第一篇：關于城市商業銀行IT管理的幾點思考-修改

關于城市商業銀行IT管理的幾點思考

在信息社會高度發展的今天，信息技術（下簡稱“IT”）作為銀行可持續的競爭力，伴隨著銀行業成長和發展，幾乎與銀行的經營與管理融為一體。

中國現有3000多家大大小小的銀行機構，可分為國有大型商業銀行、股份制商業銀行、地方商業銀行等。而面對日益激烈的市場競爭環境和監管要求，城市商業銀行該采用怎樣的IT戰略去滿足業務戰略的需要？IT管理如何適應復雜多變的市場環境？如何通過IT技術來有效引領企業業務創新與發展？這些問題一直備受我們管理層和很多同行業管理者的關注和思索。

一、銀行業IT管理現狀

隨著信息科技的發展,電子化貨幣的產生,互聯網的普及,銀行業越來越多地依賴IT技術謀求發展,跨行業、跨地域、高度精確和具有前瞻性的數據分析和大規模的計算機后臺處理也是大勢所趨。銀行業IT管理現狀可以概括為4點。

（一）銀行業IT戰略規劃備受沖擊。近年來，非金融服務企業開發打造的支付寶、財付通等金融網絡平臺的上線，以及所推出的余額寶、理財通、零錢寶等理財產品，對銀行業IT戰略規劃影響之大已超過預期，甚至將主導著銀行業業務支付手段和理財產品設計的發展與變革。

（二）銀行業IT人才管理參差不齊。隨著金融與網絡信息技術的緊密結合，高層次、國際化的現代金融IT人才

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必須能有效利用高技術手段，為金融業開辟新的服務方式和發展空間。由于大型銀行機構和各商業銀行的發展規模存在較大差距，他們在引進IT人才、IT人才管理、科研部門規模也存在較大差距，這都直接影響著各自數據系統的更新和維護，以及新的服務方式開辟。

（三）銀行業IT服務管理目標不一。企業的IT服務管理分為資源整合、服務整合、業務流程整合三個階段。我國銀行業在進行數據大集中后，IT系統的規模不斷擴大、日趨復雜，成立了專業運維IT系統的數據中心、運行中心、服務中心。信息化建設的重心已不再偏重于基礎設施投資，IT服務管理被提上日程。為了提升自身的IT服務管理水平與國際標準接軌，銀行業引入了ITIL、ISO/IEC20000。但各銀行的服務對象和客戶數量存在較大差距，不同程度影響著IT服務管理上的發展進程。

（四）銀行業IT風險管理執行欠缺。銀行面對的風險大致分為四大類：市場風險、信用風險、流動性風險、操作風險。銀行業以《商業銀行信息科技風險管理指引》為主線，已經從2006年開始了IT風險管理。2009年借《指引》迎來了更新的機會，又開始了新一輪檢查，并將IT風險管控長期化。根據監管部門要求，各銀行金融機構要將信息科技規劃納入總體發展戰略，將信息科技風險納入全面風險管理，切實加強信息科技治內控機制和合規建設。但由于各銀行的業務范圍不同，IT風險管理的要求和發展不一致。

二、城市商業銀行IT管理存在的問題和挑戰

大型銀行機構的自身的優勢和資源非常明顯，比如，強有力的資金支撐，國際化的管理體系，超豪華的人才陣容，專業化的IT管理、研發、運營部門，等等，這些都成為中小規模的城市商業銀行難以逾越的事實和壓力。同時，城市商業銀行還存在著以下的問題和挑戰。

（一）城市商業銀行IT戰略規劃跟不上信息時代的更新速度。比如，網絡支付平臺的運用，與電子商務企業的支付平臺融合，利用最新社交工具宣傳品牌、推廣產品，等等，都是被動地進行開發、運用、更新，缺乏前沿戰略思維和戰略目標。同時，信息化建設領導者錯位，IT應用方案和企業業務需求之間邏輯錯位都是戰略規劃思維滯后的直接影響。

（二）城市商業銀行的IT人才儲備與企業的長遠發展不相匹配。比如，銀行內部的科研部門設臵和規模，復合型人才的選拔、培養、使用，缺乏一套行之有效的嚴密的制度措施，同時受品牌效應和自身需求的影響，在吸引和培養IT人才上遠遠落后于企業全面發展和革新要求。

（三）城市商業銀行的IT服務不能滿足信息化時代的大眾需求。信息化時代的大眾需求以便利化、及時化、高效化、融合化為主。對缺乏與其他行業企業的銜接服務、融合服務產品，缺乏金融服務消費的便利性、高效性，必然受到大眾消費者和核心客戶的淘汰和摒棄。

（四）城市商業銀行缺乏更為有效的IT風險管控體系和應急處置機制。部分銀行管理層認為信息技術風險所造成的威脅也不大；認為信息技術風險基本上是小概率事件；或

者建立質量最好的IT基礎設施就可以防范風險，等等，導致對學習、運用國外的IT風險管控體系和應急處臵機制力度不夠，結合實際制定相關機制措施把握不足。

三、關于城市商業銀行IT管理的幾點思考

在越來越依賴于IT的今天，打造與企業整體戰略相適應的IT戰略已經成為提高企業核心競爭力的關鍵因素之一。城市商業銀行IT管理變革應該從四個方面著力。

（一）著眼未來，制定“量身定做”的IT戰略規劃。積極實施信息化戰略，建立以客戶為基礎的大數據中心，實現管理流程的改造和管理決策的科學化。

（二）多點開花，尋求更為廣闊的IT人才使用平臺。培養和引進具有高超科技水平和業務技能的復合型人才，實施科技人才戰略。采用項目或人才外包策略，積極利用專業公司的資源和人才優勢，減少儲備人才的各項需求,外包服務公司的穩定、流暢、安全、高效，以及具備未來兼容性的IT架構確保企業在多個金融業務之間進行價值傳遞，從而有效提升商業銀行的競爭力。

（三）細處著手，開拓更具特色的金融服務模式和產品。注重提高科技投入比例，有效的把資源進行合理的分工和配制，發揮科技最大的潛力。深挖以移動支付為核心的服務模式。

第二篇：城市商業銀行風險管理初探

城市商業銀行風險管理初探

商業銀行是以信用為基礎、以經營貨幣借貸和結算業務為主的高負債、高風險行業，商業銀行是在管理和控制風險的過程中實現盈利和發展的，這一行業屬性決定了風險管理的重要性。城市商業銀行成立時間較短，風險管理經驗不足，抗風險能力相對較弱，強化城市商業銀行風險管理勢在必行。

一、風險管理能力是構成商業銀行競爭力的根本

首先，從理論上看，銀行的產品都應該有風險加價，風險管理水平低的銀行，對產品的風險加價就應該相應提高，而風險加價高，產品在市場上的競爭力就會受到削弱；反之，如果銀行不進行相應的風險加價，必然積累風險，將來風險暴露后也會沖減其利潤。因此，一家銀行能否實現長期穩定的盈利，即能否有持久的競爭力，風險管理水平是一個根本的制約因素。其次，從實踐上看，在國內外商業銀行的發展史上，因風險管理不當、資產質量低下而導致倒閉、被政府接管的不乏其例。這些反面的案例警示我們，風險管理是商業銀行的生命線，是關乎到商業銀行經營成敗及競爭力強弱的決定性因素。

