第一篇：城市商業銀行發展戰略研究

摘要：城市商業銀行是在我國特定歷史時期產生的，和國有商業銀行相比，它具有規模小，抗風險能力弱的特點，然而它又具有立足地方、服務中小企業和城市居民的先天優勢，在新形勢下如何實現我國城市商業銀行的可持續發展是擺在當前迫切需要解決的課題。城市商業銀行要想實現可持續發展戰略，必須走聯合、重組、并購和上市的資本運營之路。關鍵詞：城市商業銀行；發展；戰略

1我國城市商業銀行發展現狀和存在的問題

中國的城市商業銀行最早的雛形可以追溯到產生于上世紀70年代末的城市信用合作社，城市信用合作社的誕生主要是為了解決城鎮個體工商企業“開戶難，結算難、存款難，貸款難”的現實問題。當時城市信用合作社總體的狀況可以概括為：機構數量多，經營規模小、人員素質低、資產質量差。在這一背景下，為了增加這些機構自身應對風險的能力，也為了方便實施切實有效的監管，從1995年開始國務院決定在一些經濟發達的城市，在合并重組城市信用社、城市合作銀行的基礎上，組建了城市商業銀行。截至2005年9月底，中國已建成城市商業銀行113家，資產總額達到18833億元，占所有銀行機構總資產的比重為

5.1%.營業網點數接近6000個，從業人員則超過了1O萬人，業已成為中國銀行體系中的一個重要組成部分。由于全國的110多家城市商業銀行，大多是由城市信用社、城市內農村信用社及金融服務社合并而來，所以中國城市商業銀行從誕生之初起就具備了其先天不足的弱勢：

（1）城市商業銀行的基礎比較薄弱

大部分城市商業銀行成立的時間不長，普遍規模較小、基礎比較脆弱，特別是目前資產質量不高直接成為制約城市商業銀行發展的主要原因。造成城市商業銀行不良資產比重過大的原因主要是，一方面就是在城市商業銀行組建初期，由于缺乏管理和有效的制度制約，部分城市商業銀行的清產核資工作不嚴密、資產質量風險、財務風險沒有得到充分披露和沒有建立相應的風險準備造成的；另外，地方性行政干預城市商業銀行的經營活動以及社會總體信用不佳造成的銀行資產狀況的惡化，加之近些年監管不力所導致。

（2）城市商業銀行區域性、地方性特征明顯

城市商業銀行是在我國特殊歷史條件下形成的，基本上都由原來各地市的城市信用社改制而成。由于其經營范圍受區域性限制，決定了其業務經營受到狹小的地域限制。因此，目前城市商業銀行的區域性與地方性特征十分明顯。隨著入世保護期的結束，外資銀行在我國經營的地域限制將被取消。在這種情況下，我國110多家城市商業銀行卻沒有一家實現跨區經營，而全部是局限于所在城市的“盆景式生存”。

（3）公司治理和內控制度不完善

多數城市商業銀行未能根據經營管理需要建立完善的規章制度。尤其是在公司治理結構、內部控制方面缺乏有效的制度約束，造成公司治理結構不完善，內部控制薄弱，高級管理人員和關鍵崗位工作人員的道德風險較高，個別城市商業銀行違規、違法經營情況比較嚴重，業務拓展和創新能力相對較弱。部分城市商業銀行的領導和高級管理人員素質不高，缺乏必要的金融分析和管理水平，員工素質也亟待提高。這一切都制約了城市商業銀行的進一步發展。

（4）個別地區和部分城市商業銀行的風險問題突出

由于部分城市商業銀行在組建前后沒有按照人民銀行的監管要求剝離和處置歷史遺留的包袱，加上個別銀行在經營管理思路中存在的問題，一些銀行的風險越來越突出。在城市商業銀行總體資產質量不高的情況下，呆帳核銷的力度明顯不足，這無疑為銀行的抗風險能力埋下了隱患；另外，目前城市商業銀行的資本充足率普遍偏低，難以達到巴塞爾新資本協議所規定的資本充足率要求。抗風險能力弱，又缺乏科學有效的資本金補充機制，越來越成為城市商業銀行發展的一個重大問題。

我國加入WTO以后，對城市商業銀行來說，挑戰大于機遇。外資銀行的進入勢必導致進一步瓜分國內市場的加劇，各家銀行將傾盡全力爭奪市場份額和客戶群體，這對實力較弱、規模較小的城市商業銀行來說是不利的；同時外資銀行先進經營理念的實施，先進管理模式的引入，先進產品和服務的全面展開，先進人力資源戰略的運用都將給正在發展中的城市商業銀行帶來巨大的沖擊。

2當前我國城市商業銀行的市場戰略定位

金融管理層對城市商業銀行的目標定位是“市民銀行”，即它們主要面向城市居民和中小企業提供零售金融服務。由于城市商業銀行的發展歷史以及機構性質決定了它的發展離不開城市經濟這一根基；其組織形式、經營規模等決定了它服務于中小企業和城市居民的特性；員工素質、內部管理、經營水平以及風險控制等與大企業、大集團、高新技術企業不相適應。因此，城市商業銀行的自身特性決定了立足地方、服務中小企業和城市居民的市場定位。首先，從我國宏觀經濟環境開看，個體、私營經濟是我國各種經濟成份中的最具活力的部分，伴隨著建立社會主義市場經濟體制，非公有制經濟的大力發展已是勢在必行。中小企業雖然存在機制靈活的優勢，但是在發展中經常遇到融資難的問題，特別是一些高新技術企業，資金需求投入大、周期長、風險高，就需要更多的金融支持。作為一家地方性金融企業，城市商業銀行應當充分把握國家這一經濟發展脈搏，支持非公有制企業和中小企業和高新技術企業的發展。

其次，從金融行業環境來看，目前，我國的金融格局基本上仍是國有銀行一統天下，而且國有銀行出于規模經營的利益考慮，主要以國有大中企業為客戶對象，為其提供信貸資源。廣大的中小企業則普遍存在資金不足、融資困難，這種情況是與建立社會主義市場經濟不協調的。針對此狀況，國家在近期加大金融改革力度的措施之中強調“應健全多層次、多類型的金融機構體系，加快地方性金融機構的建設，實現多種形式并存、分工合作、功能互補的金融體系。”這表明，改革舊的金融體制，建立非國有獨資的甚至是完全民間經營的金融機構，逐步實現金融機制機構在所有制上的多元化和經營規模的多樣化，是新形勢下的需要。隨著這項改革的全面推行，將為地方性股份制商業銀行—城市商業銀行提供發展的寬松環境。

3我國城市商業銀行未來的發展目標

黨的十六屆三中全會通過的《中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》為深化金融企業改革給出了明確的思路：“鼓勵社會資金參與中小金融機構的重組改造。在加強監管和保持資本金充足的前提下，穩步發展各種所有制金融企業”。中國銀監會副主席唐雙寧在全國城市商業銀行工作會議暨全國城市商業銀行發展論壇上就推動城市商業銀行風險防范和改革創新指出，城市商業銀行要抓住機遇，加快實施改造和重組。通過資產置換、增資擴股、引進境外戰略投資者等手段，綜合化解歷史風險，增強抗風險能力，提高公司治理水平，完善內部控制機制。銀監會鼓勵城市商業銀行在整合現有資源的基礎上，按照市場規則和自愿原則實施聯合重組。通過聯合、并購的方式，實現優勢互補、資源整合、共同發展，從而突破單個城市的限制，實現跨區域發展。

因此針對當前城市商業銀行發展中存在的問題，城市商業銀行的發展目標可概括為以下幾個方面：提高資產質量，降低不良資產比率；增強資金實力，提高資本充足率；改善股權結構，優化法人治理結構；穩步擴大規模，不斷進行金融創新；加強企業文化建設，不斷提高管理水平和人員素質；提高盈利能力，有效控制經營風險。

4城市商業銀行實現戰略目標的方法和途徑

（1）運用資產重組手段進行城市商業銀行不良資產的處置

不良資產比重過大、資本充足率較低是目前壓在城市商業銀行頭上的兩座大山，而通過資產置換、不良資產剝離等手段就可以有效的解決以上的問題。一個成功的經驗就是在200

2年，山東省交通廳與威海市政府簽訂了《貸款置換剝離商業銀行不良資產協議》以解決威海市城市商業銀行不良資產過多和累計虧損嚴重的問題，具體做法是：威海市政府指定具有貸款資格的承貸單位，向威海城市商業銀行借款人民幣8億元，收購該行等額不良貸款本金及表內、外利息。由于該貸款是專項用于剝離不良資產，不同于一般經營性貸款，根據人民銀行的有關規定和威海市財政的承受能力，威海市城市商業銀行按照同期同檔次法定利率計收利息，其中超出成本利息部分在扣除按規定繳納的營業稅金及附加后，由銀行回購核銷等額不良貸款本金；貸款利息列入威海市年度財政預算按季支付，本金通過逐步核銷及政府享有的投資分紅逐步償還。威海市城市商業銀行這種以政府貸款置換銀行不良資產的做法，有效的化解了銀行的風險，對當地的經濟發展和社會穩定產生了積極影響。

（2）以體制聯合與合作形式推進城市商業銀行做強做大

從當前商業銀行的狀況看，彼此間加強聯合與合作，走聯合發展之路是一種必然選擇。這不僅是順應金融體制深化改革和銀行業務發展的客觀要求，也是城市商業銀行應對“入世”挑戰，尋求解決自身發展中存在的客觀要求。

