第一篇：重建企業文化再造柳廠輝煌

文章標題：重建企業文化再造柳廠輝煌

企業文化建設，越來越受到國內外企業界和學術界的高度重視。隨著企業改革的不斷深入和我國加入WTO的新形勢，企業文化建設進入了一個嶄新的階段。企業要有競爭力，企業的競爭力源于職工的創新力，而職工創新力要靠企業文化建設來提升。先進的企業文化，是企業創新的源泉，是鼓舞企業職工奮發工作的精神支

柱。市場經濟的發展離開了企業文化，就可能失去了智力支持和精神動力，對企業來說，離開了企業文化，就不可能做到內有凝聚力，外有競爭力，企業就不可能在市場競爭中取勝。因此，重視企業文化的發展，是市場經濟發展和企業開拓的內在要求。

我們的企業從二十世紀六十年代中旬到二十一世紀，已經走過了三十多個春秋，“團結、勤奮、嚴細、求實、文明”的十字企業精神，曾經鼓舞著每一位職工為之賴以生存的企業奉獻、奮斗。可隨著市場的不斷發展、壯大，象這樣千企一面、缺乏個性、缺乏時代精神的企業文化已經跟不上形勢的要求了。那么，如何重建有柳州機車車輛廠特色的企業文化，成了我們需要迫切解決的一個課題了。

一切從實際出發是馬克思主義觀察和處理問題的根本出發點，建設企業文化也必須以本企業的實際出發。我們必須把握住“修理為主、多經并存”的企業性特點，采用繼承、吸取、借鑒、創新等一系列辦法，把中國傳統文化的精華和外國優秀企業的文化精神融合到我們企業的經營活動中去，結合我們企業的實際加以創新，形成我們獨特的、具有時代感的柳州機車車輛廠企業文化，并使之深深地根植于自己企業的土壤之中，為企業贏得更好的經濟效益、社會效益。那么，我們的企業文化應該具有哪些特色呢？

一、建設“善待員工、重視員工”的人本文化。人才是企業發展的真正動力，倡導“以人為本”的管理思想，推行以人為本的管理政策，樹立“員工的利益高于一切，善待、重視每一位員工”的思想。近幾年，有不少有本科學歷的職工調離工廠，這難道不引起我們的關注嗎？他們為什么要調走？我們為什么留不住他們？難道我們的企業成了為別人培養人才的搖籃了嗎？為做到重視人才、留住人才，一要本著“用人之長，容人之短”的原則，用人唯能、任人唯賢，讓每位員工都能學以致用、全面發展，并定期召開管理人員聘任會議，為每個員工尋找最合適的崗位，也為每個崗位尋求最合適的員工；二要加強培訓，為員工提供培訓學習的機會，強化對專業人才的培訓，走學習型企業發展之路；三要尊重員工感情，努力營造一種能夠滿足各類人才心理期望的良好文化氛圍，不斷強化企業內部的親和力、凝聚力，用感情來和文化留住優秀人才。

二、建立“零缺陷”的質量文化。高質量的產品是占領市場的有力武器，因此，我們必須牢固樹立“質量第一”的思想，嚴格保證產品質量。幾年前，轉向架車間的員工劉某一錘砸掉自己飯碗的事件在職工中引起不小的震動，這足以說明工廠對產品質量是多么的重視。去年，工廠又通過了ISO9002質量體系認證，今年，工廠又下發了《員工質量守則》說明工廠已經用實際行動向實現“零缺陷”這一質量目標發起了猛烈進攻，作為每一位員工，更應該自覺遵守《員工質量守則》，修出高質量的車。

三、建立有價值的創新文化。創新的本質就是創造性的破壞，創造性的破壞就是一定要破壞所有阻礙企業快速發展的哪怕是成功的經驗。因此，我們一要觀念創新，隨著企業內外部發展環境及戰略目標的變化，不斷轉變市場觀念；二要經營創新，正確掌握投資決策，科學分析經營風險，積極探索新的利潤增長點；三要科技創新，高度強調“科學技術是第一生產力”的觀念，加強與高校、科研所的強強合作，最大限度的縮短科技與市場的距離；四要流程創新，把“零庫存、零營運資本”作為流程創新的最終目的。