二、強化城市商業銀行風險管理措施

（一）建立有效的風險防范和管理機制。首先應樹立先進的銀行風險管理觀念，尋找業務過程的風險點，衡量業務的風險度，在克服風險的同時從風險管理中創造收益。其次，要建立全面風險管理方法，將信用風險、市場風險及各種其他風險以及包含這些風險的各種金融資產與其它資產組合，承擔這些風險的各個業務單位納入到統一的體系中，對各類風險在依據統一的標準進行測量并加總，且依據全部業務的相關性對風險進行控制和管理。第三，健全風險管理體系。要從三個層面進行調整：一要適應商業銀行股權結構變化，逐步建立董事會管理下的風險管理組織架構。二要在風險管理的執行層面，要改變行政管理模式，逐步實現風險管理橫向延伸、縱向管理，在矩陣式管理的基礎上實現管理過程的扁平化。三要改變以往商業銀行內部條條框框的管理模式，實現以業務流程為中心的管理體制，并不斷摸索以戰略業務體為中心的風險管理體制。要逐步實現在業務部門設立單獨的風險管理部門，通過它在各部門之間傳遞和執行風險管理政策，從業務風險產生的源頭進行有效控制。最后，要提高風險管理技術。使用內部評級法和資產組合管理等先進的風險度量和管理重要技術。

（二）組建全面風險管理部門。全面風險管理部門的職責是從銀行整體的角度細分風險、量化界定、專業管理，對不同部門公司、個人、資金等部門不同產品的信用風險、市場風險、操作風險，進行統一的計量、控制和報告。具體有如下幾個方面：一是負責內部風險計量模型和內部評級系統的設計、維護和修改；二是負責授信限額系統的設計和管理，包括行業限額、地區限額、客戶限額；三是負責授信政策制定和貸款組合管理；四是負責任職資格的管理。

（三）重新定位現場檢查與非現場監控的關系。在風險管理中應綜合運用現場檢查與非現場監控兩種手段，實現優勢互補、相輔相成，提高風險管理整體效能。如根據非現場監控提供的線索制定現場檢查計劃，明確現場檢查重點；通過非現場監控持續跟蹤監測現場檢查所發現問題的整改情況，提高現場檢查的針對性、實效性；借助現場監管深挖、查清、吃透非現場監管無法核實的問題；根據非現場監管的結果確定現場檢查的頻度、深度和廣度，實現差別監管。在現場檢查方面，要按照風險管理總體目標框架要求，制定中長期風險管理規劃，以常規性、延續性檢查為主。要制定統一的現場檢查工作制度與操作細則，實現現場檢查立項、準備、現場操作、處理、結案各步驟的制度化、規范化，確保檢查質量和監管權威。要充分利用既有現場檢查成果，分析梳理監管對象各項業務、各個環節上的風險因素，形成完整、系統的現場檢查程序，制定現場檢查手冊，在非現場監控方面，要建立高效的非現場監控網絡，提高信息獲取的深度、廣度、頻度和精度，為風險管理提供充分的依據。要設計

出健全合理的風險管理指標體系。指標體系應能夠全面覆蓋銀行在業務運行中的資產負債變動情況、大額資金流向、資金清算及經營效益信息，起到風險預警作用。

（四）強化任職資格管理。有效的任職資格管理，是避免關鍵人員成為商業銀行隱患的根源，具有不可低估的重要性。銀行職員任職資格監管，就是指對關鍵人員進行包括專業能力測評、道德素質測評和其他任職資格測評等方面在內的任職資格認證，并對不符合任職資格要求者進行干預與制裁。在實施任職資格管理時，應把握道德素質測試和專業能力測試并重原則。兩類測試相輔相成，不可偏廢，共同確保商業銀行決策管理層德才兼備。其中，道德素質測試側重于衡量關鍵人員的正直性和審慎度，主要考慮其商業信譽、犯罪記錄、財務狀況、與個人債務有關的民事行為、被專業機構拒絕錄取或退回經歷、受相近行業監管部門處罰的記錄及有問題的從業經歷。專業能力測試則旨在衡量關鍵人員承擔職責的專業素養和執業能力，主要考慮其執業資格證書、從業經驗和履歷。二是因“崗”制宜原則。商業銀行關鍵人員的涵蓋面很廣，分布在職責各異的諸多崗位，其影響力也大相徑庭。因此任職資格要求不宜一概而論，而應具體問題具體分析，針對各個崗位分別設置。業務部門影偏重專業能力，防止外行領導內行，一反面有利于營造積極向上鉆研業務的氛圍，另一方面有利于提高日常業務管理水平，強化風險防范第一道防線。

（五）建立先進科學的信貸管理體制的風險制約機制。信貸決策科學化的—個重要標志就是要有完善的風險管理體制制約，即在貸款運作體制上建立制約機制，來實現貸款的科學決策，達到控制風險的目的。建立和完善橫向和縱向兩種制約相結合的方式：一方面要強化貸款的審貸部門分離，實現橫向制約。建立相對獨立的調查制約系統、審查制約系統、審批制約系統和檢查制約系統、強化同一經營層次內各貸款運作系統之間的制約關系。另一方面通過完善信貸授權和轉授權制度、強化非同一經營層次運作系統之間的制約關系，構成縱橫交錯、上下貫通、多環節、全方位、立體式信貸制約網絡。

一要改進信貸管理方法，提高信貸風險管理技術水平，對借款企業的信貸風險測定要在堅持財務因素和非財務因素并重的分析原則的基礎上，側重突出量化分析，使分析的結果更具有科學性和準確性。商業銀行在貸款管理方面往往比較重視定性分析，如貸款投向的政策性、貸款發放的合法性、貸款運行的安全性等，這些分析方法在強化貸款風險管理中是不可缺少的，但對借款企業財務狀況和市場，對借款企業產品需求的變量因素的微觀分析更應引起足夠重視。因此，在信貸管理上，應該在搞好宏觀、定性分析的同時，強化微觀、量化分析，應逐步將一些適合我行情況較為成熟、科學的數學分析模型植入信貸風險管理之中，通過對這些重要財務變量的不間斷測試，掌握借款企業未來收益的趨勢，降低信貸風險。

二要建立和完善信貸風險的預警監控機制。應在對宏觀經濟政策、區域經濟政策、市場供求關系以及客戶狀況進行分析的基礎上，建立信貸資產行業、區域、品種、集團客戶風險分析的基礎檔案，并通過與各部門、各行業、各媒體業已建立的信息交流渠道，形成定期對一些行業或地區進行預警通報、確定高風險貸款范圍的風險預警機制。同時，通過信息管理系統，對信貸資產按“五級”分類標準進行監控，及早發現經營過程中的潛在風險。

三要強化信貸業務的內部稽核工作，轉變稽核職能?；瞬块T要將信貸工作的各個崗位、各個環節在執行規章制度方面的情況作為主要稽核對象，稽核的重點應放在合規性稽核、風險稽核和對主要經辦人員的責任稽核等方面，由事后稽核控制為主轉變為事前、事中、事后稽核相結合，并以事前預防性稽核、事中阻滯性稽核為主。同時切實提高稽核部門的權威性和獨立性，使稽核部門享有足夠的權威，使其能在全行范圍內獨立地行使稽核職能。

