第一篇：建設企業文化,培育企業精神

所謂企業精神，一般地來說，是指企業職工的整體意識或基本思維活動，它表現出全體職工的一般心理狀態。我們今天所要探討的企業精神，實際上是指企業在長期的生產經營管理實踐中，通過人為倡導自覺形成并為全體職工所認同和遵循的代表職工精神風貌、理想信念、道德風尚、價值觀念的團體意識。

企業精神是企業文化的核心，它是企業經營哲學、企業價值觀念、企業道德和風尚的集中體現。所以，培育企業精神，是加強企業文化精神中的重要任務。抓住了對企業精神的培育，應該說就抓住了企業文化精神的關鍵。培育企業精神，對于激勵職工在市場經濟條件下，在建立現代企業制度過程中，樹立起強大的精神支柱，對于企業產生極強的向心力和凝聚力，對于企業適應市場競爭的嚴峻挑戰，推進企業文化的全面進步，促進企業的改革和發展，都具有重大的意義。

一、企業精神在目前企業中的現狀

目前，企業文化建設的熱潮逐漸在中國企業界和建筑行業興起，國有企業多數已提出了自己的企業精神，有一些企業已經開始注意用簡練的文字表述，用鮮明的特色來涵蓋，象紅塔集團的“山高人為峰”，高度概括。但總的來說，能夠做到“精練、準確、具有特色”的還為數不多。大多數企業精神其表述往往缺乏個性，缺乏情感和深刻的內涵。普遍存在著“概括有余而特色不足、嚴肅有余而生動不足”的情況。在企業精神表述中，用詞往往千篇一律，大都雷同，沒有鮮明的特色。諸如“團結、進取、開拓、創新”、“優質拼搏、奮斗奉獻”等等，哪個企業都用，不能正確和完整地表述本企業的精神，缺乏個性，沒有感召力和吸引力。

企業精神不僅是企業文化的靈魂，也是企業興業、繁榮、發展的精神支柱和基石。為此，本人就如何在企業中建設企業文化、培育企業精神展開論述。那么，對企業精神表述中有待規范的問題怎樣看待？提煉企業精神應該堅持那些原則？應如何培育企業精神？這就是我們所要思考和探討的課題。

二、培育企業精神是企業發展的必然要求

一個人要有自己的人格精神，一個民族要有自己的民族精神，一個企業也要有自己獨特的企業精神。有了這種精神，不論是個人、民族，還是一個企業，就可以克服種種困難，創造出一片新天地。為此，培育一種良好的企業精神，把企業和員工中蘊藏的積極性、智慧和創造力，最大限度地挖掘出來，使企業充滿生機和活力，這個企業才能在激烈的市場競爭中不斷發展、壯大。可見，培育企業精神，對于企業的發展具有十分重要的意義。廣鋼集團在五十年的風雨歷程中培育出 “風雨同舟，共鑄輝煌的”的企業精神，可以說深深的影響著廣鋼集團以及廣鋼廣大員工，企業精神為廣鋼集團的發展和壯大提供了源源不斷的精神動力。

（一）培育企業精神是中國應對人世形勢的需要

中國加入wto后，勘察設計行業機遇與挑戰并存。隨著中國經濟逐步融人世界經濟一體化的進程，需要培育一種現代的企業精神，與不同的文化規則、管理規則打交道，使企業全方位與國際接軌。

（二）培育企業精神是發展社會主義市場經濟的需要

隨著社會主義市場經濟體制的建立和完善，企業要想生存和發展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，只有具有較強凝聚力的企業精神，企業才能去占領市場和贏得市場，靠企業精神去創造信譽和品牌，就像杭州娃哈哈集團那樣憑借“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業精神，成為市場競爭中的佼佼者。像廣鋼集團憑借“風雨同舟，共鑄輝煌的”企業精神，使廣鋼集團五十年廠旗飄揚，在華南鋼鐵市場舉足輕重。

（三）培育企業精神是企業深化改革的需要

企業深化改革的最終目的是按《公司法》的要求建立現代企業制度。這種企業制度，不僅企業體制要創新，企業的經營理念、員工的思想觀念都要更新。要想完成建立現代企業制度的各項任務，并按現代企業制度的法則去運行，需要用一種現代企業精神去反映和實踐企業理念、宗旨、目標、價值觀和道德觀，使之成為企業發展的強大精神支柱。