四、建立高尚的道德文化。愛國主義是民族振興的主旋律，世界上哪個國家都是以民族的利益作為最高宗旨的，并且從不間斷地對自己的公民加強愛國主義教育，激發人民的愛國熱情。對于企業來說，每個員工加入到這個企業的第一天開始，就要不斷地對員工們進行愛國、愛廠主義教育，在思想上就要樹立“廠興我榮、廠衰我恥、與時俱進”的思想，樹立與企業同甘共苦的信念，不斷激發員工主人翁責任感和進取精神；在行為上要明確自己的崗位職責，規范自己的崗位行為和文明禮貌用語，以認真的態度，按照理想的節奏，科學的程序做好本職工作。

五、建立“眾志成城”的團隊文化。有這么一句話，說“一個中國人是一條龍，三個中國人在一起就是一條蟲；一個日本人是一條蟲，而三個日本人在一起就是一條龍。”從這句話可以反映出我們中國人太強調自我，而日本人則強調合作。“心往一處想，勁往一處使”的口號已經喊了很多年，可為什么還會出現推諉、扯皮等不良現象，嚴重地阻礙了企業的快速發展。只要我們齊心協力、眾志成城辦好每一項工作，修好每一輛車，誰也不能阻礙我們的發展。

六、建立“顧客至上”的服務文化。最近，工廠發生了一位員工對一修車客戶出言不遜的事件，引起了該客戶對工廠服務工作的強烈不滿，同時嚴重的影響了我們的企業形象。因此，盡快提高員工服務質量，就必須從規范員工的語言、行為做起，讓員工們清楚自己在什么場合應該說什么，不該說什么，應該做什么，不該做什么。客戶是我們的衣食父母，員工的一言一行在客戶面

前更顯得舉足輕重了。所以，只有誠心的對待每一個客戶，想客戶所想，急客戶所急，為客戶排憂解難，全面提高我們的服務水平，才能贏得更多的客戶，才能贏得更高的經濟效益。

“精心修車、真心做人、同心造企業”是我們企業文化的核心內容，只有建設有個性、符合企業特點、有時代感的企業文化，我們的企業就能夠經受市場的考驗，不斷的占有市場，最終引導市場，創造更好的經濟效益和社會效益。

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第二篇：重建企業文化再造柳廠輝煌

企業文化建設，越來越受到國內外企業界和學術界的高度重視。隨著企業改革的不斷深入和我國加入WTO的新形勢，企業文化建設進入了一個嶄新的階段。企業要有競爭力，企業的競爭力源于職工的創新力，而職工創新力要靠企業文化建設來提升。先進的企業文化，是企業創新的源泉，是鼓舞企業職工奮發工作的精神支柱。市場經濟的發展離開了企業文化，就可能失去了智力支持和精神動力，對企業來說，離開了企業文化，就不可能做到內有凝聚力，外有競爭力，企業就不可能在市場競爭中取勝。因此，重視企業文化的發展，是市場經濟發展和企業開拓的內在要求。我們的企業從二十世紀六十年代中旬到二十一世紀，已經走過了三十多個春秋，“團結、勤奮、嚴細、求實、文明”的十字企業精神，曾經鼓舞著每一位職工為之賴以生存的企業奉獻、奮斗。可隨著市場的不斷發展、壯大，象這樣千企一面、缺乏個性、缺乏時代精神的企業文化已經跟不上形勢的要求了。那么，如何重建有柳州機車車輛廠特色的企業文化，成了我們需要迫切解決的一個課題了。一切從實際出發是馬克思主義觀察和處理問題的根本出發點，建設企業文化也必須以本企業的實際出發。我們必須把握住“修理為主、多經并存”的企業性特點，采用繼承、吸取、借鑒、創新等一系列辦法，把中國傳統文化的精華和外國優秀企業的文化精神融合到我們企業的經營活動中去，結合我們企業的實際加以創新，形成我們獨特的、具有時代感的柳州機車車輛廠企業文化，并使之深深地根植于自己企業的土壤之中，為企業贏得更好的經濟效益、社會效益。那么，我們的企業文化應該具有哪些特色呢？