城市商業銀行之間結成戰略聯盟是一種較為緊密的聯合形式，成員之間從業務往來、經營戰略，對外關系上開展全方位的合作。首先，聯盟成員間業務上加強合作，建立聯盟內統一的電子聯行系統，開辦通存通兌等業務。其次，在經營策略上，聯盟成員應協調一致，避免內部過度競爭。這一種做法就是在全國按大經濟區組建城市聯合商業銀行。該銀行按股份有限公司的要求設立，為一級法人，總行設在區域內經濟發達的中心城市，在轄區內各城市設立分支機構。這樣，全國可組建5-8家城市聯合商業銀行，并在此基礎上組建城市商業銀行公會，形成全國城市商業銀行聯合體。城市聯合商業銀行，仍以轄區內各城市的中小企業為主要服務對象，積極參與大企業、大項目的生產和建設。各城市的政府部門通過行使股東權力參于對城市聯合商業銀行的管理，不直接干預其經營活動。

在過去的一段時間中，城市商業銀行在這方面已經進行了大量的嘗試。比如，2001年，深圳、南京、貴陽、大連、武漢、杭州城市商業銀行發起構建了“六行戰略合作體系”；2002年，以大連市商業銀行為聯盟主席的東北地區14家城市商業銀行共同組建了“東北城市商業銀行合作聯盟”；2005年12月，在吸收合并安徽省內的蕪湖、馬鞍山、安慶、淮北、蚌埠5家城市商業銀行的基礎上，徽商銀行正式宣布成立。應該說，對絕大多數城市商業銀行來說，在未來一段時期內，通過類似的業務合作和合并來提升自身實力，爭取發展空間，將會成為一種主流的做法。

（3）采取市場并購手段實現城市商業銀行的跨區發展

城市商業銀行追求成長有兩條途徑可循，一是尋求內部增長，即在內部追加投資，擴充資產總額和金融產品生產規模；二是追逐向外擴張，通過并購迅速提高資本和資產規模，并借助協同優勢提高競爭力。隨著金融業競爭的加劇，商業銀行之間通過收購、兼并等多種途徑進行資本和資產的優化和重組勢在必行。城市商業銀行屬于銀行業中的“弱勢群體”，在市場競爭中除與不利地位，因此大多數的城市商業銀行迫切要求通過資本和資產的重組，實現資源的整合。

在城市商業銀行的重組中，股份制商業銀行異軍突起，成為繼外資之后介入城市商業銀行充足的另一股重要力量。興業銀行跨省收購佛山城市商業銀行就這一重組方式的典型。因其首開股份制業商業銀行跨省收購城市商行的先河，備受各方面關注。興業銀行2004年9月中旬進入對佛山城市商業銀行的盡職調查階段。收購完成后，佛山城市商業銀行所屬二十多家機構網點全部改換興業銀行的招牌。興業銀行希望通過收購佛山城市商業銀行，進入佛山金融市場，促進興業銀行進一步做大做強。除了看好發展前景，將佛山市商業銀行二十多家機構網點盡收旗下，是興業銀行收購佛山城市商業銀行獲得的最快的回報。在這一點上，興業銀行的收購舉動對股份制商業銀行將具有很強的示范效應。長期以來，股份制商業銀行

一直苦于經營機構網點太少，開設新的分支機構不僅投入大而且業務走上正軌也需要假以時日，至于跨區設立新機構更由于監管部門設立的門檻較高而難有一個理想的發展速度。而通過介入城市商業銀行重組，不僅可以相對低的成本實現機構規模的擴展，而且可以迅速進入當地市場，這對股份制商業銀行來說不能不說是一個絕好的機遇。

（4）通過股份制改造和上市實現城市商業銀行的良性發展

長期以來，城市商業銀行的產權不是很明晰，內部治理機制并沒有充分發揮作用，另外，地方政府仍然在各城市商業銀行處于絕對控股地位，它們對銀行經營活動的干預較多。近幾年來，一些城市商業銀行開始意識到問題的嚴重性，而優化股權結構是改善公司治理結構的起點，城市商業銀行如果進行股份制改造，引入國內外高素質的戰略投資人，就可以實現股權的多元化，降低政府在城市商業銀行中的“一股獨大”的地位，可以有效解決城市商業銀行“內部人控制”現象。另外，如果城市商業銀行能夠實現上市就可以建立起常態的資本補充機制和更加完善的公司治理結構。目前，國內實現上市的幾家股份制商業銀行均在這兩個方面有很大提高，特別是上市為其保持快速擴張勢頭提供了強有力的資本支撐。

對于城市商業銀行來講，資本補充和公司治理都是亟待解決的問題。借助外力的推動，通過引入國內外戰略投資者，城市商業銀行至少可以借鑒國內、國際先進經驗，完善法人治理結構，打破原有體制的束縛，盡快建立健全市場化運行機制，實現決策的科學化，民主化；二是可以引入先進管理技術、管理理念和公司制度；三是學習國外同業產品，加快產品創新步伐；四是補充資本金，切實維護廣大投資者的利益。另外可以充分利用資本市場平臺進行更有效的資本運營，進而更有利于城市商業銀行間的聯合以及并購重組。比如，北京市商業銀行在準備上市之前成功引入荷蘭國際集團和德意志銀行兩家外國銀行作為戰略投資者，這無疑為其他城市商業銀行提供了寶貴的成功經驗，有理由相信，加入WTO以后，隨著我國金融市場對外資的逐步開放，城市商業銀行業這種內外資的嫁接還將不斷的上演，這也必將給我國的城市商業銀行的改革帶來深遠的影響。

參考文獻

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第二篇：《商業銀行中間業務發展問題及戰略研究》

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http://www.tmdps.cn 商業銀行中間業務發展問題及戰略研究

摘要:我國商業銀行中間業務起步晚,收入比重低,品種少,創新能力不足,服務收費不合理。加入WTO后,中外銀行的激烈競爭促使我國商業銀行在發展中間業務上必須盡快提高認識,完善組織管理,強化產品開發,實施有效市場營銷,優化服務手段,完善人才培養機制,調整收費標準,防范市場風險。

一、我國商業銀行中間業務發展現狀及存在的問題

(一)我國商業銀行中間業務現狀

近幾年,國內銀行業的競爭日趨激烈,傳統的商業銀行業務所能帶來的利潤越來越小,為尋求和擴大盈利空間,各商業銀行將目光投向了中間業務。據了解,我國四大銀行2002年中間業務占其全部收益比重分別為:中國銀行約17%、中國建設銀行約8%、中國工商銀行約5%、中國農業銀行約4%。但因我國銀行中間業務起步較晚,發展不快,不僅業務量占總收入的比重偏低,而且品種較少,僅僅限于結算、代理收費等勞動密集型產品。而技術含量高的資信調查、資產評估、個人理財、期貨期權以及衍生工具類在我國才剛剛起步,有的基本沒有開展。目前,我國各商業銀行已經開展的中間業務大約有260余個品種,但是,其中有相當一部分是不收費的,例如郵寄對帳單、代發工資、銀證轉帳等業務都不收費。

(二)我國商業銀行中間業務發展存在的問題

與西方商業銀行發達的中間業務相比,我國銀行中間業務無論在規模還是質量等方面都存在許多問題,主要體現在:

1.絕對收入額及其占營業收入的比例偏低

表12001年四大國有商業銀行中間業務收入比較 單位:億元

───────────────────────────────

工商銀行 農業銀行 中國銀行 建設銀行

合計

───────────────────────────────

中間業務

26.16

9.66

52.46

32.28

120.56

收

入

營業收入

746.6

496.57

403.59

595.31 2242.07

凈

額

中間業務

凈收入占

3.1.95

15.42 5.38

比

例

───────────────────────────────

注:中國銀行中間業務凈收入中其他營業收支凈額(含匯兌損益)為25.2億元,建設銀行其他營業收支凈額(含匯兌損益)為3.2億元。

從表1中看出,除中國銀行因歷史原因外匯業務收入較大導致其中間業務的業務收入占比例達13%外,其他幾大銀行所占比例均較小。據了解,德國商業銀行60%以上的收入來自中間業務,美國花旗銀行等20家大銀行的中間業務占比在70%以上,英國最大的商業銀行巴萊克銀行中間業務的利潤彌補全部支出的73%,香港銀行非利息收入占總收入的比例為22%。然而,我國四大國有商業銀行中間業務平均收益比重不超過10%。

2.對傳統類中間業務依賴較大,創新能力不足

表2 我國某國有商業銀行2001年中間業務收入占比表

────────────────────────────────────────

總計

結算類

代理類 擔保類

銀行卡類

房產金融

────────────────────────────────────────

收入占比(%)

24.76

14.12.97

12.23

3.81

────────────────────────────────────────

────────────────────────────

委托貸款

咨詢

基金

其他

────────────────────────────

收入占比(%)

15.51

5.37

1.2

20.05

────────────────────────────

從表2中可看出,傳統的結算、代理業務收入占比約40%,咨詢、基金類業務僅占約6%。而國外銀行與我國銀行的收入構成明顯不同,見表

3表3 大通銀行1999年非利差收入

────────────────────────────────────────

總計

投資銀行收入

交易收入

證券銷售收入

私有權益

───────────────────中財精品網，精品資料共享、交換、下載

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收入(億元)

802

21136

1938

312

31收入占比(%)100

14.6

24.16

3.89

10.36

────────────────────────────────────────

────────────────────────────────

信托托管投資管理

其他服務收入

其他收入

────────────────────────────────

收入(億元)

13.7

1983

5收入占比(%)

