第一篇：關于提升商業銀行城市市場競爭力的思考

關于提升商業銀行城市市場競爭力的思考

——江西贛州章貢支行邱瑞平

今年是農業銀行“A+H”股同步上市的開局之年，也是我行站在新起點，邁向新目標的一年。但是，隨著越來越多的股份制商業銀行進駐贛州，我行面對的競爭壓力越來越大，生存空間日益受到擠壓。如何按照上級行“對公業務上收，零售業務下沉”的經營策略，創新金融產品和服務，優化資源配臵，打通銷售渠道，贏得長期的城市市場競爭優勢，成為我行生存發展的重要因素。

一、城區業務競爭力存在的突出問題

（一）經營觀念不先進。當前，城區行的經營觀念雖然比農村行的經營觀念先進一些，但仍然沒有改變傳統的以存貸利差為主要收入來源的經營模式，對發展零售業務的重要性、必要性、緊迫性認識不足，對金融脫媒和利率市場化對商業銀行的沖擊重視不夠，致使對發展零售業務的積極性不高、動力不足、辦法不多，這就決定了受制于一些大戶的局面一時很難改變；其次，對金融發展的方向把握不準，對外資銀行的沖擊在思想上麻木不仁；同時，因過分畏懼風險，對經營方針的調整猶豫遲疑，動力不足。例如中間業務是銀行業的一塊富礦，我行中間業務收入雖然較前些年有很大的提高，但在經營利潤中的占比只有32%，而西方發達國家銀行的中間業務收入在其經營利潤中的比值能達到50%以上，擺脫了過分依賴存貸利差的局面。經營觀念的落后影響了市場競爭的方向，成為了影響我行市場競爭力的問題之一。同時，城區行完成現代企業制度建設較晚，內部經營機制不夠健全，干部和員工缺乏危機感、緊迫感和使命感；計劃經濟和 傳統的銀行經營模式、管理模式根深蒂固，這些都是制約城區行市場競爭力提升的因素。

（二）產品競爭力較弱。一是業務先天不足。受傳統業務分工的影響，我行在城市業務發展中對一些優勢行業和優質客戶的介入滯后，系統性、壟斷性的優勢行業市場份額較少，市場拓展難度較大。二是產品缺乏競爭力，導致全行整體競爭力難有大幅提升。以個人業務為例，我行個人業務產品功能單一，創新不強，產品落后，交易方式單一，無法形成綜合聯動優勢，成為了提高市場競爭力的瓶頸和亟待解決的問題。如在銀行卡功能方面，無法形成集存、貸、結算、理財于一身的綜合帳戶管理；在電話銀行方面，沒有建行和招行電話銀行所具有的外呼營銷、貼心服務（貸款到期和逾期提示等）等功能；消費貸款方面，品種相對比較單一，經營權質押、動產抵押、商戶聯保等其他行允許辦理的擔保方式我行均無法操作，導致個人貸款市場份額持續低迷，市場影響力和品牌知名度較低。

（三）內部經營機制滯后。一是市場拓展機制滯后。目前行政式機關化管理的特征仍然存在，管理鏈條長、決策線路長，上下級行間信息傳導及時性、準確性差，上下聯動、整體聯動性差，制約了高效的金融產品分銷渠道的建立。同時，營銷上激勵機制不健全，全員營銷的積極性沒有充分調動起來，導致考核無壓力、營銷無動力。二是營銷策略落后。對地方經濟高速發展捕捉信息不靈敏，上級行對經營行的業務需求反映不靈敏，經營行對市場反映不靈敏；一味貪求大項目，但由于審批時間過長，系統運作效率不高，延誤不少商機。三是勞動用工機制滯后。城區行員工績效考核體系不夠完善，無法真正做到“以業績定薪酬”，“多勞不能多得、同工不能同酬、同質不能同價”現象不同程度地存在，導致優秀客戶經理、高級管理人才、專業人才價值創造能力未得到充分體現，存在事實和潛在的人才流失風險；人力資源分布不合理，機關管理和后勤保障人員偏多，客戶經理、產品經理比較缺乏；城區行員工普遍具有優越感，缺乏競爭意識、危機意識，部分員工工作上埋怨多、奉獻少。

（四）網點轉型緩慢。當前各商業銀行都制定了“網點制勝”戰略，把網點作為零售銀行業務的主戰場，大力裝修改造網點，完善網點各項功能、有效提高網點整體服務水平。而我行網點轉型滯后，嚴重影響業務發展。一是網點分布不合理。網點在傳統中心地段分布過于密集，在經濟活躍、人流量大、優質客戶密集等新興經濟增長區域，網點數量與同業相比存在明顯差距，特別是在市區主干道、商業街、高檔社區等地段很少有我行網點。二是功能分區不完善。我行仍有近半數網點沒有進行重新裝修，無法進行功能分區。而同業已經有十分完善的功能分區布局，如建行網點建設開展“藍色風暴”，中行實行“IT”藍圖，工行網點建設“五年規劃”，而我行具備理財服務項目的網點相對缺乏，弱化了對客戶的吸引力。三是自助服務機具數量少，布局不合理。我行網點普遍缺少存取款一體機、叫號機、自助查詢打印設備等，因而無法對業務有效分流。四是缺少高端客戶服務平臺。我行個人理財中心、財富管理中心建設緩慢，無法為高端客戶提供優質、高效的服務。

（五）員工服務不到位。競爭力因素有客觀方面的，如網點布局，硬件設施，金融產品，也有主觀方面的，員工服務就是最主要的主觀因素，也是所有競爭力之中的核心因素之一。從客戶信息反饋和本行與他行網點實地業務體驗比較來看，農行員工服務總體水平不高，在服務質量上存在一定的問題。在服務準確完 整方面，主要問題是全能柜員不全能，柜員綜合業務能力較差，差錯現象仍有發生，有的甚至直接拒辦某些柜員業務。在服務效率方面，柜面排長隊現象沒有得到有效解決。主要原因一是員工操作技能生疏，很多網點柜員年齡偏大、對新業務接受能力不強、普遍缺乏積極性。二是還有部分網點未設大堂經理，許多咨詢柜面營業等解釋性工作，擠占了柜員大量的工作時間；而設臵了大堂經理的網點大堂經理未真正起到大堂經理的作用；部分網點把一些年紀偏大、業務不熟練的人員充當大堂經理，不但不能起到引導作用，反而破壞我行整體形象。三是服務水平偏低。由于缺少柜員服務評價系統，不能對柜員服務好壞進行有效監督管理，部分柜員存在不用禮貌用語、不懂服務禮儀等問題。四是低效的代理業務過多，低端客戶過多。在服務態度方面，他行普遍好于農行，在我行站立服務、微笑服務等基本的規范化服務內容沒有得到全面的落實。在附加服務方面，除營銷一些代理保險、基金之外，基本上屬于空白。

