第一篇：圍繞爭創城市主流銀行的戰略定位,進一步提升農業銀行的市場競爭力

圍繞爭創城市主流銀行的戰略定位，進一步提升農業銀行的市場競爭力

城市業務是銀行最具商業價值和增長潛力的業務，是實現經濟價值最大化的重要保障。我行現階段提出了“在堅持面向“三農”市場定位不動搖的同時，全面提升農行在城市市場的競爭力，以盡快實現把農行建設成為城市主流銀行的目標”這一戰略定位。作為城市農行，如何加快推進業務經營轉型，努力提升市場競爭力，成為我們迫切需要去思考和實踐的課題。

一、城市主流銀行應具備的特征

主流銀行顧名思義即為在區域內具備較強的綜合競爭力，在業務發展、員工素質、企業文化、社會形象均處于同業領先地位的商業銀行，具體如下：

1、主營業務市場占有率處于同業領先。主營業務市場占有率的高低，能夠集中反映一個行在當地的社會地位的高低和業務競爭力的強弱，沒有最高的市場占有率，就不能稱其為主流銀行。

2、員工隊伍綜合素質處于同業領先。沒有一支在區域內同業中綜合素質最強的員工隊伍，就不可能打造出區域內的主流銀行。綜合素質包括員工的文化素質、業務技能、職業道德修養、創新意識和團隊精神等。

3、社會形象處于同業領先。社會形象是公眾對一個行信譽度、美譽度、影響力、親和力的綜合評價，沒有最好的社會形象，就缺少 公眾足夠的信任、關注與支持，就辦不成主流銀行。

4、企業文化在同業中處于同業領先。企業文化是企業生存發展、由弱變強、經久不衰的內在生命力和源動力。有了最優秀的企業文化，就有了自強不息的團隊，就有了做區域內主流銀行的底氣。

二、城市農業銀行經營優勢分析

1、城鄉聯動優勢

農業銀行的營業機構遍布城鄉,是中國所有銀行中網點覆蓋面最為廣泛的銀行。眾多的營業網點固然會帶來較高的營業成本，但如果把它作為一種競爭資源來看待, 充分發揮這種資源的優勢, 就有可能在未來的競爭中處于有利的地位。城市行可以為農村行起到龍頭作用、示范作用、輻射作用, 帶動農村行業務的發展，使農村行在與他行的競爭中發揮出明顯的比較優勢，農村行可以為城市行的業務發展起到基礎、延伸和服務作用, 使城市行在同業競爭中處于有利地位。隨著農業銀行電子化網絡的建立和完善, 這種城鄉聯動的優勢已經顯現出來。城鄉聯動可能是農業銀行今后最大的經營特色、最大的經營優勢, 也是農業銀行與其他銀行的差異所在。這種優勢是競爭對手很難模仿的。

2、中間業務優勢

中間業務優勢是由農業銀行的網點優勢、城鄉聯動優勢以及電子化網絡優勢派生出來的。農業銀行的借記卡系統已經全國聯網, 擁有全國援蓋面最廣的電子化網絡。由于農業銀行的網點眾多, 農業銀行在資金結算、代收代付、公司理財等方面將具有明顯的競爭優勢。一 是許多按行政體制設里的行業, 或者分支機構、銷售網絡遍布全國大部分縣一級的集團性公司, 如果他們只能選擇一家銀行為其代收代付, 無疑他們只能選擇中國農業銀行。二是隨著金融混業經營時代的到來, 農業銀行在中小城市經營證券、保險的優勢十分明顯。即使是在分業經營的情況下農業銀行在中等城市及其以下代理證券、保險的優勢也是得天獨厚的。

3、個人業務優勢

一是農業銀行機構網點眾多, 貼近群眾, 擁有最多的客戶信息, 最適合做個人業務。二是個人業務市場在國內剛剛起步競爭不充分, 各銀行處在同一起跑線上, 農業銀行處于一個相對有利的位。三是我國市場經濟改革的取向和經濟的高速發展, 將會使個人金融資產有一個巨大的上升空間, 而且目前個人信用明顯好于單位信用。四是通過個人業務與公司業務、個人業務與中間業務、個人存款業務與個人貸款業務的有機結合, 可以顯著地提高農業銀行的綜合經營效益五是隨著銀行電子化的發展, 開展零售業務的成本將會大大降低。

