第一篇：六西格瑪與企業文化再造

六西格瑪與企業文化再造

先進的企業文化是企業持續發展的根本動力。要在企業建立一種與時俱進的文化，觀念的更新首當其沖。我們的企業整天提倡實現管理的現代化，但似乎不少企業與世界級優秀企業的差距越拉越大。管理 的現代化免不了要學習優秀企業的經驗，但是傳統的思想觀念還緊緊地束縛著我們，那就不可能把別人的尤其是國外的先進東西學到手。所以，我們認為管理的現代化，首先是思想觀念的現代化。只有思想觀念的現代化才能促進企業的文化再造。我國最具成功的跨國公司，海爾的CEO張瑞敏先生把他們19年的發展歸結為創新，而創新就來自于觀念的更新。有機會去海爾大學的朋友，你一定會在海爾大學中央大廳的 眾多標語口號中看到一面墻上有一幅固定標語：不更新觀念，就等于自我拋棄。由這 幅標語你是否可分享到海爾成功的真諦？六西格瑪管理的全新理念就有助于企業建立起先進的企業文化。

量化管理在美國又結碩果

量化管理的科學思想近來在美國又 結碩果。在環城百貨（Circuit City）遍布全美的626個分店中，從商店巡視員所 穿的服裝到無息貸款購物的期限，所有這些都經過了統計人員的細致研究和精 心設計。其中的研究方法基于冷戰時期 制造原子彈而發展起來的模糊數學理論。

這種統計學技術被稱為多變量測試（MVT）方法，可對現實生活中的幾十個變 量同時進行測試。統計學家霍蘭德（Charles Holland）曾在60年代首次用 MVT技術，找出了為什么某些原子彈部件 的不合格率高達85%。

環域百貨的 CEO 麥克勞（W.Alan MeCollough）面對美國幾個強大對手和公司股票價格已從60美元跌至5美元的巨大壓力，從各分店雇員那里搜集到3，000多 條提高銷售額的想法和建議，把它們總結 成15條供霍蘭德的夸普洛咨詢公司作測 試之用。通過一系列的測試組合、研究分析，麥克勞采納了咨詢公司經MVT試驗證 明有效的建議后，取得了立竿見影的效 果。2000年末和 2001年信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

初所做的兩個為期6周的試驗給該公司帶來了極大的變化。截至2002年 9月，這些變化在此之前的12個月里為環域百貨增加了約3億美金的收入，相當于該公司總銷售額的3%。

2003年7月福布斯刊載的這一信息，再次說明量化管理的科學性和創造性。我 們在這里介紹這一成就，著重期望啟發我們的企業家要在企業管理創新中注重量化分析，注重統計方法與技術的應用。

通力合作與六西格瑪 韋爾奇領導的通用電氣堪稱企業文 化變革的典范。通力合作（Work? out）的理念是韋爾奇先生于1989年開始發動 的一場全公司范圍的行動，根本目的在 于推動通用電氣企業文化的變革。通力 合作計劃史無前例地第一次嘗試向全公司的所有員工放權。這甚至意味著一個全美最嚴厲的“裁員老板”向他的下屬們公開承認他們以往接受了過多的命令。通力合作對于韋爾奇來說是一次重大的挑戰，然而通過它有力地推動了公司變革和構建新的企業文化。

通力合作的四個主要目標在通用電氣得到全面實現。到20世紀90年代中期通用電氣已經成為全美最強大和全世界市值最高的公司。但這并沒有使韋爾奇固步自封，而更加激發了韋爾奇尋找通 用電氣持續發展的新途徑。

通力合作開展之時，韋爾奇先生并不知道六西格瑪的管理理念，但是他所倡導的通力合作卻無意中為六西格瑪管理打下了堅實的基礎。

實踐證明，通力合作成為通用電氣實施六西格瑪的最佳通道。該計劃使通 用電氣自然而然地在自己的企業文化中 吸納了六西格瑪管理的理念。因為六西格瑪管理正是需要通力合作所倡導的企 業文化及觀念。事實表明：通力合作重塑了員工的行為方式，六西格瑪則重塑了他們的工作方式。從此，通用電氣新的企 業文化孕育而出了。

通力合作有三個演進過程。第一階段 是行動階段，這是一次打破等級界限的行 動，是激發員工尋求速度、簡化、自信行為的行動。在這個初期階段，大量不必要 的工作被取消，員工的自信心得以建立。第二階段進入程序階段，通力合作的初步成果已被廣泛認可，通過速度和簡潔見 解，倡導

奉獻精神，成為文化的一部分，從 而使企業得到大的發展。第三階段通力合作已成為企業的重要文化，使通用電氣開始向世界上最富效率的公司邁進。通力合作的一系列做法已成為人們的自覺行動。事實表明，通力合作計劃為韋爾奇 把通用電氣建設成學習型組織，開展六 西格瑪管理策略奠定了重要基礎。

企業面對的 3C 挑戰

20世紀90年代中期邁克爾?漢默和 詹姆斯?查姆皮的《重新策劃公司》一書 占據了美國企業經營暢銷書的前茅。漢默 和查姆皮用下面的這段話來支持他們“重 新策劃”的論點：“有3種力量獨自地或聯 合地使當今的企業老板們面臨著嚴峻的挑 戰，這就是所謂的3C挑戰。”即：Customer 顧客、Competition競爭、Change變革。所有的這3大挑戰都深入地滲透到以顧客為中心的機構過程之中，使得任何企業都面臨著3個方面的強大壓力。對于長期置身于古老東方文化氛圍之中的中國企業家尤其應認真面對這3C 挑戰。因為今天的顧客再也不是昔日受 溫飽之困的顧客；今天的競爭對手再也 不僅僅是自己的同胞兄弟；今天的變革速度之快更使人應接不暇。為使我們在這個競爭的地球村里有一席之地，分析、研究這3C挑戰就顯得非常必要。

