第一篇：百事可樂成都地區(qū)營銷渠道管分析

成都理工大學(xué)工程技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文

百事可樂成都地區(qū) 營銷渠道管理分析

作者姓名：XXX

專業(yè)名稱：商務(wù)管理

指導(dǎo)教師：XXX 講師

百事可樂成都地區(qū)營銷渠道管理分析

摘要

營銷渠道是產(chǎn)品到達消費者之間流動的載體，是連接企業(yè)與市場的橋梁，使溝通產(chǎn)品和消費者的媒介。營銷渠道指產(chǎn)品或者服務(wù)從制造商到達消費者所經(jīng)過的由各中間商聯(lián)結(jié)起來的通道。隨著市場競爭的日趨激烈，各廠商之間的競爭實質(zhì)上就是營銷渠道的競爭。營銷渠道的建立和發(fā)展成為企業(yè)核心能力及營銷戰(zhàn)略決策的重點，營銷渠道是決定企業(yè)成功的關(guān)鍵。

百事可樂經(jīng)過多年的發(fā)展，在成都地區(qū)取得了一定的市場地位，得到了消費者的普遍認可。首先對營銷渠道管理理論做了深入的探討。通過對營銷渠道的定義、發(fā)展演變過程到其功能和結(jié)構(gòu)的研究，分析營銷渠道的建立與管理對企業(yè)的重要性。其次，對中國飲料行業(yè)市場營銷渠道現(xiàn)狀進行分析，得出飲料企業(yè)立于行業(yè)龍頭所具備的基本條件。再次，對成都市場百事可樂各營銷渠道業(yè)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)狀深入分析和研究，從而明確企業(yè)自身營銷渠道未來發(fā)展的方向和切入點。最后，對在目前成都市場發(fā)展最為薄弱同時最具發(fā)展?jié)摿Φ钠胀ú惋嬊溃M行渠道建立步驟、管理方法、渠道增值建設(shè)一系列方案的設(shè)計。

關(guān)鍵詞：百事可樂 營銷渠道 渠道管理 渠道設(shè)計

-II百事可樂成都地區(qū)營銷渠道管理分析

第 4 章 成都百事可樂普通餐飲渠道建設(shè)與管理.......36

4.1 成都市場百事可樂普通餐飲渠道建設(shè)......................36

4.1.1 普通餐飲渠道成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)................................39

4.2 成都地區(qū)普通餐飲渠道管理.......................42

4.2.1 普通餐飲渠道特殊銷售政策....................................42

4.2.2 普通餐飲渠道的管理...............................................43

4.3 建設(shè)增值渠道

結(jié) 論....................................................................................46 參考文獻.............................................................................47 致 謝................................................................................48

-IV百事可樂成都地區(qū)營銷渠道管理分析

（1）營銷渠道的起點是生產(chǎn)者，終點是消費者或用戶。中間包括擁有產(chǎn)品所有權(quán)的商人和幫助轉(zhuǎn)移商品所有權(quán)的代理中間商。

（2）營銷渠道是營銷策略基礎(chǔ) 4P 理論的組合要素之一。4P 理論市場營銷組合是從企業(yè)自身角度出發(fā)，其四個基本要素分別為產(chǎn)品、價格、渠道和促銷，4P 是市場營銷過程中可以控制的因素, 也是企業(yè)進行市場營銷活動的主要手段。

（3）營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。

（4）營銷渠道具備一定風(fēng)險性。演變：

營銷渠道的演變隨著時間和環(huán)境的不斷的發(fā)展和變化。營銷渠道的發(fā)展歷經(jīng)了三個不同階段的變化。

（1）單一渠道階段。二十世紀(jì)六十年代前，很多公司的營銷模式都是進行大量市場分銷。銷售渠道的形式是單一的，當(dāng)時的競爭主要集中在產(chǎn)品和其價格上，這種情況是由當(dāng)時的社會生產(chǎn)力和科技水平造成的。

（2）雙渠道階段。在二十世紀(jì)六十年代后期一直到八十年代初期進入雙渠道階段，就是將直銷渠道和分銷商網(wǎng)絡(luò)二者結(jié)合使用。通過這種二者結(jié)合的方式，以爭取較單一渠道方式獲得覆蓋更大的市場，已經(jīng)有部分公司采用較直銷策略更加有效的方式到達客戶。

（3）多渠道階段。二十世紀(jì)八十年代后期開始，隨著計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用和普及，越來越多的公司采用多渠道模式。多渠道的整合是利用傳統(tǒng)的、聯(lián)合的、非常規(guī)的資源分配計劃方式，更加全面的服務(wù)顧客的多種層次需求。多渠道模式的運用，不僅方便消費者選購商品，而且從不同的渠道迎合各類消費者的需求。

百事可樂成都地區(qū)營銷渠道管理分析

選擇性分銷渠道，是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。獨家分銷渠道，是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，這種渠道結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)在總代理或總分銷一級。

(3)廣度結(jié)構(gòu)：渠道的廣度結(jié)構(gòu)，實際上是渠道的一種多元化選擇。也就是說許多公司實際上使用了多種渠道的組合，即采用了混合渠道模式來進行銷售。概括地說，渠道結(jié)構(gòu)可以籠統(tǒng)地分為直銷和分銷兩個大類。其中直銷又可以細分為幾種,比如制造商直接設(shè)立的大客戶部、行業(yè)客戶部或制造商直接成立的銷售公司及其分支機構(gòu)等。分銷則可以進一步細分為代理和經(jīng)銷兩類。

1.3 營銷渠道管理對企業(yè)的重要性

營銷渠道指產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費者流通過程中所經(jīng)過的通道。營銷渠道是企業(yè)整體營銷策略中非常重要的內(nèi)容。生產(chǎn)企業(yè)需要加強營銷渠道的管理，重要性主要表現(xiàn)在：

（1）生產(chǎn)企業(yè)通過對營銷渠道進行管理，可增加渠道各成員之間的關(guān)系，提高生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭力。

營銷渠道中，各成員之間的關(guān)系是合作關(guān)系。但因為各成員之間又是代表不同經(jīng)濟利益的獨立經(jīng)濟體，為實現(xiàn)各自利益必然在合作同時產(chǎn)生各種各樣的矛盾。（2）生產(chǎn)企業(yè)對營銷渠道管理，可有效控制產(chǎn)品市場價格，更好地維護產(chǎn)品的市場形象。目前，市場競爭無序、假冒偽劣商品充斥著整個市場，如果生產(chǎn)企業(yè)不加強對營銷渠道的管理，根本無法控制產(chǎn)品在終端的價格。若消費者在不同售點發(fā)現(xiàn)同樣一件產(chǎn)品的零售價格有高有低，不免對該產(chǎn)品產(chǎn)生疑惑，同時對生產(chǎn)企業(yè)的管理水平產(chǎn)生困惑，無疑在心目中對該產(chǎn)品的信任度會無形地降低。所以，通過加強營銷渠道的管理控制產(chǎn)品的終端價格，對維護產(chǎn)品的市場形象非常重要。