三、城市農業銀行業務發展存在的問題

當前農行的城市業務,在經營思想上或多或少還保留著一些傳統成分,政策深度不夠,步子不快。與一些先期完成股改的銀行相比,在經營理念和制度安排上略顯滯后,激勵機制少,約束機制多;與金融市場發展程度和客戶需求相比,還存在諸多差距。

1、市場競爭手段仍主要依靠老套路。低價競爭、規模擴張和感情聯絡等套路還在作為競爭手段繼續使用。新業務的拓展缺少強有力 的產品和服務的支撐，增長的突破性和可持續性缺乏，結構未能如同業那樣實現根本性的優化，理財、投行、電子銀行等新興業務的貢獻率急需提升，國際結算、銀行卡等傳統業務的潛力有待進一步挖掘。

2、制度約束與營銷擴張間矛盾突出。應對激烈的同業競爭,對產品創新、流程的改造提出了強烈要求,這也是我們客戶營銷占據主動權的關鍵所在,但不可否認的是,我行一些制度執行上過于嚴厲,難與他行抗衡，產品創新力不強,阻礙了業務的快速發展。

3、創新能力和市場應變能力不足。無法做到“東邊不亮西邊亮”，確保不論形勢和行情怎樣變化，都有產品、服務銷售，從而把客戶牢牢抓在手中。突出表現在研發、設計上，金融產品、服務手段及推廣渠道的豐富性、層次性和市場對接力有待加強。

4、整體運行效率較慢。雖然我們正在對經營格局作積極的調整, 總行、省行也承攬了對外、對大項目的公關任務, “扁平化”管理也在一定的范圍內實施。但總體而言,三級管理一級經營的模式沒有根本改變,管理者難以直接面對市場，經營者受制于各種規章制度的約束, 又難以對市場作出靈敏和迅捷的反應, 加之在信息傳導上的失真和放慢, 導致整體經營效率不高, 形成對市場竟爭的乏力甚至缺位。

5、人員結構性矛盾、考核機制有待解決。近幾年來,通過網點轉型,營業場的功能分區、客戶分流、ATM機的配臵,在一定程度上緩解了城區支行業務繁重與人員緊缺的矛盾,但網點柜員的大部分時間和精力仍然用于柜臺業務和后臺業務的處理上,如何加大業務流程改造, 減少網點后臺業務處理的壓力,使人員向前臺營銷傾斜,以及如何提高員工的整體營銷素質,為業務發展儲備后續力量,值得我們去思考與解決。

四、提升城市農業銀行競爭力的幾點設想

誠然,在城市農行的業務發展中還存在制度和機制的約束,但我們依然可以充分利用農業銀行特有的經營優勢，從以下六個方面著手,努力提升城市業務競爭力。

1、把握核心使命，堅持城市業務應有定位。城市有著最豐厚的優質客戶資源，是信息的聚散地，也是各種潮流、風氣的發源地，在促進金融業不斷改進和完善內部治理結構、加快改革發展全面提升綜合實力等方面具有不可或缺的作用。城市不僅是培育農行市場競爭優質的關鍵市場和支撐農行價值的基礎，而且是各銀行爭奪最為激烈的重點業務領域。農行要躋身為一流銀行，必須繼續堅定不移地牢牢抓住城區這個主陣地。以重點城市行優先發展為突破口，帶動城市業務加快發展。從今年開始，農行將加大對重點城市行的政策和資源傾斜支持，鼓勵和督促其優先發展，率先實現業務經營轉型，全方位推進重點城市行優先發展。因此，要從提高全行可持續發展能力的高度，在狠抓縣域業務的同時，也要強力做精、做大、做強城區業務。