從 20世紀80年代初開始，在美國和一些發達國家中，商人與顧客關系中的支配力量便發生了轉變。銷售商不再處 于優勢地位，而是顧客占了上風。甚至可以說顧客已經成為商界不可爭辯的主角。中國改革開放二十多年來，社會、經濟、人民生活發生了質的變化。我們已經 告別短缺經濟的年代。我們的顧客期望日 益俱增，甚至有的顧客已變得挑剔無比。顧客的消費已由過去的目的性消費轉化為 追求各種時尚。過去的目的性消費純粹的 是為了解決溫飽，如餓了買個饅頭，冷了 買件衣服。而現在顧客的挑剔性更是發揮 的淋漓盡 致，無論是 規格質量、價錢都由顧 客來確定。他們追求品 味，在消費 過程中不僅 僅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格調，借以體現自己的地位、身份及文化素養；他們追求性格，似乎人 人都想與眾不同，別具一格，在消費中希 望展示自己的個人風格和特點；他們追求 過程，即他們注重消費過程本身的價值及 心理感受，包括購物環境、音樂、氛圍、服 務等。不是有句話叫“購物是享受”嗎？

隨著全球經濟一體化進程的加快，競爭已變得無孔不入，無論是在競爭的深度 和廣度上都是前所未有的。企業往往費了九牛二虎之力，好不容易打開了市場的大門，但他們想不到一幫競爭者不請自到，甚至已恭候多時。這也許是稍好一點的情形，畢竟總算是有了一席之地，而常有的 情況是企業花費了大量研發和廣告費用，可能僅僅是在為別人做嫁衣裳。

全球經濟一體化進程的加快，地球 成了一個地球村，商家們都要到這個村里淘金，使得競爭加劇。在中國加入WTO之后，我們企業面臨的競爭壓力更大。傳 統的經濟模式和企業管理模式及企業文化就受到極大的沖擊。多少年來的經驗 式管理已經在激烈的市場競爭中暴露出 它致命的缺陷。幾年來我國零售商業受 到世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福等商家的直面沖擊，已經使我們感受到在競爭能力上的巨大差距和激烈競爭的殘酷性。金融及保險業所受到的沖擊也使我國的 四大商業銀行和國家級的保險公司倍感壓力。農業及工業的生產制造業受關稅保護的時代也即將過去，中國的各行各業正在經受著市場的沖擊與洗禮。

“Change”一詞有人翻譯成變革，有人譯作變化。但無論是變革還是變化，“變”是精髓，是核心，是必然。世界上沒有一成不變的東西，只有變化是惟一永恒的。

正是由于社會永不停止的變革，在商界顧客發生了變化，競爭格局發生了變化，占有份額和市場地位發生了變化，而且變化速度之快，令我們的企業家應接不暇。甚至于缺乏創見的企業家因為 害怕莫測的未來而只能緊緊依附于我們熟知的過去。

在這個瞬息萬變的世界上，企業面對顧客和競爭的格局改變了，變革本身的性 質也改變了，最重要的是，變革已經具有普 遍性、持續性的特點。公司的聯盟、兼并極大的改變著市場的結構，新材料、新技術的 不斷出現，顧客需求和期望不斷上升，使得 產品生命周期急劇縮短。所有這些都是企業家面對的嚴峻挑戰和難得的機遇。

由于變革（變化）之快，使得過去很 有名望的預測專家失去了水準，似乎誰也不敢面對未來妄談什么。記得20世紀末在上海舉辦的“財富”論壇上，有記者 問雅虎總裁，如日中天年輕氣盛的楊志

遠，請他對IT界的未來給予展望和預測。楊先生說他對IT界未來半年都不敢說三 道四。誰知不久，IT泡沫的破滅，使這個當時市值最高的公司一落千丈。

現代企業要能應對變革的形勢必須進行文化上的變革。中國海爾這些年飛 速發展的經驗告訴我們，迅速反應、馬上 行動便是積極的應對措施。

第二篇：勝任素質與企業文化再造

龍源期刊網 http://.cn

勝任素質與企業文化再造

作者：李格鳳

來源：《科學與管理》2007年第03期

摘要：再造企業文化的關鍵在于落實企業價值觀，而落實價值觀的前提條件是員工的勝任素質，勝任素質法是企業文化再造的有效途徑，對于計劃重建企業文化的企業來說，應該運用勝任素質法再造企業文化。

關鍵詞：企業文化 企業價值 觀勝任素質 企業文化再造

“文化制勝”，當日本人首先提出這一理論時，世界為之驚詫；而當企業文化發揮出它那無與倫比的效果時，對于它的魅力人們都不再懷疑。時至今日，企業文化，已經成為打造企業核心競爭力的重要手段，管理者們投入了更大的精力再造企業文化。本文深入到內涵豐富的企業文化體系之中，力圖發現新的路徑，使之成為現代企業一種行之有效的管理方式。

一、再造企業文化的關鍵在于落實企業價值觀

對于企業文化這一概念，較為規范的定義是指在一定社會歷史、經濟條件下，企業在社會實踐物質過程中形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和(Schein，1984)，是一個企業在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。

企業的共同價值觀作為企業文化的精神層，指明了企業存在的意義和根本目的，決定了企業努力的大方向。企業文化在核心競爭力的形成過程中發揮著無可替代的基礎性作用，價值觀是企業的精神支柱，企業的一切經營行為本質上都是受價值觀的指導。先進的價值觀或企業理念能使企業乘勝前進，借助于已有的核心能力，擴大戰果，并為培育新的核心競爭力積極準備，注入新的資源。

杰克·韋爾奇曾這樣描述企業文化的作用：“如果想要列車再快10公里，那只要加大馬力就可以了；但要是想讓車速提高10倍的話，那就必須得更換鐵軌了。資產重組可以一時提高生產力，但若沒有文化上得改變，就無法維持高生產力的發展?！?/p>

既然企業文化如此重要，如何建立一種積極向上、具有推動作用的企業文化自然就成為許多企業急待解決的難題。本質上，企業文化的建立和企業文化的再造需要做的工作沒有什么差別，只不過再造則更多的是有一種破舊立新的意思，是向一個新的方向努力。再造企業文化當然不是一個新命題，很多觀點已經被提出、總結并實際運用于企業文化再造工作中。