二、提升城區業務競爭力的對策建議

（一）更新經營理念是提高競爭力的重要前提。

商業銀行快速發展的成功經驗告訴我們，雖然在同樣的體制下，但由于有強烈的市場運作觀念和靈活有效的機制，就會產生巨大的市場源動力，比如在客戶管理方面，以客戶為中心，以產品為營銷媒介和手段，率先實現了從經營產品向經營客戶轉變。同時，商業銀行的快速發展，得益于一個良好的發展氛圍，全行上下心系發展、共謀發展、力促發展，才有了今天的經營業績和市場地位。作為城區支行，我們要通過股份制商業銀行的迅猛崛起和農行系統先進行以改革促進發展的事實，教育和引導員工堅決打破思維定勢，摒棄不合時代發展的習慣性動作，增強效益意 識、競爭意識、成本意識、人均意識、份額意識，緊緊圍繞利潤核心目標開展經營管理，一切業務經營以效益高低、創利多少作為衡量標準。通過教育和引導，在全行形成一種奮勇爭先、自我加壓的精神狀態，營造充滿激情、充滿活力的發展氛圍，把全行的發展與員工切身利益、與員工的價值實現結合起來。

（二）創新產品服務是取得競爭優勢的重要手段。客戶需要的是便利、有競爭力的銀行產品，只有不斷推出適銷對路、有競爭力的新產品，才能提升競爭優勢。要實施新產品帶動戰略和藍海競爭策略，在個人業務上，通過每年推出一款領先同業、領先系統的主打新產品和多款輔產品，逐步在激烈的同業競爭中確立個人業務的競爭優勢；在對公業務方面，通過創新和推廣銀團貸款、政府搭橋貸款、倉單質押貸款、匯款通、金穗聯名卡等新服務品種，撬動一批優質公司客戶，帶動一批中間業務，聯動一批個人業務，鞏固市場份額。運用好經過市場檢驗、有競爭力的新產品、新服務，做到“形似”向“神似”轉變。要實現產品和服務的創新，就要整體聯動、配套跟上，只有各個環節都跟上，配套措施齊全，才能充分發揮新產品的功能，確保競爭優勢。

（三）突出零售業務地位是可持續發展的致勝法寶。提升城市市場競爭力，抓好零售業務的發展至關重要。但由于長期以來對零售業務認識不足、重視不夠，零售業務已經落后同業一大步。因此，必須牢牢把握住將農行建成最大的零售銀行這一戰略目標，按照“定位中端、競爭高端、培育潛力”的市場發展定位，加速構建“大個金”的經營格局。一是提升儲蓄存款市場競爭力。實施對公與對私客戶捆綁營銷，加大財政性資金、第三方存管、企業代收代付等源頭性資金的營銷，把儲蓄存款營 銷與宏觀形勢變化緊密結合，因勢利導抓存款。利用豐富的零售業務產品和多層次的渠道優勢，轉變儲蓄存款營銷思維，開闊儲蓄存款營銷視野，結合產品優勢和渠道優勢，通過服務引存、網絡引存、貸款引存等多種方式，拓寬資金組織渠道，促進儲蓄存款持續、穩步、良性增長。二是加快個人貸款業務發展。在發達國家，個貸業務占商業銀行全部貸款的半壁江山。我行個貸業務經過近兩年的快速發展，個貸占比有了大幅度的提高，但也僅占35.65%，與同業的差距很大。因此，要不斷加強重點客戶、重點區域、重點產品的營銷，優化個貸客戶結構，提高個貸資源豐富區域的競爭力，提升個貸同業占比。要優化個貸流程，加快辦貸效率，增強我行個貸產品競爭力。三是加大個人中間業務拓展力度。要加快中間業務的統籌發展，形成以傳統業務優勢帶動中間業務的發展、以中間業務的發展壯大促進傳統業務的鞏固與發展的新思路。將傳統的儲蓄業務與理財業務相結合，延長產品生命周期，使其帶來穩定的利差收益；做好消費貸款、信用卡、電子銀行、網上銀行等新興業務的品牌建設、產品定價，并通過改造、嫁接、重新包裝或交叉組合，著重推出針對高端客戶的更有吸引力的品牌和產品選擇，全面提升客戶的依存度、信任度、忠誠度、貢獻度，實現銀客雙贏。

（四）優化內部資源配臵是提升競爭力的有力保證。一是合理配臵固定資產資源。要樹立農行城區行新形象，加大對城區行固定資產投入的傾斜力度，全面實施城區網點的規范化改造，大力推進自助型電子化設備建設。整體規劃物理網點、電子銀行、自助銀行分銷渠道，進一步建立起財富管理中心、理財中心和金融便利店等構成的多層次物理網點服務體系。統一網點裝修標準，促進網點建設的規模化和標準化，提升形象。充分利用總行 “擦亮牌子”政策，促進農行形象舊貌換新顏，樹立農行社會新形象。二是合理配臵信貸資源。加強系統內信貸資金統配功能，把全行有限的信貸資源集中配臵于城市這個優勢區域，優先滿足總、省行貸審會審批的城區行信貸業務和優質高效的個人信貸業務，集中精力大力拓展云集在城市經濟中的蘊涵豐富金融資源的優勢產業、優勢行業以及各種高價值客戶，提高信貸投入產出比。依據城區支行的差別定位、專業化程度、風險控制水平，對個人信貸審批權限實行差別授權、差別管理。三是合理配臵財務資源。改進費用分配體制，建立“以效益為核心，同質同價為基礎”的財務資源配臵機制，以效益配臵費用，變“要費用”為“掙費用”。讓有效收入多、利潤貢獻大、勞動生產率高的城區行得到相應的費用和收入，以調動城區行快速發展的積極性。四是合理配臵人力資源。牢固樹立“以人為本”的管理理念，將員工當作第一資源開發好、配臵好。利用城區支行管理職能上收、市場定位調整、管轄范圍變遷的機會，根據員工自身的特點，在合理定崗定編的基礎上，實行擇優競聘，實現人力資源的優化配臵。按照“總量控制、動態管理”的原則，每年新進的大學應屆畢業生要優先滿足城區行的需要；根據城市業務發展要求，在社會上引進適用人才特別是柜臺人員，建立滾動式的人才進出機制。

（五）強化員工隊伍管理是增強市場競爭力的強大動力。在人員管理上引入競爭上崗機制、行員等級管理機制和末位淘汰機制。一是要建立一支專業人才隊伍。通盤考慮業務發展、客戶需求、員工發展需要，積極推行競聘上崗制度，將那些熟悉國際金融、投資、證券等專業知識的人才充實到理財隊伍中來，打造若干在市場上具有較高知名度的理財工作室品牌，不斷改進對中高端客戶的金融服務。加快建設一支由網點負責人、客戶經 理、大堂經理、產品經理、理財經理、低柜柜員組成的專業化、職業化、知識化的營銷隊伍。二是建立一支業務全面、結構合理、服務優質的員工隊伍。全面推行臨柜網點綜合柜員制，按照業務量實行定員定額，實行星級服務管理。破除唯資歷論、唯學歷論、唯職務論，將效益作為衡量員工績效的唯一標準，多勞可以多得，同工可以同酬。大力推行柜員晉級培訓，抓好新入行員工上崗培訓和轉崗員工業務培訓，盡快適應新的工作環境。進一步加強柜臺人員業務培訓和職業道德教育，增強服務營銷禮儀培訓，努力樹立具有農行個性的柜臺服務新形象。三是建立嚴格的末位淘汰制度。要狠抓員工積分管理辦法的落實，通過嚴格考核機制實現優勝劣汰。建立能進能出、能上能下的流動管理機制，區分網點主任、客戶經理、員工三個層次，以量化的業績指標為標準，每年按一定比例實行末位淘汰，同時對貢獻突出的給予重獎，保持干部員工隊伍的流動性，激活員工隊伍。