一、建設“善待員工、重視員工”的人本文化。人才是企業發展的真正動力，倡導“以人為本”的管理思想，推行以人為本的管理政策，樹立“員工的利益高于一切，善待、重視每一位員工”的思想。近幾年，有不少有本科學歷的職工調離工廠，這難道不引起我們的關注嗎？他們為什么要調走？我們為什么留不住他們？難道我們的企業成了為別人培養人才的搖籃了嗎？為做到重視人才、留住人才，一要本著“用人之長，容人之短”的原則，用人唯能、任人唯賢，讓每位員工都能學以致用、全面發展，并定期召開管理人員聘任會議，為每個員工尋找最合適的崗位，也為每個崗位尋求最合適的員工；二要加強培訓，為員工提供培訓學習的機會，強化對專業人才的培訓，走學習型企業發展之路；三要尊重員工感情，努力營造一種能夠滿足各類人才心理期望的良好文化氛圍，不斷強化企業內部的親和力、凝聚力，用感情來和文化留住優秀人才。

二、建立“零缺陷”的質量文化。高質量的產品是占領市場的有力武器，因此，我們必須牢固樹立“質量第一”的思想，嚴格保證產品質量。幾年前，轉向架車間的員工劉某一錘砸掉自己飯碗的事件在職工中引起不小的震動，這足以說明工廠對產品質量是多么的重視。去年，工廠又通過了ISO9002質量體系認證，今年，工廠又下發了《員工質量守則》說明工廠已經用實際行動向實現“零缺陷”這一質量目標發起了猛烈進攻，作為每一位員工，更應該自覺遵守《員工質量守則》，修出高質量的車。

三、建立有價值的創新文化。創新的本質就是創造性的破壞，創造性的破壞就是一定要破壞所有阻礙企業快速發展的哪怕是成功的經驗。因此，我們一要觀念創新，隨著企業內外部發展環境及戰略目標的變化，不斷轉變市場觀念；二要經營創新，正確掌握投資決策，科學分析經營風險，積極探索新的利潤增長點；三要科技創新，高度強調“科學技術是第一生產力”的觀念，加強與高校、科研所的強強合作，最大限度的縮短科技與市場的距離；四要流程創新，把“零庫存、零營運資本”作為流程創新的最終目的。

四、建立高尚的道德文化。愛國主義是民族振興的主旋律，世界上哪個國家都是以民族的利益作為最高宗旨的，并且從不間斷地對自己的公民加強愛國主義教育，激發人民的愛國熱情。對于企業來說，每個員工加入到這個企業的第一天開始，就要不斷地對員工們進行愛國、愛廠主義教育，在思想上就要樹立“廠興我榮、廠衰我恥、與時俱進”的思想，樹立與企業同甘共苦的信念，不斷激發員工主人翁責任感和進取精神；在行為上要明確自己的崗位職責，規范自己的崗位行為和文明禮貌用語，以認真的態度，按照理想的節奏，科學的程序做好本職工作。

五、建立“眾志成城”的團隊文化。有這么一句話，說“一個中國人是一條龍，三個中國人在一起就是一條蟲；一個日本人是一條蟲，而三個日本人在一起就是一條龍。”從這句話可以反映出我們中國人太強調自我，而日本人則強調合作。“心往一處想，勁往一處使”的口號已經喊了很多年，可為什么還會出現推諉、扯皮等不良現象，嚴重地阻礙了企業的快速發展。只要我們齊心協力、眾志成城辦好每一項工作，修好每一輛車，誰也不能阻礙我們的發展。

第三篇：演講稿：力戰厄運，再造輝煌

尊敬的領導：

你好!

我們常說“陽光總在風雨后”、“風雨過后有彩虹”，與筆者今天渲染的“圓夢多在厄運中”基本相同，但其涵義的深沉與高遠的程度有所不同，明顯高深的便是“圓夢”與“厄運”兩個詞語。

很明顯，“圓夢多在厄運中”是套用、演繹英國哲學家培根的名言“奇跡多在厄運中”。今天我借此，來闡述企業界當下面臨的現實，遠眺未來光明的夢境，惟望產生一點非同一般的啟示作用。

圓夢多在厄運中，這是一個矛盾對立的統一體，又是一個辯證發展的結合體。對于企業界，筆者并不一口咬定它已交了厄運和惡夢，但鋼鐵、電解鋁、水泥、造船及氟化學等制造行業在經營上的困境已客觀顯現。許多制造企業尤其是低端領域產大于銷、供過于求，有待完善的經濟運行結構由來已久;進入2013年一季度頹勢加劇，惡性競爭和不規則發展進一步升溫，各相關企業不堪重負、叫苦不迭。一方面企業目前銷量減少而銷價卻同時下行;另一方面，不少實體企業雖然生產開工不足但資金周轉卻較為緊張，有的企業資金處于入不敷出狀態。這種較大覆蓋面的困境在企業界歷史上也是少遇的。對此，有些人開始埋三怨四，覺得企業的前途渺茫、個人的前程無望：“我們的美夢何以成真?”