一般認為，建立企業文化的步驟應該是：提高認識一調查研究一選擇企業價值觀一提煉企業精神一進行企業文化的外顯層次的建設。這套方法確實有其合理的一面，但是要真正按這樣的步驟進行企業文化再造工作的話，有一個難關卻是不容忽視的，那就是如何才能落實所選擇的企業價值觀。也就是說，如何強化企業價值觀對每一個員工的影響，如何保證更多的員工接受這樣一個價值觀。很顯然，落實企業價值觀，成為企業文化再造的關鍵。企業文化的再造，需要企業全體成員共同的努力，改變觀念，規范行為，將企業的目標落到實處。

二、落實企業價值觀的前提是員工勝任素質

再造優秀的企業文化，已經成為絕大多數企業的共識，但是許多企業雖然形成科學的企業價值觀念、意識，但是對于一個企業來說，管理者和員工樹立新的價值觀，并不代表企業文化再造的完成，很多企業選擇了自己企業的價值觀的同時，確沒能找到適應、有效的企業文化建設方法，來落實企業全體成員形成的共識——企業價值觀，導致這些企業的企業文化建設沒有產生應有的作用，甚至還有的走入了誤區。

一個企業的文化具體表現為該企業管理人員和員工普遍接受并加以實踐的工作行為規范，因此，再造企業文化，落實企業價值觀，關鍵是識別所要求的新行為規范，幫助管理人員和員工認同新行為規范，按照新行為規范調整個人行為，并幫助他們形成按照新行為規范工作的習慣。

很顯然，落實企業價值觀，這里隱含了一個前提條件，即員工的勝任素質。也就是說，在落實的企業價值觀的過程中，員工按照新行為規范調整個人行為，而要達到規范行為的標準，必須要具備相應的規范行為勝任素質，至少有部分人具備相應的勝任素質。很多在企業文化再造中失敗，正是因為缺乏具有勝任素質的員工，而那些在企業文化再造中成功的企業，必然是員工們具備勝任素質。海爾人的企業文化，從創業初期的“生存文化”一直到激勵體系、永遠創新，如果沒有海爾員工的勝任素質，根本就不會有這么優秀的海爾企業文化，也不會有現在成功的海爾企業。

三、勝任素質法是企業文化再造的有效途徑

所謂勝任素質，是指影響一個人大部分工作(角色或者職責)的一些相關的知識、技能和態度，他們與工作的績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標準對他們進行測量，而且可以通過培訓與發展加以改善和提高。勝任素質法是通過處理組織發展中與人員有關的問題的一種思維方式、工作方法和操作流程。勝任素質體現出的是差異性的行為特征，勝任素質方法以最終結果為判斷標準，但是以實現目標的行為過程為作用對象，行為導向是勝任素質應用的主要特點。

依前文所言，企業文化再造，建立新文化的關鍵是識別所要求的新行為規范，這恰恰為勝任素質法提供了用武之地。對于一個企業來說，在企業文化再造的過程中，管理者總能找到一部份(盡管可能不多)工作出色，同時令多方滿意的員工群體，并從這個人群中抽出一定數量的員工，作為標準組。然后，再從更廣大、更普遍的群體(需要調整個人行為的)中抽出同等數量的員工，作為比較組。通過在兩組中使用相同的判斷勝任素質水平的一系列方法(如360度勝任素質水平測評)，判斷標準組和測評組的行為差異。管理者把標準組的行為特征作為該崗位

要求的勝任素質，并按照員工的層級對全體員工作出相應的要求，通過對每個個體的行為方式加以規范，來實現改變員工整體行為模式進而改造企業文化的目標。

企業文化再造的直接目標是建立適合企業發展需要的工作行為模式，而勝任素質法通過規范細致的行為化描述，建立了企業需要的行為模式，對員工的規范要求不但從定性上升到定量，而且整個任務變得更加切實可行。當員工被要求達到標準的行為規范時，員工們看到的是具體可操作的行為規范要求，不再是一個停留在紙上的口號。員工們有了明確的努力方向和參照樣本，這一切都是能夠幫助落實企業高層所選擇價值觀的表現。

改造企業文化的工作，在引入了勝任素質方法以后，就可以通過細化和具體量化的各個勝任素質目標，建立必要的行為模式對員工的行為加以明確規范，使之逐漸轉變，在終極目標明確的前提下，一步一步、腳踏實地得以較好地發展，從而收到較好的效果。勝任素質法是企業文化再造的有效途徑。

四、實施勝任素質法再造企業文化

企業文化的實踐本質決定了它很難僅僅通過“灌輸”就發生轉變的。從文化的角度看，人們的價值觀引導著人們的行為，但是另一方面，人們所持有的價值觀又形成于人們的行為。哈佛大學商學院著名教授約翰·科特把文化分成兩個層面：價值觀念和行為規范。雖然科特教授只說了兩個層面是可以相互影響的，但這兩者間的影響是不相同的。在企業文化的形成階段，由淺入深應該是一個自然的影響發生方向；而在企業文化相對穩定的階段，處于較淺層次的行為則受到來自較深層次的價值觀的影響要多得多。

企業文化再造是通過行為層面對價值層面的改造。價值觀是從行為中沉淀出來的根深蒂固的東西，任何想繞過行為層面直接觸及價值層面的嘗試都是白費心機。國內許多企業試圖通過樹立典型、宣傳倡導、思想教育來進行文化再造顯然是行不通的。對于企業來說，樹立典型，是希望員工對先進人物行為特征的模仿來達到整體行為方式的轉變從而實現文化上的轉變。這個思路與勝任素質方法不謀而合，但是在具體實施的時候，究竟要一般員工向先進典型學習什么是不.明確的，這一點是該做法最大的問題所在。

對于企業來說，員工在工作中表現出來的特征是多種多樣的，但是處于關鍵地位、真正需要調整的只是那些與工作直接相關并體現出明顯差異性特征的個體，僅僅向全體員工提出“學先進”這樣的一個口號，要達到一個什么樣的目標是模糊的，也許有的員工注重于自身關注的特征的改變，有的員工又努力想要實現另外的個人特征的轉變，但是這些員工對到底要轉變到什么樣的一個程度也不清楚；甚至可能有的員工因為看到自己與先進典型差別不大，而認為自己已經完成了學習的任務。個人目標的模糊使得員工即使存在較強的學習驅動力，方向也是任意和分散的，所形成的指向整體目標的合力強度也是極為有限的。