16.29

24.72

6.42

────────────────────────────────

可見,國外銀行中間業務收入主要來源于知識含量較高的對外投資業和投資管理業務,而且分布均勻,來源廣泛,對某一類業務的依賴性小。雖然在我國有分業的客觀因素,但我國中間業務的層次性較低的實際狀況也很明顯。

3.中間業務的服務收費不合理

首先表現在服務收費價格的嚴重偏低。以中國人民銀行總行1997年12月31日頒布的《支付結算辦法》中的有關結算收費為例:

表4 商業銀行結算收費標準單位:元

──────────────────────────────────

銀行

銀行承

托收承付

本票

單位主

服務項目

匯兌

匯票

兌匯票

委托收款

支票

動查詢

──────────────────────────────────

手續費金額

按票面金

1.00

O.50

1.00

O.60

O.50

(每筆)

額的0.5%

──────────────────────────────────

────────────────────────────────

未在銀行開戶的個人

匯款和辦理銀行匯票

符合規定的匯票

服務項目

─────────

退匯

本票支票掛失

<5000

≥5000

────────────────────────────────

手續費金額

票面金額1%

0.5

票面金額的1%

(每筆)

────────────────────────────────

這一標準嚴重偏低,一筆業務的手續費收入甚至抵不上銀行因此而付出的相關費用。顯然,收費只是象征性的,不能從中體現出銀行經營服務的性質。另外,其他一些銀行的中間業務沒有明確的定價,或者是缺乏行業性的統一規定。

二、商業銀行發展中間業務的戰略性措施

(一)提高對發展中間業務重要性的認識

長期以來,我國商業銀行奉行傳統的經營理念,對發展中間業務的認識不足。這也是與我國利率由人民銀行統一制定、利差幅度較大相統一的。根據2003年5月我國商業銀行的掛牌利率看:一年期的存款利率是1.98%,而一年期的貸款利率為5.31%,利差達3.33%。加上銀行吸收的存款有相當一部分為活期存款,其綜合利率水平更低,利差也就更大。有了存款,不論是發放貸款還是上存人民銀行,就有利潤,這就形成了我國銀行業普遍存在追求資產規模、以存款立行的經營思想。而發展中間業務,其收益不明顯、不直接,造成了基層行對發展中間業務的自我激勵不足。近來各家商業銀行雖然對中間業務越來越重視,但在經營理念和觀念上始終重視傳統的存、貸業務,對未來中間業務的發展市場和在商業銀行經營中的戰略地位及經濟效益性認識不夠充分,仍然把中間業務作為商業銀行經營輔助性產品讓其自然發展,以至中間業務缺乏內在的發展動力,缺乏整體性及規模性市場營銷,影響了商業銀行中間業務的良性發展。

認識是行動的先導,提高認識要貫穿于中間業務發展的整個過程。實現“十個轉變”,即在經營理念上從專業銀行向現代銀行轉變;在經營目標上從間接創收向直接和間接創收并重轉變;在經營意識上從“副業”向“主業”轉變;經營模式上由“一元化”向“多元化”轉變;在經營品種上從傳統產品向新興產品轉變;在經營手段上從科中財精品網，精品資料共享、交換、下載

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http://www.tmdps.cn 技含量低、單一化向高技術、多樣化轉變;在服務策略上從低效向高效轉變;在經營態度上由被動服務向主動服務轉變;在經營機制上從僵化向靈活方式轉變;在經營作風上從“以自我為中心”向“以客戶為中心”轉變。通過上述轉變,進一步提高對發展中間業務重要性和緊迫性的認識,最終在措施和行動上推動中間業務的健康、快速發展。

(二)完善中間業務的組織管理體系

目前國有獨資商業銀行中間業務品種都是由總行統一推出,逐級授權辦理,基層行沒有專門機構主動地研究市場和客戶需求,對上級銀行推廣的中間業務,只強調一個“有”字,零散地分布在對公信貸、個人信貸、國際業務、會計等不同的職能部門。開展業務存在自發性、隨機性特點,各職能部門往往只能各自開發、自成體系,不同業務之間難以銜接,缺乏對中間業務統一的規劃和管理,在一定程度上使中間業務的管理缺乏統一性、連貫性以及業務推動的有效性。因此,必須盡快完善中間業務的組織管理體系。在中間業務的拓展上,要以效益為中心,全面整合中間業務,制定統一的鑒定、核算和綜合效益評價體系。首先,各商業銀行建立統一規范的核算體制,完善各商業銀行會計核算科目,保證中間業務核算的真實和完整。其次,建立中間業務初級核算系統,充分發揮財務管理作用。第三,督促商業銀行健全內部經營機制,各商業銀行可考慮改變傳統業務部門的職能,新成立一個綜合業務部門來統一籌劃、協調發展、規范管理各項中間業務。第四,建立健全內部控制制度,加強內部控制,保證制度落到實處,確保中間業務得到有效管理和規范發展。第五,加強對客戶的信用調查和信用評估,在央行確定的分類指導費率范圍內,商業銀行費率要與客戶的信用等級和業務風險系統相聯系,避免企業經營風險的轉嫁,降低信用風險,增加經營效益。

(三)強化中間業務產品開發

我國商業銀行中間業務品種單調,創新能力亟待提高,在推行中間業務產品創新的過程中,應注重我國的實際情況,面向廣大客戶的需要,具體可朝以下幾方面努力:

1.咨詢業務。銀行的咨詢業務范圍極為廣泛,隨著改革開放的不斷深化,我國企業參與國際經濟項目的投標、合作、建設和生產銷售的機會愈來愈多。國有商業銀行應抓住機遇大力拓展咨詢業務,以保證有競爭力的國內優秀企業不會因信息滯后或缺少國內銀行為其提供信用擔保、信用簽證等原因而錯失良機,為國有企業積極參與國際競爭提供幫助。

2.信息咨詢業務。開辦信息咨詢業務涉及的內容廣泛。其中,商業銀行應著重發展以下幾方面的信息咨詢業務。(1)有償提供可對外公開的金融情報,為客戶提供國內外市場動態、外匯、人民幣價格走勢、信息數據及金融市場方面的服務。(2)開展咨詢和市場調查,對企業資信進行評估,對國內外市場動態、貿易政策、關稅等進行調研活動。(3)銀行受托,對企業經營管理中的問題進行診斷,提供參考。(4)提供中介服務。即銀行為客戶進行經濟合作和商品交易充當中介人,為客戶牽線搭橋,促使雙方達成協議,收取中間服務費或交易中間費。

3.代理清理債權、債務、國際金融擔保等業務。代理清理債權、債務是接受客戶的委托,通過付款單位的開戶行督促付款單位按契約履行付款職責的業務。國際金融擔保,一是信用擔保,即用銀行信用代替商業信用,保證和促使商業活動得以順利進行;二是融資擔保,即為融通資金提供擔保,如為借款、延期付款、海關免稅、保釋金、透支和補償貿易等提供擔保。

4.信用卡業務。銀行信用卡資源還可以進一步挖掘,除了我們所熟知的業務外,還可大力發展代客買票、預定酒店并預交定金、預定一些消費場所的場地等業務,使得信用卡同時具備一定的IC卡功能。

5.其他業務。隨著我國市場經濟的完善和金融市場的發展,銀行業可以開展一些帶有潛在風險的具有信用性和融資性的中間業務,并可逐步向金融衍生工具交易拓展。如將貸款變為可銷售的資產,在貸款形成后采取多種方式出售貸款債權。這種方式不僅可以實現資產的流動性,大大提高資產管理的能動性,而且有助于實現充分分散化的貸款組合,開辟新的投資領域;再如可通過提供遠期合同業務、貨幣期貨合同業務、貨幣互換等業務來幫助外貿企業回避外匯風險。

(四)實施有效的市場營銷策略

市場營銷作為連接產品與市場的橋梁,在競爭中顯得特別重要。目前,各商業銀行對中間業務,無論是營銷隊伍建設,還是宣傳費用投入都存在明顯不足。由于銀行自身對產品缺乏營銷,使相當一些中間業務還未被社會認同,真正形成社會需求。中財精品網，精品資料共享、交換、下載

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http://www.tmdps.cn 交通銀行對太平洋卡的宣傳很能說明問題。2001年9月,交通銀行實施全行營銷太平洋卡活動,僅一個月集中到街上宣傳,并隨著“一卡通”、“全國通”的使用,太平洋卡在社會的知名度明顯提高。因此,要推銷中間業務品種和服務,擴大市場占有率,銀行應該采取有效措施,讓中間業務面向市場、面向客戶、面向產品、面向基層,從我國商業銀行業務發展的戰略高度來制定中間業務營銷策略。

1.采取差別營銷戰略

一是采取差別客戶營銷策略。根據客戶對銀行收益的不同將客戶劃分不同的層次,分別提供不同的服務。二是采取差別業務營銷策略。要有選擇、有針對性、有目的地開展高附加值和個性化的業務品種。投入資金構建一定的物資技術基礎是中間業務發展的前提和保證,如結算業務需要網絡系統、信用卡需要微機和POS、ATM等等。因此在投入方面也需要采取差別化策略,選擇合理高效的投入結構,向重點客戶、重點業務傾斜,實現最佳投入產出率。