（六）構建與時俱進的企業文化是增強競爭力的持續保障。首先，堅持制度治行。要把制度建設放在完善內控機制的首位，建立健全各種規章制度，用制度管人，用制度規范業務運行程序和決策行為。要使內控制度建立緊跟業務發展的實際和時代的需要，加強對新興業務的風險防范。繼續完善內控評價制度和自律監管工作，同時，堅持授權控制、行務公開、任前公示、強制輪崗、離崗審計等制度，從機制上和制度上減少和杜絕違法違規行為。加大法律審查力度，建立有效的法律風險控制機制。其次，構建積極向上、富有凝聚力的企業文化。一是建立上下一致的經營理念。要著重培育和發展高級客戶經理和高級管理人員階層的價值觀念、經營理念和管理辦法，根據農行的長遠規劃，參照同行的管理經驗，建立符合自身特點的管理準則，并使之得到員工 的認同，把個體文化融入群體文化，以此產生合力和效力。二是加強企業文化管理。要實施以政策、輿論、理論、價值、生活方式、行為方式等全方位導向來提高員工的思想素質，并通過多角度、多層次、多方法的全方位滲透來引導員工認同銀行的價值觀、倫理道德和風尚。三是加強溝通和交流。營造團體氛圍，樹立團隊精神，采取多渠道的企業文化交流措施，提供員工探討農行發展、自身工作、生活等各方面問題的平臺，建立矛盾處理機制，增進情感交流。

第二篇：自動化設備提升市場競爭力

自動化設備提升市場競爭力

隨著年代老去，勞動力需要新生代去補充，新生代與70、80年代的社會氛圍決然不同，他們需要的是激情、活力、極富創造力的工作，枯燥、乏味的流水線生活，是絕對不會選擇。企業需要保證生產力，確保人才的缺失和流動，自動化設備可以節省人力替代人工，為企業解決人才流失的問題。

針對企業的問題，非標自動化設備的出現，能為效地解決用人成本高的企業的工人問題。非標自動化設備可以24小時不間斷地從事生產作業，企業只需要培養少數管理這些非標設備的人就能完成生產的大部分工作，從而從根本上解決工人數量上的依賴。

就拿我司生產自動鎖螺絲機來說吧，它也屬自動化設備一種,對企業來說是一種投資,雖然自動鎖螺絲機的價格不算高,屬中等，但投資是一種長遠的計劃,投資肯定會有回報,只是這個回報是有時間效應的。

比如你購買一臺XY全自動鎖螺絲機，它最大亮點可以省人，以前兩,三個人干的活,現在無需專門有人操作，只需前后工位配合好方可，省去一到三.四名人工。而且他的生產效率也提高了很多,平均1.5秒鎖付1顆螺絲，效率提高幾倍。

產品的生產質量是企業的立業之本，是品牌的保證。傳統的生產產品質量是由工人對生產過程、生產工具的熟練程度決定的，工人的由于個人發展和情感因素，流動性較大，因此，工人的質素就參差不齊了，因此而導致的結果是產品的次品率高低不一，不利于企業利益的最大化。

而非標自動化設備是企業生產經驗的概念化結晶，它能準確無誤地完成生產的各項動作，確保產品的既定質量，減少浪費，從而增強企業在市場上的競爭力。

對于一家發展速度較快的企業，生產的效率就是企業的源動力，是品牌的保證，生產訂單的按時按質完成交付到客戶的手里將帶來更多的訂單，如此良好循環。

綜上所述，自動化設備是沒有固定的形態的，它是靈活的代名詞，任何行業，只要你有上述需求，想要把生產經驗結晶成一臺自動化設備，我司是專業生產自動鎖螺絲機廠家，我們將竭誠為您服務，期待與您的合作！

第三篇：城市商業銀行

2014 最佳城市商業銀行 1.北京銀行 X 2.徽商銀行 3.哈爾濱銀行 4.寧波銀行 5.上海銀行 6.南京銀行 7.江蘇銀行 8.成都銀行 9.杭州銀行 10.天津銀行 11.漢口銀行 12.廈門國際銀行 13.長沙銀行 14.包商銀行 15.大連銀行 16.廣州銀行 17.吉林銀行 18.龍江銀行 19.昆侖銀行 20.盛京銀行

? 北京銀行(中國最大的城市商業銀行,亞洲最佳上市銀行之一,中國上市公司百強,最具持續投資價值上市公司,北京銀行股份有限公司)? 上海銀行(上海市著名商標,中國最佳城市零售銀行,最具價值的上海服務商標,全國銀行間市場優秀交易成員,上海銀行股份有限公司)? 北京農商行(最早可追溯1951年,國務院首家批準組建省級股份制農村商業銀行,專業金融供應商,北京農村商業銀行股份有限公司)? 重慶農商行(上市公司,最佳中小企業銀行之一,最佳農村金融服務銀行之一,最佳社會責任單位,重慶農村商業銀行股份有限公司)? 上海農商行(上海地區營業網點最多的銀行之一,全國電子渠道最齊全的區域性銀行之一,上海農村商業銀行股份有限公司)?

年

1.上海銀行

總資產：5667.75億元 凈資產：294.87億元 凈利潤：50.28億元 資本充足率：10.7%

在擬上市的諸多城商行中，上海銀行資產規模排名第一，市場預期其融資規模也將最大。上海銀行在去年表示，2010年至2012年該行面臨的資金缺口將超過350億元，其中150億元將通過發行次級債解決。按此推算，上海銀行上市籌資的資金缺口在200億元。該行2010股東大會通過了上市方案有效期延長一年的議案。分析人士稱，“這昭示著其最遲能在2012年5月28日上市，今年如果不能上市就更加遙遙無期了。”目前，該行IPO正待證監會初審。

2.江蘇銀行

總資產：4304.56億元 凈資產：226.92億元 凈利潤：41.85億元 資本充足率：11.82%

2006年12月，經由銀監會批準，江蘇銀行由江蘇省內包括原無錫市、蘇州市、南通市三家商業銀行等在內的10家城商行合并而成。按此前提交給監管機構的材料，江蘇銀行此次A股上市融資額不超過100億。該行目標是在“十二五”期末，實現資產總額超1萬億元，稅后凈利潤超100億元。目前，該行IPO正待證監會初審。

3.杭州銀行

總資產：2174.29億元 凈資產：119.38億元 凈利潤：19.11億元 資本充足率：11.73%

杭州銀行成立于1996年9月，2007年初開始啟動IPO工作。2002年，杭州銀行率先在城商行中實施不良資產置換，從根本上改善了該行的資產質量狀況。為了掃清IPO的障礙，2009年，杭州銀行吳太普、金燮煌、任勤民等高管從兩三百萬股紛紛減持到四十萬股，股票市值從兩三千萬變成了五百萬左右。據媒體報道，該行的個人股東問題早就處置完畢，現在上市的條件都具備了。目前，該行IPO正待證監會落實反饋意見。

4.徽商銀行

總資產：2089.76億元 凈資產：143.57億元 凈利潤：27.02億元 資本充足率：12.06%

徽商銀行于2005年12月28日掛牌，是全國首家由城市商業銀行和城市信用社聯合重組設立的區域性股份制銀行。去年5月10日，該行召開股東大會，對《徽商銀行上市工作方案》全票通過。據知情人透露，徽商銀行此次計劃發行20多億股，“徽商銀行股本在城商行里至少可以排進前五，按15-25%的規模發行至少也有百億元。”目前，該行IPO正待證監會初審。