勝任素質法明確地指出一般員工需要轉變什么，不需要轉變什么；它的行為化描述又使員工了解到應該轉變到什么程度。在勝任素質法的幫助下，單個員工的轉變驅動力是明確的、統一的，所形成的推動企業文化改變的合力也是強大的，收到的效果也將是良好的。

第三篇：論民營企業文化再造

論民營企業文化再造

一、民營企業文化再造的含義

要較好開展對我國民營企業文化再造問題的研究，并取得較大突破，首先必須對民營企業文化再造的真正含義予以界定，了解其質的規定性，這是進行問題研究的關鍵。目前，盡管國內外對“再造”本質的理解有多種，但根本內容卻是指“重新創造”、“重新設計”、割舍舊的東西和重頭做。我們認為，民營企業文化再造至少應包括以下主要內容：

1、從整體上對病態企業文化予以徹底揚棄，重新構建起健康的能長時間促進企業經營業績增長的更高層級的企業文化。如，拋棄家庭情感型企業文化，重新塑造制度約束型企業文化、理念引導型企業文化和境界追求型企業文化等，從而使不同類型的企業文化不斷發生質的變化。

2、對企業多元文化層次或結構的位置重新設定，構建新的核心層次，形成獨特的企業文化運行系統。

3、徹底改變傳統緩慢的企業文化傳播與擴散形式，大幅度減少企業文化生產的程序，明顯縮短其形成與滲透的過程和時間。

二、民營企業文化再造的深層原因

到目前為止，我國絕大多數民營企業的企業文化都屬約束型模式，未離開人們傳統的跟蹤型的被動思維模式，適應市場變化的程度較低，難以使物質生產力快速發展。盡管某些民營企業，特別是較大型民營企業對自身的文化系統不斷進行調整和完善，提高了整體文化素質，與物質生產力發展的連接度有所增強，但從總體看，企業文化力量仍存在根本的不足，必須重新設計和創造。其深層原因在于：

第一，企業文化的核心層面――基本價值觀的形成、傳播與擴散處于被動狀態，大多在被約束情況下進行。企業文化的主體一般表現在基本價值觀、信念、企業家風范、精神、作風、公眾形象等方面，而它們在其中又處于不同的地位。基本價值觀起主要的作用，影響和決定其它文化主體的形成與傳播。它指包括企業家價值觀及廣大員工都認同和恪守的共同遵循的價值觀念。較長時期里，民營企業的基本價值觀集中體現在企業作為生產經營實體只遵紀守法和依法繳納稅收，無須再考慮國家其它方面的利益和需要。在這種價值觀念的支配和引導下，經營者和廣大員工的精神、作風及其它方面的行為，都受到消極的影響和制約，使企業利益和國家利益都受到影響。這種基本價值觀的一個重要特征就是人們的思維被動地去適應某些規章制度約束，從而限制管理者和員工對文化的積極傳播及對最高理念的追求，使企業文化的運行處在“為我”的狀態，難以形成強力型的核心文化力，大大降低了整體企業文化的推動力，抑制了物質生產力的提高。

第二，企業文化的層級偏低，難以支撐企業長期快速的發展。民營企業文化層級的高低是由企業文化的類型決定的。從我國近些年的情況看，民營企業文化主要分為家族情感型、制度約束型、理念引導型和境界追求型四種。目前絕大多數民營企業的企業文化屬

于第一、二種類型，第三種類型較少，第四種類型則更少。這四種類型企業文化依照其對物質生產力推動程度的大小來劃分，可分為最低層次、次低層次、較高層次、最高層次四等。我國民營企業文化的發展史告訴我們，由于企業文化的形成和發展不規范、不系統，產生的文化力不強，對物質生產力的推動作用較弱，必須盡快予以改造，再造出較高的理念引導型企業文化，特別是境界追求型企業文化。只有轉變到理念引導型企業文化并最終再造成境界追求型企業文化后，才能使民營企業文化上升到一個更高的層級，形成強大的企業文化力，為民營企業的持久、快速發展提供更廣闊的空間。

第三，企業文化的形成、傳播與擴散沒有較好建立在黨的思想建設的基礎上，未能形成正確的政治方向，導致企業文化基礎薄弱。企業文化的形成、傳播與擴散體現在思想建設和行為規范的全過程。由于這一過程的企業文化建設常常依賴企業家、管理者的思想觀念，未能體現在黨的思想建設中，使思想大多局限在傳統的只顧企業利益的經濟思考方面，而未從政治的高度來考慮國家或全社會的利益，從而使企業文化建設偏離了正確的方向，無法形成信仰支撐體系和文化傳播體系，大大降低了員工的凝聚力和向心力。特別需要指出的是，江澤民總書記“三個代表”要求的思想在民營企業文化中雖然有所體現，但遠遠不夠，有時甚至出現了“三個代表”的要求思想與企業文化建設兩層皮或相互脫節的現象，這一切都極大地削弱了企業文化的力量。

第四，企業文化的形成源――企業家文化仍然停留在傳統階段，未能自我進行理念、境界方面的根本革命，阻礙了企業文化向更高層次的飛躍。實踐表明，企業家的理念和價值觀決定著企業文化的發展方向及所處的層次，是企業文化建設的最關鍵的要素。然而，許多企業家的理念與價值觀卻只限于經濟方面，如，只有較低層次的經濟理念、經濟價值觀，沒能發展到高層次的政治理念和政治價值觀等，就是說，未把國家的利益看得高于一切，并努力為之奮斗。

第五，企業文化的形成、傳播和擴散環節較多，時間較長，成本較高，降低了企業文化力。企業文化是服務于物質生產力發展的。然而，較長時期以來，由于企業文化的形成、傳播與擴散要經過核心層、中間層、外表層和區域性空間等，如通過企業家發起、言傳身教，到高層領導集團、各職能管理部門負責人、機關―般工作人員、生產經營部門經理、處室負責人、廣大員工及社會上的宣傳媒體等一系列程序。應指出，這種文化是舊式的等級制文化，傳播和擴散時期較長，支付的時間成本、行政成本、經營成本過高，影響了物質生產力的較大發展，削弱了競爭的能力。