四要建立統一授信業務風險管理機制。創建客戶授信等級系統并以此進行客戶信貸授信，是完善信貸風險效益管理機制的現實出路。評判客戶授信等級由客戶信用等級和客戶對銀行的貢獻等級兩個因素決定?？蛻粜庞玫燃壴u判應當綜合考慮客戶守信程度和客戶財務風險程度、客戶經營風險程度三個層次因素，最大限度地揭示信貸客戶的財務風險程度、經營

風險程度和道德風險程度，并綜合反映信貸客戶的貸款安全性類別。信貸客戶對商業銀行的貢獻等級，應當從事信貸資源回報率、經營成果依存度兩個方面進行綜合分析和評判，在此基礎上開發授信等級評判系統，可以有效控制客戶最高授信額度、防止和有效杜絕關聯交易多頭貸款。由于城市商業銀行地方性的特點，統一授信作用就顯得格外突出和直接。藍田股份、“上海首富”周正毅案，都曾因為集團客戶的“多頭貸款”而讓銀行面臨巨大貸款風險。

五要成立盡職調查小組，完善授信審批程序。盡職調查小組主要由行內風險管理、信貸、法律、財務、等方面的專門人員組成，行政上由風險管理部門管理。在業務部門對授信進行評估并提出意見后，盡職調查小組對業務部門報送的授信申請、評估報告及其他初審材料開展獨立的盡職調查，對授信業務存在的風險進行分析，并提出解決意見，形成獨立的盡職調查報告，供決策參考。盡職調查嚴格遵循“四眼原則”，即盡職調查小組從不同于業務部門的視角，對授信業務的風險進行調查和分析。盡職調查的主要著眼于：授信項目及借款人的合規性，是否符合國家法律、政策和規章制度，是否存在人情貸款或關系貸款，授信項目的行業風險，是否符合本行信貸政策導向，借款人的經營與財務風險，項目的可行性，借款人的還款能力及還款意愿，降低風險措施的有效性，業務部門的初評、初審程序是否符合有關規定，業務部門上報的基礎資料是否真實、完整、可靠等，在此基礎上，盡職調查小組要提出進一步的風險防范措施并形成盡職調查結論。盡職調查報告具有很強的獨立性，任何個人、機構不得干預或更改盡職調查的結論。盡職調查報告與業務部門對項目的評估報告和初審意見，是授信評審委員會評審和審批人最終決策的主要依據。

第三篇：城市商業銀行

2014 最佳城市商業銀行 1.北京銀行 X 2.徽商銀行 3.哈爾濱銀行 4.寧波銀行 5.上海銀行 6.南京銀行 7.江蘇銀行 8.成都銀行 9.杭州銀行 10.天津銀行 11.漢口銀行 12.廈門國際銀行 13.長沙銀行 14.包商銀行 15.大連銀行 16.廣州銀行 17.吉林銀行 18.龍江銀行 19.昆侖銀行 20.盛京銀行

? 北京銀行(中國最大的城市商業銀行,亞洲最佳上市銀行之一,中國上市公司百強,最具持續投資價值上市公司,北京銀行股份有限公司)? 上海銀行(上海市著名商標,中國最佳城市零售銀行,最具價值的上海服務商標,全國銀行間市場優秀交易成員,上海銀行股份有限公司)? 北京農商行(最早可追溯1951年,國務院首家批準組建省級股份制農村商業銀行,專業金融供應商,北京農村商業銀行股份有限公司)? 重慶農商行(上市公司,最佳中小企業銀行之一,最佳農村金融服務銀行之一,最佳社會責任單位,重慶農村商業銀行股份有限公司)? 上海農商行(上海地區營業網點最多的銀行之一,全國電子渠道最齊全的區域性銀行之一,上海農村商業銀行股份有限公司)?

年

1.上海銀行

總資產：5667.75億元 凈資產：294.87億元 凈利潤：50.28億元 資本充足率：10.7%

在擬上市的諸多城商行中，上海銀行資產規模排名第一，市場預期其融資規模也將最大。上海銀行在去年表示，2010年至2012年該行面臨的資金缺口將超過350億元，其中150億元將通過發行次級債解決。按此推算，上海銀行上市籌資的資金缺口在200億元。該行2010股東大會通過了上市方案有效期延長一年的議案。分析人士稱，“這昭示著其最遲能在2012年5月28日上市，今年如果不能上市就更加遙遙無期了。”目前，該行IPO正待證監會初審。

2.江蘇銀行

總資產：4304.56億元 凈資產：226.92億元 凈利潤：41.85億元 資本充足率：11.82%

2006年12月，經由銀監會批準，江蘇銀行由江蘇省內包括原無錫市、蘇州市、南通市三家商業銀行等在內的10家城商行合并而成。按此前提交給監管機構的材料，江蘇銀行此次A股上市融資額不超過100億。該行目標是在“十二五”期末，實現資產總額超1萬億元，稅后凈利潤超100億元。目前，該行IPO正待證監會初審。

3.杭州銀行

總資產：2174.29億元 凈資產：119.38億元 凈利潤：19.11億元 資本充足率：11.73%

杭州銀行成立于1996年9月，2007年初開始啟動IPO工作。2002年，杭州銀行率先在城商行中實施不良資產置換，從根本上改善了該行的資產質量狀況。為了掃清IPO的障礙，2009年，杭州銀行吳太普、金燮煌、任勤民等高管從兩三百萬股紛紛減持到四十萬股，股票市值從兩三千萬變成了五百萬左右。據媒體報道，該行的個人股東問題早就處置完畢，現在上市的條件都具備了。目前，該行IPO正待證監會落實反饋意見。

4.徽商銀行

總資產：2089.76億元 凈資產：143.57億元 凈利潤：27.02億元 資本充足率：12.06%

徽商銀行于2005年12月28日掛牌，是全國首家由城市商業銀行和城市信用社聯合重組設立的區域性股份制銀行。去年5月10日，該行召開股東大會，對《徽商銀行上市工作方案》全票通過。據知情人透露，徽商銀行此次計劃發行20多億股，“徽商銀行股本在城商行里至少可以排進前五，按15-25%的規模發行至少也有百億元?！蹦壳?，該行IPO正待證監會初審。

5.盛京銀行

總資產：2013.18億元 凈資產：71.22億元 凈利潤：19.19億元 資本充足率：11.3%

盛京銀行的前身為沈陽城市合作銀行，1997年9月在沈陽市33家城市信用社和信用聯社的基礎上組建而成，注冊資本2.16億元。2007年更名為盛京銀行，2008年引進8家公司入股，注冊資本增至33.96億元。海通證券(600837,股吧)曾發表研報稱，“盛京銀行ROE遠高于上市銀行的20%左右，主要原因是公司杠桿率較高，預計盛京銀行未來面臨較大的融資壓力?！睒I內人士透露，盛京銀行的上市申請打的就是“東北振興”牌，而正在發展期的東北地區亟需金融支持將為盛京銀行的上市增添籌碼。目前，該行IPO正待證監會初審。

6.大連銀行

總資產：1727.6億元 凈資產：72.51億元 凈利潤：13.16億元 資本充足率：12.02%

大連銀行前身是成立于1998年3月的大連市商業銀行，是一家由大連市國有股份、中資法人股份及個人股份共同組成的地方性股份制商業銀行。經銀監會批準，大連市商業銀行于2007年2月更名為大連銀行。該行已有8家異地分行，成為惟一在全部四個直轄市均設有分行的城商行。大連銀行于去年5月進行的最后一次股權轉讓中，1.15億股股份轉讓價格為每股4.6元。目前，該行IPO正待證監會初審。