其實，當前企業界面對的境地主要是全國經濟大環境所造成的，這個大環境不是哪一家廠礦能左右的、監控的、引領的。當然不排除少數企業投資經營不當、管理監控不善的誘因。大部分企業在應對這個環境時，態度從容，表現出的膽識和能耐是妥當的也是必須的。作出并實施了一些自救自強、應變應急、靈活經營的決策，包括加強調查研究和科學論證，巧妙盤活現有資產，動態應對市場變化，大力推進優質工程，努力降低生產成本，想方設法去實現財富快速升值。湖南有色投資公司把這個企業整治稱為“夢之交響樂、協奏曲”。

圓夢多在厄運中，這句話蘊含著臥薪嘗膽、笨鳥先飛的道理。面對困境，我們應該冷靜而科學地探究和拓展企業生存與發展的空間，使生產經營和資本經營的每個環節都能接受市場的校驗。

比如，如何協助行業管理部門強化行管權威性、擴大影響度、提升凝聚力，推進有效管控、引導行業良性發展;與企業存有產品及原料合作、協作關系的單位，很多時候實際上就是對手，如何在與這些對手的競賽、競爭中激活自我;怎樣保持誠信的美譽度同時又實現主客“雙贏”;怎樣充分利用各種資源，巧妙地、藝術地而又文明守法地擠占哪怕可能是人家發掘的市場資源;怎樣加強管理，開源節流，挖潛增效。

凡此種種，都值得我們用心去琢磨和追索。我們特別是國有大型企業絕不能坐在產能規模大、工藝技術成熟的“坐標”上而盲目樂觀，也絕不能把效益低下一概籠統地歸罪于市場環境差的名下。

圓夢多在厄運中，這句話對每個企業人都有警醒作用，也就是說，每個企業人應該為圓“企業夢”“工業夢”“中國夢” 獻計出力、傾灑心血和汗水，干好自己的本職工作。在職工中，極少數人錯誤地認為：“企業夢”“工業夢”是公司黨委、行政的事，是單位領導的事。殊不知，每個職工常規性地乃至超常規地干好本職工作正是“企業夢”“工業夢”的前提和基礎，也是“中國夢”的開始。可以設想，一個三心二意、眾叛親離的職工隊伍是不可能使企業克難闖關的，“企業夢”“工業夢”不可能兌現，“中國夢”更加遙遠。

一些職工期望政府部門強化整治措施，廣泛整合資源優勢，提高資源占有的集中度和規模化，加快優勝劣汰步伐，盡快關停并轉“規模小、消耗高、污染重”的產能。這個愿望是合情合理的，企業有關這方面的訴求和呼吁也是正當的、積極的。然而，我們必須清醒地認識到：不管外部條件起不起變化、如何變化、能產生多大連鎖反應，萬變不離其宗，真正起決定性、持久性作用的還是每個企業人的努力奮斗、勤懇工作。

圓夢多在厄運中，企業人力戰厄運、力排眾難，不斷追夢，依靠科技創新拓展“資源節約”“環境友好”的康莊大道，必將重塑我國傳統產業，再造民族工業輝煌，為早日實現“中國夢”圓滿完成工人階級的歷史擔當。

我的演講完畢，謝謝大家!

第四篇：萬眾一心，再造黨的輝煌

在座的各位評委、各位領導、同志們：

大家好！我演講的題目是——《萬眾一心，再造黨的輝煌》。

曾記得一位哲人說過：一個人，一個民族，他所信仰的不應是用來束縛自己手腳的桎梏，更不應是用來絞殺自己的繩索，而應當是一股風，一股催你挺進，催你跋涉，催你奮斗的風。下面我將告訴您，我們十二億人民所依賴的中國共產黨就是這一股風。