三、民營企業文化再造的思路

民營企業文化再造是一項比較復雜的系統工程，涉及到企業的組織結構調整、物質生產力發展程度、文化層面(或結構)設定、人際關系協調、利益分配關系等一列問題，因此，必須首先從總體上確定企業文化再造的指導思想和原則。

進行民營企業文化再造，最根本的要求是要對原有的企業文化格局予以徹底打破，重新構建企業文化層次或結構，逐步實現服務型企業文化向導向型及追求型企業文化的轉變，使其成為高層次的企業文化。民營企業文化再造應確定如下幾條原則：

第一，分階段逐漸實行的原則。企業文化的形成、傳播、擴散與物質生產不同，主要通

過人們的思想觀念和意識形態來反映，是一個長期發展變化的過程，不可能在短期內產生，所以，應循序漸進、分階段進行，切莫急于求成。

第二，遵循企業文化形成、傳播與擴散規律的原則。企業文化形成、傳播與擴散有自己獨特的規律，常常以不同形式運行，通過多種方式或渠道來發揮企業文化力的作用。若企業文化再造違反了其運作規律，主觀隨意進行，不考慮人們的思想狀況及物質生產力發展水平，拔苗助長式地進行再造，就會給企業文化形成、傳播與擴散帶來很大障礙，造成企業文化力巨大破壞。

第三，促進物質生產力快速發展的原則。新型企業文化的出現，是為更好適應和更快促進物質生產力的發展。如不能實現這一點，企業文化再造就沒有必要。所以，促進物質生產力的快速發展應是企業文化再造的出發點和本質要求。

進行民營企業文化再造應側重抓好以下幾方面工作。

1、企業家要自覺地進行理念革命，重塑高層次的核心價值觀。企業家的價值觀是核心價值觀，決定著基本價值觀的形成和作用的大小，也是實行企業文化再造的龍頭，應擺到最重要的位置上。而企業家要樹立核心價值觀，就應從思想深處形成最高理念，自覺開展理念革命，實現由經營理念到政治理念乃至最高理念的飛躍。而實現理念的革命，必須從根本上解決所有制實現形式的變革問題，即在實現理念革命之前，先建立起新的所有制實現形式，這是企業文化再造中最關鍵的要素。

2、重新構建企業文化層級，打破多等級企業文化界限，減少企業文化形成、傳播與擴散的程序，縮短企業文化滲透流程。要盡快建立與理念引導型企業文化，特別是境界追求型企業文化相適合的新型的企業文化管理體制。由專門部門負責，統一協調，強化管理，把企業家的最高理念和最高境界及崇高品德傳播和擴散給廣大員工，減少傳統的以縱向型組織結構為基礎的企業文化流程。盡量縮短企業文化傳播的時間，限定流程成本。

3、要把企業文化的傳播和擴散與黨的思想建設結合起來，并將其提升到更高的層次來對待。黨的思想建設是一種高層次的帶有政治理念型的特殊的企業文化建設，必須成為企業文化建設的靈魂和正確方向的代表。要從政治的高度來思考企業文化建設與黨的思想建設的一體化問題。特別應指出，企業文化建設一定要充分體現江澤民總書記的“三個代表”要求的思想，并將其作為高層次的導向型的企業文化來對待，使改造后的企業文化成為新的模式。

4、創造條件建立學習型組織是實行企業文化再造的重要組織保證。進行企業文化再造是一種人際化的行為，必須有廣大員工的積極參與，才能使再造獲得成功。要想使廣大員工從被動參與轉到向往和追求，就應盡快建立先進的組織形式――學習型組織。在這一組織中，引導和要求廣大員工自我進行“修煉”，樹立共同目標，越超自我，突破思維定式，參加團隊學習，為進行企業文化再造奠定雄厚的思想基礎。

第四篇：金蝶企業文化再造工程

金蝶企業文化再造工程

寫在正文之前：

我們必須讓正確的處事態度滲透到公司每一個員工的頭腦里。我們要創建一種環境，允許人們--事實上，應該是鼓勵人們--按照事情的本來面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主觀愿望的方式，來處理事情。

---------------杰克.韋爾奇（JACK WELCH）

前言

二十一世紀的第一年，金蝶在香港創業板成功上市，真正邁出了國際化和社會化的第一步，然而這只不過是成功的開始。

對于一個民營企業，要想獲得質的發展首先應該完成制度創新，制度創新包括兩個方面的內容：產權創新和管理創新。金蝶上市標志著公司在資本構成和公司治理結構上取得了突破，資本的社會化可以看作是金蝶管理革命新的起點。在管理創新方面，金蝶也做出了積極的探索，初步造就了一批職業經理人，在一定程度上實現了經營權和所有權相分離。這為金蝶二次創業和戰略轉型提供了一個非常好的發展平臺。

當一個企業在高速發展的時候，尤其是以幾倍的速度膨脹，業務收入的增長往往會掩蓋一些矛盾。金蝶的成功就是因為金蝶能在發展中主動求變，善于變革的結果。

如果說在1999年IDG風險投資沒有進來以前，制約金蝶發展的瓶頸是資金，那么在完成了第一次創業的原始資本積累過程之后，我們又不得不解決制約金蝶發展的另一個瓶頸--科學的現代管理；一方面我們要進行制度規范，另一方面我們要進行管理創新。

如果說金蝶創業者面臨著由企業主到企業家的轉變的話，那么公司的管理人員、公司的員工也需要對自己的職業生涯進行重新規劃，適當地轉換職業角色；但人的思維方式、思想意識、職業精神、工作能力、行為方式是無論如何也不可能在一夜之間完成這種進化的。許多問題、許多事物可能是我們以前從來沒有遇到過的。按照老經驗辦事嗎？還是要創新呢！創新從哪里來？