（四）培育企業精神是推動企業“兩個文明”建設協調發展的需要

企業文化，是企業形成的意識形態，而企業精神，是把具有豐富創造性的人作為管理理論的中心，通過倡導和弘揚企業精神，調動全體員工的積極性和創造性。物質文明建設需要企業精神作支撐，掌握正確的政治方向，創造出企業自己的品牌和精品，為精神文明建設提供可靠的物質基礎。精神文明建設，需要用企業精神去教育人、鼓舞人，通過提高人的綜合素質，為物質文明建設提供智力支持和精神動力。為此，只有培育一種好的企業精神，才能促進“兩個文明”建設的協調發展。

三、培育企業精神需要堅持的“三條基本原則”

培育企業精神，在企業管理中是一項“專業”性很強的工程，它需要企業的高級領導層、中級管理層和全體員工的共同參與，并需要精神層、制度層、物質層作保證。我們在實施培育企業精神工程的過程中，需要堅持“三條基本原則”。

（一）培育企業精神與開展企業文化建設相統一的原則

企業文化是一種以人為本的企業管理理論，是企業在社會主義市場經濟的實踐中，逐步形成并為全體員工所認同、遵守和自覺為之奮斗的本企業的價值觀念、經營準則、企業精神、道德規范、發展目標的高度概括。而企業精神 是企業文化的高度濃縮，稱之為企業文化的靈魂。企業精神，對一個企業而言，具有較強大的凝聚力、向心力、感召力和約束力，在企業經營管理過程中，具有精神支柱的作用。所以，在開展企業文化建設時，要突出企業精神的培育。在培育企業精神過程中，要不斷豐富企業文化建設的內容，使兩者做到有機結合，融為一體。只有這樣，才能在企業文化建設中培育好具有本企業特點的企業精神，在培育企業精神的同時，不斷提升企業文化的水平。

（二）培育企業精神與加強思想政治工作相統一的原則

培育企業精神，是一項長期、艱巨、細致的工作。企業精神，不僅需要本企業全體員工的接受和認同，企業在提供產品和服務的同時，還必須接受社會和業主的檢驗和認可，由于目前企業內部人員的技能素質、文化素質、思想素質和企業精神境界等還存在很大差別，這就需要通過艱苦細致的思想政治工作，不斷提高員工的綜合素質，使企業精神真正成為企業發展之魂。

（三）培育企業精神與落實各項規章制度相統一的原則

企業精神和企業規章制度在企業管理中是相輔相成的。完善而嚴格的企業規章制度，只有在企業精神的引導下才能得以貫徹落實，獨具特色的企業精神，也只有在嚴格的規章制度的約束下，才能顯示出其精神支柱的無窮力量。

四、培育企業精神的基本途徑

成功的企業精神，具有確定、實踐、升華的過程。為此，培育企業精神，必須了解和掌握培育企業精神的基本途徑和方法，使之達到事半功倍的效果。結合近年來企業實踐和學習體會，本人認為，培育企業精神，主要有以下5條基本途徑：

（一）確定企業精神內容是培育企業精神的基本前提

要有組織地研究、確定企業精神的內容。企業精神內容的確定，通常可采用自上而下或自下而上兩種方法進行。自上而下法，是指企業領導組織有關人員首先提出方案，廣泛征求員工意見，最后通過一定的組織形式確定；自下而上法，是指首先征求員工意見或采取招標形式提出若干方案，最后經過加工提煉并通過一定組織形式確定。確定的企業精神內容，要突出企業自身的特點，體現時代性、先進性、科學性、實踐性、群眾性和創新性。

（二）堅持宣傳教育是培育企業精神的思想基礎

企業精神確定之后，要利用各種宣傳形式和宣傳工具，對內對外大張旗鼓地進行宣傳和傳播，通過輿論灌輸、教育引導、相互制約，使企業精神深入人心，為弘揚企業精神，在思想上樹立起牢固的思想基礎。