（3）生產(chǎn)企業(yè)加強營銷渠道的管理，能夠最大程度上發(fā)揮營銷渠道組合策略的優(yōu)勢?，F(xiàn)代市場營銷理論明確：

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渠道成員之間相互依賴，共同合作，在渠道成員相互依賴和合作的同時也播下了成員之間沖突的種子。渠道沖突的根源主要在于，各渠道成員間存在各自的經(jīng)濟利益和相互依賴性。主要有以下幾個方面：（1）目標(biāo)差異

渠道成員對各自經(jīng)營過程中設(shè)定的目標(biāo)不同,所以在實現(xiàn)目標(biāo)的行動上各不一致,成員之間甚至相互抵觸,因而產(chǎn)生沖突。（2）價格態(tài)度

制造商常常因為中間商對產(chǎn)品的銷售價格過高或過低而產(chǎn)生抱怨,擔(dān)心不當(dāng)?shù)氖蹆r格影響產(chǎn)品的定位與形象；同時，中間商對制造商所給的折扣抱怨不止，認為無利可圖。制造商要求中間商將利潤讓出,而中間商都希望將利潤留給自己。

（3）大客戶的存在制造商與中間商兩者之間存在的連續(xù)不斷的矛盾，也來自制造商同最終端用戶所建立的直接購銷關(guān)系。這部分直接用戶通常是大用戶,廠家會將這類客戶劃為重點客戶單獨管理，通常為重點客戶開出較低的折扣。制造商直接與這些大客戶進行交易，必然威脅到中間商的利潤和生存。

（4）付款方式制造商都希望中間商先付款,而中間商則希望先發(fā)貨，兩者都為自身利益進行著想。許多中間商都希望能夠從制造商處獲得采用代銷等方式：賒銷產(chǎn)品，賣出后再付款。而這種方式必然占用企業(yè)的資金,增加企業(yè)的財務(wù)支出費用,往往不被企業(yè)接受。

（5）技術(shù)咨詢與服務(wù)中間商無法向終端客戶提供良好的服務(wù),也是制造商采用直接銷售方式的重要理由。對特殊用戶來說,需要提供穩(wěn)定的技術(shù)咨詢。

（2）、營銷渠道的管理

渠道成員如何應(yīng)對沖突，這要分兩種情況,一種是在第一時間控制沖突，在沖突的低級層次上就能將沖突控制，防止其演化到更高層次的沖突,這通常是通過建立制度化機制來解決。第二種是在顯性沖突發(fā)生后，采取某種有效的行為方式來解決沖突。一般而言，管理和解決沖突有四種方法：說服、問題挖掘并解決、談判和政治。

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2.2.2我國飲料行業(yè)的發(fā)展趨勢

目前，隨著消費者對飲料更深層次的需求外，健康意識也隨之提升。飲料行業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出明顯的結(jié)構(gòu)變化特點：飲料市場的需求結(jié)構(gòu)變化使得，碳酸飲料產(chǎn)量比例繼續(xù)下降，隨之取代碳酸飲料帶來生產(chǎn)增長點主要集中在果蔬汁飲料、奶飲料、茶飲料等飲品。未來幾年，飲料行業(yè)結(jié)構(gòu)將進入重構(gòu)時期，果汁飲料、谷類飲料、茶飲料、功能飲料等健康飲料品類將會逐漸成為飲料行業(yè)的主體。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活水平的日益提高，我國飲料市場發(fā)展空間還很巨大，尤其是履行加入WTO承諾帶來的國內(nèi)市場的全面開放，國內(nèi)外飲料企業(yè)紛紛搶占中國飲料市場。

2.2.3我國飲料行業(yè)的SWOT分析

（1）劣勢及威脅：

我國本土飲料企業(yè)大都實行分散經(jīng)營，規(guī)模一般比較??；區(qū)域性飲料品牌比較多，真正在全國飲料市場上有影響的名牌產(chǎn)品屈指可數(shù)；同時企業(yè)資金不足、融資渠道單

一、技術(shù)含量低以及自身實力不強等因素也制約著其市場空間的拓展。目前企業(yè)面臨的最大威脅和挑戰(zhàn)主要是來自跨國飲料品牌的鯨吞蠶食和本土飲料品牌之間的同質(zhì)化競爭，同質(zhì)化競爭態(tài)勢不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品的同質(zhì)化，更重要的則是表現(xiàn)為廣告塑造品牌形象的同質(zhì)化，從而無法有效形成品牌個性和實現(xiàn)市場區(qū)隔。再則品牌競爭的白熱化、品牌消費的集中化以及經(jīng)營理念的滯后性等因素更是成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。（2）優(yōu)勢及機會：

1.本土飲料企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模并以其知名品牌獲得消費者喜愛。2.消費者需求多元化為飲料新產(chǎn)品開發(fā)提供廣闊的市場空間。3.日益細分化的消費群體為飲料企業(yè)開展目標(biāo)營銷提供機會。4.飲料產(chǎn)品生命周期的差異為成長型飲品創(chuàng)造無限市場潛量。5.飲料企業(yè)市場滲透的地域差異為其避實就虛策略創(chuàng)造空間。6.加入WTO以后市場的國際化為其參與國際競爭提供便利。

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根據(jù)推斷，我國飲料制造業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟的障礙是極低的，因而在短期內(nèi)，出現(xiàn)了企業(yè)過度進入的現(xiàn)象。（2）規(guī)模經(jīng)濟

產(chǎn)品的規(guī)模經(jīng)濟主要是通過企業(yè)的最小最優(yōu)經(jīng)濟規(guī)模來說明的，企業(yè)在長期平均成本最小時的產(chǎn)出。行業(yè)內(nèi)大小企業(yè)之間規(guī)模的差距會更大，說明大小企業(yè)規(guī)模存在著嚴(yán)重不平衡的現(xiàn)象。

2.4 飲料企業(yè)營銷渠道的設(shè)立 2.4.1 飲料企業(yè)營銷渠道的特殊性

由于飲料消費者的消費表現(xiàn)為習(xí)慣性購買，要求購買過程簡單、快捷，屬于非理性的沖動性購買，同時對飲料產(chǎn)品品牌忠誠度低，隨意就近購買。飲料企業(yè)的營銷渠道具有以下特殊性：（1）某一特定渠道銷量最大，其市場分額最高。（2）保證營銷渠道運作成本最低。