現在，企業內、外部環境都會發生了變化，又是我們主動變革的時候了。

第一部分：再造企業文化的必要性

“世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同。-------《財富》雜志

一、企業文化的涵義 企業文化可以理解為：通過多種社會進程，經過一段時間的發展和培育在一個企業內部所形成的行為方式。

企業文化的核心是價值觀，它體現在企業的管理制度、企業的經營實踐、員工的行為方式中，并藉著企業文化構造一個良好的組織氛圍和環境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發員工的士氣、斗志和創造力，以文化的力量推動企業的進一步發展。

二、企業文化的管理理論 企業文化理論是近年來日益興起的一種管理理論，它的提出使管理重點由＂硬＂向＂軟＂轉變，人被視為企業管理中最重要的資源。麥肯錫（Mckinsey）提出了7-S管理模式，認為企業的組織要素由戰略（strategy）、結構（structure）、系統（systems）、風格（style）、人員（staff）、共同價值觀（shared values）以及技能（skills）組成。共同價值觀就是指企業員工共同擁有的信念，這也正是企業文化的核心。這種管理模式的思想就是：企業任何管理戰略，要想成功的實施，就必須與企業的文化相符合。

三、企業文化的重要意義 企業文化對企業員工的的價值取向和行為方式有非常強的導向和支配作用，在企業中形成六種企業文化力：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力、輻射力。

企業文化通過以下三方面來為企業創造價值：

1、企業文化可以減少員工單獨處理信息的要求，使員工經營活動集中于特定范圍安排之中，減少決策成本，同時可以大大降低經營活動中的不確定性；

2、企業文化補充了企業正式的行政控制體系，減少了內部實施監督的成本；

3、企業文化弱化了企業內個人偏好的傾向。哈佛商學院的著名教授約翰.科特在《企業文化與經營業績》一書中提出：：企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。

四、企業文化再造的根源 中國的歷史文化背景是培養小商人的沃土，但卻培養不出大的企業家。

企業文化作為一種商業型文化，必然會受到一個國家文化的影響。民營企業文化深受中國傳統文化的影響，民營企業的人事制度安排、組織規范、經營管理、行為方式無不打上了其鮮明的烙印。通過對民營企業的發展進行研究，可以得出以下文化特征：

1、家族化傾向。中華文化是家的文化，家庭是中華文化的出發點和基礎，這點海外華人企業最明顯；國內的民營企業創業之初就先天條件不足，無法享受到和國有企業同等的國民待遇原則，家族式管理也成了沒有辦法的選擇。

2、實用主義傾向。講究急功近利，經營行為短期化，有一種暴富心理，象石論（”摸著石頭過河“），貓論（”不管白貓黑貓，能捉住老鼠就是好貓“），都是這種思想的反映。

3、個人化傾向。大家常說 ”一個中國人是條龍，兩個中國人是條蟲“，特有的”雞頭情結“（寧為雞頭不為牛后），缺少團隊精神，也容易滋生居功自傲，獨斷專行。

4、感情化傾向。中國人一直有人情大于法的現象，在管理上也是講”人治“，常常意氣用事，講江湖義氣，決策隨意化，缺少理性和務實精神，很難做到對事不對人。

5、封閉性傾向。這主要表現在產權、用人、授權上，產權集中，用人唯親，不敢放權，同時也缺少合作、聯盟意識。當然在這里并不是要批判我們民族文化的劣根性，隨著中國經濟的發展，中華文化對世界的影響也會越來越深。但任何一種文化都會有其糟粕，現在，世界經濟一體化、民族融合已是一種趨勢，我們也應該吸收外來文化的精華。

第二部分：企業文化是企業的核心能力

一、企業能力與企業核心能力 企業能力也就是企業競爭力，企業的能力可以分為戰略管理能力、組織管理能力、技術研發能力、生產制造能力、市場營銷能力和客戶服務能力六個方面。企業核心能力就是企業能力中最核心、最根本的部分，它是一種能將各種競爭力要素進行整合的能力。

現在企業都認識到只有培養、塑造企業核心能力，才能夠保持長期的競爭優勢，說到底，企業之間的競爭最終是企業核心能力的競爭。企業可以依賴占有的某項資源在特定時期獲取成功，但不會永遠成功，一旦喪失這項資源，企業馬上出現了危機。

北大方正可以作為典型案例，王選在總結其成敗時曾認為，因為過去方正的技術優勢太強大了，導致長期忽視了管理（企業內部是一種散漫的師生、校園氛圍）；沒有了管理，技術優勢最后也逐漸被消耗殆盡。隨后而來的人事權力之爭，嚴重影響了企業的正常發展。

二、企業文化就是企業核心能力 決定企業能力的要素：企業擁有的資源（產品、技術或服務等）；企業現行的流程（企業將資源轉化為增值的產品或服務的方式）；企業核心價值觀（企業員工共同的信念、期望）。企業能力是逐級遞升的，只有當遞升到流程和價值觀時，企業的核心能力才被建立起來。企業的核心能力應該是由企業的核心流程和企業文化（企業核心價值觀）構成，并且價值觀優于流程。

創新也是核心能力的重要一部分，創新并不單單指技術創新，更關鍵的是業務流程的重組和觀念的轉變。

英特爾（Intel）公司創立于1968年，70年代開發出世界上第一塊個人電腦的4004型微處理器，并且構筑了成功的商業模式--不斷改進芯片設計，進入90年代更是加速了”自己淘汰自己“，最終一舉成為世界上最大的電腦芯片供應商。人們也許會把這種成功歸因于英特爾的強大技術研發能力，然而背后這一切都是基于摩爾定律，基于公司確定的”永不停頓，不斷創新“的企業理念。正如公司總裁巴雷特所說的，如果有什么關鍵因素指導我們如何推進企業發展的話，那么這個關鍵因素就是公司文化。

三、企業核心能力的”路徑依賴性“ 企業的核心能力是基于特定市場、用戶價值、企業歷史、文化背景，經過一段時間經驗和知識的積累建立起來，所以具有獨創性，這種核心能力具有”路徑依賴性“意味著是企業經過漫長的建設過程才得到的，而且這一過程并無捷徑可尋，另外的企業要想創造這種能力時，需要耗費相當的時間和花費高昂代價。所以競爭對手很難去復制和模仿。毫無疑問，企業文化成為企業的核心能力是企業發展的必然趨勢。