2.根據市場營銷機制,建立和完善中間營銷機構

建立和完善中間業務營銷機構,在商業銀行內部設置專門機構來推動、協調和管理中間業務。首先,按業務發展品種設立營銷機構。商業銀行應調整經營格局,把中間業務切實拿到發展日程上來,轉變中間業務戰略,一旦找準切入點,就要敢于創新,配置一定數量的既懂銀行又懂營銷的復合型人員組成機構,實踐并推廣新業務。其次,加強對中間業務從業人員的培養和管理。中間業務營銷人員代表著商業銀行的形象,也是商業銀行中間業務發展的關鍵。必須從以下四方面著手:一是要將知識層次高、業務熟練的優秀員工安排到中間業務崗位上;二是要從觀念上徹底消除中間業務是銀行“副業”的思想,大膽重用年輕干部,使年輕員工樂于從事中間業務;三是要加強中間業務營銷人員的業務和技能培訓,緊跟形勢;四是要改善分配制度,建立一套對中間業務營銷人員的一整套激勵機制,通過調整利益關系,分清責、權、利,充分調動營銷人員的積極性、主動性和創造性。

3.重視關系營銷在中間業務營銷中的應用

關系營銷是目前國際上新興的主導營銷理念,它是指營銷活動以建立和鞏固與客戶的關系為目的,通過集中關注和連續服務,與客戶建立一個互動的長期性關系,以實現企業一段時期利潤的最大化。在關系營銷中,企業重視的是與客戶的關系而非單純的交易過程,企業的最終目的是通過對客戶的價值讓度以爭取客戶對企業的長期合作關系。商業銀行中間業務的關系營銷,應強調在遵守國家法律、法規、各項政策的前提下開展。這不僅是商業銀行合法經營的要求,也是確保客戶權益的要求。中間業務關系營銷的根本目的是在利用商業銀行自身優勢為客戶提供便利、快捷、安全的服務的同時,不斷增進客戶的認同感和歸屬感,與客戶建立互動的長期關系,使客戶成為銀行永久的合作伙伴。因此,商業銀行應不斷在結構、功能、形式等方面入手,規范和優化多種產品,通過不斷給客戶帶來新的利益與需求的滿足,提升客戶的價值,贏得客戶的長期合作。

(五)加大技術支持,優化服務手段

中間業務是一項集科學技術、電子智能和服務質量為一體的現代化金融服務業務,它的發展必須要有相應的“軟硬件”為依托,雖然我國商業銀行近年來在電子化建設方面步伐較快,但這遠跟不上發展的需要,特別是在計算機聯網、軟件的開發與應用及服務功能上尤為突出。中間業務,尤其是中高級的中間業務,需要一系列技術的支持,附加值越高,對技術的要求就越高。中間業務系統,采用平臺化的設計思路,系統的擴充和疊加就如同搭積木一樣。在系統設計時,要充分利用先進的計算機、通訊、語音、網絡等技術手段,為客戶提供豐富、快捷、方便的金融服務;避免每增加一項代理業務都要新開發一套系統。注意與客戶的親近性、方便性;做到系統的獨立性和兼容性(獨立于主機系統,不影響主機系統的升級,不因主機系統的變化而變化,適應多種銀行接口和多種主機);高性能性;安全性。系統的邏輯結構和流程設計要合理,達到前臺工作人員操作簡單和客戶使用方便、安全、快捷的目的。

(六)完善人才培訓機制,加快專業人才培養步伐

目前,國內商業銀行從事中間業務的人員較為匱乏已成為我國銀行業不能開展技術含量高的品種業務的“瓶頸”。比如理財顧問,就要求對銀行、保險、證券、房地產、外匯、國內外經濟形勢都有較全面的掌握,這方面的人才在我國金融界非常稀缺。而國外商業銀行則擁有一大批優秀的中間業務高端人才,其所從事的業務更主要集中在與資本中財精品網，精品資料共享、交換、下載

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http://www.tmdps.cn 市場相關、科技含量高、附加值大的中間業務領域。因此,壯大中間業務隊伍,一要立足于現實,采取多渠道、多形式的辦法對現有員工進行業務培訓,提高從業人員素質,以適應業務的急需。二要在內部公開選拔,挑選精通業務、年富力強、善于鉆研且具有開拓意識的人安排到中間業務崗位上來,并通過國內培訓和國外培訓相結合、理論研修和實務培訓相結合等方式,對他們進行中間業務、外語、計算機、公關藝術等較高層次的知識培訓。三要面向社會公開招聘,從國內大專院校、科研院所和其他金融機構等引進一些具有較高理論知識和豐富實踐經驗的專門人才,充實到中間業務開發隊伍中來。四要建立相應激勵機制,并輔之以較高的物質待遇,促進優秀人才的不斷流入,為中間業務的健康有序、快速發展提供強有力的保證。

(七)調整并制定收費標準,提高中間業務收入

為規范收費行為,維護商業銀行和客戶的合法權益,建議盡快出臺《商業銀行中間業務收費管理辦法》,對收費項目、收費標準、收費方式及其他相關事項作出具體規定。商業銀行以此為據,實行中間業務收費明碼標價,自覺接受人民銀行監管以及客戶和社會公眾的監督。在中間業務收費標準的調整制度上,應堅持收入與支出匹配、風險與收益對等、向國際慣例靠攏的原則,堅持以成本費用為基礎,加上法定稅金和合理利潤,并考慮市場狀況和客戶承受能力。在調整策略上,本幣類中間服務收費標準(包括新增收費項目)采取分步調整、逐步與國際慣例接軌,外匯中間業務采取與在華外資銀行同類業務收費標準接軌的辦法。在收費標準類型的選擇上,采用固定價、指導價和市場定價三種形式。在費率制定主體的選擇上,在存貸利率完全放開前,可由銀監會統一管理,中國銀行同業協會協助,在存貸利率放開后可由中國銀行同業協會制定基礎費率,各商業銀行自主浮動。

(八)正確評價和有效防范中間業務風險

中間業務雖然風險較低,但絕不是沒有風險。開辦任何一種中間業務都會存在風險,只不過是風險度的大小和表現形式不同而已。因此,從開始就要將風險防范放到重要位置來抓,不能因為強調業務發展而忽視風險防范。

1.嚴控市場準入關,穩妥謹慎開放中間業務市場

由于商業銀行中間業務風險“非零性”的特性,監管機構應嚴控中間業務市場準入關。即金融監管當局要根據市場發展變化以及客戶的需求,做好有關中間業務審批或備案工作,推動商業銀行中間業務的開展。

首先,對中間業務的風險監管實行“分類指導”的原則,根據商業銀行開辦中間業務的風險和復雜程度,分類制定不同的風險系數和費率系數。其次,要根據審慎原則,加強對中間業務的風險監測和控制,從市場特點和產品特點出發,適時調整有關風險系數,做到動態監管風險,改善金融監管方法,提高金融監管水平。第三,建立有效的監控、預警制度,通過先進的電子化手段,建立可靠的預警體系,提高金融預測及化解風險的能力。第四,隨著中間業務廣泛深入的開展,商業銀行逐步向證券、保險等多種業務滲透,這就要求我們實行監管體系的改革,以適應監管國際化的需要。

3.建立完備的中間業務監管法規,增強可操作性

隨著金融創新活動的增加,使得金融機構之間的業務區分日益模糊,業務交叉逐步增多,這就對金融監管體制提出了新的要求。為了保證商業銀行中間業務的平穩發展,需要建立更加完善的中間業務法規.如:《商業銀行中間業務暫行規定實施細則》等,增強基層央行監管的可操作性,加大現行分業監管的協調力度,統一有關政策法規要求,促進銀行業、證券業、保險業的共同發展,充分發揮金融業的整體功能。

參考文獻:

王世豪.大力推進中間業務,拓展收入增長空間[J].城市銀行,2002,(3).林之詮,介長利.加快推進我國銀行中間業務發展[N].金融時報,2001-09-01.繞元明,徐音.銀行中間業務收費管理問題[J].金融潮,2001,(10).FinancialEnglishTestCommittee,ModelBankingPractices[M].中國金融出版社,2002.AStudyonDevelopmentandStrategiesofCommercialBanks' LIMeng-jue,ZENGXiao-ling

(DepartmentofInformationManagement,HunanBusinessCollege,Changsha,410205,China)

AbstractThoughtheChinesebankshavejustbeguntohandleintermediatebusiness,theyarerequiredtodomoreandmorebecauseofthediversificationofbanks'credit.Moreover,withChina'sentryintoWTO,more中財精品網，精品資料共享、交換、下載

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IntermediateBusinessinChina 中財精品網，精品資料共享、交換、下載

http://www.tmdps.cn intensivecompetitionsbetweenthelocalbanksandforeignbanksissooncoming,thustheyshouldtrytheirbestassoonaspossibletofocusonadjustingtheirstrategiesfordoingintermediatebusinessthroughgettingagoodunderstandingofit,improvingtheorganizationalstructures,intensifyingnewproductsdevelopment,strengtheningserviceprograms,buildingmoreeffectivepersonneltrainingmechanisms,increasingtheapplicationofscienceandtechnology,adjustingchargerates,normalizingchaoticcompetition,andavoidingmarketrisks.Keywords Commercialbank;Intermediatebusiness

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第三篇：55商業銀行中間業務發展問題及戰略研究

我國商業銀行中間業務起步晚,收入比重低,品種少,創新能力不足,服務收費不合理。加入WTO后,中外銀行的激烈競爭促使我國商業銀行在發展中間業務上必須盡快提高認識,完善組織管理,強化產品開發,實施有效市場營銷,優化服務手段,完善人才培養機制,調整收費標準,防范市場風險。