（三）開展主題活動是培育企業精神的有效形式

企業的黨政工青婦等組織，要經常以企業精神為主題，組織開展各種各樣的主題活動，如專題報告會、講演會、聯誼會、知識競賽、文體活動比賽、工程回訪匯報會、產品質量分析會等活動，通過這些有效形式，有意識地培養企業員工對企業精神的領悟，自覺培養企業精神所倡導的精神風貌。廣鋼集團多年以來的傳統就是每年一個主題實踐活動，活動有計劃、有開展、有落實、有檢查、有總結、有評比，使得廣鋼集團的企業精神深入民心。廣鋼集團每年舉行的企業文化節，大大加深了廣大員工對企業精神的理解和領悟，企業精神植根民心。

（四）強化規章制度是培育企業精神的具體措施

企業精神，是對企業員工的一種輿論導向和規范企業員工思想意識形態的，其本身不具有強制性。因此，培育企業精神，還必須與完善的企業規章制度有效地結合起來，強化規范那些與企業精神相違背的言論和行為，只有這樣，才能培育出良好的企業精神。

（五）落實社會承諾是培育企業精神的根本目的。

企業精神追求的是企業目標、團體意識、社會責任和經濟效益，其實質是落實企業對社會、對業主的各項承諾。為此，企業精神要在企業落實社會承諾過程中去實踐、檢驗和完善，把落實社會承諾作為培育企業精神的目的。

建設企業文化和培育企業精神的內容極其豐富，本人只就培育企業精神的重要意義、培育企業精神堅持的基本原則、培育企業精神的基本途徑以及基本原則談膚淺之見，希望能起到一些借鑒作用。

第二篇：淺談培育企業精神

淺談培育企業精神

企業精神是企業在生產經營活動中，為謀求自身的生存和發展而長期形成的，并為職工群眾所認同的一種先進群體意識。這種群體意識具有民族特點，時代精神和企業個性。它對企業員工有強大的凝聚力、感召力和榮譽感。

社會主義企業精神反映著社會主義制度的基本特征。它包含了以廠為家的主人翁精神；這是社會主義企業精神的實質和核心。艱苦奮斗的創業精神；勇于進取的拼搏精神；尊重科學的求實精神和團結一致的協作精神。

企業精神是決定企業興衰成敗的重要因素，是維護企業生存發展的精神支柱，是企業文化建設的核心內容；也是判斷企業文化優勢強弱的標志。江澤民書記曾經指出“不能設想，一個沒有強大精神支柱的民族可以自立于世界民族之林”。黨的十四屆六中全會《決議》也強調要“以科學的理論武裝人、以正確的輿論引導人、以高尚的精神塑造人、以優秀的作品鼓舞人”。因此，培育企業精神，是在社會主義市場經濟條件下，在建立現代企業制度的過程中，企業社會主義精神文明建設的一項重要內容。是企業改革和職工思想政治工作創新的一個重要方面。

企業精神在我國五十、六十年代就有象“大慶精神”、“孟泰精神”等等。對廣大職工曾起了激勵作用，影響和鼓舞了一代人。十一屆三中全會以來，企業精神又得到了發揚。當前我們應該在繼承和發揚優良傳統的同時，根據新任務的要求賦予新的內容，從而不斷創新。

過去，我們一談到企業精神時，差不多是同樣的話，如求實、創新、開拓、進取、拼搏之類，這些字當然很好，很重要，但對于形成企業精神來說，雷同化，沒有個性，一看就知道是套用的原則話，并不是從創業、發展、開拓市場的特有實踐歷程中發生、凝結、概括來的。由于各個企業因地區、行業、管理狀況、傳統習慣、職工隊伍結構等存在著差別，因此，企業精神也必須反映出本企業的實質和特殊性。比如同仁堂“濟世、養生”的宗旨很有個性，長虹集團的“以產業報國、民族昌盛為已任”的廣告語和企業精神，郵電系統提出“一封信、一顆心”和東方超市“關注百姓生活”，市人商集團“與時代同步發展，與顧客心相印”等等。通俗形象地概括了行業精神及企業個性。同時，企業精神要為廣大職工所認同。企業精神是廣大職工先進意識和崇高理想的結晶，它來源于職工實踐，又指導職工的行動。只有為廣大職工們接受和認同，成為群體意識和共同價值觀，才能成為企業發展的動力。