第三部分：金蝶企業文化模型

一、事業理論 彼得.杜拉克（peter Drucker）在1994年提出了”事業理論“。當一些大型組織--特別是取得多年成功的組織，在莫名其妙地陷入困境時，人們往往會想到是組織僵化、官僚主義、員工懶惰造成的，采用的方法不外是戰略規劃、業務重組、團隊激勵；而杜拉克卻不這樣認為。每一個組織在發展中都會形成自己的事業理論，依賴對市場、顧客、競爭者等的假設運行，從而得到收益。在成功之后，各種假設都發生了變化，而組織卻沒有及時調整自己的事業理論，這才是真正的原因。

上個世紀20年代美國AT＆T為自己規定的使命是”讓每一個美國家庭和公司都裝上電話“，結果取得了偉大的成就。在50年代完成了這一使命后，公司陷入了危機，既不是因為官僚主義也不是技術優勢喪失。顯然AT＆T未能適應已經變化了的環境，以致于迷失了方向，不知道該做什么。

事業理論包括三部分內容：

1、組織外部環境的假設：決定了公司利潤的來源。

2、組織特殊使命的假設，應該為經濟和社會做得貢獻。

3、完成企業使命所必須的核心競爭力假設，保持領導地位具備的專長。

二、金蝶的事業理論 事業理論也為金蝶提供了一種建立企業文化模型的思路。

1.外部環境假設 ◎ 由于中國特殊的財務制度加上國家財政部門的保護，國內財務軟件業通過十幾年的發展，已成為中國應用軟件的中流砥柱?！?進入新的世紀，隨著國家提出”以信息化帶動工業化“的戰略目標后，國家經貿委大力推廣企業信息化建設，在最近的幾年之內，中國將進入一個企業信息化快速發展的高潮。在中國加入WTO之后，國內企業也會加快與國際接軌的步伐，在信息化建設方面的需求表現得也更加活躍，這對國內軟件企業實在是一個千載難逢的好機會。◎ 國內財務軟件業正進入了行業整合階段，通過行業結構調整來改變現在分散化、小規模、低水平重復開發的局面，在這一過程中資本（包括外資進入）將會發揮關鍵作用，以完成規?；?。一部分財務軟件公司將完成由財務軟件向管理軟件的升級或轉型，另一部分會留在細分的市場，還有一部分將被收購或倒閉?！?另外一個趨勢就是IT行業由過去重視技術和產品全面轉向重視應用和服務；誰最先擁有了全面服務的能力，誰就將在競爭中占據主動。◎ 在管理軟件領域，我們將面臨越來越激烈的競爭。SAp、ORACLE等國際諸強不再滿足國內大型企業，也開始關注起中小企業，國內迅速發展起來的咨詢公司將會助其達到這一目標；傳統的MRpII廠商表現得得非常活躍；老對手也紛紛加快產品的研發，向管理軟件進軍；另外還會有一些即將進入的競爭對手也在虎視眈眈。我們做好準備了嗎？一方面我們的產品功能還不夠完善，行業應用不突出；另一方面，通過近幾年市場培育，出現了市場細分，表現為用戶需求越來越個性化，顧客消費心理越來越成熟。管理軟件必須要切合顧客的實際需要，管理咨詢服務在售前和實施中的所起的作用越來越來大。

2.金蝶企業使命 伴隨著中國置身于信息化和全球化的浪潮中，中國企業將日益感受到以3C（顧客、競爭、變化）為特征的外部環境的壓力，在知識經濟時代，信息和知識無疑成為了企業最重要戰略資源，國外企業信息化建設卻已發展了幾十年，盡快縮小這一差距，幫助中國企業實現電子商務戰略，可謂責無旁貸，意義深遠。吳邦國指出：”企業信息化，不是簡單地用計算機代替手工勞動，也不是將傳統的管理方式照搬到計算機網絡中，而是借助現代信息技術，引進現代管理理念，對計劃經濟時期形成的、不適應社會主義市場經濟體制要求的落后經營方式、僵化組織結構、低效管理流程等，進行全面而深刻的變革“。我們為企業提供的不再僅僅是一套軟件，而是一套全面的解決方案，我們之于企業的核心價值在于為中國企業引進先進的現代管理理念和方法，基于最先進的信息技術實現企業流程重組，重新設計企業的高效價值鏈，使企業獲得一種可持續發展的競爭優勢，比競爭對手更關注客戶，更快的響應市場變化，更有效的提高生產率、降低成本。3.企業所必須具備的核心競爭力 與我們不同的競爭對手比較，會找到不同的優勢，但這也說明我們還沒有具備一項可以達到”數一數二“的能力，現在我們還沒有培育出自己的核心能力。企業惟一持久的競爭優勢源于比競爭對手學得更快更好的能力。美國排名前25位的企業中,80%已經按照”學習型組織“管理理論進行了企業再造。學習型組織能力特征有：抱負、反省、交談以及概念化，而要達到學習型組織的能力應該進行5項基本修煉：系統思考、個人控制、思維模式、建立共同的遠見和團隊學習。建設學習型組織的企業文化，正是我們所尋求的企業核心競爭力。

三．金蝶學習型企業文化

1.金蝶企業文化之源--激情文化 這里談金蝶企業文化的再造，并不是就要全部否定我們的創業文化，對于創業文化我們要抱著批判、繼承、發展、創新的態度來對待。由市場的追隨者（財務軟件）一躍成為市場的挑戰者（財務軟件），進而成為行業領導者（管理軟件），在這背后所蘊藏著的就是激情文化和創新精神。這一點在市場培育和成長期至關重要。當時的背景是：在改革開放的最前方--深圳，每個人都滿懷好奇，帶著冒險精神，來這里尋找自己的夢想，實現自己的抱負?，F在，激情文化表達了金蝶人對金蝶事業的執著和追求；表達了金蝶在金蝶發展中為個人成長所提供的無限機會。金蝶事業處在世界科技最前沿，同時肩負振興民族軟件的重擔，整個過程充滿了挑戰和機遇，我們沒有理由不熱愛它，不想置身于其中的，這是一段不能錯過的人生經歷，我們將以金蝶的事業而自豪，以金蝶的成功而驕傲，因個人的成長而快樂，因個人的成熟而完美。這正體現了金蝶目標和個人目標高度一致。