7.重慶銀行

總資產：1082.39億元 凈資產：49.91億元 凈利潤：10.83億元 資本充足率：12.41%

重慶銀行成立于1996年9月，是長江上游和西南地區最早的地方性股份制商業銀行；1998年5月更名為重慶市商業銀行；2007年9月更名為重慶銀行。該行從2007年開始就在謀求上市，并冀望在銀行IPO大門重啟后第一批登陸A股。去年9月，重慶市市長黃奇帆透露，重慶銀行估計近期上市，現在正在尋找上市的時機窗口。目前，該行IPO正待證監會落實反饋意見。

8、東莞銀行

總資產：1076.61億元 凈資產：49.62億元 凈利潤：10.63億元 資本充足率：11.70%

據媒體報道，早在2007年12月，東莞市商業銀行召開臨時股東大會，確定籌備上市公開發行數量不超過5.456億股。2008年1月6日，東莞市商業銀行開始接受高盛高華證券的上市輔導。2008年3月23日，東莞市商業銀行正式更名為東莞銀行。這使東莞市商業銀行打破了原來的地域限制，為實現跨區經營和上市，走出了最基本的第一步。當年，東莞銀行第一次向證監會遞交上市申請材料，想力爭于2008年內實現上市目標，但由于2008年股市一度低迷，故此上市計劃一直擱置。直到2009年IPO重啟，東莞銀行又開始謀求上市，2009年12月，東莞銀行董事長廖玉林向媒體表示，該行A股上市計劃仍在等待證監會審批，擬融資50億元，已基本完成上市準備工作，隨后一直等待審批至今。目前，該行上市進程處于證監公開IPO發審流程10大環節中的落實反饋意見環節。

9、錦州銀行

總資產：937.12億元 凈資產：86.12億元 凈利潤：8.41億元 資本充足率：14.71%

據媒體報道，2008年7月錦州銀行宣布進入上市輔導期，中介機構為安信證券，之后2009年錦州銀行通過股權溢價私募引資25.33億元，補充股本金12.66億元，資本補充能力和抵御風險能力大大增強。直至2010年8月，錦州銀行召開董事會，通過了《本行向銀監會上報招股說明書》，將向銀監會上報招股說明書，IPO才有望再進一步。之后又于2010年底召開2010年第二次臨時股東大會，滿票通過《申請首次公開發行股票并上市的初步方案》。隨后，錦州銀行的上市之路一直沒有實質性進展，等待至今。目前，該行上市進程處于證監公開IPO發審流程10大環節中的初審環節。

10、貴陽銀行

總資產：634.44億元 凈資產：37.34億元 凈利潤：8.21億元 資本充足率：14.88%

貴陽銀行的前身是貴陽市商業銀行，成立于1997年4月，由貴陽市國資委控股。經中國銀監會批準，2011年1月10日，貴陽商行正式更名為貴陽銀行。早在2007年，貴陽市商業銀行（現貴陽銀行）就啟動了上市準備工作，直到2010年12月15日，貴陽商行召開2010年第二次臨時股東大會，審議通過了更名及公開發行上市相關議案，完全走完IPO的內部程序，正式開始自己的上市之路。當時，貴陽銀行稱所有監管指標都達到了二級行標準，有的工作還得到了中國銀監會和證監會充分肯定，具備了公開發行上市的有利條件。20115月，有消息人士透露，貴陽銀行將在當年第三季度遞交IPO材料。為上市順利，2010年和2011年，貴陽銀行對不良資產進行大力清收，力圖為上市掃清障礙。之后，貴州銀行的上市進程也進入了等待期。目前，該行上市進程處于證監公開IPO發審流程10大環節中的初審環節。

11、江蘇江陰農村商業銀行

總資產：528.2億元 凈資產：35.56億元 凈利潤：8.61億元 資本充足率：12.82%

江蘇江陰農村商業銀行成立于2001年，是全國首批三家股份制農村商業銀行之一。2008年，該行股東大會通過《申請首次公開發行境內人民幣普通股（A股）股票并上市的議案》，并于當年底向證監會提交了IPO申請，等待監管部門審批，由光大證券(601788,股吧)公司安排該銀行的股票發售，計劃2010年在上海進行A股首次公開發行(IPO)，募資數十億元人民幣。2011年1月，銀監會批準了包括江蘇江陰農村商業銀行在內的4家農村商業銀行IPO申請。目前，該行上市進程處于證監公開IPO發審流程10大環節中的落實反饋意見環節。

12、江蘇張家港農村商業銀行

總資產：526.9億元 凈資產：37.07億元 凈利潤：6.85億元 資本充足率：13.86%

張家港農村商業銀行成立于2001年11月27日，作為國內第一家農村信用社改制組建的張家港農商行，早在2007年即成為國內第一家進入上市輔導期并提交上市申請的農商行，然而之后經歷了3年漫長的排隊等待。直到2011年1月，銀監會批準了包括在內張家港農商行的4家農村商業銀行IPO申請。目前，該行上市進程處于證監公開IPO發審流程10大環節中的落實反饋意見環節。

13.江蘇常熟農商行

總資產：515.94億元 凈資產：40.17億元 凈利潤：5.62億元 資本充足率：13.46%

常熟農商行是進入新世紀以來我國新一輪農村金融體制改革的首批三家試點單位之一，成立于2001年11月28日，總部設在江蘇省常熟市。該行成功引資交通銀行戰略入股，并首批啟動申請IPO上市工程。此外，該行還投資6.03億元參股投資了天津農商行、武漢農商行、寶應聯社、連云港(601008,股吧)東方農合行和泰興聯社等5家農村金融機構。去年1月，該行IPO申請獲銀監會批準，目前該行正待證監會初審。

14.江蘇吳江農商行

總資產：400.02億元 凈資產：36.37億元 凈利潤：5.44億元 資本充足率：15.75%

吳江農村商業銀行前身是吳江市農村信用合作社聯合社，2000年10月，吳江市信用社合并成一個法人，管理上實行“統一法人、授權經營、分級核算、單獨考核”。2003年，吳江農村信用聯社成為全國深化農村信用社改革中首批組建-股份制農村商業銀行的試點單位。2004年8月13日，經中國銀行業監督管理委員會批準開業。去年1月，該行IPO申請獲銀監會批準，目前該行正待證監會落實反饋意見。

第四篇：關于提升商業銀行城市市場競爭力的思考

關于提升商業銀行城市市場競爭力的思考

——江西贛州章貢支行邱瑞平

今年是農業銀行“A+H”股同步上市的開局之年，也是我行站在新起點，邁向新目標的一年。但是，隨著越來越多的股份制商業銀行進駐贛州，我行面對的競爭壓力越來越大，生存空間日益受到擠壓。如何按照上級行“對公業務上收，零售業務下沉”的經營策略，創新金融產品和服務，優化資源配臵，打通銷售渠道，贏得長期的城市市場競爭優勢，成為我行生存發展的重要因素。

