文化模式構成了美國的參照系和反思源。

企業管理新潮流的“四重奏”，標志著企業文化理論的誕生。美國學者通過對日本的企業文化實踐經驗的調查、總結、研究、分析，并進行理論上的概括，上升到理論高度，使之成為可以指導美國企業管理改革的管理理論。20世紀80年代以來，美國管理界接連出現四部關于企業文化的重要著作，被稱為企業管理新潮流的“四重奏”。這四部著作分別是（1）威廉·大內著的《Ｚ理論——美國企業怎樣迎接日本的挑戰》。作者在美日對比基礎上詳盡剖析了美國“A型”模式和日本“J型”模式，進而為美國企業構劃了一個兼有美日所長的“Z型文化”新模式：長期或終身雇傭制；長期考核和逐級晉升制；培養能適應各種工作環境的多專多能人才；集體研究與個人負責相結合的決策；樹立員工平等觀念；企業以價值觀為首要目標。[4]（2）查理德·帕斯卡爾和安東·尼阿索斯合著的《日本企業的管理藝術》。該書最大貢獻在于提出了企業成功不可忽視的七個變量（“麥肯齊7S框架”），即戰略、結構、體制、人員、作風、技能、共同的價值觀，這7個方面是導致企業成功不可缺少的因素，其中戰略、結構和體制是“硬”性的；作風、人員、技能和共同的價值觀，則是“軟”性的，認為美國企業比較重視前者，日本企業則特別重視后者，注意到“來自我們社會內部價值觀轉變的挑戰，這種轉變使人們對企業抱有另外的期望，并想從工作本身尋求另外的意義”，日本企業充滿活力、人文色彩濃厚的根源即在于此。[5]（3）泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪合著的《企業文化——現代企業的精神支柱》。這是第一部把企業文化作為系統理論加以研究的著作。作者認為，企業文化理論體系包括企業環境、價值觀、英雄人物、儀式和文化網絡五要素，其核心是價值觀。書中響亮地提出了“杰出而成功的公司大都有強有力的企業文化”的命題。全書從企業表層外部環境到中層組織系統、企業制度再到深層價值觀念和心理態度，作了生動而全面的闡述，有較強的權威性。（4）托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼合著的《尋求優勢——美國成功公司的經驗》（又譯為《成功之路》）。[3]

通過對全美62家最成功企業的調查和經驗總結，作者歸納出美式企業文化八大特征：樂于采取行動，接近顧客；自主和企業家精神；通過發揮人的因素來提高生產率；領導身體力行，以價值準則為動力；發揮優勢，揚長避短；簡化組織結構與層次；寬嚴相濟，張馳結合。這8條似無驚人之處，但無疑都是以人為中軸的，彼得斯后來將上述八原則進一步提煉成三項：“面向顧客”、“不斷創新”和“以人為核心”足以說明這一點 [7]。到1985年美國的托馬斯·彼得斯和南希·奧斯汀又推出了新作《贏得優勢》。這幾本書以其全新的思路、生動的例證、獨到的見解和精辟的論述，闡述了企業文化的理論。其后，日本和西歐各國也紛紛致力于企業文化的研究，由此逐漸促進了企業文化理論的形成和發展。三 企業文化的作用

企業文化對增強企業競爭力的作用具體體現為其所具有的四大功能：凝聚功能。

企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。企業的根本目標選擇正確，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業凝聚力的形成只能是一種幻想。以華為的企業文化為例，華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業價值創造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間的相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

2導向功能。

導向包括價值導向與行為導向。企業價值觀與企業精神，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業在市場競爭中基本競爭戰略和政策的制定提供依據。企業文化創新尤其是觀念創新對企業的持續發展而言是首要的。無錫小天鵝股份有限公司從1989年～1999年連續10年保持行業市場占有率第一的成績，其內在原因是企業持久的創新能力。該集團提出并實施了“觀念比資金更重要”的模式，認為觀念是產生生產力和利潤的源泉；隨著市場的變化發展，該企業在經營活動中確立并有效貫徹了重視危機憂患的“末日觀念”，以人為本的“人力與人才觀念”，以消費者認可為目標的“市場與競爭”觀念。在構成企業文化的諸多要素中，價值觀念是決定企業文化特征的核心和基礎，企業必須對此給予足夠的重視并使之不斷創新，與時俱進。激勵功能。