企業精神的培育是一項綜合性的系統工程，需要廣泛倡導、精心培育、反復錘煉；需要系統規劃、長期作戰、點滴做起。在具體實踐中要注意以下幾點：首先，要有正確的指導思想。培育社會主義企業精神是為調動職工積極性和搞活企業服務的。因此，必須堅持以鄧小平建設有中國特色社會主義理論和黨的基本路線為指導。只有用科學的理論武裝人，才會牢固樹立為社會主義事業而奮斗的理想和精神。其次，要有融合企業目標的豐富思想內容。思想政治工作的目標是為了使職工群眾提高認識世界和改造世界的能力，成為“四有”新人。對企業來說，應該將這一目標和企業管理目標融合，形成合力。一是要用企業的發展目標啟發職工認識自己肩負的重任，做好本職工作；二是要用企業精神，振奮職工主人翁責任感和自豪感；三是要用企業面臨的困難激發職工艱苦奮斗的精神。第三，要有獨特的風格與特點，不同的企業有自己不同的特點。因此，企業精神的提出和培育要加強針對性；要根據不同的特點形成自己的獨特風格。這樣，才會對職工有號召力。第四，企業領導要帶頭實踐企業精神。企業凝聚力的形成，對職工個體的吸引力的產生，或者說職工對企業的熱愛、忠誠都需要企業領導在道德原則上嚴于律已、身體力行、率先垂范、一言九鼎。否則就會破壞企業集體的道德規范，失信于民，企業則將失支精神支柱。

企業精神的培育過程可由三個階段延續而成。即企業精神的確認階段、對樹立階段和深化階段。在確認階段，要引導人們提高認識、發動人們醞釀提煉，概括確認本企業的企業精神；在樹立階段，要采取宣傳、教育等各種方法、引導職工群眾樹立和體現企業精神，使他們成為企業精神的承載者和實踐者；在深化階段，要重在養成，將企業精神人格化，使廣大職工成為具有企業精神的企業人，完成由非自覺到自覺的飛躍。

企業精神培訓的基本途徑可從以下幾個方面探索：

一、灌輸教育。任何一個企業培育企業精神都離不開教育。企業精神作為一種先進的群體意識，不可能自發地形成，不會在企業實踐中自然而然的產生，只能靠灌輸教育，這種教育不是一朝一夕的功夫，而是一種長期的灌輸；不是一人一事的教育，而是整體上升到理想、信念和世界觀、人生觀高度的教育。

二、實踐養成。在生產經營，管理和勞動競賽等實踐中逐步積累形成。

三、榜樣示范。這可使企業精神形象化、具體化，使人們在無形中感到有形，學有樣子，趕有目標，從而增強企業精神的可信性、感召力。

四、環境滲透。即通過各種宣傳渠道，充分利用各種宣傳工具，采取各種宣傳手段，反復宣傳自己的企業精神和先進典型，造成一種良好的客觀氣氛和濃厚的環境；通過人際環境，在企業員工中建立和諧的人際關系，使每個人在這樣的人際環境中活動，感到輕松愉快。

五、活動熏陶：即開展各種健康有益的文化娛樂活動，在活動中熏陶和培養人的群體意識。

六、形象塑造或導入CI（CI：企業形象簡稱，是英文Corporte.Identity的縮寫）。既要有良好的內部形象系統如員工的整體素質、企業管理水平等等，又要有良好的外部形象系統，包含企業外部經營決策、經營戰略、企業物質形象、員工形象、品牌商標形象等，還可通過穿廠服、戴廠徽、唱廠歌、辦廠史等，通過這些形象化的東西來激勵。

七、制度保證：包括領導制度、經營制度、勞動制度、分配制度等都充分體現企業精神，并使企業精神在高標準、嚴要求中養成。社會主義企業精神培育是建立現代企業制度的內在要求，建立現代企業制度又為培育企業精神提供了有利條件，只要深入貫徹落實黨的十四屆六中全會《決議》，重視和加強社會主義企業精神的培育，企業必將以嶄新的面貌出現在社會主義市場經濟的大潮中，立于不敗之地。