（3）營銷渠道具有非常強的掌控能力。

（4）營銷渠道的鋪貨能力要高，以保證產(chǎn)品鋪貨率。（5）營銷渠道的合作程度最高、沖突程度最低。（6）對營銷渠道的高水服務(wù)平。

2.4.2 飲料企業(yè)營銷渠道設(shè)立的影響因素

因素如下：

（1）飲料產(chǎn)品其自身的特性。飲料產(chǎn)品營銷渠道要求密集型分銷且周轉(zhuǎn)迅速，可以全面滲透到各個終端，以滿足消費者方便購買。要保證產(chǎn)品以最快、最短的時間接觸到消費者，可以進行終端售點的直接推銷，以迅速占領(lǐng)市場。

（2）營銷渠道組織。若飲料生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品的種類、規(guī)格較少，將采用較長而寬的渠道，通過批發(fā)商、許多零售商進行產(chǎn)品的分銷，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)賣給最終消費者。

（3）中間商。選擇可以提供較好服務(wù)、且有一定資金和實力的分銷商。

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1、營銷渠道三維劃分

對不同的售點進行收入、渠道群、售點等級三個維度劃分后，屬于相同類

型的售點編入不同的營銷渠道中。劃分標(biāo)準(zhǔn)見下圖 ： 下圖 營銷渠道售點三維劃分示意圖

(1)收入劃分：從長遠看,這個分類是非常重要的，是真正改變我們業(yè)務(wù)運作的點睛之筆。目前我們較為粗放地將市場劃分為中等收入?yún)^(qū)和低收入?yún)^(qū)，待業(yè)務(wù)進一步發(fā)展后再進行細化。中等收入?yún)^(qū)是指裝瓶廠所在城市。低收入?yún)^(qū)是指其它城市/地區(qū)。

(2)渠道群劃分：根據(jù)渠道消費者的購買動機和目的的不同，將終端售點劃分為IC(即飲)渠道，GT(傳統(tǒng))渠道以及H/S(大賣場/超市)三個渠道。

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3.1.3 成都百事可樂營銷渠道特點

（1）銷售渠道覆蓋廣：公司在成都市場上的銷售渠道覆蓋率很高：從商場到超市，從餐飲店到食雜店，從學(xué)校到車站，從網(wǎng)吧到娛樂場所，只要有銷售飲料機會的任何售點中，都被開發(fā)出來。

（2）渠道終端售點多樣性：由于渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣，所服務(wù)的終端售類型十分多樣：斤斤計較的食雜店老板，財大氣粗的餐飲店老板，資金實力雄厚的批發(fā)客戶，談判專業(yè)的賣場采購經(jīng)理等等。各類客戶對銷售策略的要求千差萬別，單一的一套營銷模式根本不能滿足所有客戶。所以，市場營銷經(jīng)理需要做全面而詳細的市場調(diào)研，每一項營銷計劃要“量體裁衣、量身定做”。

4百事可樂成都地區(qū)營銷渠道管理分析

在裝瓶廠內(nèi)部，對于銷售業(yè)務(wù)人員之間出現(xiàn)的竄貨或跨區(qū)銷售的行為，人力資源設(shè)立的一套處罰規(guī)定，明文禁止業(yè)務(wù)人員之間發(fā)違規(guī)行為。

2、渠道利益沖突

目前，在市場以終端售點的營銷運作為例，為開發(fā)某高檔餐飲店，在沒有發(fā)生業(yè)務(wù)往來前，需要支付飯店相應(yīng)產(chǎn)品進店費、學(xué)校食堂則需要支付專賣費，以提供產(chǎn)品或獎品的形式進行支持。類似這樣的花費還有：售點店慶費、新品進店費、產(chǎn)品陳列費、促銷員管理費等。生產(chǎn)廠商迫于產(chǎn)品銷量的壓力、搶奪市場的壓力，往往向渠道中間商和零售商支各種各樣的費用。渠道利益沖突時非常常見的沖突類型。

3、渠道服務(wù)沖突

當(dāng)處于渠道上游的成員是渠道中下游成員服務(wù)的提供者，即渠道中下游成員是渠道上游成員提供服務(wù)的受惠者時，一旦上游成員為下游成員提供的服務(wù)不一樣是，渠道成員間的沖突就立即產(chǎn)生。當(dāng)渠道成員就產(chǎn)品質(zhì)量、促銷折扣、賒賬資金結(jié)算等方面，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商給予每個成員的待遇不一樣時，沖突就產(chǎn)生了。

百事可樂飲料公司對大賣場客戶等客戶給予相應(yīng)的賒賬支持、促銷活動支持、生動化物資投放等支持。這些支持對于普通的傳統(tǒng)渠道售點是完全不同的，因此就導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。

第 4 章 成都百事可樂普通餐飲渠道建設(shè)與管理

4.1 成都市場百事可樂普通餐飲渠道建設(shè) 4.1.1 普通餐飲渠道成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)

百事可樂公司普通餐飲渠道的合作伙伴需要滿足以下條件：（1）普通餐飲渠道中間商要位于餐飲客戶集中地帶

隨著城市的不斷發(fā)展和建設(shè)，餐飲一條街、餐飲區(qū)也隨之建立和發(fā)展。位于餐飲店集中地帶的中間商，可以同時服務(wù)多家餐飲店，也有助于開發(fā)更多的客戶。

6百事可樂成都地區(qū)營銷渠道管理分析

所以定期幫助合作伙伴分銷產(chǎn)品非常重要。分銷產(chǎn)品的方式可以采用車銷形式。

4.2.2 普通餐飲渠道的管理

（1）產(chǎn)品價格管理

產(chǎn)品價格是企業(yè)的生命線，價格一旦失去控制，會影響整個渠道的利潤，導(dǎo)致整個渠道體系因為缺乏利潤的支撐而斷裂，甚至崩潰。同時也會讓渠道成員對該產(chǎn)品失去信心。廠家也會因為缺少利潤而陷入困境，而且價格往往是剛性的，只要降下來就很難恢復(fù)。

為了防止普通餐飲渠道的合作伙伴低價出貨給終端，百事可樂有限公司對普通餐飲渠道的合作伙伴的供貨價為凈價，不再有其他的銷售獎勵，以防止中間商將價格激勵部分的獎勵折算價格中，擾亂價格體系。

（2）庫存的管理

保證產(chǎn)品的新鮮度是飲料企業(yè)對庫存管理的最大要求。庫存管理的目的是為保證產(chǎn)品新鮮、降低庫存風(fēng)險。

對普通餐飲渠道的中間商來說，兼營白酒、啤酒等多品牌的產(chǎn)品，中間商增大某個產(chǎn)品的其庫存，就是在促使其擴大銷售量。所以對待供應(yīng)商，要設(shè)置專人負責(zé)產(chǎn)品管理，要求管理員對合作伙伴的庫存量有相當(dāng)?shù)牧私?，在配合合作伙伴老板在產(chǎn)品出貨時時遵循“先進先出”原則、維護好庫存管理。當(dāng)發(fā)現(xiàn)倉庫中存貨過多時要及時消化，缺貨時要及時補貨。做好與合作伙伴定期倉庫盤點的工作。