激勵是一種精神力量和狀態。企業文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到 [6]

精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。例如美國通用電氣公司對員工設定了很高的任務目標，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而且將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。不像有些企業那樣員工一犯錯誤就對其進行懲罰，這樣就有效地保護了員工的創新精神。因此通用電氣的高指標不僅僅是一種考核標準更是一種激勵手段。是約束功能。

企業文化、企業精神為企業確立了正確的方向，對那些不利于企業長遠發展的不該做、不能做的行為，常常發揮一種“軟約束”的作用，為企業提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命感。

如1995年LG電子(惠州)有限公司成立之初，各部門內部工作流程及相互協作均無現成的模式，在生產及經營過程中產生了大量問題。公司各部門僅按自己的業務范圍制定規章制度，各輔助部門對生產支援工作缺乏積極主動的意識，員工對經營理念、生產及品質的管理都缺乏完整的概念。針對這種情況，公司開展了“生產早期安定化”SUPERA活動。這一活動為實現公司管理水平、生產效率、產品品質的提高做出了突出的貢獻。此后，又以品質改善為主題，開展了“96我的提案”活動以及以診治當時生產過程中存在的各種影響品質的問題為目標的全方位的質量改進運動。公司也開始起用新口號——“品質靠你、靠我、靠大家”。經過一年多的品質革新活動，公司產品品質有了很大的提高，在同年12月韓國LG電子總部的SUPERA’97TEAM決賽中獲銀獎。

四 心得

可以這樣理解，企業文化作為一種亞文化，它是一種組織文化，是企業這樣一種組織創造的文化，它所包含的共同的目標、共同的價值觀念體系、共同的行為準則、共同的組織機構和制度以及物質文化，都為這樣一個組織所特有，是區別于其它組織的個性特征；企業文化是一種經濟文化，它的文化式樣和內涵都具有很強的經濟性，是現代經濟與文化一體化發展的產物，是企業全體職工在長期的生產經營實踐中逐漸形成的，遵循市場經濟的規律和要求，適應市場經濟發展的需要，而產生和發展起來的一種文化形態；企業文化是一種管理文化，它是企業管理理論和管理實踐發展的必然產物，是在經驗主義管理、科學管理和行為科學管理基礎上逐步產生的最新的管理理論，是管理發展到文化這一更深層次的結果，是一種以企業管理為主導的、追求和力爭實現企業目標的一種文化形態。

五 案例

柯達“包容性文化”

在眾多全球500強實施多元化用人浪潮中，柯達、花旗、GE、IBM、歐萊雅、雀巢等各領域的巨頭都成為勝者。而柯達卻早已不滿足于多元化，更搶先邁出了“超多元化”的腳步——在公司內部建立“包容性文化”。

包容性文化的含義是指，在多元化(Diversity)所涵蓋的民族、性別、宗教與信仰、國家與地區、殘疾等因素的基礎上，進一步強調“每個人”，認為“一個人就是一種文化”，這是一種完全以員工為出發點的文化，強調尊重個人(而這也正是柯達核心價值觀的第一條)。柯達的多元化文化已經向包容性文化邁進，已經不僅僅表現在不同膚色、文化等的員工在一起共事，而是表現在柯達會接受各種不同的思維方式、行為方式，只要思維、行為與工作方式的革新都是為了實現柯達的目標，爭取事業的成功。“你自己就是一種文化”——柯達的包容性文化創建計劃的宏偉目標就是要告訴每一名員工這點并在組織內部實現。每個人的觀點應該被公司聽到、尊重、支持乃至于實施，每個人的聲音在團隊里都是不同的聲音，是不可缺少的聲音——這就是柯達的“包容性”文化要達到的境界。

現在，柯達正在著手創建“包容性”的用人環境，更加讓每一名員工感到自己在受尊重的氛圍中工作，每個員工的觀點都能夠被柯達包容性的文化聽到、尊重、支持乃至實施，在團隊中每個人都能夠感受到自己觀點的重要性。在尊重個人價值觀的基礎上，升華提高，實現每一名員工的價值。

以前，衡量多元化的成績，可能會有一些指標，如團隊中有多少不同文化背景、不同膚色的員工。而在包容性文化中，衡量經理的業績則要看他是否營造了包容性的氛圍來尊崇“每個人就是一種文化”并聆聽每一個人的聲音。