回想起八十年前的7月1日，中國共產黨誕生了，南湖湖水迎風蕩，蒼茫大地現出了光芒。無數先烈拋頭顱灑熱血，用鮮血和生命鑄起了一座座豐碑。正如毛澤東所說：“中國共產黨的成立，使中國革命起了一個根本的變化，中國人民由于有了這樣一個政黨的領導，才能取得革命的徹底勝利。”1949年10月1日，毛澤東在天安門城樓莊重地宣布：“中國人民站起來了！”舉國上下，一片歡騰。因為我們真正成為了國家的主人，因為我們祖國從此跨上了波瀾壯闊、宏偉壯麗的歷史征程！

在中國共產黨的領導下，經過全國人民前仆后繼的努力，我們取得了前所未有的成績。尤其是改革開放的20年以來，我們國家創造了許多輝煌，比如經濟增長率連續多年保持兩位數、外匯存底僅次于日本、鋼鐵與煤炭產量世界第一、中國電信擁有2億多用戶，成了世界第二大通信網……歷史和現實告訴我們一個真理：共產黨就是我們社會主義的領路人，共產黨就好比是我們千千萬萬中國人的母親，沒有共產黨，就沒有欣欣向榮的新中國，更沒有我們今天美好的生活！（鼓掌）

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在祖國遼闊肥沃的土地上，華夏兒女編織著一個個夢想和希望。“母親，我要回來……”喊出了許多游子共同的心聲，香港回來了，澳門回來了，鄧小平“一國兩制”的偉大構想成功了，鮮艷的五星紅旗在香港、澳門上空迎風飄揚，它向世界展示著一個新時代的開始。我們有理由相信，在不久的將來，臺灣也會回來的，我們堅信，中國的明天會更好！（鼓掌）

歷史的塵煙，掩蓋不住世紀的風雨，星星之火可以燎原，無數先驅已將希望的種子撒向人間，綻開了一片爛漫的紅色。黯淡與輝煌、幻滅與再生，永恒的悲愴與不朽的豪情，貫穿于我們黨堅韌的求索過程。即使在21世紀的今天，這一切仍慣穿于我們的創業之中。

大家可曾想過，誰是我們國家和社會的脊梁？我想，不是那些民主運動的精英，不是那些在海外自以為通曉中外古今、激揚文字、評判歷史、指點江山的人；也不是那些雄赳赳氣昂昂跨過太平洋，移民美日加的上等華人；更不是那些嘴上掛著“只有共產黨才能救中國”的可惡的貪官污吏們。那么，真正的國家和社會的脊梁是誰呢？大家知道，是那些在清貧之中默默耕耘的人們；是那些在西昌、在酒泉基地發射衛星的人們；是那些將曾徘徊在課堂外的失學兒童領回課堂的人們；是那些致力于祖國的通信事業的人們；是那些為改革開放和經濟建設鞠躬盡瘁的人們……他們如同牛一般，吃的是草，擠出來的是牛奶。在這些脊梁中間，有成千上萬的共產黨員，為了祖國的明天，他們貢獻青春、拋灑熱血，而無怨無悔。眾所周知，“愛的最高境界就是愛人民”的孔繁森、“吃人民飯就得服人民管”的吳天祥、“敢說敢做而清正廉潔”的朱熔基總理、以及我們公司“不恥下問、慈悲為懷”的劉元民總經理……他們不就是這樣的共產黨員嗎？

第五篇：六西格瑪與企業文化再造

六西格瑪與企業文化再造

先進的企業文化是企業持續發展的根本動力。要在企業建立一種與時俱進的文化，觀念的更新首當其沖。我們的企業整天提倡實現管理的現代化，但似乎不少企業與世界級優秀企業的差距越拉越大。管理 的現代化免不了要學習優秀企業的經驗，但是傳統的思想觀念還緊緊地束縛著我們，那就不可能把別人的尤其是國外的先進東西學到手。所以，我們認為管理的現代化，首先是思想觀念的現代化。只有思想觀念的現代化才能促進企業的文化再造。我國最具成功的跨國公司，海爾的CEO張瑞敏先生把他們19年的發展歸結為創新，而創新就來自于觀念的更新。有機會去海爾大學的朋友，你一定會在海爾大學中央大廳的 眾多標語口號中看到一面墻上有一幅固定標語：不更新觀念，就等于自我拋棄。由這 幅標語你是否可分享到海爾成功的真諦？六西格瑪管理的全新理念就有助于企業建立起先進的企業文化。