一、城區業務競爭力存在的突出問題

（一）經營觀念不先進。當前，城區行的經營觀念雖然比農村行的經營觀念先進一些，但仍然沒有改變傳統的以存貸利差為主要收入來源的經營模式，對發展零售業務的重要性、必要性、緊迫性認識不足，對金融脫媒和利率市場化對商業銀行的沖擊重視不夠，致使對發展零售業務的積極性不高、動力不足、辦法不多，這就決定了受制于一些大戶的局面一時很難改變；其次，對金融發展的方向把握不準，對外資銀行的沖擊在思想上麻木不仁；同時，因過分畏懼風險，對經營方針的調整猶豫遲疑，動力不足。例如中間業務是銀行業的一塊富礦，我行中間業務收入雖然較前些年有很大的提高，但在經營利潤中的占比只有32%，而西方發達國家銀行的中間業務收入在其經營利潤中的比值能達到50%以上，擺脫了過分依賴存貸利差的局面。經營觀念的落后影響了市場競爭的方向，成為了影響我行市場競爭力的問題之一。同時，城區行完成現代企業制度建設較晚，內部經營機制不夠健全，干部和員工缺乏危機感、緊迫感和使命感；計劃經濟和 傳統的銀行經營模式、管理模式根深蒂固，這些都是制約城區行市場競爭力提升的因素。

（二）產品競爭力較弱。一是業務先天不足。受傳統業務分工的影響，我行在城市業務發展中對一些優勢行業和優質客戶的介入滯后，系統性、壟斷性的優勢行業市場份額較少，市場拓展難度較大。二是產品缺乏競爭力，導致全行整體競爭力難有大幅提升。以個人業務為例，我行個人業務產品功能單一，創新不強，產品落后，交易方式單一，無法形成綜合聯動優勢，成為了提高市場競爭力的瓶頸和亟待解決的問題。如在銀行卡功能方面，無法形成集存、貸、結算、理財于一身的綜合帳戶管理；在電話銀行方面，沒有建行和招行電話銀行所具有的外呼營銷、貼心服務（貸款到期和逾期提示等）等功能；消費貸款方面，品種相對比較單一，經營權質押、動產抵押、商戶聯保等其他行允許辦理的擔保方式我行均無法操作，導致個人貸款市場份額持續低迷，市場影響力和品牌知名度較低。

（三）內部經營機制滯后。一是市場拓展機制滯后。目前行政式機關化管理的特征仍然存在，管理鏈條長、決策線路長，上下級行間信息傳導及時性、準確性差，上下聯動、整體聯動性差，制約了高效的金融產品分銷渠道的建立。同時，營銷上激勵機制不健全，全員營銷的積極性沒有充分調動起來，導致考核無壓力、營銷無動力。二是營銷策略落后。對地方經濟高速發展捕捉信息不靈敏，上級行對經營行的業務需求反映不靈敏，經營行對市場反映不靈敏；一味貪求大項目，但由于審批時間過長，系統運作效率不高，延誤不少商機。三是勞動用工機制滯后。城區行員工績效考核體系不夠完善，無法真正做到“以業績定薪酬”，“多勞不能多得、同工不能同酬、同質不能同價”現象不同程度地存在，導致優秀客戶經理、高級管理人才、專業人才價值創造能力未得到充分體現，存在事實和潛在的人才流失風險；人力資源分布不合理，機關管理和后勤保障人員偏多，客戶經理、產品經理比較缺乏；城區行員工普遍具有優越感，缺乏競爭意識、危機意識，部分員工工作上埋怨多、奉獻少。

（四）網點轉型緩慢。當前各商業銀行都制定了“網點制勝”戰略，把網點作為零售銀行業務的主戰場，大力裝修改造網點，完善網點各項功能、有效提高網點整體服務水平。而我行網點轉型滯后，嚴重影響業務發展。一是網點分布不合理。網點在傳統中心地段分布過于密集，在經濟活躍、人流量大、優質客戶密集等新興經濟增長區域，網點數量與同業相比存在明顯差距，特別是在市區主干道、商業街、高檔社區等地段很少有我行網點。二是功能分區不完善。我行仍有近半數網點沒有進行重新裝修，無法進行功能分區。而同業已經有十分完善的功能分區布局，如建行網點建設開展“藍色風暴”，中行實行“IT”藍圖，工行網點建設“五年規劃”，而我行具備理財服務項目的網點相對缺乏，弱化了對客戶的吸引力。三是自助服務機具數量少，布局不合理。我行網點普遍缺少存取款一體機、叫號機、自助查詢打印設備等，因而無法對業務有效分流。四是缺少高端客戶服務平臺。我行個人理財中心、財富管理中心建設緩慢，無法為高端客戶提供優質、高效的服務。

（五）員工服務不到位。競爭力因素有客觀方面的，如網點布局，硬件設施，金融產品，也有主觀方面的，員工服務就是最主要的主觀因素，也是所有競爭力之中的核心因素之一。從客戶信息反饋和本行與他行網點實地業務體驗比較來看，農行員工服務總體水平不高，在服務質量上存在一定的問題。在服務準確完 整方面，主要問題是全能柜員不全能，柜員綜合業務能力較差，差錯現象仍有發生，有的甚至直接拒辦某些柜員業務。在服務效率方面，柜面排長隊現象沒有得到有效解決。主要原因一是員工操作技能生疏，很多網點柜員年齡偏大、對新業務接受能力不強、普遍缺乏積極性。二是還有部分網點未設大堂經理，許多咨詢柜面營業等解釋性工作，擠占了柜員大量的工作時間；而設臵了大堂經理的網點大堂經理未真正起到大堂經理的作用；部分網點把一些年紀偏大、業務不熟練的人員充當大堂經理，不但不能起到引導作用，反而破壞我行整體形象。三是服務水平偏低。由于缺少柜員服務評價系統，不能對柜員服務好壞進行有效監督管理，部分柜員存在不用禮貌用語、不懂服務禮儀等問題。四是低效的代理業務過多，低端客戶過多。在服務態度方面，他行普遍好于農行，在我行站立服務、微笑服務等基本的規范化服務內容沒有得到全面的落實。在附加服務方面，除營銷一些代理保險、基金之外，基本上屬于空白。

二、提升城區業務競爭力的對策建議

（一）更新經營理念是提高競爭力的重要前提。

商業銀行快速發展的成功經驗告訴我們，雖然在同樣的體制下，但由于有強烈的市場運作觀念和靈活有效的機制，就會產生巨大的市場源動力，比如在客戶管理方面，以客戶為中心，以產品為營銷媒介和手段，率先實現了從經營產品向經營客戶轉變。同時，商業銀行的快速發展，得益于一個良好的發展氛圍，全行上下心系發展、共謀發展、力促發展，才有了今天的經營業績和市場地位。作為城區支行，我們要通過股份制商業銀行的迅猛崛起和農行系統先進行以改革促進發展的事實，教育和引導員工堅決打破思維定勢，摒棄不合時代發展的習慣性動作，增強效益意 識、競爭意識、成本意識、人均意識、份額意識，緊緊圍繞利潤核心目標開展經營管理，一切業務經營以效益高低、創利多少作為衡量標準。通過教育和引導，在全行形成一種奮勇爭先、自我加壓的精神狀態，營造充滿激情、充滿活力的發展氛圍，把全行的發展與員工切身利益、與員工的價值實現結合起來。