4.3 建設(shè)增值渠道

在市場上展現(xiàn)完美的營銷計劃,為客戶提供更多的服務(wù),牢牢抓住客戶的心。成都百事可樂進行渠道增值主要從以下兩個方面來建設(shè):(1)提供完美的營銷計劃和服務(wù)。收集必要的信息，將信息和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為成都百事可樂和零售商的優(yōu)先排定順序目標(biāo)，找出商機，完成按品牌劃分的業(yè)務(wù)綜合評估和預(yù)測，來為客戶量身定制行動計劃，最大程度滿足客戶需求并與品類遇一致。另外,充分了解零售商采購的主要業(yè)績指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)也是提供成功服務(wù)的重要功課之一。

8百事可樂成都地區(qū)營銷渠道管理分析

結(jié)論

在廣泛閱讀以往關(guān)于快速消費品生產(chǎn)廠家建立和營銷渠道管理的相關(guān)理論文獻和實際操作案例的基礎(chǔ)上，從百事可樂有限公司自身渠道經(jīng)營特點和所面臨的形勢出發(fā)，結(jié)合渠道營銷現(xiàn)狀，提出百事可樂成都地區(qū)渠道營銷策略。通過對各渠道發(fā)展、業(yè)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)狀，得出目前營銷渠道的薄弱地帶的同時，從滿足客戶需求、企業(yè)自身渠道管理及渠道成員等來設(shè)計建立和管理營銷渠道的方案。

本文通過對營銷渠道管理理論的深入研究，分析飲料行業(yè)的發(fā)展趨勢、成都地區(qū)內(nèi)百事可樂營銷渠道表現(xiàn)現(xiàn)狀，以市場細分為基礎(chǔ)，得出在競爭的環(huán)境下適用的營銷渠道建立和發(fā)展準(zhǔn)則：建立和管理能夠滿足客戶需求的營銷渠道，以不斷提高目標(biāo)客戶銷量、挖掘潛力客戶為核心，靈活運用渠道營銷管理的結(jié)論。

盡管本文的研究是通過科學(xué)的渠道營銷分析得出了一些結(jié)論，但這些結(jié)論的有效性還需要百事可樂有限公司在營銷渠道管理實踐中進一步得到驗證。希望能夠為百事可樂市場占有率在成都地區(qū)的迅速提升、為公司的不斷發(fā)展提供新的思路和方法。

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第二篇：百事可樂營銷案例分析

廣告的作用

就日常消費品而言廣告營銷應(yīng)當(dāng)成為一種長期行為，同時，針對不同的淡、旺季還要住重點集中投放；設(shè)法利用一切可以利用的廣告營銷方式吸引目標(biāo)消費群體，增大收眾群體消費意識；保持廣告營銷的連續(xù)性與一致性；

四、注意媒體宣傳的多樣性；各抓期廣告營銷在活動內(nèi)的連續(xù)性及與主體廣告內(nèi)容的一致性；自身營銷廣告的獨特性，與對手形成鮮明反比及不同。

廣告使可能的顧客先知道這個品牌或公司的存在。使他們知道這個產(chǎn)品是什么以及有什么用，使他們在心態(tài)上傾向于買這個產(chǎn)品。最后，促成他們的購買行動廣告的目標(biāo)是改變消費者腦中的印象，使其傾向于購買某個產(chǎn)品。單憑一個廣告就能使一位對產(chǎn)品完全無知的潛在顧客，轉(zhuǎn)變?yōu)橘徺I行動，這樣的例子非常少見。對于廣告成效的測量，可以只檢測廣告是否能使消費者從一個階段前進到另一個階段，而使購買商品的概率隨之增加

一、傳遞信息，溝通產(chǎn)需

廣告的最基本功能就是認識功能。通過廣告，能幫助消費者認識和了解各種商品的商標(biāo)、性能、用途、使用和保養(yǎng)方法、購買地點和購買方法、價格等項內(nèi)容，從而起到傳遞信息，溝通產(chǎn)銷的作用。

俗話說，貨好還得宣傳巧。但在現(xiàn)實生活中，還有一些企業(yè)對廣告的作用不十分明了，認為做廣告花費大，得不償失。因此，他們寧可天南海北、火車輪船、辛辛苦苦到處推銷，也不愿做廣告。實踐證明，廣告在傳遞經(jīng)濟信息方面，是最迅速、最節(jié)省、最有效的手段之一。好的產(chǎn)品借助于現(xiàn)代化科學(xué)手段的廣告，其所發(fā)揮的作用不知比人力要高多少倍。

二、激發(fā)需求，增加銷售

一則好的廣告，能起到誘導(dǎo)消費者的興趣和感情，引起消費者購買該商品的欲望，直至促進消費者的購買行動。曾有這樣一個事例：某國煙草公司派了一名推銷員去海灣旅游區(qū)推銷該公司的“皇冠牌”香煙，但該地區(qū)香煙市場已被其他公司的牌子所占領(lǐng)，該推銷員苦思無計，在偶然間受到了“禁止吸煙”牌子的啟發(fā)，他就別出心裁地制作了多幅大型廣告牌，廣告牌上寫上“禁止吸煙”的大字，并在其下方加上一行字：“‘皇冠牌’也不例外”。結(jié)果大大引起了游客的興趣，競相購買“皇冠牌”香煙，為公司打開了銷路。

三、促進競爭，開拓市場

大規(guī)模的廣告是企業(yè)的一項重要競爭策略。當(dāng)一種新商品上市后，如果消費者不了解它的名稱、用途、購買地點、購買方法，就很難打開銷路，特別是在市場競爭激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代大大加快的情況下，企業(yè)通過大規(guī)模的廣告宣傳，能

使消費者對本企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)生吸引力，這對于企業(yè)開拓市場是十分有利的。

提高商品的知名度是企業(yè)競爭的重要內(nèi)容之一，而廣告則是提高商品知名度不可缺少的武器。精明的企業(yè)家，總是善于利用廣告，提高企業(yè)和產(chǎn)品的“名聲”，從而抬高“身價”，推動競爭，開拓市場。

1981年，百事可樂與中國政府簽約并在深圳興建百事可樂灌裝廠，成為首批進入中國的美國商業(yè)合作伙伴之一。時至今日，百事已在全國各地先后建立了40多家合資或獨資的企業(yè)，總投資超過10億美元，直接員工近10,000人，提供間接就業(yè)機會達 150,000個。