5.盛京銀行

總資產：2013.18億元 凈資產：71.22億元 凈利潤：19.19億元 資本充足率：11.3%

盛京銀行的前身為沈陽城市合作銀行，1997年9月在沈陽市33家城市信用社和信用聯社的基礎上組建而成，注冊資本2.16億元。2007年更名為盛京銀行，2008年引進8家公司入股，注冊資本增至33.96億元。海通證券(600837,股吧)曾發表研報稱，“盛京銀行ROE遠高于上市銀行的20%左右，主要原因是公司杠桿率較高，預計盛京銀行未來面臨較大的融資壓力。”業內人士透露，盛京銀行的上市申請打的就是“東北振興”牌，而正在發展期的東北地區亟需金融支持將為盛京銀行的上市增添籌碼。目前，該行IPO正待證監會初審。

6.大連銀行

總資產：1727.6億元 凈資產：72.51億元 凈利潤：13.16億元 資本充足率：12.02%

大連銀行前身是成立于1998年3月的大連市商業銀行，是一家由大連市國有股份、中資法人股份及個人股份共同組成的地方性股份制商業銀行。經銀監會批準，大連市商業銀行于2007年2月更名為大連銀行。該行已有8家異地分行，成為惟一在全部四個直轄市均設有分行的城商行。大連銀行于去年5月進行的最后一次股權轉讓中，1.15億股股份轉讓價格為每股4.6元。目前，該行IPO正待證監會初審。

7.重慶銀行

總資產：1082.39億元 凈資產：49.91億元 凈利潤：10.83億元 資本充足率：12.41%

重慶銀行成立于1996年9月，是長江上游和西南地區最早的地方性股份制商業銀行；1998年5月更名為重慶市商業銀行；2007年9月更名為重慶銀行。該行從2007年開始就在謀求上市，并冀望在銀行IPO大門重啟后第一批登陸A股。去年9月，重慶市市長黃奇帆透露，重慶銀行估計近期上市，現在正在尋找上市的時機窗口。目前，該行IPO正待證監會落實反饋意見。

8、東莞銀行

總資產：1076.61億元 凈資產：49.62億元 凈利潤：10.63億元 資本充足率：11.70%

據媒體報道，早在2007年12月，東莞市商業銀行召開臨時股東大會，確定籌備上市公開發行數量不超過5.456億股。2008年1月6日，東莞市商業銀行開始接受高盛高華證券的上市輔導。2008年3月23日，東莞市商業銀行正式更名為東莞銀行。這使東莞市商業銀行打破了原來的地域限制，為實現跨區經營和上市，走出了最基本的第一步。當年，東莞銀行第一次向證監會遞交上市申請材料，想力爭于2008年內實現上市目標，但由于2008年股市一度低迷，故此上市計劃一直擱置。直到2009年IPO重啟，東莞銀行又開始謀求上市，2009年12月，東莞銀行董事長廖玉林向媒體表示，該行A股上市計劃仍在等待證監會審批，擬融資50億元，已基本完成上市準備工作，隨后一直等待審批至今。目前，該行上市進程處于證監公開IPO發審流程10大環節中的落實反饋意見環節。

9、錦州銀行

總資產：937.12億元 凈資產：86.12億元 凈利潤：8.41億元 資本充足率：14.71%

據媒體報道，2008年7月錦州銀行宣布進入上市輔導期，中介機構為安信證券，之后2009年錦州銀行通過股權溢價私募引資25.33億元，補充股本金12.66億元，資本補充能力和抵御風險能力大大增強。直至2010年8月，錦州銀行召開董事會，通過了《本行向銀監會上報招股說明書》，將向銀監會上報招股說明書，IPO才有望再進一步。之后又于2010年底召開2010年第二次臨時股東大會，滿票通過《申請首次公開發行股票并上市的初步方案》。隨后，錦州銀行的上市之路一直沒有實質性進展，等待至今。目前，該行上市進程處于證監公開IPO發審流程10大環節中的初審環節。

10、貴陽銀行

總資產：634.44億元 凈資產：37.34億元 凈利潤：8.21億元 資本充足率：14.88%

貴陽銀行的前身是貴陽市商業銀行，成立于1997年4月，由貴陽市國資委控股。經中國銀監會批準，2011年1月10日，貴陽商行正式更名為貴陽銀行。早在2007年，貴陽市商業銀行（現貴陽銀行）就啟動了上市準備工作，直到2010年12月15日，貴陽商行召開2010年第二次臨時股東大會，審議通過了更名及公開發行上市相關議案，完全走完IPO的內部程序，正式開始自己的上市之路。當時，貴陽銀行稱所有監管指標都達到了二級行標準，有的工作還得到了中國銀監會和證監會充分肯定，具備了公開發行上市的有利條件。20115月，有消息人士透露，貴陽銀行將在當年第三季度遞交IPO材料。為上市順利，2010年和2011年，貴陽銀行對不良資產進行大力清收，力圖為上市掃清障礙。之后，貴州銀行的上市進程也進入了等待期。目前，該行上市進程處于證監公開IPO發審流程10大環節中的初審環節。

11、江蘇江陰農村商業銀行

總資產：528.2億元 凈資產：35.56億元 凈利潤：8.61億元 資本充足率：12.82%

江蘇江陰農村商業銀行成立于2001年，是全國首批三家股份制農村商業銀行之一。2008年，該行股東大會通過《申請首次公開發行境內人民幣普通股（A股）股票并上市的議案》，并于當年底向證監會提交了IPO申請，等待監管部門審批，由光大證券(601788,股吧)公司安排該銀行的股票發售，計劃2010年在上海進行A股首次公開發行(IPO)，募資數十億元人民幣。2011年1月，銀監會批準了包括江蘇江陰農村商業銀行在內的4家農村商業銀行IPO申請。目前，該行上市進程處于證監公開IPO發審流程10大環節中的落實反饋意見環節。

12、江蘇張家港農村商業銀行

總資產：526.9億元 凈資產：37.07億元 凈利潤：6.85億元 資本充足率：13.86%

張家港農村商業銀行成立于2001年11月27日，作為國內第一家農村信用社改制組建的張家港農商行，早在2007年即成為國內第一家進入上市輔導期并提交上市申請的農商行，然而之后經歷了3年漫長的排隊等待。直到2011年1月，銀監會批準了包括在內張家港農商行的4家農村商業銀行IPO申請。目前，該行上市進程處于證監公開IPO發審流程10大環節中的落實反饋意見環節。

13.江蘇常熟農商行

總資產：515.94億元 凈資產：40.17億元 凈利潤：5.62億元 資本充足率：13.46%

常熟農商行是進入新世紀以來我國新一輪農村金融體制改革的首批三家試點單位之一，成立于2001年11月28日，總部設在江蘇省常熟市。該行成功引資交通銀行戰略入股，并首批啟動申請IPO上市工程。此外，該行還投資6.03億元參股投資了天津農商行、武漢農商行、寶應聯社、連云港(601008,股吧)東方農合行和泰興聯社等5家農村金融機構。去年1月，該行IPO申請獲銀監會批準，目前該行正待證監會初審。

14.江蘇吳江農商行

總資產：400.02億元 凈資產：36.37億元 凈利潤：5.44億元 資本充足率：15.75%

吳江農村商業銀行前身是吳江市農村信用合作社聯合社，2000年10月，吳江市信用社合并成一個法人，管理上實行“統一法人、授權經營、分級核算、單獨考核”。2003年，吳江農村信用聯社成為全國深化農村信用社改革中首批組建-股份制農村商業銀行的試點單位。2004年8月13日，經中國銀行業監督管理委員會批準開業。去年1月，該行IPO申請獲銀監會批準，目前該行正待證監會落實反饋意見。