（二）創新產品服務是取得競爭優勢的重要手段?？蛻粜枰氖潜憷?、有競爭力的銀行產品，只有不斷推出適銷對路、有競爭力的新產品，才能提升競爭優勢。要實施新產品帶動戰略和藍海競爭策略，在個人業務上，通過每年推出一款領先同業、領先系統的主打新產品和多款輔產品，逐步在激烈的同業競爭中確立個人業務的競爭優勢；在對公業務方面，通過創新和推廣銀團貸款、政府搭橋貸款、倉單質押貸款、匯款通、金穗聯名卡等新服務品種，撬動一批優質公司客戶，帶動一批中間業務，聯動一批個人業務，鞏固市場份額。運用好經過市場檢驗、有競爭力的新產品、新服務，做到“形似”向“神似”轉變。要實現產品和服務的創新，就要整體聯動、配套跟上，只有各個環節都跟上，配套措施齊全，才能充分發揮新產品的功能，確保競爭優勢。

（三）突出零售業務地位是可持續發展的致勝法寶。提升城市市場競爭力，抓好零售業務的發展至關重要。但由于長期以來對零售業務認識不足、重視不夠，零售業務已經落后同業一大步。因此，必須牢牢把握住將農行建成最大的零售銀行這一戰略目標，按照“定位中端、競爭高端、培育潛力”的市場發展定位，加速構建“大個金”的經營格局。一是提升儲蓄存款市場競爭力。實施對公與對私客戶捆綁營銷，加大財政性資金、第三方存管、企業代收代付等源頭性資金的營銷，把儲蓄存款營 銷與宏觀形勢變化緊密結合，因勢利導抓存款。利用豐富的零售業務產品和多層次的渠道優勢，轉變儲蓄存款營銷思維，開闊儲蓄存款營銷視野，結合產品優勢和渠道優勢，通過服務引存、網絡引存、貸款引存等多種方式，拓寬資金組織渠道，促進儲蓄存款持續、穩步、良性增長。二是加快個人貸款業務發展。在發達國家，個貸業務占商業銀行全部貸款的半壁江山。我行個貸業務經過近兩年的快速發展，個貸占比有了大幅度的提高，但也僅占35.65%，與同業的差距很大。因此，要不斷加強重點客戶、重點區域、重點產品的營銷，優化個貸客戶結構，提高個貸資源豐富區域的競爭力，提升個貸同業占比。要優化個貸流程，加快辦貸效率，增強我行個貸產品競爭力。三是加大個人中間業務拓展力度。要加快中間業務的統籌發展，形成以傳統業務優勢帶動中間業務的發展、以中間業務的發展壯大促進傳統業務的鞏固與發展的新思路。將傳統的儲蓄業務與理財業務相結合，延長產品生命周期，使其帶來穩定的利差收益；做好消費貸款、信用卡、電子銀行、網上銀行等新興業務的品牌建設、產品定價，并通過改造、嫁接、重新包裝或交叉組合，著重推出針對高端客戶的更有吸引力的品牌和產品選擇，全面提升客戶的依存度、信任度、忠誠度、貢獻度，實現銀客雙贏。

（四）優化內部資源配臵是提升競爭力的有力保證。一是合理配臵固定資產資源。要樹立農行城區行新形象，加大對城區行固定資產投入的傾斜力度，全面實施城區網點的規范化改造，大力推進自助型電子化設備建設。整體規劃物理網點、電子銀行、自助銀行分銷渠道，進一步建立起財富管理中心、理財中心和金融便利店等構成的多層次物理網點服務體系。統一網點裝修標準，促進網點建設的規?；蜆藴驶?，提升形象。充分利用總行 “擦亮牌子”政策，促進農行形象舊貌換新顏，樹立農行社會新形象。二是合理配臵信貸資源。加強系統內信貸資金統配功能，把全行有限的信貸資源集中配臵于城市這個優勢區域，優先滿足總、省行貸審會審批的城區行信貸業務和優質高效的個人信貸業務，集中精力大力拓展云集在城市經濟中的蘊涵豐富金融資源的優勢產業、優勢行業以及各種高價值客戶，提高信貸投入產出比。依據城區支行的差別定位、專業化程度、風險控制水平，對個人信貸審批權限實行差別授權、差別管理。三是合理配臵財務資源。改進費用分配體制，建立“以效益為核心，同質同價為基礎”的財務資源配臵機制，以效益配臵費用，變“要費用”為“掙費用”。讓有效收入多、利潤貢獻大、勞動生產率高的城區行得到相應的費用和收入，以調動城區行快速發展的積極性。四是合理配臵人力資源。牢固樹立“以人為本”的管理理念，將員工當作第一資源開發好、配臵好。利用城區支行管理職能上收、市場定位調整、管轄范圍變遷的機會，根據員工自身的特點，在合理定崗定編的基礎上，實行擇優競聘，實現人力資源的優化配臵。按照“總量控制、動態管理”的原則，每年新進的大學應屆畢業生要優先滿足城區行的需要；根據城市業務發展要求，在社會上引進適用人才特別是柜臺人員，建立滾動式的人才進出機制。

（五）強化員工隊伍管理是增強市場競爭力的強大動力。在人員管理上引入競爭上崗機制、行員等級管理機制和末位淘汰機制。一是要建立一支專業人才隊伍。通盤考慮業務發展、客戶需求、員工發展需要，積極推行競聘上崗制度，將那些熟悉國際金融、投資、證券等專業知識的人才充實到理財隊伍中來，打造若干在市場上具有較高知名度的理財工作室品牌，不斷改進對中高端客戶的金融服務。加快建設一支由網點負責人、客戶經 理、大堂經理、產品經理、理財經理、低柜柜員組成的專業化、職業化、知識化的營銷隊伍。二是建立一支業務全面、結構合理、服務優質的員工隊伍。全面推行臨柜網點綜合柜員制，按照業務量實行定員定額，實行星級服務管理。破除唯資歷論、唯學歷論、唯職務論，將效益作為衡量員工績效的唯一標準，多勞可以多得，同工可以同酬。大力推行柜員晉級培訓，抓好新入行員工上崗培訓和轉崗員工業務培訓，盡快適應新的工作環境。進一步加強柜臺人員業務培訓和職業道德教育，增強服務營銷禮儀培訓，努力樹立具有農行個性的柜臺服務新形象。三是建立嚴格的末位淘汰制度。要狠抓員工積分管理辦法的落實，通過嚴格考核機制實現優勝劣汰。建立能進能出、能上能下的流動管理機制，區分網點主任、客戶經理、員工三個層次，以量化的業績指標為標準，每年按一定比例實行末位淘汰，同時對貢獻突出的給予重獎，保持干部員工隊伍的流動性，激活員工隊伍。

（六）構建與時俱進的企業文化是增強競爭力的持續保障。首先，堅持制度治行。要把制度建設放在完善內控機制的首位，建立健全各種規章制度，用制度管人，用制度規范業務運行程序和決策行為。要使內控制度建立緊跟業務發展的實際和時代的需要，加強對新興業務的風險防范。繼續完善內控評價制度和自律監管工作，同時，堅持授權控制、行務公開、任前公示、強制輪崗、離崗審計等制度，從機制上和制度上減少和杜絕違法違規行為。加大法律審查力度，建立有效的法律風險控制機制。其次，構建積極向上、富有凝聚力的企業文化。一是建立上下一致的經營理念。要著重培育和發展高級客戶經理和高級管理人員階層的價值觀念、經營理念和管理辦法，根據農行的長遠規劃，參照同行的管理經驗，建立符合自身特點的管理準則，并使之得到員工 的認同，把個體文化融入群體文化，以此產生合力和效力。二是加強企業文化管理。要實施以政策、輿論、理論、價值、生活方式、行為方式等全方位導向來提高員工的思想素質，并通過多角度、多層次、多方法的全方位滲透來引導員工認同銀行的價值觀、倫理道德和風尚。三是加強溝通和交流。營造團體氛圍，樹立團隊精神，采取多渠道的企業文化交流措施，提供員工探討農行發展、自身工作、生活等各方面問題的平臺，建立矛盾處理機制，增進情感交流。