百事可樂，是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌。進入中國市場二十幾年來，以其不同凡響的運營攻略創(chuàng)造出了巨大的成功。站在新時代的前沿，讓我們審視一位不屈不撓、勇于創(chuàng)新的挑戰(zhàn)者——百事可樂在中國市場的運營策略，他的成功或許會為我們帶來有益的啟迪。百事可樂作為世界飲料業(yè)兩大巨頭之一，100多年來與可口可樂上演了一場蔚為大觀的兩樂之戰(zhàn)。兩樂之戰(zhàn)的前期，也即上世紀(jì) 80年代之前，百事可樂一直慘淡經(jīng)營，由于其競爭手法不夠高明，尤其是廣告的競爭不得力，所以被可口可樂遠遠甩在后頭。然而經(jīng)歷了與可口可樂無數(shù)交鋒之后，百事可樂終于明確了自己的定位，以“新生代的可樂”形象對可口可樂實施了側(cè)翼攻擊，從年輕人身上贏得了廣大的市場。本文從百事與可口可樂近百

年的廣告戰(zhàn)出發(fā)，從百事可樂的廣告攻勢看，一直保持著咄咄逼人的進攻優(yōu)勢。同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開，從而使廣告的進攻具備極大殺傷力。

首先，可樂是一種經(jīng)驗品，因此巨額的廣告支出僅僅是產(chǎn)品高質(zhì)量的信號。正像納爾遜指出的那樣：“對經(jīng)驗品廠商而言，廣告的職能只是告訴消費者該產(chǎn)品在做廣告而已?！保ā陡呒壆a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)》272頁）然而僅僅是這樣，對于百事而言并不足夠。在大多數(shù)消費者心目中，畢竟可口可樂是第一家生產(chǎn)可樂的企業(yè)而百事可樂一直都有摹仿之嫌，這個“第一”所創(chuàng)造的無形價值成為了百事可樂 進一步發(fā)展的巨大障礙。在這一形勢下，百事可樂摒棄了可口可樂一貫采用無差異市場涵蓋策略，而從年輕人入手，對可口實施了側(cè)翼攻擊。并且通過廣告，百事力圖樹立其“年輕、活潑、時代”的形象，而暗示可口的“老邁、落伍、過時”。百事可樂完成了自己的定位后，針對年輕人追求流行、新潮、獨特的風(fēng)格特點。利用這一心理特征，開始推出了一系列以年輕人認為最流行的明星為形象代言人眾所周之，百事可樂的廣告策略可謂獨樹一幟、首屈一指。在同老對手可口可樂 的百年廣告交鋒中，常常好戲迭出，精彩非凡。其中，百事可樂運用的“名人代言”廣告，是他贏得市場的超級攻略。

最初在香港，百事可樂推出張國榮為香港的“百事巨星”，展開了一個中西合璧的音樂行銷攻勢。不久以后，百事為開辟中國大陸市場而選擇走紅于大陸和港臺之間的“天王巨星”劉德華作為其代言人。

20世紀(jì)90年代百事同“四大天王”之一的郭富城合作，推出了一系列經(jīng)典的廣告版本：“藍罐包裝上市”篇、“雨中飛奔”篇、“珍妮杰克遜”篇等電視廣告版本皆成為百事廣告的扛鼎之作。

1998年，百事成立百年之際。百事適時地推出一系列的行銷舉措。1998年1月，郭富城成為百事國際巨星，他與百事合作的第一部廣告片，是以他的歌曲“唱這歌” MTV為情節(jié)的一部分。身著藍色禮服的郭富城以其活力無比的外形和矯健炫目的舞姿把百事一貫的主題發(fā)揮得淋漓盡致。此片在亞洲播出后，博得了年輕一代的熱烈反響。1998年9月，百事可樂在全球范圍推出其最新的藍色包裝，配合新包裝的亮相，郭富城拍攝了廣告片“一變傾城”，同時“一變傾城”也是郭富城新專輯的同名主打歌曲。換了藍色“新裝”的百事可樂，借助郭富城“一變傾城”的廣告和大量的公關(guān)活動，再加之珍妮?杰克遜、瑞奇?馬丁、王菲的傾力加盟，共同完美地演繹了“渴望無限”的藍色風(fēng)暴。

郭富城同珍妮?杰克遜聯(lián)袂出演的 “渴望無限” 主題廣告片，是百事近年的又一廣告力作。這部廣告片投資巨大、場面恢宏，歌曲“渴望無限”由珍妮?杰克遜作曲。整體曲風(fēng)華美、動中有靜，郭富城美輪美奐的表演與珍妮?杰克遜性感的造型，使整個廣告片充滿了浪漫的色彩。尤其兩位來自不同地區(qū)、不同膚色的巨星同臺演繹就越發(fā)倍受矚目。

王菲的音樂在亞洲樂壇別具一格，王菲為百事所拍的廣告片同樣以“渴望無限”為主題，由她創(chuàng)作的歌曲《存在》表現(xiàn)了王菲對音樂的執(zhí)著追求和堅定信念?！翱释麩o限”的理念得到了精彩的體現(xiàn)。

2002年F4、鄭秀文加盟百事音樂巨星家族，他們的加入為百事可樂演繹出更加精彩的“百事樂章”。

音樂的傳播與行銷得益于聽眾和觀眾的傳唱，百事音樂行銷的成功正是取決于他感悟到了音樂的溝通魅力。這是一種互動式的雙向溝通，它不需要讓受眾被動地接受，美妙的歌曲旋律，引發(fā)共鳴的歌詞都是同消費者溝通的最后語言。有了這樣的廣告訊息，品牌了理念也就自然而然地深入人心了。

應(yīng)用產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)中所學(xué)現(xiàn)代化生產(chǎn)門類眾多，新產(chǎn)品層出不窮，而月分散銷售，人們很難及時買到自己需要的東西，而廣告通過商品知識介紹，就能起到指導(dǎo)消費的作用。