第四篇：加強企業文化建設提升企業市場競爭力

加強企業文化建設提升企業市場競爭力 中共十七屆六中全會審議通過的《中共中央關于深化文化體制改革推動社會主義文化大發展大繁榮若干重大問題的決定》中指出：“當代中國進入了全面建設小康社會的關鍵時期和深化改革開放、加快轉變經濟發展方式的攻堅時期，文化越來越成為民族凝聚力和創造力的重要源泉、越來越成為綜合國力競爭的重要因素、越來越成為經濟社會發展的重要支撐，豐富精神文化生活越來越成為我國人民的熱切愿望”。

一個前進的民族，必然有一種生機勃勃、昂揚向上的精神；一個改革的時代，必然有一種積極健康、開拓奮進的推動力；一個發展的企業，必然有一種團結拼搏、不斷創新的文化。企業文化是企業為了提高管理效益，在長期的經營發展過程中形成的獨特風格、基本宗旨、共同理想、道德規范和行為準則，為企業成員普遍遵循和奉行的價值觀念。現代企業文化的發展，證明了企業文化是企業的靈魂所在，是企業生存和發展的精神支柱，是推動企業前進的精神動力。

中國外運陸橋運輸有限公司（以下簡稱“公司”）作為江蘇省綜合性、多功能、國際化的重點物流企業、新亞歐大陸橋運輸業務的主要經營者和連云港口岸綜合物流龍頭企業，在自身經營管理中，對加強企業文化建設，塑造催生自身活力、誘發員工責任感和榮譽感的企業文化建設方面，做了有益的嘗試，取得了企業健康跨越發展的顯著成效。

一、加強企業文化建設的必要性 1.中國加入WTO，國內外運輸企業擁有同等機遇的市場競爭，貿易壁壘再也不能保護我國運輸業這塊“凈土”。公司充分認識到：在激烈的市場競爭中需要擁有新的企業文化。“大浪淘沙，不進則退。”面對國內外具有先進的經營理念、完備的管理體制和強烈的市場意識的同行，公司在舍得“花錢買制度”的同時，花大氣力搞好企業文化建設，將是必由之路。良好的企業文化不但可以為公司塑造良好的社會形象和信譽，擴大影響，提高知名度，而且也能為開拓新業務奠定基礎，使之成為有力的競爭力量。

2.健康快速的發展，要求公司擁有新的企業文化。公司的健康發展離不開員工的無私奉獻和精誠協作，而能夠發揮公司的巨大凝聚力，把員工融合在一起的正是良好的企業文化。就像“海爾”的員工靠統一的著裝、飽滿的神情、微笑的服務和對事業的執著，贏得了無數客戶的贊譽和青睞一樣，公司也應該通過良好的企業文化教育，逐漸在整體范圍內形成公平競爭、團結互助、學習向上、拼搏奉獻的團隊精神，使企業的目標、信念根植于員工的心中，為員工樹立起科學健康的人生觀、價值觀和發展觀，從而推動公司的整體健康發展。

二、公司企業文化建設的關聯因素

辯證唯物主義認為，物質決定意識，意識對物質具有反作用。企業文化作為一種精神財富，是在實踐中形成的，反過來又對實踐產生巨大的影響和制約作用。因此，企業文化并非是憑空產生的，也不是單獨存在的，它是與企業的經營機制、經營目標以及外部環境等因素密切相關，并產生相互的制約促進作用。

1.公司企業文化與經營機制的關系。當一項全新的經營機制在員工質疑的眼光中，從試行走向成熟的時候，員工的行為習慣也將在新制度規范下形成一種新的規律，并逐漸成為文化。隨著這種求實創新的企業文化在員工心中的不斷成長，他們的大局觀念、發展創新意識將會推動經營機制的更新換代。因此，先進的企業文化能夠和先進的制度并行，將會發揮員工最大的責任感和獻身精神，激發企業活力。

2.公司企業文化與經營目標的關系。公司通過改制轉型及不懈努力，自身實力得到了突飛猛進的增強，直到今天成長為現代化的國有大型物流企業，廣大員工的心理也隨之發生了從低位到高位、從劣勢到優勢的巨大轉變。公司的優異業績給了員工為其奮斗的信心，并把廣大員工凝聚在自己的周圍。

3.公司企業文化與外部環境的關系。中國外運陸橋運輸有限公司不能離開客戶，企業文化也不能脫離環境文化而構造。市場信息環境、政策法規環境以及社會文化、風俗人情等外部環境因素都將影響到中國外運陸橋運輸有限公司企業文化的建立。因此，注重外部環境的輸入也是影響中國外運陸橋運輸有限公司企業文化建設的關鍵因素。

三、公司企業文化建設要“三注重”

1.注重物質文化建設。一是教育員工樹立品質之上的企業理念，不斷加大技術培訓力度，提高員工市場競爭意識，使品質文化深入人心。二是充分利用企業現有資源，進行強勢拓展營銷。把市場需求、客戶心理和市場營銷結合起來，使員工積極走向市場、面對競爭，打造良好的物流產品品牌。

2.注重行為文化建設。首先，結合當前公司實際情況，制定企業精神、價值觀和制度，建立內部各崗位之間，員工與客戶之間的言行規范。使員工在行動中切實體現出以客戶為中心、以發展為準繩，牢固樹立全局觀念、大局意識，強化培訓鍛煉，養成自覺行動，確立機關為基層服務、行政后勤為業務發展服務的群體意識。其次，完善服務功能，加大文明優質服務力度，踐行為客戶服務宗旨，以客戶最大需求為目標，不斷提升客戶滿意度。第三，大力倡導典型引路，形成團結互動良好風尚，以形象宣傳和全員營銷為主題，充分運用大眾傳播媒介進行業務、形象、品牌及先進事跡宣傳，叫響物流品牌，形成雄厚的競爭實力。

3.注重精神文明建設。堅持“以人為本”企業價值觀。促使員工積極參與管理，充分行使民主權利，正確處理個人與集體利益之間的關系；廣征群眾意見，幫助員工樹立信心，增強戰勝和克服困難的勇氣；結合改革實際，針對不同環境、不同條件、不同場合下的不同人出現的不同情況，采取不同的解決方法；激發員工潛能，調動員工積極性，員工要積極參與各項政治活動、經營活動、爭先創優活動，強化道德責任感；確立以市場為導向的企業經營哲學，由內而外，依據市場變化，確定管理定位；通過市場調查和分析，確定各種需求的內容和邊界，優化人、財、物要素配置；不斷地塑造企業精神，以人為本、以情感人、以理服人，促使全員擰成一股繩，力求在公司內部營造一種公平、和諧的企業文化氛圍。

四、不斷探索公司企業文化建設新路

1.以培育企業精神，作為公司企業文化建設的關鍵，把政治性、實踐性、時代性和物流個性有機地結合起來。當企業文化建設發展到一定階段時，一般都會將社會環境的要求、行業要求、企業的特點，融合歸納、總結概括、提煉升華，用簡練的語言表述出來，這往往就是企業精神。對于物流這個特殊行業，自然也就形成了具有中國外運陸橋運輸有限公司特色的企業精神。公司發展企業文化，樹立企業精神，要從企業文化和企業精神所具有的一些屬性出發，認識這方面工作的內在規律，這樣才能收到實際效果。