第五篇：關于商業銀行定價管理的若干思考

關于商業銀行定價管理的若干思考

董蕾

內容提要:當前，我國金融領域的體制機制改革不斷深化，利率市場化進程穩步推進，商業銀行服務收費

政策出臺，都為商業銀行自主定價打開了空間。同時，隨著國內商業銀行陸續在境內外公開上市，商業銀行的經營目標和理念已發生根本性轉變，經營管理行為也發生了質的變化，越來越重視定價管理的作用。本文針對

當前我國商業銀行定價管理現狀及存在的問題，提出了策略性建議。以期對我國商業銀行的定價管理實踐及理

論研究有所助益。

關鍵詞:商業銀行

中圖分類弓一:F830.定價管理對策思考

49文獻標識碼:B文章編號:1006-1770(2008)02-042-04

隨著我國利率市場化改革的深入推進和銀行服務價格監管的放開，商業銀行擁有了越來越多的產品自主定價權利。與此

同時，我國商業銀行也越來越多成為境內或境外上市銀行，國

際公眾持股銀行的性質要求商業銀行注重股東回報，根本改變

規模擴張的粗放型經營管理方式為集約化經營管理。外部環境的變化和銀行自身發展的要求，客觀上決定了定價管理已成為

我國商業銀行經營管理的重要內容，如何充分發揮自主定價的功能、如何通過定價行為有效地體現商業銀行的經營發展戰略，防范各項經營風險，提高銀行的總體收益，是我國商業銀行必

須努力探索的問題。、我國商業銀行定價管理的發展及現狀

長期以來，由于價格由政府管制，我國商業銀行經營管理

以規模管理為重點，包括制定下發存、貸款計劃，完成計劃規

?？跇说鹊?，基本沒有成形的定價管理。各行雖然都有利率管

理的職能，但也主要是貫徹執行央行利率要求，銀行本身沒有

特別的要求。但隨著利率市場化進程的逐步加快，以及服務價

格方而有了合法收費的權利，我國商業銀行逐漸認識到定價管

理是商業銀行經營管理的重要內容，并開始了主動定價、積極

定價，建立定價管理運行機制的歷程。到口前為}卜，我國商業

銀行定價管理的發展取得了一定的成果，主要體現在以下幾方

而:

首先，我國商業銀行的高管層已充分認識到了定價管理的重要性。宏觀形勢的改變，以及商業銀行陸續成為境內外上市

銀行，商業銀行的經營口標由簡單的規模擴張轉變為對股東回

報的訴求，經營方式由粗放型轉變為集約型。這些都使我國商

業銀行的高管層認識到價格對于銀行收益的杠桿作用，定價管

理也逐步成為商業銀行經營管理的重要內容。

其次，我國商業銀行已普遍開始了定價機制的建立工作。

據了解，各行基本上都已著手定價管理機制的建設，并且部分

銀行，尤其是大型銀行已初步完成了此項工作。各行普遍以資 產負債管理委員會作為定價政策的決策機構，并將日常定價管 理職責歸口于總行職能部門。較為通常的歸口形式有兩種，一 種是將定價管理歸口于一個部門，該部門牽頭負責利率、服務 收費等所有定價管理事宜;另一種是將定價管理按業務性質分 散歸口于不同部門，如將利率定價管理歸口于資產負債管理部 門，將服務收費定價歸口于中間業務管理部門。

第三，在貸款定價方而，嘗試定價模型的建立與應用。在 貸款利率上限放開后，商業銀行有了廣闊的貸款利率自主定價 空間，開始嘗試搭建與貸款風險評級相對應的各種貸款定價模 型，并在實踐中加以試用。

第四，在服務收費方而，已初步建立起了市場定價的游戲 規則。各行在遵守《商業銀行服務價格管理暫行辦法》的前提 下，合法、合規主動定價。隨著銀行中間業務產品的日益豐富，服務收費的種類與項口越來越多，最多的銀行已有400余項收 費項口。近幾年，引起社會廣泛關注的服務收費有:2004年的 借記卡年費、2005年的儲蓄存款小額賬戶管理費、2006年的銀

42、丁。、;;

聯八TM跨行查詢手續費等。在商業銀行試水服務收費的過程 中，由于社會反應較為強烈，使銀行越來越注重定價的市場策 略，并初步形成了市場定價的游戲規則。

第五，在內部資金轉移定價方而，做了許多基礎性、探索 性的工作。我國商業銀行已逐漸認識到建立內部資金轉移定價 機制的積極作用，學習借鑒西方商業銀行的運行方式，以自主 開發或引入改進等方式，探索建立內部資金轉移定價系統。據 了解，個別銀行已完成內部資金轉移定價系統建設，并將內部 資金轉移價格運用到全行績效考核等方而，取得了較好的效果

二、我國商業銀行定價管理存在的主要問題

雖然我國商業銀行在定價管理上取得了一定的進展，但與 國際先進商業銀行相比，還有較大的差距，從自身的角度看，也 存在一些問題，主要有以下幾方而:

(一)對定價管理的作用認識尚不十分清晰

雖然我國商業銀行的高級管理者對定價的重要性有了充分 的認識，但在商業銀行經營管理過程中，還存在一些對定價管 理的模糊認識

一種模糊認識是盲口夸大定價管理的作用，把定價當作包 治百病的“良藥”，這種片而認識，從根本上講，還是對定價沒 有透徹的理解，不知道是先有銀行的各項產品，才有產品的各 項價格。如果銀行的一項產品本身沒有競爭力，單單依靠價格 競爭是很難有理想效果的。

另一種模糊認識，主要表現在對定價管理重視的傳導仍不 徹底，雖然管理層重視定價，但隨著政策傳導效用遞減，基層 分支機構或一線的工作人員可能對定價政策不熟悉，對定價管 理流程不十分了解，可能在拓展業務時依然忽視議價的必要性

(二)定價管理體系尚不健全

我國商業銀行雖然在不同程度上建立了定價管理機制或體 系，但仍不十分健全。具體表現在幾方而:一是定價政策成熟 度欠缺，就事論事的多，從戰略高度明確的少。二是定價管理 組織分工存在不明確的交義部分，由于商業銀行產品眾多，隨 著產品組合創新以及產品交義銷售的增多，有些產品涉及多個 業務條線和價格，現有的定價管理組織分工可能出現“模糊地 帶”。三是定價管理操作流程不規范，雖然從制度層而建立了定 價管理的流程，但實際執行過程中沒有完全落實，定價執行力 較為薄弱。四是定價管理監督乏力，如在貸款發放前，信貸 “前”、“后”臺人員一般只注重貸款手續合規性、合法性審查，往往忽視對貸款定價的審查;在貸款發放中，會訓一人員只注重 貸款憑證的合規性和合法性復查，往往也忽視對貸款定價進行 復查;貸款發放后，等事后開展現場檢查發現貸款定價中的問 題，因已與客戶簽訂合同成為既成事實，問題往往難于解決。五 是定價信息反饋工作薄弱，對市場價格信息的收集多是通過 “點”的收集，公允、合法的價格信息渠道較少