一九九六年十二月二十五日

第三篇：企業文化企業精神

仁德為先，正義長存

挖掘才智，以禮待人

誠信為本，對人感恩

嚴律己行，勤奮認真

公司榮辱，時刻在心

這是一片流油的黑土地，這有三條滋潤生命的江，森林覆蓋著崇山峻嶺，田野里長滿大豆高粱。

民間傳說著黑龍的故事，丹頂鶴在藍天下翱翔，這就是祖國的北大倉，蘊育佳地成長的溫床。

三江平原是我們血肉，小興安嶺事我們的脊梁，地賜康是我們生命的希望，高科技打造企業輝煌。

仁德誠信樹立新形象，人類健康事崇高理想，與時俱進的號角已吹響，佳地號戰艦正揚帆起航。

第四篇：淺談企業精神的培育

淺談企業精神的培育

企業精神是支撐企業文化體系的靈魂,企業文化作為整體是動態的,被企業外部環境所制約。時代的變化,消費模式的變化,會影響企業文化的發展變化。在當社會,諸以什么樣的態度和方法對待市場和顧客,以什么樣的態度和方法對待效率和效益,以什么樣的態度和方法對待員工和社會,已成為塑造企業精神文化的新課題。

企業精神是企業全體員工共同一致,彼此共鳴的內心態度、意志狀況和思想境界。

要建設企業精神文化,就是要確立以人為本的企業價值觀,營造員工參與、協作、奉獻的企業精神,牢牢把握以市場為導向的企業經營哲學。

一.以人為本的企業價值觀。

如何看待股東、員工、顧客、公眾的利益,如何處理這些利益關系,在一定程度反映了以人為本的企業價值觀。以人為本就是把人視為管理的主要對象和企業最重要的資源。

在企業內部,以人為本的核心是解決員工和企業關系問題,亦即如何看待企業員工的權力和需要的問題。

在信息時代,員工多元化的價值追求,它不僅僅是滿足需要的需求,而且是創造力的源泉。在構建企業精神文化中,人的自我實現的價值在于創造而不在于權力,在于工作而不在于等級。在開放的機會中,人們對級別、地位的看法將會發生根本的變化,知識和能力將構成企業新的價值基礎,對級別和地位的競爭將漸漸淡化,這將凈化企業內的文化,凈化企業內人與人的關系。

信息時代的企業組織形式也要適應以人為本的價值觀,這種組織形式和組織制度不僅要考慮到人員的職業,還要考慮到人員的綜合素質和可能的發展方向。組織核心將可能不再是以業務能力為主要考察對象,而是以人

際關系能力和善于把握方向為主要考察對象。這就使人才資源能各盡其所,發揮特長,使各類人才都能在自己選擇的專業和道路上不斷實現自我價值,不斷取得他應有的經濟、社會和自我需求的滿足。

二.參與、協作、奉獻的企業精神

在當今社會,參與、協作、奉獻已成為現代企業員工值得倡導的一種意志狀況和思想境界。參與首先指的是參與管理。參與管理是企業兼職滿足員工各種需求和效率、效益要求的基本方法。員工通過參與管理,發揮聰明才智,得到比較高的經濟報酬,改善人際關系,實現了自我價值。而企業則由于員工的參與,改進了工作

提高了效率,從而達到更高的效益目標。

在實施員工參與管理的過程中,要特別注意引導,要反復把企業當前的工作重點、市場形勢和努力方向傳達給員工,使員工的參與具有明確的方向性。在參與管理過程中,一般可分為三個階段:

一.控制型管理。針對員工知識化程度低,參與管理經驗不足的情況采用控制型參與管理。它的目標是希望員工在經驗的基礎上提出工作中的問題和局部建議，經過篩選后確定解決方案并組織實施。

二.授權型參與管理。針對員工知識化程度較多,有相當參與管理經驗的情況下采用授權型參與管理。它的主要目標是希望員工在知識和經驗的基礎上,不但提出工作中的問題和建議,而且制定具體的實施方案,在得到批準后被授權組織實施的權力。

三.全方位參與管理。它不限于員工目前所從事的工作,員工可以根據自己的興趣、愛好、對自己工作范圍以外的其它工作提出建議和意見。

協作是現代企業精神必須強調的重要內容。促進協作精神的方法是多種多樣,可以通過工作后多種形式的溝通和接觸,全方位地培養職工的團隊精神。可以采取寓教寓樂的形式,在文體活動無形中培育團結協作精神。

奉獻精神是一種與企業社會責任相聯系的一種企業精神。它是指在組織企業經濟運營過程中關心整個社會的進步與發展,為社會多作貢獻的境界。奉獻精神的培育可以通過樹立先進典型的方法,大力宣傳先進事跡,公司對此進行物資和精神獎勵。通過這種方式,來培育奉獻精神。