2.人本管理思想是塑造金蝶企業文化的基礎 以人為本的管理，是指在企業管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。以人為本的管理思想興起是歷史發展的必然選擇，”人企合一“是我們追求的一種最高境界。松下電器就認為”松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品?！岸ㄓ秒姎庖脖磉_了同樣的觀點：我們造就了不起的人，然后他們就造就了不起的產品和服務。

3.金蝶核心價值觀 1)”開放進取“?？刂普搫撌既司S納指出，封閉系統有朝著靜態均衡和熵增狀態發展的固有趨勢，熵越大表明系統越無序越混亂。傳統觀點認為組織是一個封閉的系統，而現實中企業組織與其環境之間存在著大量的相互作用，組織不可能是一個封閉系統。市場經濟的發展階段，開放是我們首要的觀念。對于金蝶二次創業，持有開放的心態，徹底轉換觀念顯得尤為關鍵。◎ 開放表現在觀念方面，就是要有包容力，能吐故納新，能夠容忍犯錯誤，為了怕犯錯而謹小慎微、抱殘守缺，就會喪失創新精神，進取意識；同時能夠兼容外來文化，與時俱進，不斷改造企業文化。◎ 開放表現在管理方面，就是為了共同目標，可以真誠坦率的溝通，不過分強調資歷，經驗?！?開放表現在戰略方面，就是進行合作、聯盟，共同發展。◎ 開放表現在顧客方面，就是結成伙伴關系，尋求雙贏?！?開放表現在吸引人才方面，就是不拘一格降人才，要看重人的潛能和可塑性?！?開放表現在用人方面，就是不帶偏見，不以個人喜惡為標準，評價一個人還要多聽聽他的同事、下級的意見（360度方法）。

2）誠信服務”。市場經濟是信用經濟，這不獨對企業，對個人也是一樣。但還應該有更深一層的意義，追求可持續發展，回饋社會，服務社會這也是企業存在的價值?！?誠信對于股東，就是為廣大股東利益著想，為股東獲取最大價值，實現最大投資回報?！?誠信對于客戶，就是以客戶為中心，樹立顧客至上的服務理念，不承諾做不到的事。◎ 誠信對于員工，誠實有信、正直坦率是員工的重要品質。管理人員首先應該是有品質的人。誠信也包含了員工對企業的責任和忠誠。

3）“尊重個性”。一方面講的是人人受尊重、人人都平等的思想，另一方面作為高科技公司，要提倡科技以人為本的理念，人不應該受制于科技，技術是為人類應用服務的?！?尊重員工的權利、個性，幫助員工樹立自信； ◎ 尊重顧客的權利和尊嚴； ◎ 個性化是時代發展的要求。

4）“認真專業”。體現了一種成熟的職業化精神，職業化是市場經濟發展對于人的基本要求。◎ 認真，就是員工要有高度責任感和積極主動性，為滿足顧客需求而全力投入?！?專業，就是員工要具備職業化素養，通過學習、培訓和開發提升專業知識、專業水平，為顧客提供專業化服務，塑造專業化企業形象?！?職業化首先是一種態度，其次還是一種態度。

四、企業文化建設應注意的問題 1.企業家和企業家精神主導企業文化 企業家直接主導了企業文化的建設，企業家精神和企業家形象是企業文化的反映，企業文化的傳播離不開企業家的推動。企業家對企業文化的引導力度，最終取決于企業家的表率示范效應。工廠里有“走動式管理”的說法，就是說管理者要親臨第一線才能及時發現問題，解決問題。通用電子的杰克.韋爾奇則更愿意稱之為“深潛”，對他來說與基層員工這種直面的討論要遠勝于在辦公室里對要員的接見。

2.企業員工共同參與是企業文化建設根本 企業文化的建設如果沒有員工的參與將是不可想象的，那只能是貼在墻上的標牌。惰性是一種慣性，改變自己是非常困難的一件事情，但是在“唯有變化才是不變的”時代里，人必須學會改變，學會適應，否則終將會被淘汰掉。

3.高度重視溝通在企業文化建設中的信息渠道作用 香港一位大學教授曾有一個偏激的看法，他認為中國之所以貧窮的原因是中國人的工作效率太低，另外一個就是中國人都不會溝通。我想其中一個主要的原因可能是中國文字太美了吧，大家更喜歡通過“通知”、“報告”來了解別人，或者說大家在比試智慧，看誰有本事能猜中別人的心事。有效的溝通應是雙方思想的交換，而不是被動、簡單的接受，溝通是建立在平等的基礎之上的。溝通要有制度的保證，還要講一講方法和方式才行。

4.企業人力資源建設是再造企業文化的保證 人力資源的建設提供了一種組織、流程、制度上的保障體系，激勵作用應該從兩方面來看，獎勵和懲罰。通過個人職業生涯的規劃來保證企業目標與個人目標的一致，同時建立一套“公開、公平、公正”的績效考核機制，促進企業內部的良性競爭。

5.企業文化是個動態的概念 企業文化是一個生態系統，保持核心價值觀在一定時期內穩定的同時要不斷隨內外環境的變化作出相應的調整。

xiexiebang.com范文網【www.tmdps.cn】

第五篇：六西格瑪管理對企業文化的影響

六西格瑪管理對企業文化的影響

說起企業文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業文化就是“我們這兒做事的方式”。當你試圖去改進質量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管理等）以獲取最佳產品和服務質量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山來形象地描繪其存在。

因此，霍德蓋茨先生指出：

（1）當戰略與文化發生沖突時，文化恒勝；

（2）當企業文化與變革的精神不兼容時，變革的努力將遭到失敗。

霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業的20條經驗教訓。分析這些成功企業的經驗教訓，特別是處于頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓，我們不難發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步。那就是，他們在致力于產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6σ質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6σ質量保持同步。從而創造出良好的企業質量文化，保證了6σ質量戰略的成功。

上下成為團結協作的集體，因為開展QFD決不是質量部門、開發部門或制造部門某一個部門能夠獨立完成的，它需要集體的智能和團隊精神。