金陵南北貨商店是南京市創(chuàng)辦不久的一家自負盈虧的集體企業(yè)，現(xiàn)有職工一百七十余人，經(jīng)營商品有干鮮果品、蜜餞炒貨、干菜調(diào)味、腌臘醬品、水產(chǎn)海味、糕點食品、煙酒茶糖糖等。由于南北貨商品有較強的季節(jié)性，在經(jīng)營中既要貨源充足，品種齊全，保證供應(yīng)；又要使季節(jié)性商品及時銷售，避免積壓損耗，商店十分重視搜集各種商品知識資料，利用商品陳列，采用多種廣告形式，介紹各種商品知識。如桂元、蜜棗、核桃等干果，就在陳列柜前豎立一尺見方的廣告牌，著重說明商品的營養(yǎng)價值和醫(yī)學(xué)療效，使顧客對商品發(fā)生興趣；有些腌臘醬品、海鮮珍品和土特產(chǎn)來自全國各地，不少是幾百年、幾十年前的傳統(tǒng)產(chǎn)品，但不一定被顧客了解，商店就自己編印《金陵廣告》專題介紹，讓顧客知道土特產(chǎn)的各地風(fēng)味、營養(yǎng)成分、制作過程和食用方法，先后介紹過鎮(zhèn)江香醋、揚州醬如新型食用菌食品—平菇，是首次和顧客見面，根據(jù)資料介紹不但味道鮮美，而且能防治軟骨病、降低血壓，并對癌細胞有抑制功能。當(dāng)介紹平菇的廣告一出，顧客已在店門前排成長龍，收到了很好的效果。

有些產(chǎn)品消費者購買以后，由于對產(chǎn)品的性能和結(jié)構(gòu)不十分了解。因此，在使用和保養(yǎng)方面往往會發(fā)生問題。通過廣告對商品知識的介紹，也可以更好地指導(dǎo)消費者做好產(chǎn)品的維修和保養(yǎng)工作，從而延長產(chǎn)品的使用時間。

五、豐富生活，陶冶情操

好的廣告，實際上就是一件精美的藝術(shù)品，不僅真實、具體地向人們介紹了商品，而且讓人們通過對作品形象的觀摩、欣賞，引起豐富的生活聯(lián)想，樹立新的消費觀念，增加精神上美的享受，并在藝術(shù)的潛移默化之中，產(chǎn)生購買欲望。有一幅宣傳三星牌彩色鉛筆的廣告畫，畫面上20支色彩各異的鉛筆自下而上懸空排列，好象一架登天梯。一個天真活潑的小女孩正抓著“梯檔”向上攀登，她右腳蹬在第五級，左腳已跨到第九級，小腦袋微微后仰，勇敢而又自信。畫面下是一句標(biāo)語：

“為使您的孩子更聰明”。這幅畫藝術(shù)形象生動，并將廣告的意圖隱藏在畫面之中，使人在獲得耐人尋味的藝術(shù)享受的同時，激發(fā)起購買欲望。

良好的廣告還可以幫助消費者樹立正確的道德觀、人生觀，培養(yǎng)人們的精神文明，并且給消費者以科學(xué)技術(shù)方面的知識，陶冶人們的情操。

第三篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團營銷渠道的管理現(xiàn)狀

3.1 杭州娃哈哈集團有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達268億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個新品，5個產(chǎn)品通過省、市、區(qū)級科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達到40多億元，實現(xiàn)凈利潤9億元，新產(chǎn)品的利潤貢獻率得到40%。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實現(xiàn)凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達能達成以30億元人民幣的對價換取達能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。

3.2 娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式

如果現(xiàn)在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是集團公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過實習(xí)保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業(yè)成本，營造了價格優(yōu)勢，加快了市場發(fā)展的速度[7]。

聯(lián)銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯(lián)合營銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場上與人競爭為3000家企業(yè)合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的?！?/p>

娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ诿看翁嶝浨?，結(jié)清上一次的費用。特約一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經(jīng)銷商有2000多家，特約二級批發(fā)商有20000多家。

娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。在該期間,中國計劃經(jīng)濟下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級、三級批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團的產(chǎn)品,娃哈哈集團的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經(jīng)濟改革力度的加大,國有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起而迅速改變,個體私營的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營機制優(yōu)勢取代了原有的國營批發(fā)商,中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團及時根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實行保證金制度

20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個國民經(jīng)濟正常運轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國務(wù)院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷商資金鏈安全運轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團的總經(jīng)理在經(jīng)銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經(jīng)銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時候，許多經(jīng)銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動性更強。

3.3.2 基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

3.3.3 合理的價差：讓每一個環(huán)節(jié)都有錢賺

在“聯(lián)銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護這個價差體系。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產(chǎn)品而言一般有三到四個環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產(chǎn)品來確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實現(xiàn)了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實現(xiàn)了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個成功一個。

對經(jīng)銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費者認可。同時，每年推出新產(chǎn)品的時候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險也是很小的。只有保證長期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長期合作伙伴關(guān)系。

3.3.5 增強渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟聯(lián)合體。娃哈哈集團在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

首先,繼續(xù)實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

其次,著手實施區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴大銷售和引進競爭機制，大多制造商會在一個區(qū)域內(nèi)選擇三到四個經(jīng)銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權(quán)的獨家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實施促銷活動。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對所有經(jīng)銷商進行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時避免了因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價差體系。

第四,建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場督導(dǎo)巡檢隊伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營銷聯(lián)合體模式并不是對所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業(yè)需要有較高的營利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷對路、成長速度很快；(3)企業(yè)實力強、信譽好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機構(gòu)，加強對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷售，也是對分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場內(nèi)的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團為解決竄貨問題而采取的對策主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴(yán)明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴(yán)明的獎罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關(guān)系的維持提供持久動力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機構(gòu)。娃哈哈集團專門成立一個機構(gòu)，巡回全國，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷商的竄貨和市場價格，嚴(yán)格保護各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實效的關(guān)鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長

對于娃哈哈來說，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”?！斑@么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區(qū)域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經(jīng)銷商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的。”娃哈哈經(jīng)銷商孫俐在接受《財經(jīng)觀察》采訪時說。

廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對企業(yè)的責(zé)任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對經(jīng)銷商信守諾言，為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯(lián)銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強感情、鞏固合作關(guān)系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對聯(lián)銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營的一個

環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價格、促銷方式等每個環(huán)節(jié)都會影響企業(yè)經(jīng)營效率與渠道優(yōu)勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力

目前來看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不斷建立以市場為導(dǎo)向以消費者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴大企業(yè)的市場份額，所以控制銷售終端對于企業(yè)來說至關(guān)重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當(dāng)然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營銷的不斷發(fā)展而帶動物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進的物流管理平臺。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團財務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負責(zé)運輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺,其總部的運輸公司只負責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運”問題,給整個渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產(chǎn)品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

在一、二線城市經(jīng)過長期的努力，占領(lǐng)主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進娃哈哈所開始擁有的“農(nóng)村”市場，同時，統(tǒng)一、康師傅等國內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對著同類競爭產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計劃[10]。

4.2 對聯(lián)銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

4.2.2 促進渠道的扁平化、深度化發(fā)展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此要深

化對終端網(wǎng)點的開發(fā)、管理和維護。

4.4.3進一步完善產(chǎn)品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)建立長期的合作伙伴關(guān)系，避免各級經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

4.2.4 加強品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)