（1）公司企業文化建設和企業精神的培養具有鮮明的政治性。企業文化和企業精神，同屬于意識形態領域。用什么樣的思想和意識影響企業、規范企業行為，這是公司的政治方向問題。從這一特點和要求出發，發展企業文化和樹立企業精神，必須發揮黨的政治優勢。從加強思想政治工作入手，用鄧小平理論武裝全體員工的頭腦，按照“三個代表”的要求，全面加強企業黨的思想建設、組織建設和作風建設，不斷增強黨組織的凝聚力、感召力、戰斗力和創造力。

（2）公司企業文化建設和企業精神的培養具有廣泛的實踐性。企業文化來源于經營實踐，企業文化建設貫穿和滲透在企業經營活動全過程。企業精神也是在企業經營活動中，長期形成的并為全體員工所認識的一種健康向上的群體意識。因此，可以說，企業文化和企業精神是公司經營實踐的產物。從這一規律和要求看，發展公司的企業文化和培養企業精神，必須動員和發動全體員工參與，立足本職崗位，從一點一滴做起，在長期的實踐中磨煉出企業的精神。在企業文化建設和培養企業精神的實踐中，既要通過建立嚴密制度、嚴格管理、嚴格紀律，使員工養成良好的習慣。又要根據企業不同時期的任務提出不同的要求，圍繞企業的中心任務，組織宣傳文化活動，使員工在具有公司特色的文化氛圍中，潛移默化地受到熏陶，讓文化建設和企業精神滲透到企業方方面面，時時處處見精神。如“服務創造價值”、“創新提升能力”、“和諧塑造輝煌”等企業核心價值觀；“愛崗敬業、誠信守紀、謙和好學、開拓創新”員工文明行為規范；以及“我們今天和未來所做的一切，都是以降低客戶的經營成本為目標，為客戶提供安全、迅速、準確、節省、方便、滿意的物流服務”經營理念等等。這些精神時刻激勵和約束全體員工，統一了員工的意志和行動，為企業創造經濟效益發揮了巨大的作用。

（3）公司企業文化建設和企業精神的培養還要注意時代性和物流個性。公司的文化建設和企業精神的培養，是在社會主義市場經濟大環境下進行的，具有時代色彩。同時，公司企業文化和企業精神，僅屬于本企業而不屬于全社會，也不屬于其他企業。因此，公司要積極把社會上先進的、科學的、積極的文化引入企業，使公司開闊視野，提高檔次。同時，還要把社會上的文化與公司的文化結合起來，形成有助于實現公司目標和發展的文化，并要努力把公司的文化推向社會。一方面接受社會的檢驗，讓社會了解公司；另一方面要用公司健康向上的文化，抵制社會上一些消極文化的影響。公司發展企業文化和培養企業精神，要把政治性、實踐性、時代性和物流個性有機地結合起來，全面提高廣大干部員工的政治素質，努力培養和造就一支政治過硬、業務優良、作風清正、紀律嚴明的干部員工隊伍。企業整體文化是企業精神的培養基、生長點。企業精神需要有合適的企業文化作為自己生長、繁榮的條件。根深才能葉茂，沒有深厚的企業文化的土壤，作為企業文化核心的企業精神很難培育、成長。要培育出卓越的、一流的企業精神，必須首先創造出卓越的企業文化，形成濃厚的企業文化的氛圍。如果只倡導企業精神，而不注重企業文化的建設，企業精神難以形成。而企業精神一旦形成，就為企業提出了鮮明統一的價值觀念，成為企業發展的強大動力源泉。

2.以人為本的管理，夯實企業文化建設基礎，以建立高素質員工隊伍，作為企業文化建設的依托。縱觀古今中外企業管理的整個歷史，可以看到大致經歷了經驗管理、科學管理、文化管理三個階段。文化管理認為，在人、財、物諸因素中，人是首要的因素，人應當成為企業管理的出發點和歸宿點，人是企業文化理論和實踐的中心和主旋律，企業文化建設與人息息相關。物流企業的各級領導越來越清楚地認識到：立足于人的建設，即員工隊伍的建設，是加強企業文化建設的根本出發點和最終落腳點。

對內，要尊重員工、關心員工、理解員工、重視員工、依靠員工、團結員工、培育員工、千方百計調動員工的內在積極性、創造性。效益雖然重要，但要人去創造。我們一直強調發揮員工的“主人翁精神”，要做到這一點首先就要關心員工、尊重員工，管理人員要把員工的冷暖苦樂放在心中，真正做到全心全意為員工服務，這一點在今天仍然具有現實意義。只有充分激發員工的主人翁精神，才能齊心協力渡過難關、求得更大的發展。只有充分考慮員工的多層次需要，盡量使員工自尊和自我實現需要得到滿足的良好環境，才可能促使員工創造出遠遠超越他們收入的價值。面對即將到來的知識經濟時代，人們開始認識到創新是知識經濟的靈魂、是獲取競爭優勢的關鍵。而創新的主體是人，因此“人才是知識經濟之本”正逐漸成為共識，人才的競爭將成為未來競爭的焦點，實行以人為中心的管理將顯得更加迫切和重要。對外，要以客戶為中心，堅持以服務為本的經營理念，提高優質服務。用誠懇的服務態度、靈活的服務方式、先進的服務手段、滿意的服務效果來贏得客戶。這里需要強調一點，就是抓好青年工作。抓住青年，就抓住了大多數。做青年工作要注意照顧青年的特點，青年人朝氣蓬勃，思想活躍，接受新生事物快，有理想，有抱負，是我們事業的未來，希望在他們身上。但是他們也有不足，缺乏鍛煉和考驗，要通過生動活潑的思想政治工作，幫助青年人健康成長。

3.以強有力的思想政治工作，作為企業文化建設的主要手段。開展形式多樣、豐富多彩的文化活動。公司企業文化與企業思想政治工作既不是相互包含、又不是完全重合，而是你中有我、我中有你，是一種相互交叉、互為依存的關系。公司企業文化與思想政治工作有許多共同點：目標基本一致、對象完全相同、內容有相似之處、手段大體重合。一切工作都必須從公司的經營出發、圍繞經營開展工作，這就要求思想政治工作要充分調動廣大干部員工，特別是黨員的積極性、創造性，把公司內部的各種力量凝聚在一起，為實現經營目標服務。從這個意義上講，物流企業文化與思想政治工作的目標是一致的。企業文化與思想政治工作的對象都是公司的全體員工；企業文化強調以人為中心、重視人的價值，思想政治工作則強調廣大員工的主人翁地位—都提倡尊重人、理解人、關心人、愛護人；思想政治工作是培育企業精神、建設企業文化的主要手段，而企業文化則為思想政治工作與管理工作密切結合提供了一個最好的形式。加強企業文化建設，就可以使思想政治工作與企業管理工作更好地擰成一股勁，由“兩張皮”變成“一張皮”。在企業文化建設中，一方面，要求思想政治工作緊緊圍繞著公司經營工作這個中心開展，加強思政工作的針對性、系統性和創造性，充分發揮思政工作的溝通、導向、輿論、激勵作用，力求在深、細、實、活上下工夫。形式多樣、豐富多彩的文化活動是企業文化建設的重要組成部分，要經常開展演講、繪畫、文藝晚會、體育比賽等文體活動，促進企業文化建設不斷向縱深發展。另一方面，要求管理工作以人為中心，向干部員工的價值觀和道德領域深入，使二者水乳交融、相得益彰。要通過開展以“愛崗敬業、遵紀守法”為主要內容的職業道德教育，在員工中進一步堅定正確的理想和信念。在改造客觀世界的同時，自覺的改造主觀世界，牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，不斷提高自身思想政治素質和業務工作能力，增強遵紀守法自覺性，增強防范和化解金融風險的意識。