量化管理在美國又結碩果

量化管理的科學思想近來在美國又 結碩果。在環城百貨（Circuit City）遍布全美的626個分店中，從商店巡視員所 穿的服裝到無息貸款購物的期限，所有這些都經過了統計人員的細致研究和精 心設計。其中的研究方法基于冷戰時期 制造原子彈而發展起來的模糊數學理論。

這種統計學技術被稱為多變量測試（MVT）方法，可對現實生活中的幾十個變 量同時進行測試。統計學家霍蘭德（Charles Holland）曾在60年代首次用 MVT技術，找出了為什么某些原子彈部件 的不合格率高達85%。

環域百貨的 CEO 麥克勞（W.Alan MeCollough）面對美國幾個強大對手和公司股票價格已從60美元跌至5美元的巨大壓力，從各分店雇員那里搜集到3，000多 條提高銷售額的想法和建議，把它們總結 成15條供霍蘭德的夸普洛咨詢公司作測 試之用。通過一系列的測試組合、研究分析，麥克勞采納了咨詢公司經MVT試驗證 明有效的建議后，取得了立竿見影的效 果。2000年末和 2001年信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

初所做的兩個為期6周的試驗給該公司帶來了極大的變化。截至2002年 9月，這些變化在此之前的12個月里為環域百貨增加了約3億美金的收入，相當于該公司總銷售額的3%。

2003年7月福布斯刊載的這一信息，再次說明量化管理的科學性和創造性。我 們在這里介紹這一成就，著重期望啟發我們的企業家要在企業管理創新中注重量化分析，注重統計方法與技術的應用。

通力合作與六西格瑪 韋爾奇領導的通用電氣堪稱企業文 化變革的典范。通力合作（Work? out）的理念是韋爾奇先生于1989年開始發動 的一場全公司范圍的行動，根本目的在 于推動通用電氣企業文化的變革。通力 合作計劃史無前例地第一次嘗試向全公司的所有員工放權。這甚至意味著一個全美最嚴厲的“裁員老板”向他的下屬們公開承認他們以往接受了過多的命令。通力合作對于韋爾奇來說是一次重大的挑戰，然而通過它有力地推動了公司變革和構建新的企業文化。

通力合作的四個主要目標在通用電氣得到全面實現。到20世紀90年代中期通用電氣已經成為全美最強大和全世界市值最高的公司。但這并沒有使韋爾奇固步自封，而更加激發了韋爾奇尋找通 用電氣持續發展的新途徑。

通力合作開展之時，韋爾奇先生并不知道六西格瑪的管理理念，但是他所倡導的通力合作卻無意中為六西格瑪管理打下了堅實的基礎。

實踐證明，通力合作成為通用電氣實施六西格瑪的最佳通道。該計劃使通 用電氣自然而然地在自己的企業文化中 吸納了六西格瑪管理的理念。因為六西格瑪管理正是需要通力合作所倡導的企 業文化及觀念。事實表明：通力合作重塑了員工的行為方式，六西格瑪則重塑了他們的工作方式。從此，通用電氣新的企 業文化孕育而出了。

通力合作有三個演進過程。第一階段 是行動階段，這是一次打破等級界限的行 動，是激發員工尋求速度、簡化、自信行為的行動。在這個初期階段，大量不必要 的工作被取消，員工的自信心得以建立。第二階段進入程序階段，通力合作的初步成果已被廣泛認可，通過速度和簡潔見 解，倡導

奉獻精神，成為文化的一部分，從 而使企業得到大的發展。第三階段通力合作已成為企業的重要文化，使通用電氣開始向世界上最富效率的公司邁進。通力合作的一系列做法已成為人們的自覺行動。事實表明，通力合作計劃為韋爾奇 把通用電氣建設成學習型組織，開展六 西格瑪管理策略奠定了重要基礎。

企業面對的 3C 挑戰

20世紀90年代中期邁克爾?漢默和 詹姆斯?查姆皮的《重新策劃公司》一書 占據了美國企業經營暢銷書的前茅。漢默 和查姆皮用下面的這段話來支持他們“重 新策劃”的論點：“有3種力量獨自地或聯 合地使當今的企業老板們面臨著嚴峻的挑 戰，這就是所謂的3C挑戰。”即：Customer 顧客、Competition競爭、Change變革。所有的這3大挑戰都深入地滲透到以顧客為中心的機構過程之中，使得任何企業都面臨著3個方面的強大壓力。對于長期置身于古老東方文化氛圍之中的中國企業家尤其應認真面對這3C 挑戰。因為今天的顧客再也不是昔日受 溫飽之困的顧客；今天的競爭對手再也 不僅僅是自己的同胞兄弟；今天的變革速度之快更使人應接不暇。為使我們在這個競爭的地球村里有一席之地，分析、研究這3C挑戰就顯得非常必要。