(三)科學定價尚缺乏有力的工具和系統支撐

口前，我國商業銀行雖然在積極嘗試定價工具和模型的開 發與運用，但離真正科學定價還有一定距離。具體表現在:一

是利率定價模型的訓一算結果可能與我國市場的實際有較大差異，這主要是由于信用風險評估尚未做到精準，雖然不少銀行已著 手信用風險內部評級法系統的開發，有的領先銀行已初步開發 完成，但內部評級法系統是建立在大量歷史數據分析基礎上的，而歷史數據匾乏是我國商業銀行普遍存在的問題。二是對成本 缺乏細致分析，部分銀行雖已投入并開發了管理會計系統，嘗 試運用作業成本法分析銀行的各項成本，但尚未進入全范圍使 用的階段。三是內部資金轉移定價系統的開發和運用還不成熟。四是有不少銀行對本銀行定價統計信息的收集還處于手工統計 階段，建立在銀行計算機生產核心系統基礎上的定價數據信息 系統有待開發。

(四)服務收費定價與現實要求尚有較大差距

一是我國商業銀行收費種類較少。雖然到口前為}卜我國銀 行收費項口最多的已有400余項，但與西方商業銀行相比，簡 直是“小巫見大巫”。西方商業銀行服務收費品種眾多、明口繁 細，據統計，累計開展的中間業務收費項口已達上萬項。例如，為了提高信貸產品收益，國外商業銀行開展了多樣化收費，僅 配合住房按揭貸款的收費就可多達90多種，從放貸時的建檔 費、加急申請費，到日常賬戶維護類收費、增值服務收費，再 到還款時對提前或延期還款收取罰金，貫穿了按揭貸款全過程 我國商業銀行此類收費僅兩三種。

二是中間業務收費層次結構還處于較低水平。一些高技術 含量、高收益、高層次的非利息收入業務開展較少。根據((2006 年全球零售銀行報告》，中國銀行業核心服務的主要收入仍然來

自傳統支付服務。代理保險、代理基金、財務顧問和信托等新 型收費業務所占的比重很低。相比之下，國際大型商業銀行財 務顧問、承銷、信托、租賃、保險和基金等非傳統收費業務在 手續費收入中的占比較高，如2006年匯豐銀行此類收入占比高 達50%。

三是我國商業銀行中間業務收費較低。國內商業銀行開辦 NFWFTNANCF 43的中間業務總體收費水平較低，有些甚至不能覆蓋成本。而西 方商業銀行在定價策略上基本以成本作為定價底限。與世界其 他國家的銀行相比，2006年中國銀行的核心服務價格為11歐 元，依舊處于最低的水平，而世界平均水平為90歐元，最高水平為205歐元

四是我國商業銀行手續費收入占比較小。在中間業務收費 種類少、收費價格低等因素的共同作用下，國內商業銀行中間 業務收入雖呈現出絕對額逐年增長、占比有所增加的良好態勢，但所占份額仍很小，手續費收入與凈利息收入之比約10%左 右，而在2005年，花旗銀行這一比例已高達163%

(五)定價外部環境尚需進一步優化

當前，我國貨幣市場利率已完全市場化，而人民幣存貸款 利率仍由央行管制，兩個利率體系各自獨立，割裂存在，造成 市場基準收益率曲線建立有很大難度，從而對建立存貸款定價 模型和內部資金轉移系統形成較大障礙。

此外，中間業務收費缺乏良好的社會輿論環境。我國商業 銀行實施收費的社會環境與國際通行情況相比有很大差距。由 于長期計劃經濟體制影響，公眾長期以來積淀的經驗和消費習慣都判定銀行提供免費服務是天經地義的。雖然銀行收費是在 合法、合規、合理的前提下實行的，但依然不能消除公眾對銀 行收費整體上的反感情緒

(六)定價專業人才隊伍建設有待加強

對我國商業銀行而言，定價管理是個較新的業務管理領域，口前正處于探索起步階段。銀行普遍缺乏定價管理的專業人才，需要加強定價管理人員培訓，使他們學習借鑒西方先進商業銀 行的專業經驗，并結合我國實際，在定價管理實踐中加以鍛煉 和提高

三、我國商業銀行加強定價管理的對策建議

為改善我國商業銀行定價管理，借鑒國際先進商業銀行定 價管理經驗，提出以下對策建議:

一是正確樹立定價管理意識。我國各商業銀行全行上下都 要正確認識定價管理，既不要忽略其作用，也不要無限夸大其 作用。銀行內部可以通過加強培訓、分析指導等措施來加強正 確定價觀念的傳導，并通過績效考核激勵機制，促使一線營銷 服務人員樹立效益觀念，提高落實定價政策要求和執行定價管 理流程的自覺性，從根本上提升議價、定價能力。

二是建立科學的商業銀行定價管理體系。國內商業銀行可

根據戰略定位及自身的實際情況，參考西方商業銀行的定價管 理體系，選擇模仿建立適合本行的定價管理體系。大型商業銀 行可以建立系統化的定價管理體系;而中小型銀行也無需和大 型商業銀行盲口攀比，可以以較少的投入，建立相對簡單的定 價管理體系，在定價策略上采取跟隨大型商業銀行定價的策略 總之，適合自己的，就是最好的。在定價管理體系建設中，不 僅要注重定價申請審批機制的建設，還要加強定價流程的落實，努力實現定價管理過程的標準化、規范化和流程化。要加強對 定價執行情況的監督檢查，保證定價的執行效果。此外，還要 搭建定價管理信息反饋系統，通過信息渠道及系統建設，敏銳 把握市場信息和本行定價執行的實時情況，以便管理層能夠及 時調整定價策略，及時發現價格異常狀況。

三是做好定價管理相關的基礎性工作。要盡快完成信用風 險內部評級法項口的開發，充分運用歷史統計數據，用更科學 的模型評估計算商業銀行的違約概率((P D)和違約損失率

(LGD)，為建立更精準的貸款利率定價模型做準備;要抓緊管理 會計系統的開發，早日實現作業成本法的全而運用，精確計量 定價所需的各項成本;改革資金管理體制，實現資金總行集中 管理，創造適合內部轉移定價機制建設的資金管理條件等等。這些基礎性工作，每一項工程都很艱巨，都是商業銀行的重點 核心項口，不僅需要耗費較長的開發時間，也需要銀行投入足 夠的人力、物力來保證項口的順利實施。

四是開發適合我國國情的定價技術工具。國內商業銀行可 以根據現有條件，先行借鑒一些相對簡單的定價方法，結合我 國實際，建立起當前行之有效的定價模型與工具。同時，制定 定價工具的近遠期開發口標，并為此口標的實現積極創造條件五是積極創造良好的定價管理內外部環境。良好的內部環 境除了理念意識層而的定價文化建設之外，還包括創造條件，提高定價管理隊伍的整體專業水平。與此同時，要創造和諧外 部金融環境。商業銀行要將中間業務收費與提供更多更好的銀 行服務緊密聯系起來，讓消費者切實感受到付費獲得的服務 “物有所值”、“物超所值”，培育公眾付費意識，避免讓公眾產 生銀行只是在單純收費、漲價的錯覺。銀行同業應嚴格自律，相 互協作，共同維護市場秩序，避免和遏制價格惡性競爭，不搞 價格聯盟，創造公平競爭的外部環境。

作者簡介:

董蕾交通銀行預算財務部

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