一、我國商業銀行中間業務發展現狀及存在的問題

(一)我國商業銀行中間業務現狀

近幾年,國內銀行業的競爭日趨激烈,傳統的商業銀行業務所能帶來的利潤越來越小,為尋求和擴大盈利空間,各商業銀行將目光投向了中間業務。據了解,我國四大銀行2002年中間業務占其全部收益比重分別為:中國銀行約17%、中國建設銀行約8%、中國工商銀行約5%、中國農業銀行約4%。但因我國銀行中間業務起步較晚,發展不快,不僅業務量占總收入的比重偏低,而且品種較少,僅僅限于結算、代理收費等勞動密集型產品。而技術含量高的資信調查、資產評估、個人理財、期貨期權以及衍生工具類在我國才剛剛起步,有的基本沒有開展。目前,我國各商業銀行已經開展的中間業務大約有260余個品種,但是,其中有相當一部分是不收費的,例如郵寄對帳單、代發工資、銀證轉帳等業務都不收費。

(二)我國商業銀行中間業務發展存在的問題

與西方商業銀行發達的中間業務相比,我國銀行中間業務無論在規模還是質量等方面都存在許多問題,主要體現在:

1.絕對收入額及其占營業收入的比例偏低

表1 2001年四大國有商業銀行中間業務收入比較 單位:億元

───────────────────────────────

工商銀行

農業銀行

中國銀行

建設銀行

合計

───────────────────────────────

中間業務

26.16

9.66

52.46

32.28

120.56

收

入

營業收入

746.6

496.57

403.59

595.312242.07

凈

額

中間業務

凈收入占

3.51.95

5.42 5.38

比

例

───────────────────────────────

注:中國銀行中間業務凈收入中其他營業收支凈額(含匯兌損益)為25.2億元,建設銀行其他營業收支凈額(含匯兌損益)為3.2億元。

從表1中看出,除中國銀行因歷史原因外匯業務收入較大導致其中間業務的業務收入占比例達13%外,其他幾大銀行所占比例均較小。據了解,德國商業銀行60%以上的收入來自中間業務,美國花旗銀行等20家大銀行的中間業務占比在70%以上,英國最大的商業銀行巴萊克銀行中間業務的利潤彌補全部支出的73%,香港銀行非利息收入占總收入的比例為22%。然而,我國四大國有商業銀行中間業務平均收益比重不超過10%。

2.對傳統類中間業務依賴較大,創新能力不足

表2 我國某國有商業銀行2001年中間業務收入占比表

────────────────────────────────────────

總計

結算類

代理類

擔保類

銀行卡類

房產金融

────────────────────────────────────────

收入占比(%)

24.76

14.1

2.97

12.23

3.81

────────────────────────────────────────

────────────────────────────

委托貸款

咨詢

基金

其他

────────────────────────────

收入占比(%)

15.51

5.37

1.2

20.05

────────────────────────────

從表2中可看出,傳統的結算、代理業務收入占

比約40%,咨詢、基金類業務僅占約6%。而國外銀行與我國銀行的收入構成明顯不同,見表

3表3 大通銀行1999年非利差收入

────────────────────────────────────────

總計

投資銀行收入

交易收入

證券銷售收入

私有權益

────────────────────────────────────────

收入(億元)

802

21136

1938

312

831

收入占比(%)

14.6

24.16

3.89

10.36

────────────────────────────────────────

────────────────────────────────

信托托管投資管理

其他服務收入

其他收入

────────────────────────────────

收入(億元)

13.7

1983

515

收入占比(%)

16.29

24.72

6.42

────────────────────────────────

可見,國外銀行中間業務收入主要來源于知識含量較高的對外投資業和投資管理業務,而且分布均勻,來源廣泛,對某一類業務的依賴性小。雖然在我國有分業的客觀因素,但我國中間業務的層次性較低的實際狀況也很明顯。

3.中間業務的服務收費不合理

首先表現在服務收費價格的嚴重偏低。以中國人民銀行總行1997年12月31日頒布的《支付結算辦法》中的有關結算收費為例:

表4 商業銀行結算收費標準單位:元

──────────────────────────────────

銀行

銀行承

托收承付

本票

單位主

服務項目

匯兌

匯票

兌匯票

委托收款

支票

動查詢

──────────────────────────────────

手續費金額

按票面金

1.00

O.50

1.00

O.60

O.50

(每筆)

額的0.5%

──────────────────────────────────

────────────────────────────────

未在銀行開戶的個人

匯款和辦理銀行匯票

符合規定的匯票

服務項目

─────────

退匯

本票支票掛失

<5000

≥5000

────────────────────────────────

手續費金額

票面金額1%

0.票面金額的1%

(每筆)

────────────────────────────────

這一標準嚴重偏低,一筆業務的手續費收入甚至抵不上銀行因此而付出的相關費用。顯然,收費只是象征性的,不能從中體現出銀行經營服務的性質。另外,其他一些銀行的中間業務沒有明確的定價,或者是缺乏行業性的統一規定。

二、商業銀行發展中間業務的戰略性措施

(一)提高對發展中間業務重要性的認識

長期以來,我國商業銀行奉行傳統的經營理念,對發展中間業務的認識不足。這也是與我國利率由人民銀行統一制定、利差幅度較大相統一的。根據2003年5月我國商業銀行的掛牌利率看:一年期的存款利率是1.98%,而一年期的貸款利率為5.31%,利差達3.33%。加上銀行吸收的存款有相當一部分為活期存款,其綜合利率水平更低,利差也就更大。有了存款,不論是發放貸款還是上存人民銀行,就有利潤,這就形成了我國銀行業普遍存在追求資產規模、以存款立行的經營思想。而發展中間業務,其收益不明顯、不直接,造成了基層行對發展中間業務的自我激勵不足。近來各家商業銀行雖然對中間業務越來越重視,但在經營理念和觀念上始終重視傳統的存、貸業務,對未來中間業務的發展市場和在商

業銀行經營中的戰略地位及經濟效益性認識不夠充分,仍然把中間業務作為商業銀行經營輔助性產品讓其自然發展,以至中間業務缺乏內在的發展動力,缺乏整體性及規模性市場營銷,影響了商業銀行中間業務的良性發展。

認識是行動的先導,提高認識要貫穿于中間業務發展的整個過程。實現“十個轉變”,即在經營理念上從專業銀行向現代銀行轉變;在經營目標上從間接創收向直接和間接創收并重轉變;在經營意識上從“副業”向“主業”轉變;經營模式上由“一元化”向“多元化”轉變;在經營品種上從傳統產品向新興產品轉變;在經營手段上從科技含量低、單一化向高技術、多樣化轉變;在服務策略上從低效向高效轉變;在經營態度上由被動服務向主動服務轉變;在經營機制上從僵化向靈活方式轉變;在經營作風上從“以自我為中心”向“以客戶為中心”轉變。通過上述轉變,進一步提高對發展中間業務重要性和緊迫性的認識,最終在措施和行動上推動中間業務的健康、快速發展。

(二)完善中間業務的組織管理體系

目前國有獨資商業銀行中間業務品種都是由總行統一推出,逐級授權辦理,基層行沒有專門機構主動地研究市場和客戶需求,對上級銀行推廣的中間業務,只強調一個“有”字,零散地分布在對公信貸、個人信貸、國際業務、會計等不同的職能部門。開展業務存在自發性、隨機性特點,各職能部門往往只能各自開發、自成體系,不同業務之間難以銜接,缺乏對中間業務統一的規劃和管理,在一定程度上使中間業務的管理缺乏統一性、連貫性以及業務推動的有效性。因此,必須盡快完善中間業務的組織管理體系。在中間業務的拓展上,要以效益為中心,全面整合中間業務,制定統一的鑒定、核算和綜合效益評價體系。首先,各商業銀行建立統一規范的核算體制,完善各商業銀行會計核算科目,保證中間業務核算的真實和完整。其次,建立中間業務初級核算系統,充分發揮財務管理作用。第三,督促商業銀行健全內部經營機制,各商業銀行可考慮改變傳統業務部門的職能,新成立一個綜合業務部門來統一籌劃、協調發展、規范管理各項中間業務。第四,建立健全內部控制制度,加強內部控制,保證制度落到實處,確保中間業務得到有效管理和規范發展。第五,加強對客戶的信用調查和信用評估,在央行確定的分類指導費率范圍內,商業銀行費率要與客戶的信用等級和業務風險系統相聯系,避免企業經營風險的轉嫁,降低信用風險,增加經營效益。

(三)強化中間業務產品開發

我國商業銀行中間業務品種單調,創新能力亟待提高,在推行中間業務產品創新的過程中,應注重我國的實際情況,面向廣大客戶的需要,具體可朝以下幾方面努力:

1.咨詢業務。銀行的咨詢業務范圍極為廣泛,隨著改革開放的不斷深化,我國企業參與國際經濟項目的投標、合作、建設和生產銷售的機會愈來愈多。國有商業銀行應抓住機遇大力拓展咨詢業務,以保證有競爭力的國內優秀企業不會因信息滯后或缺少國內銀行為其提供信用擔保、信用簽證等原因而錯失良機,為國有企業積極參與國際競爭提供幫助。

2.信息咨詢業務。開辦信息咨詢業務涉及的內容廣泛。其中,商業銀行應著重發展以下幾方面的信息咨詢業務。(1)有償提供可對外公開的金融情報,為客戶提供國內外市場動態、外匯、人民幣價格走勢、信息數據及金融市場方面的服務。(2)開展咨詢和市場調查,對企業資信進行評估,對國內外市場動態、貿易政策、關稅等進行調研活動。(3)銀行受托,對企業經營管理中的問題進行診斷,提供參考。(4)提供中介服務。即銀行為客戶進行經濟合作和商品交易充當中介人,為客戶牽線搭橋,促使雙方達成協議,收取中間服務費或交易中間費。