從 20世紀80年代初開始，在美國和一些發達國家中，商人與顧客關系中的支配力量便發生了轉變。銷售商不再處 于優勢地位，而是顧客占了上風。甚至可以說顧客已經成為商界不可爭辯的主角。中國改革開放二十多年來，社會、經濟、人民生活發生了質的變化。我們已經 告別短缺經濟的年代。我們的顧客期望日 益俱增，甚至有的顧客已變得挑剔無比。顧客的消費已由過去的目的性消費轉化為 追求各種時尚。過去的目的性消費純粹的 是為了解決溫飽，如餓了買個饅頭，冷了 買件衣服。而現在顧客的挑剔性更是發揮 的淋漓盡 致，無論是 規格質量、價錢都由顧 客來確定。他們追求品 味，在消費 過程中不僅 僅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格調，借以體現自己的地位、身份及文化素養；他們追求性格，似乎人 人都想與眾不同，別具一格，在消費中希 望展示自己的個人風格和特點；他們追求 過程，即他們注重消費過程本身的價值及 心理感受，包括購物環境、音樂、氛圍、服 務等。不是有句話叫“購物是享受”嗎？

隨著全球經濟一體化進程的加快，競爭已變得無孔不入，無論是在競爭的深度 和廣度上都是前所未有的。企業往往費了九牛二虎之力，好不容易打開了市場的大門，但他們想不到一幫競爭者不請自到，甚至已恭候多時。這也許是稍好一點的情形，畢竟總算是有了一席之地，而常有的 情況是企業花費了大量研發和廣告費用，可能僅僅是在為別人做嫁衣裳。

全球經濟一體化進程的加快，地球 成了一個地球村，商家們都要到這個村里淘金，使得競爭加劇。在中國加入WTO之后，我們企業面臨的競爭壓力更大。傳 統的經濟模式和企業管理模式及企業文化就受到極大的沖擊。多少年來的經驗 式管理已經在激烈的市場競爭中暴露出 它致命的缺陷。幾年來我國零售商業受 到世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福等商家的直面沖擊，已經使我們感受到在競爭能力上的巨大差距和激烈競爭的殘酷性。金融及保險業所受到的沖擊也使我國的 四大商業銀行和國家級的保險公司倍感壓力。農業及工業的生產制造業受關稅保護的時代也即將過去，中國的各行各業正在經受著市場的沖擊與洗禮。

“Change”一詞有人翻譯成變革，有人譯作變化。但無論是變革還是變化，“變”是精髓，是核心，是必然。世界上沒有一成不變的東西，只有變化是惟一永恒的。

正是由于社會永不停止的變革，在商界顧客發生了變化，競爭格局發生了變化，占有份額和市場地位發生了變化，而且變化速度之快，令我們的企業家應接不暇。甚至于缺乏創見的企業家因為 害怕莫測的未來而只能緊緊依附于我們熟知的過去。

在這個瞬息萬變的世界上，企業面對顧客和競爭的格局改變了，變革本身的性 質也改變了，最重要的是，變革已經具有普 遍性、持續性的特點。公司的聯盟、兼并極大的改變著市場的結構，新材料、新技術的 不斷出現，顧客需求和期望不斷上升，使得 產品生命周期急劇縮短。所有這些都是企業家面對的嚴峻挑戰和難得的機遇。

由于變革（變化）之快，使得過去很 有名望的預測專家失去了水準，似乎誰也不敢面對未來妄談什么。記得20世紀末在上海舉辦的“財富”論壇上，有記者 問雅虎總裁，如日中天年輕氣盛的楊志

遠，請他對IT界的未來給予展望和預測。楊先生說他對IT界未來半年都不敢說三 道四。誰知不久，IT泡沫的破滅，使這個當時市值最高的公司一落千丈。

現代企業要能應對變革的形勢必須進行文化上的變革。中國海爾這些年飛 速發展的經驗告訴我們，迅速反應、馬上 行動便是積極的應對措施。