4.導入CI設計，塑造個性鮮明的公司形象，把形象塑造作為企業文化建設的根本。企業文化除具有激勵、約束、調適、輻射、潤滑、優化、振興、導向、凝聚、育人等功能外，還具有塑造形象的功能。進行企業CI形象塑造，就是公司企業文化的建設過程。企業形象是企業文化在傳播媒介上的映射，企業文化則是企業形象的核心和靈魂，企業形象與企業文化是標本關系。CI的內部實施過程是企業文化的建設過程，CI的對外實施是企業文化輻射作用的體現。企業形象也是一種競爭手段，已經越來越為人所接受。對于公司來說，形象的作用遠遠超過了公司本身的有形資產。誰的形象好，誰就能夠贏得客戶、贏得市場。公司良好的內部形象可以激發全體員工對本企業的自豪感、責任感和崇尚心理；良好的外部形象則能夠更深刻地反映企業文化的特點和內涵，使企業在競爭中獨樹一幟，取得社會公眾的信任，從而確保企業穩固占領市場。

五、選準切入點，開展企業文化建設，促進公司健康發展 公司企業文化建設也存在一個轉型創新問題。就是要變僵化型為活躍型，變傳統型為現代型。要拓寬思路，改變過去那些過時的、守舊的、呆板的讓人感到厭倦的模式，創造新鮮的、活潑的、多層次、多渠道、多樣化的方式、方法和手段，起到“春風化雨，潤物無聲”和潛移默化的作用。積極主動與企業中心工作相互滲透、融合。用干部員工喜聞樂見的文化活動和電子網絡等載體教育人、感召人、鼓舞人，做到有重點、分層次，點面結合，梯次配置，整體推進公司企業文化建設。

1.企業文化建設必須以公司的經營活動為中心。這就需要在指導思想上服務中心、工作目標上保證中心、日常活動上緊貼中心、考核評價上突出中心。為公司的經營活動服務，不能形成經營和文化建設互不相關，各搞一套，成為事實上的兩張皮。

2.堅持以員工為主體，發揮員工的創新精神。實踐證明，人不僅是物質財富的創造者，也是社會精神財富的創造者。公司企業文化建設必須反映現代企業員工的思想文化意識，必須依靠全體員工的積極參與，充分發揮員工在企業文化建設中的主體作用。在實施企業文化過程中，充分地發揮黨、政、工、團組織的作用，特別是黨員的先鋒模范作用，全心全意地依靠全體員工，這樣才能取得較好的效果。

3.正確對待傳統文化、外來文化和企業傳統。公司需要處理好繼承與發展、借鑒與創新的關系，應努力吸收傳統文化的精華，學習借鑒國外物流先進經驗，融會到企業的生產經營活動之中，成為企業文化的有機組成部分。繼承和借鑒時，要立足創新，做到洋為中用，古為今用。

4.企業文化建設是公司開展思想政治工作的重要載體。要取得實際效果，必須選準切入點，持之以恒地開展此項工作。需要通過成立企業文化建設領導小組，管理、指導、協調企業文化建設工作；通過制訂發展規劃、考核辦法，加強企業文化建設系統性、規范性；通過建立責任制，明確職能部門，為企業文化建設提供組織保證；通過加大資金投入，為企業文化建設提供物質保障。

六、結束語

總之，要把培養優秀的企業意識，培育卓越的企業精神，創造積極健康的企業氛圍，樹立生機勃勃的企業規模，塑造良好的企業形象，建立具有活力的企業機制作為主要任務，通過抓宣傳教育、規劃制定、共建網絡來實施企業文化建設。雖然公司的企業文化建設尚處在啟蒙期，但重要的是，大家已經認識到體制轉軌中觀念更新的迫切性，認識到轉軌變型必須伴隨著企業文化的變革，現代企業制度必須與現代企業文化相配套。我們相信公司的企業文化建設必將迎來新的更加波瀾壯闊的熱潮。“等閑識得東風面，萬紫千紅總是春”。讓企業文化的東風，推動公司、搏擊市場，贏得優勢。

第五篇：農業銀行基層網點市場競爭力思考

農業銀行基層網點市場競爭力思考

摘要

回顧國內商業銀行的發展歷程，我國四大國有商業銀行能具備目前的市場競爭優勢，與其它中外資銀行相比，更多依靠的是計劃經濟體制下確立的壟斷地位。1979年我行恢復并定位為負責農村金融業務的國家專業銀行，后隨著國內金融改革的不斷深入，才逐漸轉變發展成為綜合性商業銀行。

2006年我國金融市場全面對外開放，日趨激烈的市場競爭對四大國有商業銀行，特別是剛經歷股份制改革，萬事待興的農業銀行提出了新的要求和挑戰。筆者認為，商業銀行的核心競爭力最終會表現在兩個方面，一是客戶服務水平；二是風險控制能力。這兩個方面緊密聯系，相互依存。兩者歸根到底統一于現代商業銀行“以客戶為中心，以市場為導向”的理念和機制。具體到商業銀行基層網點，則可體現為網點布局、市場定位、人員結構、客戶服務及風險控制等方面。

關鍵詞：網點布局 市場定位 人員結構 客戶服務

基層網點是目前商業銀行業務經營的基礎，基層網點數量多、覆蓋面廣是農業銀行在同業競爭中的顯著優勢。但隨著我國金融業的發展、客戶需求的轉變和提升，農業銀行基層網點服務功能單

一、營銷能力弱化等問題日益突出。在金融業已經全面對外開放、我行順利完成股份制改革并確立“面向三農、商業運作”市場定位的新形勢下，如何加強網點功能建設，為客戶提供優質服務，已成為全行上下迫切需要解決的問題之一。

一、當前農業銀行基層網點的建設現狀和存在問題

以湖南省懷化市迎豐支行以例，該行系扁平化支行，地處懷化市迎豐中路與紅星南路交匯處，現有在職員工17人。比較同區域它行網點，該行基礎建設目前存在一些問題，這些問題在農業銀行基層網點也普遍存在。

1、網點布局和形象有待提升。以湖南省懷化市迎豐支行為例，該行營業廳始裝修于2000年初，與同區域他行網點比較裝潢老舊，網點營業大廳結構為長條形，空間狹窄，平臺形象欠佳。在部分基層網點，類似問題不同程度地存在，與日益增長的客戶群體和日趨復雜化的金融業務需求相比，與我行經營目標戰略轉型的要求相比，已經和正在影響著全行品牌形象的提升和業務的發展。

2、在網點功能建設方面，在向股份制商業銀行轉變的過程中，基層網點的功能趨于單一，網點市場定位不夠清晰。懷化分行部分網點資產業務發展不足，只能履行簡單的存取款、交易結算職能，不能適應全行經營戰略轉型和經營業務發展的需要。能夠達到“客戶分層、功能分區、業務分流”標準的綜合性網點少之又少。