3.代理清理債權、債務、國際金融擔保等業務。代理清理債權、債務是接受客戶的委托,通過付款單位的開戶行督促付款單位按契約履行付款職責的業務。國際金融擔保,一是信用擔保, 即用銀行信用代替商業信用,保證和促使商業活動得以順利進行;二是融資擔保,即為融通資金提供擔保,如為借款、延期付款、海關免稅、保釋金、透支和補償貿易等提供擔保。

4.信用卡業務。銀行信用卡資源還可以進一步挖掘,除了我們所熟知的業務外,還可大力發展代客買票、預定酒店并預交定金、預定一些消費場所的場地等業務,使得信用卡同時具備一定的IC卡功能。

5.其他業務。隨著我國市場經濟的完善和金融市場的發展,銀行業可以開展一些帶有潛在風險的具有信用性和融資性的中間業務,并可逐步向金融衍生工具交易拓展。如將貸款變為可銷售的資產,在貸款形成后采取多種方式出售貸款債權。這種方式不僅可以實現資產的流動性,大大提高資產管理的能動性,而且有助于實現充分分散化的貸款組合,開辟新的投資領域;再如可通過提供遠期合同業務、貨幣期貨合同業務、貨幣互換等業務來幫助外貿企業回避外匯風險。

(四)實施有效的市場營銷策略

市場營銷作為連接產品與市場的橋梁,在競爭中顯得特別重要。目前,各商業銀行對中間業務,無論是營銷隊伍建設,還是宣傳費用投入都存在明顯不足。由于銀行自身對產品缺乏營銷,使相當一些中間業務還未被社會認同,真正形成社會需求。交通銀行對太平洋卡的宣傳很能說明問題。2001年9月,交通銀行實施全行營銷太平洋卡活動,僅一個月集中到街上宣傳,并隨著“一卡通”、“全國通”的使用,太平洋卡在社會的知名度明顯提高。因此,要推銷中間業務品種和服務,擴大市場占有率,銀行應該采取有效措施,讓中間業務面向市場、面向客戶、面向產品、面向基層,從我國商業銀行業務發展的戰略高度來制定中間業務營銷策略。

1.采取差別營銷戰略

一是采取差別客戶營銷策略。根據客戶對銀行收益的不同將客戶劃分不同的層次,分別提供不同的服務。二是采取差別業務營銷策略。要有選擇、有針對性、有目的地開展高附加值和個性化的業務品種。投入資金構建一定的物資技術基礎是中間業務發展的前提和保證,如結算業務需要網絡系統、信用卡需要微機和POS、ATM等等。因此在投入方面也需要采取差別化策略,選擇合理高效的投入結構,向重點客戶、重點業務傾斜,實現最佳投入產出率。

2.根據市場營銷機制,建立和完善中間營銷機構

建立和完善中間業務營銷機構,在商業銀行內部設置專門機構來推動、協調和管理中間業務。首先,按業務發展品種設立營銷機構。商業銀行應調整經營格局,把中間業務切實拿到發展日程上來,轉變中間業務戰略,一旦找準切入點,就要敢于創新,配置一定數量的既懂銀行又懂營銷的復合型人員組成機構,實踐并推廣新業務。其次,加強對中間業務從業人員的培養和管理。中間業務營銷人員代表著商業銀行的形象,也是商業銀行中間業務發展的關鍵。必須從以下四方面著手:一是要將知識層次高、業務熟練的優秀員工安排到中間業務崗位上;二是要從觀念上徹底消除中間業務是銀行“副業”的思想,大膽重用年輕干部,使年輕員工樂于從事中間業務;三是要加強中間業務營銷人員的業務和技能培訓,緊跟形勢;四是要改善分配制度,建立一套對中間業務營銷人員的一整套激勵機制,通過調整利益關系,分清責、權、利,充分調動營銷人員的積極性、主動性和創造性。

3.重視關系營銷在中間業務營銷中的應用

關系營銷是目前國際上新興的主導營銷理念,它是指營銷活動以建立和鞏固與客戶的關系為目的,通過集中關注和連續服務,與客戶建立一個互動的長期性關系,以實現企業一段時期利潤的最大化。在關系營銷中,企業重視的是與客戶的關系而非單純的交易過程,企業的最終目的是通過對客戶的價值讓度以爭取客戶對企業的長期合作關系。商業銀行中間業務的關系營銷,應強調在遵守國家法律、法規、各項政策的前提下開展。這不僅是商業銀行合法經營的要求,也是確保客戶權益的要求。中間業務關系營銷的根本目的是在利用商業銀行自身優勢為客戶提供便利、快捷、安全的服務的同時,不斷增進客戶的認同感和歸屬感,與客戶建立互動的長期關系,使客戶成為銀行永久的合作伙伴。因此,商業銀行應不斷在結構、功能、形式等方面入手,規范和優化多種產品,通過不斷給客戶帶來新的利益與需求的滿足,提升客戶的價值,贏得客戶的長期合作。

(五)加大技術支持,優化服務手段

中間業務是一項集科學技術、電子智能和服務質量

為一體的現代化金融服務業務,它的發展必須要有相應的“軟硬件”為依托,雖然我國商業銀行近年來在電子化建設方面步伐較快,但這遠跟不上發展的需要,特別是在計算機聯網、軟件的開發與應用及服務功能上尤為突出。中間業務,尤其是中高級的中間業務,需要一系列技術的支持,附加值越高,對技術的要求就越高。中間業務系統,采用平臺化的設計思路,系統的擴充和疊加就如同搭積木一樣。在系統設計時,要充分利用先進的計算機、通訊、語音、網絡等技術手段,為客戶提供豐富、快捷、方便的金融服務;避免每增加一項代理業務都要新開發一套系統。注意與客戶的親近性、方便性;做到系統的獨立性和兼容性(獨立于主機系統,不影響主機系統的升級,不因主機系統的變化而變化,適應多種銀行接口和多種主機);高性能性;安全性。系統的邏輯結構和流程設計要合理,達到前臺工作人員操作簡單和客戶使用方便、安全、快捷的目的。

(六)完善人才培訓機制,加快專業人才培養步伐

目前,國內商業銀行從事中間業務的人員較為匱乏已成為我國銀行業不能開展技術含量高的品種業務的“瓶頸”。比如理財顧問,就要求對銀行、保險、證券、房地產、外匯、國內外經濟形勢都有較全面的掌握,這方面的人才在我國金融界非常稀缺。而國外商業銀行則擁有一大批優秀的中間業務高端人才,其所從事的業務更主要集中在與資本市場相關、科技含量高、附加值大的中間業務領域。因此,壯大中間業務隊伍,一要立足于現實,采取多渠道、多形式的辦法對現有員工進行業務培訓,提高從業人員素質,以適應業務的急需。二要在內部公開選拔,挑選精通業務、年富力強、善于鉆研且具有開拓意識的人安排到中間業務崗位上來,并通過國內培訓和國外培訓相結合、理論研修和實務培訓相結合等方式,對他們進行中間業務、外語、計算機、公關藝術等較高層次的知識培訓。三要面向社會公開招聘,從國內大專院校、科研院所和其他金融機構等引進一些具有較高理論知識和豐富實踐經驗的專門人才,充實到中間業務開發隊伍中來。四要建立相應激勵機制,并輔之以較高的物質待遇,促進優秀人才的不斷流入,為中間業務的健康有序、快速發展提供強有力的保證。

(七)調整并制定收費標準,提高中間業務收入

為規范收費行為,維護商業銀行和客戶的合法權益,建議盡快出臺《商業銀行中間業務收費管理辦法》,對收費項目、收費標準、收費方式及其他相關事項作出具體規定。商業銀行以此為據,實行中間業務收費明碼標價,自覺接受人民銀行監管以及客戶和社會公眾的監督。在中間業務收費標準的調整制度上,應堅持收入與支出匹配、風險與收益對等、向國際慣例靠攏的原則,堅持以成本費用為基礎,加上法定稅金和合理利潤,并考慮市場狀況和客戶承受能力。在調整策略上,本幣類中間服務收費標準(包括新增收費項目)采取分步調整、逐步與國際慣例接軌,外匯中間業務采取與在華外資銀行同類業務收費標準接軌的辦法。在收費標準類型的選擇上,采用固定價、指導價和市場定價三種形式。在費率制定主體的選擇上,在存貸利率完全放開前,可由銀監會統一管理,中國銀行同業協會協助,在存貸利率放開后可由中國銀行同業協會制定基礎費率,各商業銀行自主浮動。

(八)正確評價和有效防范中間業務風險

中間業務雖然風險較低,但絕不是沒有風險。開辦任何一種中間業務都會存在風險,只不過是風險度的大小和表現形式不同而已。因此,從開始就要將風險防范放到重要位置來抓,不能因為強調業務發展而忽視風險防范。

1.嚴控市場準入關,穩妥謹慎開放中間業務市場

由于商業銀行中間業務風險“非零性”的特性,監管機構應嚴控中間業務市場準入關。即

金融監管當局要根據市場發展變化以及客戶的需求,做好有關中間業務審批或備案工作,推動商業銀行中間業務的開展。

首先,對中間業務的風險監管實行“分類指導”的原則,根據商業銀行開辦中間業務的風險和復雜程度,分類制定不同的風險系數和費率系數。其次,要根據審慎原則,加強對中間業務的風險監測和控制,從市場特點和產品特點出發,適時調整有關風險系數,做到動態監管風險,改善金融監管方法,提高金融監管水平。第三,建立有效的監控、預警制度,通過先進的電子化手段,建立可靠的預警體系,提高金融預測及化解風險的能力。第四,隨著中間業務廣泛深入的開展,商業銀行逐步向證券、保險等多種業務滲透,這就要求我們實行監管體系的改革,以適應監管國際化的需要。