這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內(nèi)的無論是國營還是民營企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),也沒有永遠無法抵達的銷售區(qū)域，要維持著自己得來的利益及長遠的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產(chǎn)。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

結(jié)論

通過對娃哈哈集團營銷渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設(shè)計。(2)娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時對我國飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環(huán)境的變化而不斷進行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國現(xiàn)階段的國情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強對渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運行效率。

參考文獻：

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第四篇：營銷渠道分析

天津大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)部 《渠道策劃與管理》報告論文

題

作

學(xué)

單

專目 者 號 位 業(yè)營銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 3011209148 管理與經(jīng)濟學(xué)部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽 研究方向 指導(dǎo)教師

二○一二年十二月

營銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽

（天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟學(xué)部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營銷非常成功的一家企業(yè)。在企業(yè)初期，王老吉只是一家在兩廣地區(qū)略有業(yè)績的民營企業(yè)，但在隨后幾年卻迅速占領(lǐng)了全國各大市場。其正確、多方面的營銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關(guān)鍵詞：王老吉涼茶；營銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達到銷售目的的流通路線。也是連接企業(yè)和消費者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是以渠道傳遞給消費者的。王老吉在創(chuàng)業(yè)初期一直走不出兩廣地區(qū)，銷售受到了嚴(yán)重的阻礙。所以在其后面的發(fā)展過程中，王老吉著力強化營銷渠道建設(shè)。一般情況下，商品的營銷渠道設(shè)計會隨著產(chǎn)品特點、企業(yè)狀況、市場條件和競爭環(huán)境因素的不同而做出變化。讓生產(chǎn)經(jīng)營者生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務(wù)能夠在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)男问?、送給恰當(dāng)?shù)娜?。因此王老吉為了能夠快速發(fā)展，采取了現(xiàn)代、傳統(tǒng)、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進的建設(shè)模式，一舉打開了銷售市場，走向全國。

一、王老吉營銷渠道

1.現(xiàn)代渠道

隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代渠道已經(jīng)成為營銷渠道中不可或缺的一部分。現(xiàn)階段現(xiàn)代渠道往往依附于龐大的商業(yè)集團，因為這樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務(wù)信用。其主要包括大賣場、超級市場、網(wǎng)絡(luò)等。在現(xiàn)代渠道營銷方面主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。在一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機化管理，所有分店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算。基于強大的資金實力和財務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發(fā)展，就必須要打通現(xiàn)代渠道。但王老吉在現(xiàn)代渠道的建設(shè)中，并沒有一味的只是在做產(chǎn)品的銷售，而是在做產(chǎn)品的銷售的同時，展示自己品牌的特色。借助于各大商場超市的免費廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現(xiàn)代渠道銷售一點點的走進了全國市場。

俗話說“攻城難，守城更難”。當(dāng)王老吉的產(chǎn)品進入了全國市場，并被大家逐漸接受的同時，更大的挑戰(zhàn)也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長時間的，面對此情況，王老吉保證在各大賣場里的產(chǎn)品一定是最好最新的。在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在接到新貨后，會及時把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺。

同時王老吉在面對這一挑戰(zhàn)采取了著重細節(jié)的策略。在產(chǎn)品陳列上不斷推陳出新，同時在企業(yè)內(nèi)外部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產(chǎn)品更好的銷售業(yè)績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。在內(nèi)部競爭方面，王老吉加大對外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運會、2012年贊助中國好聲音等等。

2.傳統(tǒng)渠道

傳統(tǒng)渠道雖然是最原始的渠道，但在現(xiàn)階段的發(fā)展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。

如何保證傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產(chǎn)品達到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。因為只有先讓經(jīng)銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進而保證獲得利潤。當(dāng)然與渠道伙伴共同成長本就是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。王老吉在每個省設(shè)1個總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面可以發(fā)展多個經(jīng)銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優(yōu)點是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，從而最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。王老吉給省級經(jīng)銷商任務(wù)一般在3000萬元／年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般在300萬元／年左右，在經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得0.5元／支左右的利潤。同時王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發(fā)展過程中，正因為其定位不準(zhǔn)導(dǎo)致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預(yù)防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢。同時選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場。并為這些商家設(shè)計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業(yè)，我們經(jīng)分析得出結(jié)論。

1.餐飲增長快、容量大

我國的餐飲行業(yè)每年都以兩位數(shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費也在逐年大幅度提升。同時王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發(fā)展。

2.容易推廣

餐飲行業(yè)是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時讓大家親身品嘗產(chǎn)品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產(chǎn)品的推廣。

3.示范效應(yīng)

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產(chǎn)品和品牌，形成放射性的傳播效應(yīng)。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場競爭的加劇，傳統(tǒng)渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發(fā)費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經(jīng)讓消費者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤逐年下滑。傳統(tǒng)渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營銷渠道。飲料產(chǎn)品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會，歌舞廳，酒吧中進行。除了常規(guī)的導(dǎo)購、提供品嘗品之外，還進行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網(wǎng)吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，對網(wǎng)吧工作人員進行收集拉環(huán)兌換小禮品活動。這些銷售手段大大加強了自身的推廣。

二、王老吉營銷渠道發(fā)展

1、完善的營銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業(yè)時，王老吉成功的避開了飲料行業(yè)中的這倆大強勁的對手，這也就使他可以得到更多的發(fā)展。同時作為涼茶性飲料的王老吉相對于可口和百事來說，其有著巨大的市場空白。但是在王老吉不斷向外擴張的同時，對于營銷渠道的挑戰(zhàn)也會不斷增加。商品的流通是否還能繼續(xù)以一個高速的狀態(tài)運行，都將決定王老吉的發(fā)展。所以這就要求王老吉必須要有一個完善的營銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強辦事處的財務(wù)管理。加強辦事處的業(yè)務(wù)人員績效管理，優(yōu)化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統(tǒng)。

2、推陳出新

隨著時代的進步，消費者的選擇也越來越多，對其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對現(xiàn)階段的消費者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領(lǐng)域研發(fā)。探索符合新時代的飲料。這有這樣才能一直走在行業(yè)的前面，也才能走的更遠。