2、抓準目標客戶，突出城市行營銷重點。農行不可能以一個標準、一種模式來指導營銷,城市行應結合當地城市金融業務的特點和同業的競爭態勢以及農行的自身特點、資源狀況,制定我們的營銷目標客戶群體策略,通過加快經營轉型,不斷提高自身的發展能力和發展水平。要在細分市場和客戶的基礎上，明確各級行核心客戶的劃分標準，確定目標核心客戶群，逐步將其培育成為農行賴以生存和發展的基礎客戶群體。

3、提升服務水平,做優做強零售業務。社會財富聚集效應的釋放,城市的個人財富急劇放大,為城市行創造了一批財富客戶。城區行必須抓住這一市場特征和機遇,不斷創新產品,優化客戶服務,密切客戶的關系,增強業務競爭力,這也事關“農行打造國內最大零售銀行”的實現。一是要加強營業大堂現場服務,做好現場營銷,通過“贏在大堂”的策略,完善大堂經理、理財經理和柜員的運行機制和工作流程,在第一時間內分流星級客戶進入綠色通道,享受貴賓服務和超值服務,打響農行城市支行的“服務致勝”牌。二是要整合現有產品,打造特色品牌網點,包裝推出一批各具特色的個人產品組合、電子銀行產品組合、外匯產品組合和理財產品組合,充分發揮客戶經理、柜面和電子銀行三大渠道的作用,分別對不同客戶提供配套跟進服務,爭得市場優勢,帶動存貸款、中間業務的統籌發展。

4、加快產品創新，適應市場不斷需求。產品設計前應進行廣泛的需求調查，并要了解同業同質產品情況，聽取各層面員工和廣大客戶的意見、建議，避免因產品本身存在的重大缺陷導致營銷大起大落或難以為繼； 對產品投入使用后的效果要定期或不定期地進行跟蹤總結；在產品研發過程中，應特別注重加強對經濟、金融走勢的研判，盡量防范因宏觀環境的劇變而引發的市場風險。同時，在產品營銷和推廣上，要堅持突出重點，把信托、短期融資券、銀團貸款、財 務顧問等投行業務，資金運營、企業年金、第三方存管等機構類業務，本外幣理財、住房按揭、個人生產經營性貸款等個人業務作為城區業務的戰略支柱業務加以重點發展，以提高農行在重點地區、重點客戶和重點業務領域的影響力和市場份額，借此鞏固和擴大農行在同業中的領先地位。

5、嚴格風險管理，提高業務經營能力。一是落實信貸風險管理長效機制。將制度執行控制、不良貸款控制、效益控制、客戶結構控制四大目標逐一分解，明確目標責任部門，著重抓好“ 到期貸款收回率、新增貸款不良率、經濟資本回報率”三個指標。二是全面落實貸后管理。建立健全與貸后管理有關的客戶經理、風險經理、經營主責任人的考核辦法，抓好抓實貸后管理有關責任人的工作質量考核，提高貸后管理水平。三是推行問責制度，強化責任追究。通過加強在線監控和現場檢查，對調查、審查、審批、貸后管理等各環節出現的失誤均實行問責制，對形成不良貸款的責任人和責任領導實行下崗清收制度，視清收成效情況，再安排工作。

6、堅持以人為本,全力抓好人心工程。任何一項競爭,歸根到底是人才的競爭。城區行要想取得業務發展主動權,必須提升員工隊伍執行力、戰斗力。用把員工培訓教育作為一項戰略性任務,實施全員培訓,突出履職能力培訓,提升整體素質;開展員工職業生涯設計和規劃,強化員工的歸屬感,企業為員工的前途著想,才能體現以人為本;完善干部選拔競聘辦法,實現動態管理,備用結合;加強崗位技能人才培養和使用,加強關懷與激勵,廣泛開展崗位練兵和業務技術比賽,樹 立標兵,激發員工重技能、比業務、愛崗位的熱情。提高員工的滿意度,要為員工提供能力發展的空間,只有滿意的員工,才能實現滿意的績效。