3.建立完備的中間業務監管法規,增強可操作性

隨著金融創新活動的增加,使得金融機構之間的業務區分日益模糊,業務交叉逐步增多,這就對金融監管體制提出了新的要求。為了保證商業銀行中間業務的平穩發展,需要建立更加完善的中間業務法規.如:《商業銀行中間業務暫行規定實施細則》等,增強基層央行監管的可操作性,加大現行分業監管的協調力度,統一有關政策法規要求,促進銀行業、證券業、保險業的共同發展,充分發揮金融業的整體功能。

參考文獻:

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Intermediate Business in China

LI Meng-jue, ZENG Xiao-ling

(Department of Information Management, Hunan Business College, Changsha , 410205, China)

Abstrac

第四篇：城市商業銀行發展策略1

【據新華社北京9月7日電】（記者張建平）中國銀行業監督管理委員會有關負責人7日在接受記者采訪時表示，鼓勵城市商業銀行在整合現有資源基礎上，按市場規則和自愿原則聯合重組，通過聯合并購，優勢互補、整合資源、共同發展，突破單個城市限制，實現跨區域發展

這位負責人說，當前及今后幾年，城市商業銀行的主要發展方向是重組改造和聯合。要通過資產置換、增資擴股、引進境外戰略投資者等手段實施改造重組，化解歷史風險，增強抗風險能力，提高公司治理水平，完善內控機制。在滿足各項監管要求并按有關規定達到股份制商業銀行中等以上水平的城市商業銀行，銀監會將逐步允許其跨區域經營

異地開分行 盯緊中小企業

更名、引資、上市——非典時期，時任北京市長王岐山對北京銀行的指示，現在已成為城商行絕地突圍的絕佳路線圖。

據相關統計，截至目前，中國城市商業銀行數目達到了136家，其中有17家更名成功。在某網站的“2008中國城市商業銀行十大關鍵詞”以其業務發展的角度來看，就有，“增資擴股”、“更名頻繁”、“跨域經營”、“聯合重組”等幾點。

2008年，上海銀行、大連銀行、重慶銀行等40家以上的城商行提出了“上市”的戰略發展規劃。同時，合作聯盟、相互參股和業務聯合也發展迅速。例如，南京銀行購入18％的日照市商業銀行股份，北京銀行則購入廊坊市商業銀行總股本的19.99％；在合作上，2008年最亮眼的莫過于山東城商行合作聯盟掛牌，山東省14家城市商業銀行在保持現有法人地位不變的情況下,走出了城商行區域整合的“第三條道路”。

這一切都似乎宣告了一個新時代的開始——城商行在管理水平、資產質量、風險防控及經營效益等方面上了一個新的臺階，為進一步做大做強、實施跨區域經營乃至上市奠定了堅實的基礎，為實現“立足當地，走向全國”目標創造了良好條件。

“要想國際化，必先國內化，區域化。”北京銀行董事長閆冰竹的話道出領先城商行們的選擇——“定位地區，謀求全國”。

而“城商行無論如何發展，都不能忘記自己為中小企業和地方經濟發展提供金融服務的初衷”，中央財經大學郭田勇教授的話則是專家對城商行的提醒。

與幾大國有商業銀行相比，服務中小企業歷來是城商行的核心業務。而據悉，有關部門正在研究通過四項政策來扶持城商行，以達到扶持中小企業的目的。這四項政策大體包括：在現有的貨幣政策上進一步給予城商行以優惠，如實行更低的法定存款準備金率、進一步擴大城商行的存貸利差；給予城商行稅收上的優惠，鼓勵它們向中小企業放貸；支持城商行發行次貸以擴充資本金；適當放開渤海經濟圈、長三角經濟圈、珠三角經濟圈的城商行貸款規模。

“異地蛋糕”

“非典時期，時任北京市長王岐山給北京銀行的指示是：更名、引資、改制、上市，給北京銀行帶來一縷清風。現在，這八個字已成為城商行發展的最好途徑。”

北京銀行自2007年9月19日成功登陸A股市場后，跨區域發展步伐不斷加快。2006年11月8日，北京銀行天津分行正式對外營業；2007年10月28日，上海分行成立；2008年3月28日，西安分行成立；2008年9月22日，深圳分行開業。

四家異地分行成立后積極融入當地經濟發展,各項業務穩步推進，呈現出良好的發展態勢，其中天津分行與上海分行均已實現盈利。西安分行和深圳分行資產規模已達30多億。異地分行的良好經營為北京銀行業務發展注入了新的活力。

同時，北京銀行于2008年9月24日與廊坊市商業銀行簽訂戰略合作協議，成功收購廊坊市商業銀行19.99％股份，成為其第一大股東；北京銀行香港代表處也已于11 月正式掛牌設立，北京銀行國際化進程邁出重要步伐。

第五篇：2012年城市商業銀行發展評述

2012年城市商業銀行發展評述

2012年，我國經濟運行總體平穩，全年國內生產總值（GDP）519322億元，比上年增長7.8%；物價水平總體處于低位，全國居民消費價格總水平同比上漲2.5%；就業溫和擴大，居民收入持續較快增長，在此宏觀經濟背景支持下，2012年我國城市商業銀行資產負債規模繼續增長，經營利潤增速放緩，資本充足率小幅下降，資產質量總體保持穩定。

超千億城商行資產規模較快增長，盈利能力普遍增強 2012年，國內資產超千億的城商行共29家，較2001年增加了6家；資產規模為78104億元，比2001年增加19684億元，整體規模增長了25.2%。其中，直轄市城商行資產平均增長23.2%，副省級城市城商行資產平均增長27.6%。通過比較可以看出，全國超千億城商行資產的平均增長速度明顯高于上市銀行平均增長速度，主要原因：一是城商行通過增設分支機構網點，進一步增強經營網絡和服務能力，基礎客戶群穩步積累；二是投資類資產業務增長迅速，投資類業務占資產的比重不斷升高；三是雖然面臨宏觀經濟下行壓力，但是外部貸款需求未見疲軟態勢，處于高位，促進了銀行傳統資產業務的快速增長。

2012年，國內城商行盈利水平不斷提高，其中資產超千億城商行實現凈利潤812億元，比2011年增加159億元，同比增長24.5%。其中，直轄市城商行凈利潤平均增長28.7%，副省級城市城商行平均增長27.2%。

資產超千億城商行平均資產利潤率（ROA）和資本利潤率（ROE）分別為1.17%和19.99%，分別比2011年增加0.02個百分點和減少1.02個百分點。

雖然資產超千億城商行的盈利能力比2011有穩步提升，但是增速同比有所下降。主要原因：一是2012年央行短期連續兩次提高存貸款基準利潤，并擴大了存貸款利率浮動區間，城商行普遍采取存款利率一浮到頂的措施，直接增加了利息成本；二是部分城商行在分支機構擴張和經營轉型期，業務及管理費用上升，成本收入比保持在高位，對盈利水平產生一定影響。城商行各項業務發展迅速，存款和貸款繼續保持較高速度增長 存款。2012年，受國家將穩定物價總水平作為主要宏觀調控任務，國內市場流動性環境改善，銀行理財產品監管寬松促使部分轉成存款等綜合因素影響，國內銀行存款仍然保持較快增長速度。超千億城商行存款平均同比增長19.1%，增速比2011年高1.6個百分點。其中，副省級城市城商行存款平均增速為20.7%，增長最快的前三家城商行為南京銀行（28.4%）、大連銀行（27.4%）和青島銀行（24.6%）。

貸款。2012年，受國家宏觀調控和產業結構調整等因素制約，全社會固定資產投資增速同比回落，實體經濟新增信貸需求持續低迷，加之新監管要求的漸次落實進一步強化了對商業銀行信貸投放的約束，從貸款數據看，城商行貸款投放同比略有放緩，但仍然保持在20%以上的增長速度。其中，副省級城市城商行中，青島銀行貸款增長最快，增速達到33.3%。

城商行不斷增強風險控制能力和提高風險管理水平，資產質量保持穩定

2012年，超千億城商行加強風險管控，增加撥備計提，資產質量總體狀況較好，不良貸款率指標小幅上升，年末達到0.82%，比2011年增加0.09個百分點；對不良貸款損失的風險抵補能力不斷增強，不良貸款撥備覆蓋率持續提高，年末達到348.09%，比2011年增加14.66個百分點。

城商行資本充足水平小幅下降，融資壓力較大

2012年，超千億城商行中有12家城商行資本充足率下降，其中昆侖銀行下降了5.46個百分點，下降最多；全國副省級城市城商行中有一半數量城商行的資本充足率下降，其中廈門銀行下降最多，比2011年下降了1.76個百分點。2012年，由于市場資金緊張，城商行融資壓力較大，資本凈額增加有限，使得城商行資本充足率水平進一步降低，超千億城商行平均資本充足率由2011年的13.59%下降到13.57%。

主要城商行持續加強成本控制，經營能力持續提高

近年來，為保持業務發展能力，城商行在渠道建設和信息技術上投入較大，包括增設新網點、開發和升級業務系統、增加自助設備等，隨著金融業競爭更為激烈，成本投入未來仍然會較大，而且受通貨膨脹影響，人員工資增長的壓力不斷攀升。2012年，雖然多數主要超千億城商行業務及管理費增長幅度較上年有所降低，但仍保持較高的增幅，其中北京銀行、鄭州銀行保持在30%以上的增長幅度。

加強集約化經營是城商行近年來的發展趨勢之一，依靠生產要素效率提高來實現低投入高產出，以最大限度提高經濟效益。2012年，北京銀行人均凈利潤在城商行中排在第一位，達到141萬元，比2011年增長13.4%，接近主要城商行人均凈利潤的兩倍。