三.以市場為導向的經營哲學

市場是企業經營管理的出發點和歸宿,是企業一切管理活動的依據,也是企業經營哲學的核心。

成功的企業,它所確立的經營哲學都是從外到內,依據市場情況決定的,以市場為中心進行管理定位，不是一種簡單的線性的因果式的關系，而是一種交互式的關系。企業必須建立與市場間強有力的聯系渠道,建立快速、準確的市場信息系統，這是現代企業經營哲學的一項重要內容。

企業精神的培育是企業文化建設中一項十分重要的工作,它是一個長期系統工作。企業精神的培育,不能靠制度也不能靠硬性的規定,而是一個潛移默化的影響過程。在企業精神的培育中最有效的方法莫過于以案例分析為突破口,從發生在職工當中的一個個鮮活的事例,提煉出我們企業精神,并加以發揚光大,使我們全體職工達到一種高層次的思想境界。

第五篇：企業文化與企業精神

企業文化與精神

提到文化與精神，我最先聯想到的是一部電視劇

相信大家對一部電視劇非常熟悉，里面有這樣的詞句，“古代劍客們在與對手狹路相逢時不管對手有多么強大就算對手是天下第一劍客明知不敵也要亮出自己的寶劍即便是倒在對手的劍下，也雖敗猶榮”這就是亮劍精神，誠然，軍隊有軍隊的精神，民族有民族的精神，企業有企業的精神！

首先，我們要了解，什么是精神，它是一種群體意識形態的文化，一般指群體的意識，思維活動和心理狀態。

一那么什么是企業精神？ 企業精神是指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。教材給的定義是是指在一定的社會歷史條件下，企業及其員工在生產經營的實踐中逐步形成的具有本企業特色的共同思想，作風，價值觀念和行為準則。

二企業文化的產生

企業文化理論源于美日比較管理學熱潮的興起。企業文化理論的形成，起源于日本經濟的崛起和美國的思考所引起的美日管理學的比較。第二次世界大戰以后，美國成為世界頭號經濟強國，而日本作為戰敗國政治、經濟、文化都曾受到嚴重打擊，幾乎到處都是一片廢墟，百廢待興。1952年，日本的國內生產總值只有172.2億美元，而美國則是3457億美元，日本的人均國內生產總值只有200美元，而美國已達到2194美元。但就是這個經濟基礎幾乎為零的彈丸小國，60年代經濟起飛，70年代安然渡過石油危機，1980年國內生產總值卻高達10300萬億美元，占世界生產總值的8.6%，在不足20年的時間里，不但趕上了西方發達國家，而且一躍成為世界第二經濟大國，創造了20世紀世界經濟的一大奇跡。美國人在震驚之余開始思考日本人憑借什么來實現經濟的恢復和崛起？是什么力量促使了日本經濟的持續、高速增長？美國的經濟增長速度為什么會遠遠低于日本？70年代末、80年代初，美國派出了由幾十位社會學、心理學、文化學、管理學方面的專家學者組成考察團，赴日本進行考察研究。沃格爾在談到研究日本的目的和意義時，明確表示“是為了促進美國的復興”[2]。

美國專家學者的考察結果表明，美國經濟增長速度低于日本的原因，不是科學技術落后，也不是財力、物力缺乏，而是因為美國企業的管理與日本企業的管理之不同。其中更深層次的原因，則是兩國的文化差異，日本經濟的崛起和騰飛，內在原因是在日本企業內

部有一種巨大的精神因素在起作用，這個內在因素就是日本的企業文化、企業精神。“日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內維持一種十分強烈而又凝聚的文化。不僅是單個企業具有強烈的文化，而且企業界、銀行界以及政府之間在文化上的聯系也是十分強有力的”，日本企業文化從總體來看表現為員工對企業的忠誠、強烈的團隊精神，以及日本人所特有的拚命奮斗、自強不息的創新開拓精神等，日本企業在管理中經常培育職工的這些精神。不難看出，無論任何角度或層面都直接或間接地與日本這一因素相關，是日本的挑戰逼出了美國重塑企業文化的“管理革命”，是日本企業文化模式構成了美國的參照系和反思源。