3、在人員結構方面，部分基層網點人員短缺，人員結構不合理。一方面，基層網點員工總量偏少。懷化分行雖然近幾年提高機關員工準入標準，但并不能因此優化人員結構。機關與基層網點人員比例的不協調、人員流動的僵化，不論在哪個方面考慮，都必定影響全行各項業務的進一步開展，影響基層網點員工工作的主動能動性，且部分基層網點無專職大堂經理，配備了大堂經理的，綜合素質普遍不高，不能夠為客戶提供良好的咨詢、引導和理財等服務。另一方面，基層網點員工結構亟待調整。由于多年來的撤點減員，加之多年來未引入新人，致使基層員工的年齡結構和知識結構一直沒有得到有效改善，服務能力和對外形象提升較慢。

4、服務客戶群體不盡合理。隨著網絡技術、產品功能和服務水平的不斷提升，基層網點服務的客戶迅速增加。但由于缺乏有效的客戶價值甄別標準，在中高端客戶不斷增加的同時，低效客戶也大量涌入。在個人優質客戶管理系統功能不盡完善的情況下，大量低端客戶不僅占用基層網點的服務資源，也對優質客戶間接形成了擠壓和驅逐，這也是造成網點排隊嚴重的重要原因。客觀地說，這樣的客戶結構，除增加大量業務量以外，并沒有我行帶來任何實質意義上的發展。

5、部分業務流程繁冗，管理鏈條長。現行內部分業務手續過于繁瑣，環節多、時間長，中高端客戶望而卻步。這制約資產和中間業務發展的重要因素。部分網點扁平化后人員較少，除質押貸款業務以外，其它低風險資產業務無法辦理。基本服務功能的喪失，使得優質客戶的需求很難滿足，在一定程度上導致了中高端客戶的流失。

6、收入分配總量不足，基層員工報酬偏低。現全行上下過分強調計價考核，以此來激勵基層員工開展各項業務。計價考核是把雙刃劍，過猶不及。基層員工基本工資收入標準如何確定，應以同地區同行業工資收入、本行人均實現利潤為參考。過份壓縮工資收入分配總量，再以計價工資刺激基層員工開展各項業務，對本已年齡結構斷層的農業銀行來講，在基層員工人員穩定性、工作積極性、社會公信度及人才招聘等多個方面都將會產生不利影響。現多數基層員工入行時間較長，經歷過農業銀行的多次改革，比較得出的不匹配的勞動報酬和不復從前的社會優越感，是影響員工個體工作積極性的因素之一。單純依靠基層網點再考核人為平衡員工收入差距，那只是基層領導者的個人魅力，并非整個公司體制改變的結果。勞動報酬結構失衡，必定加劇公司的兩極分化。勞動和報酬的“剪刀化”趨勢，也必將使得基層各項業務的開展缺乏動力，從而導致全行各項活動推動困難。

二、提升基層網點市場競爭力的對策

基層網點是農業銀行經營戰略轉型的重要組成部分，加強網點功能建設對于提高農業銀行的綜合競爭力包括市場競爭力都具有十分重要的意義。在股份制改革的大背景下，應當在明確基層網點功能和定位基礎上，堅持以客戶和業務結構調整為主線，以改進資源配置、完善激勵政策、優化業務流程為重點，充分借鑒國內外先進銀行經驗，加快基層網點轉型和功能建設步伐。

1、推進基層網點轉型和功能建設

（1）推進基層網點由“交易結算型”向“營銷服務型”轉變。現基層網點柜員多數工作服務于繁冗的柜臺支付結算業務，基層網點轉型，首先需采取有效措施分流低效客戶和低效業務，節約人力物力加強高效業務的引導咨詢和理財產品的咨詢營銷力量，提升基層網點的營銷服務功能。

（2）對基層網點實行差異化功能定位。對基層網點功能的定位忌千篇一律，應當因地制宜、不同網點依各自特點差異化對待。同樣是城區網點，所處地理位置、發展潛力、客流量和業務量、服務水平和人員素質不同，在網點功能建設上也應有差異化功能定位。對有一定歷史基礎和規模的網點，應充分利用網點自身業務發展優勢，發揮資產或中間業務產品營銷主力軍的作用，按照“客戶分層、功能分類、網點分區、業務分流”的原則，建設成為精品網點、理財服務中心，形成為中高端客戶群體服務的品牌服務網點；對規模相對較小的網點，應根據所在區域人員結構等特點，主辦一種或幾種特色業務，逐步發展成為某些產品的特色化服務網點。

（3）推行基層網點功能分區建設。

通過分區，改變客戶隨意到柜臺辦理業務的無序狀態，通過大堂經理和叫號服務，引導不同客戶群體在不同區域辦理對應業務。對業務量較大但受場地限制不具備全面功能分區的基層網點，應根據實際情況進行合理的功能分區，盡可能分流低效客戶和低效業務，以滿足高端客戶金融需求。對客流量和業務量較小但地理位置優越的城區網點可視情況改造成自助銀行。

2、加快客戶和業務結構調整。在明確基層網點定位的基礎上，對網點實行差異化功能分區，以調整網點業務結構及所服務客戶群體。一是加

強基層網點自助服務區建設，加大自助設備投放力度，對單純查詢、支付結算等低效業務進行引導，自助服務，有效分流柜面業務。二是加大對優質客戶的營銷力度，轉變傳統服務理念，使網點由簡單低層次的微笑、滿意服務，轉變為高層次、高附加值的增值服務，全方位滿足中高端客戶需求。

3、加強基層網點人力資源建設。建立一支適合基層網點發展的員工隊伍。針對目前基層網點員工的年齡結構、知識結構現狀，應按照市場化用工方式，招聘一批適合基層網點工作需要的青年員工，逐步形成穩定有序的人力資源梯次結構。同時，也應把培訓作為重要的資本投入，通過建立全方位的培訓體系，激活存量人力資源，提高基層網點員工綜合素質。二是加大資源分配的傾斜力度。一方面應確保基層網點正常運營費用和網點員工工資收入；另一方面，在費用配置方面，也應當進一步向基層網點傾斜，增加基層網點在固定資產、網點改造等方面的投入，盡快改善基層網點的社會形象和服務能力。

4、加大產品創新力度。首先，對不同地區應提高對當地市場和客戶需求的響應速度，研發一批適應發展趨勢、滿足客戶需求的新產品，以提高基層網點以差異化沖擊中高端市場的能力。其次應建立健全新產品推廣后跟蹤服務機制，為新產品的營銷推廣和維護管理提供科學的決策依據。新的產品推出后，總會有不盡人意的地方需要進一步完善，譬如，潛在產品使用者在對不同商業銀行同類產品的選擇中，往往優先選擇較具公信力商業銀行的、使用成本較低的、產品使用業務手續簡便的產品使用。

結束語

商業銀行基層網點市場競爭力的提升，最大限度體現于其社會公信力。商業銀行作為經營管理信用的特殊服務企業，其市場競爭力的高低不僅僅取決于專業化技術特質，更取決于大眾對其文化上的認同、價值觀的認同、情感上的認同，包括社會美譽度、公眾認可度、市場影響度。農業銀行作為國有四大商業銀行之一，在商業化大潮中，更應順應潮流，借股份制改革契機，發揮點多面廣的優勢，認識到自身不足，組織引導，加強基層網點建設，完滿完成項俊波董事長提出的3510戰略目標。