城商行同業業務發展迅速，助推資產規模快速擴張

2012年，在上市通道受阻、嚴控跨省設立分行的背景下，各家城商行投入了更多資源配置投資類、同業類資產，在同業業務（包括存放同業及其他金融機構款項、拆出資金、買入返售金融資產）上下大工夫，很多銀行同業資產呈現暴漲態勢，遠超貸款增速。業務增長較為突出的有上海銀行，同業資產規模2012年末達到1659億元，比2011年增長117%，北京銀行增幅也超過了90%。規模相對較小的城商行中，天津銀行、寧波銀行、青島銀行同業資產增速也達到了70%以上，特別是寧波銀行2012年資產規模增長了1130億元，很大一部分來自于同業資產業務的貢獻。

立足于支持小微企業，進一步突出經營特色

自2011年銀監會正式發布關于支持商業銀行進一步改進小企業金融服務的通知及后續補充通知的推動下，城商行進一步深化小型微型企業金融服務，加大小微企業貸款投放，加快建設小微企業專營機構，城商行服務小微企業的經營特色更加突出。

發行專項用于小微企業貸款的金融債。在信貸緊張的情況下，銀監會支持發行小型微型企業貸款專項，金融債給城商行服務小微企業帶來了新的資金來源。2012年，多家城商行積極向銀監會遞交了發行小型微型企業貸款專項金融債的申請，并獲得了銀監會的同意批復，包括北京銀行（300億元）、寧波銀行（80億元）、漢口銀行（50億元）、徽商銀行（50億元）、南京銀行（50億元）、青島銀行（50億元）、重慶銀行（30億元）等。

小企業金融服務專營中心服務功能日趨完善。為較好地滿足中小企業融資需求，2012年部分城商行在繼續推進金融服務中心建設的基礎上，豐富中心服務功能，形成完善的服務體系。寧波銀行在國內首推中小企業金融商務社區品牌“寧行E家人”，初步實現在線融資、商務、社交三大功能，該社區是將社交網絡運用于商業銀行的首次創新。杭州銀行專門設立的“小企業金融服務專線”可為小企業貸款提供從業務咨詢到業務受理的一條龍服務。

推進小企業專營中心向準事業部制發展。2012年，部分城商行在已有小企業專營中心的基礎上，加大了分中心或特色分支行的建設速度，逐步形成了準事業部制的管理模式。北京銀行小企業信貸工廠在杭州、上海分行成功落地。大連銀行在大連地區設立了小企業經營一部、二部、三部和四部，其中小企業經營三部和四部主營單戶授信500 萬元以下的小微企業業務，其中心支行和異地分行均下設小企業業務部門，其中上海分行設立了小微企業專營支行（上海閘北支行）。

加快機構網點設置，物理網點尋求特色和差異化發展 物理網點仍是商業銀行最重要的核心戰略資源，盡管近些年，電子銀行業務快速發展，就目前中國社會和經濟的現實發展狀況來看，電子渠道中短期內尚無法完全取代物理網點的所有功能。近兩年，雖然監管部門對城商行快速擴張帶來的經營風險加強了監管，對跨區域經營政策適當收緊，城商行異地擴張的步伐有所放緩，但是，部分有條件和實力的城商行加快了在已有經營區域的物理網點設置，提高了市場占有率。

城商行支行網點密集鋪設，提高區域覆蓋面。2012年，上海銀行新設網點22家；寧波銀行新設網點27家；南京銀行常州分行獲準籌建，11 家異地支行正式開業或獲準開業，6 家異地支行獲批籌建；杭州銀行完成3家杭州地區支行和9家分行下設支行的籌建開業；盛京銀行沈陽分行、朝陽分行獲批籌建，新設4家支行開業運營；大連銀行在金融資源相對匱乏的大連市郊居民區增設營業網點，設立社區銀行，為社區居民提供延時服務。快速的網點布局使得城商行牢牢占據了已有區域市場。

城商行的專業支行和特色支行在2012年的增設也十分迅猛，科技支行、文化支行、新型的零售支行成為城商行諸多網點中的亮點。北京銀行南京分行設立的第一家“科技金融”特色支行——南京江寧支行，不僅配備經驗豐富的“科技金融”專業客戶經理、產品經理，而且針對科技型中小企業推出“智權貸”、“信用貸”、“節能貸”、“軟件貸”、“訂單貸”、“科技貸”等10余種“科技金融”特色產品。南京銀行根據科技型企業“輕資產、重研發、高成長”的特點，為滿足不同行業屬性、不同成長階段的科技企業的融資需求，研發了包括“投聯貸”、“稅聯貸”、“循環貸”、“知識產權質押貸”、“合同能源管理貸”、“科技精英貸”等近20個科技企業專屬產品。

積極應對監管模式變化，全面風險管理進一步增強

目前，中國銀監會積極推動各家商業銀行加快新資本協議實施的步伐，并要求2016年年末前所有商業銀行都應建立起與本行規模、業務復雜程度相適應的全面風險管理框架和內部資本充足率評估程序。面對越來越嚴格的風險管理監管標準和監管政策，城商行也在積極推進風險管理體系建設，從多個層面入手提高自身的風險管理水平。

不斷強化風險的統一、垂直管理。近年來，多數城商行已經先后搭建起了較為完善的風險管理組織架構。為了確保風險管理的有效性，很多城商行還對風險管理條線實行統一的集中、垂直管理，實現風險管理條線的職能、人員、機構和報告路線的真正獨立。杭州銀行董事會研究制定了《風險偏好陳述書（2012 年1.0 版）》，內容涵蓋公司風險偏好和風險文化陳述、不能容忍的行為和活動等，明確風險偏好關鍵指標，強調風險管理文化的統一和對員工行為的規范。北京銀行推行“信貸六集中”管理機制，總行風險管理部、信用審批部、貸后管理部、資產管理部等業務專業部門和中小企業審批中心、個貸審批中心等專業中心承擔相應的風險管理職責，突出垂直管理和雙線貸后的管理理念，強化對所有信貸業務的集中管控。

加強業務流程和管理工具的研究，推進量化風險管理體系的建立。2012年，杭州銀行啟動財務報表項目、非零售內評項目、操作風險標準法計量和管理體系建設項目，并完成非現場稽核系統的開發，為本公司的風險內控管理提供了系統支撐；大連銀行已著手操作風險管理整體框架設計、組織架構優化、配套制度完善和三大管理工具（RCSA、KRI、LDC）模板的開發工作。

風險管理中的信息技術系統建設進一步加大。風險管理是商業銀行中技術含量、復雜程度最高的工作內容之一，其對信息系統的依賴性非常強。城商行近年來一直在研發、上線一系列的信用風險、市場風險、流動性風險和操作風險等專門的風險管理相關系統，如內部評級系統、信貸資產分類系統、信貸資產管理系統、授信業務管理系統、同業授信額度管理系統、集團客戶授信管理系統、市場風險管理系統、流動性管理系統、操作風險管理信息系統等，以此來提高風險管理技術的應用水平。

積極布局私人銀行業務，努力實現業務多元化發展

中國私人銀行業務經過四五年的發展，已取得了較大成績，業務呈跨越式發展態勢，服務理念初步形成，財富管理的商業模式日漸多元化。從發展態勢來看，目前國有銀行和較大規模的全國性股份制商業銀行因擁有龐大的客戶基礎和廣泛的服務網絡，處于發展中國私人銀行業務主導地位。但是，城商行近兩年也逐步認識到中國私人銀行業務的長遠發展潛力，開始積極試點和布局私人銀行業務，努力實現業務的多元化、特色化發展。

構建私人銀行服務專屬渠道。部分較大規模的城商行在大力發展個人理財、財富管理等業務的基礎上，紛紛構建私人銀行機構，在總部成立私人銀行部，在重點分行成立私人銀行中心。2012年，北京銀行組建了私人銀行部，并成立了中關村、深圳、杭州三家私人銀行中心；上海銀行首家私人銀行與財富管理中心在上海華山路支行開業；杭州銀行私人銀行部在2012年10月正式揭牌；盛京銀行、吉林銀行和大連銀行也正式啟動和推進財富管理業務發展和私人銀行試點。

初步搭建切合實際的私人銀行服務體系。第一，逐步形成私人銀行服務理念。北京銀行秉承“您的家業，我們的事業”的理念；杭州銀行秉持“近心、盡智”的服務理念等。第二，積極探索合適的服務方式和策略。北京銀行建立了公私聯動、“1+1+N模式”（即“財富顧問+投資顧問+專家智囊團的團隊服務”）、全渠道優先服務以及特色增值服務；杭州銀行采用“1+N”的團隊服務模式，通過一位貼身的私人銀行客戶經理和多位經驗豐富的私人銀行投資顧問的團隊組合為客戶進行投資選擇和決策；在財富管理上，通過“了解客戶——提供建議——確定需求——跟進反饋”四步咨詢管理，提供客戶所需的綜合財富建議，并根據客戶的變化，時刻對理財策略做出相應調整。第三，不斷擴大私人銀行業務種類。南京銀行推出專屬理財產品、專屬信貸授信、專屬信用額度以及黃金定制、出國金融、稅務法律和融資上市等顧問咨詢。杭州銀行產品類型包含固定收益類、權益類、藝術品投資等。

城商行私人銀行客戶和業務初具規模。2012年，北京銀行私人銀行達標與潛力客戶實現增長40%，高端客戶綜合貢獻持續提高；上海銀行私人銀行客戶總資產25.6億元。