企業管理新潮流的“四重奏”，標志著企業文化理論的誕生。美國學者通過對日本的企業文化實踐經驗的調查、總結、研究、分析，并進行理論上的概括，上升到理論高度，使之成為可以指導美國企業管理改革的管理理論。20世紀80年代以來，美國管理界接連出現四部關于企業文化的重要著作，被稱為企業管理新潮流的“四重奏”。這四部著作分別是（1）威廉·大內著的《Ｚ理論——美國企業怎樣迎接日本的挑戰》。作者在美日對比基礎上詳盡剖析了美國“A型”模式和日本“J型”模式，進而為美國企業構劃了一個兼有美日所長的“Z型文化”新模式：長期或終身雇傭制；長期考核和逐級晉升制；培養能適應各種工作環境的多專多能人才；集體研究與個人負責相結合的決策；樹立員工平等觀念；企業以價值觀為首要目標。[4]（2）查理德·帕斯卡爾和安東·尼阿索斯合著的《日本企業的管理藝術》。該書最大貢獻在于提出了企業成功不可忽視的七個變量（“麥肯齊7S框架”），即戰略、結構、體制、人員、作風、技能、共同的價值觀，這7個方面是導致企業成功不可缺少的因素，其中戰略、結構和體制是“硬”性的；作風、人員、技能和共同的價值觀，則是“軟”性的，認為美國企業比較重視前者，日本企業則特別重視后者，注意到“來自我們社會內部價值觀轉變的挑戰，這種轉變使人們對企業抱有另外的期望，并想從工作本身尋求另外的意義”，日本企業充滿活力、人文色彩濃厚的根源即在于此。[5]（3）泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪合著的《企業文化——現代企業的精神支柱》。這是第一部把企業文化作為系統理論加以研究的著作。作者認為，企業文化理論體系包括企業環境、價值觀、英雄人物、儀式和文化網絡五要素，其核心是價值觀。書中響亮地提出了“杰出而成功的公司大都有強有力的企業文化”的命題。全書從企業表層外部環境到中層組織系統、企業制度再到深層價值觀念和心理態度，作了生動而全面的闡述，有較強的權威性。（4）托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼合著的《尋求優勢——美國成功公司的經驗》（又譯為《成功之路》）。[3]

通過對全美62家最成功企業的調查和經驗總結，作者歸納出美式企業文化八大特征：樂于采取行動，接近顧客；自主和企業家精神；通過發揮人的因素來提高生產率；領導身體力行，以價值準則為動力；發揮優勢，揚長避短；簡化組織結構與層次；寬嚴相濟，張馳結合。這8條似無驚人之處，但無疑都是以人為中軸的，彼得斯后來將上述八原則進一步提煉成三項：“面向顧客”、“不斷創新”和“以人為核心”足以說明這一點 [7]。到1985年美國的托馬斯·彼得斯和南希·奧斯汀又推出了新作《贏得優勢》。這幾本書以其全新的思路、生動的例證、獨到的見解和精辟的論述，闡述了企業文化的理論。其后，日本和西歐各國也紛紛致力于企業文化的研究，由此逐漸促進了企業文化理論的形成和發展。三 企業文化的作用

企業文化對增強企業競爭力的作用具體體現為其所具有的四大功能：凝聚功能。

企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。企業的根本目標選擇正確，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業凝聚力的形成只能是一種幻想。以華為的企業文化為例，華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業價值創造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間的相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

2導向功能。

導向包括價值導向與行為導向。企業價值觀與企業精神，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業在市場競爭中基本競爭戰略和政策的制定提供依據。企業文化創新尤其是觀念創新對企業的持續發展而言是首要的。無錫小天鵝股份有限公司從1989年～1999年連續10年保持行業市場占有率第一的成績，其內在原因是企業持久的創新能力。該集團提出并實施了“觀念比資金更重要”的模式，認為觀念是產生生產力和利潤的源泉；隨著市場的變化發展，該企業在經營活動中確立并有效貫徹了重視危機憂患的“末日觀念”，以人為本的“人力與人才觀念”，以消費者認可為目標的“市場與競爭”觀念。在構成企業文化的諸多要素中，價值觀念是決定企業文化特征的核心和基礎，企業必須對此給予足夠的重視并使之不斷創新，與時俱進。激勵功能。

激勵是一種精神力量和狀態。企業文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到 [6]

精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。例如美國通用電氣公司對員工設定了很高的任務目標，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而且將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。不像有些企業那樣員工一犯錯誤就對其進行懲罰，這樣就有效地保護了員工的創新精神。因此通用電氣的高指標不僅僅是一種考核標準更是一種激勵手段。是約束功能。

企業文化、企業精神為企業確立了正確的方向，對那些不利于企業長遠發展的不該做、不能做的行為，常常發揮一種“軟約束”的作用，為企業提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命感。

如1995年LG電子(惠州)有限公司成立之初，各部門內部工作流程及相互協作均無現成的模式，在生產及經營過程中產生了大量問題。公司各部門僅按自己的業務范圍制定規章制度，各輔助部門對生產支援工作缺乏積極主動的意識，員工對經營理念、生產及品質的管理都缺乏完整的概念。針對這種情況，公司開展了“生產早期安定化”SUPERA活動。這一活動為實現公司管理水平、生產效率、產品品質的提高做出了突出的貢獻。此后，又以品質改善為主題，開展了“96我的提案”活動以及以診治當時生產過程中存在的各種影響品質的問題為目標的全方位的質量改進運動。公司也開始起用新口號——“品質靠你、靠我、靠大家”。經過一年多的品質革新活動，公司產品品質有了很大的提高，在同年12月韓國LG電子總部的SUPERA’97TEAM決賽中獲銀獎。

四 心得

可以這樣理解，企業文化作為一種亞文化，它是一種組織文化，是企業這樣一種組織創造的文化，它所包含的共同的目標、共同的價值觀念體系、共同的行為準則、共同的組織機構和制度以及物質文化，都為這樣一個組織所特有，是區別于其它組織的個性特征；企業文化是一種經濟文化，它的文化式樣和內涵都具有很強的經濟性，是現代經濟與文化一體化發展的產物，是企業全體職工在長期的生產經營實踐中逐漸形成的，遵循市場經濟的規律和要求，適應市場經濟發展的需要，而產生和發展起來的一種文化形態；企業文化是一種管理文化，它是企業管理理論和管理實踐發展的必然產物，是在經驗主義管理、科學管理和行為科學管理基礎上逐步產生的最新的管理理論，是管理發展到文化這一更深層次的結果，是一種以企業管理為主導的、追求和力爭實現企業目標的一種文化形態。

五 案例

柯達“包容性文化”

在眾多全球500強實施多元化用人浪潮中，柯達、花旗、GE、IBM、歐萊雅、雀巢等各領域的巨頭都成為勝者。而柯達卻早已不滿足于多元化，更搶先邁出了“超多元化”的腳步——在公司內部建立“包容性文化”。

包容性文化的含義是指，在多元化(Diversity)所涵蓋的民族、性別、宗教與信仰、國家與地區、殘疾等因素的基礎上，進一步強調“每個人”，認為“一個人就是一種文化”，這是一種完全以員工為出發點的文化，強調尊重個人(而這也正是柯達核心價值觀的第一條)。柯達的多元化文化已經向包容性文化邁進，已經不僅僅表現在不同膚色、文化等的員工在一起共事，而是表現在柯達會接受各種不同的思維方式、行為方式，只要思維、行為與工作方式的革新都是為了實現柯達的目標，爭取事業的成功。“你自己就是一種文化”——柯達的包容性文化創建計劃的宏偉目標就是要告訴每一名員工這點并在組織內部實現。每個人的觀點應該被公司聽到、尊重、支持乃至于實施，每個人的聲音在團隊里都是不同的聲音，是不可缺少的聲音——這就是柯達的“包容性”文化要達到的境界。

現在，柯達正在著手創建“包容性”的用人環境，更加讓每一名員工感到自己在受尊重的氛圍中工作，每個員工的觀點都能夠被柯達包容性的文化聽到、尊重、支持乃至實施，在團隊中每個人都能夠感受到自己觀點的重要性。在尊重個人價值觀的基礎上，升華提高，實現每一名員工的價值。

以前，衡量多元化的成績，可能會有一些指標，如團隊中有多少不同文化背景、不同膚色的員工。而在包容性文化中，衡量經理的業績則要看他是否營造了包容性的氛圍來尊崇“每個人就是一種文化”并聆聽每一個人的聲音。