參考文獻

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第五篇：百事可樂公司營銷策略分析

百事可樂公司營銷策略分析

1、百事可樂公司及其產(chǎn)品簡介 1、1 公司概況

百事可樂公司于1902年成立。原名為洛夫特公司，1941年改名為百事可樂股份公司，1965年改為百事可樂公司。公司系采用北卡羅來納州紐伯恩一名藥劑師布雷德海姆在1893年所研究配制出來的一種藥劑發(fā)展成為飲料公司的。60年代開始向多種經(jīng)營方向發(fā)展。1965年合并了弗利托-萊公司（快餐館），1970年兼并威爾遜體育用品公司，1973年兼并來因戈爾德公司（飲料），1976年合并了李韋汽車貨運公司，1978年兼并塔戈貝爾公司（墨西哥達餐館）。業(yè)務(wù)項目包括飲料、食品、飲食服務(wù)、運輸和體育用品等。飲料主要是軟性飲料和果汁。國內(nèi)外有上千個制造和裝瓶廠。銷往148 個國家和地區(qū)，重點是拉美地區(qū)。其中在國內(nèi)約占市場的四分之一。國外主要銷往阿根廷、加拿大、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、聯(lián)邦德國和菲律賓。食品主要是快餐食品。運輸主要是向國內(nèi)外運輸和發(fā)送家庭用品、消費者用品和工業(yè)產(chǎn)品。在國內(nèi)外有1200多個機構(gòu)處理運輸業(yè)務(wù)。飲食服務(wù)主要是經(jīng)營快餐館。體育用品包括制造和銷售高爾夫球、棒球、羽毛球、籃排球等以及其他體育用品。1、2 發(fā)展歷程

1894年，在美國北卡羅萊納州伯恩市，藥劑師科爾貝.布萊德漢姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的藥劑時，意外地發(fā)現(xiàn)其中的一種口味深受顧客喜愛。他由此得到啟發(fā)，進而試制了一種碳酸飲料，取名為“布萊德（Brad）飲料”。1898年，布萊德漢姆將其易名為“百事可樂(Pepsi-Cola)。1902年，布萊德漢姆創(chuàng)建了百事可樂公司。在當(dāng)時眾多同類公司中，這家小公司毫不起眼。但滄桑百年之后，當(dāng)初絕大多數(shù)的公司已不見蹤影，由百事可樂發(fā)展而來的百事公司卻發(fā)展為當(dāng)今世界上屈指可數(shù)的跨國公司之一。

百事可樂公司最初以生產(chǎn)碳酸飲料為主。1965年，與休閑食品巨頭菲多利(Frito-lay)合并，正式更名為百事公司，從此將休閑食品業(yè)務(wù)納入公司核心業(yè)務(wù)。從1977年開始，百事公司進軍快餐業(yè)，先后將必勝客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收歸麾下，進入多元化經(jīng)營的高峰。

為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，將市場經(jīng)營重點重新回歸飲料和休閑食品，百事公司于1997年10月作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將擁有必勝客、Taco Bell和肯德基的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global, 現(xiàn)公司名為Yum!）。1999年，百事公司將百事可樂灌裝集團(PBG)分離上市，以便集中精力進行品牌建設(shè)和品牌營銷。

在將非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)剝離的同時，百事公司也陸續(xù)收購或并購了多項核心業(yè)務(wù)，在專業(yè)化的道路上不斷深入。1998年，百事公司全盤收購了世界著名的Tropicana果汁飲料公司。2000年，百事公司收購SoBe飲料公司，推出一系列自然口味的健康飲品。2001年8月，經(jīng)歐盟委員會和美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會批準(zhǔn)，正式與世界著名的食品公司Quaker公司合并。通過此次收購，將占有美國運動飲料市場絕對份額、被稱為“美國生活的一部分”的佳得樂（Gatorade）品牌歸入百事旗下，百事公司一躍成為非碳酸飲料行業(yè)冠軍。合并后的百事公司，重點發(fā)展需求強勁的休閑食品和飲料業(yè)務(wù)。

百事公司還通過與一些全球知名品牌建立伙伴關(guān)系，不斷擴大自己的業(yè)務(wù)能力。1992年，百事公司與Thomas J.Lipton結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在北美市場生產(chǎn)即飲茶飲料品牌——立頓(Lipton)茶，并于2003年將這一北美市場最大最成功的即飲茶合作關(guān)系推向全球。百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包裝咖啡飲料也深受廣大消費者的歡迎。

百事公司于2007年宣布對其組織結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略調(diào)整，將此前由百事北美公司和百事國際集團組成的兩個部門劃分為三個主要運營部門，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲飲料公司(PAB)和百事國際集團(PI)，以使公司能夠繼續(xù)保持強勁增長勢頭，并更加充分地發(fā)揮高級領(lǐng)導(dǎo)人員的才能。

歷經(jīng)一個多世紀(jì)激烈的市場競爭，百事公司經(jīng)歷了從擴張到收縮，從專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化，以及多次業(yè)務(wù)重組的發(fā)展過程，由小而大，從優(yōu)秀走向卓越。如今，公司在碳酸飲料、非碳酸飲料、休閑食品等領(lǐng)域發(fā)展均衡，呈現(xiàn)出長期可持續(xù)發(fā)展的潛力。2005年12月初，百事公司股價攀升，市值達到創(chuàng)紀(jì)錄的984億美元，歷史上首次超過主要競爭對手市值，表現(xiàn)出了強勁的增長勢頭。1、3 產(chǎn)品簡介

PepsiCo的主導(dǎo)產(chǎn)品是百事可樂。公司希望能提高其在國際市場中的銷售額。具體方法是改變包裝設(shè)計，并挖掘中國，印度及俄羅斯等地的市場潛力，新的營銷計劃將以藍色作為主調(diào)，以對應(yīng)可口可樂在包裝及廣告中的紅色。公司希望借此突出產(chǎn)品的差別。所在現(xiàn)在除了百事紅，白，藍的標(biāo)識以外，百事可樂的新包裝完全是藍色的。

2009年推出以“笑臉”為主題的商標(biāo)，主題仍為紅、白、藍三種標(biāo)識，主體為圓形，以中部曲線的不同弧度代表不同的飲品。慈善捐贈 截至2008年6月3日，百事基金會、百事公司及百事中國員工向四川地震災(zāi)區(qū)捐贈的現(xiàn)金及物資總額將超過1000萬元人民幣，以救助地震災(zāi)區(qū)及受此影響的數(shù)以萬計的災(zāi)民和家庭。

2、營銷環(huán)境分析 2、1 宏觀環(huán)境分析 2、1、1 一般宏觀環(huán)境分析（PEST）

（1）政治和法律因素

a、飲料行業(yè)管理政策趨于完善。我國2008 年12 月1 日實行的中華人民共和國《飲料通則》提出了新的要求。對飲料中的添加劑還有特殊元素的含量有了新的指標(biāo)。這些添加劑的規(guī)劃和包裝的透明化為飲料行業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展提供了一個良好的競爭環(huán)境。

b、國外對飲料行業(yè)也提出了一些相關(guān)的法規(guī)。（2）經(jīng)濟環(huán)境

a、中國國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）增長。我國的生產(chǎn)力水平持續(xù)發(fā)展，人們的生活水平不斷提高，消費水平持續(xù)增長。

b、消費者物價指數(shù)增長。從近幾年中國的消費者物價指數(shù)的統(tǒng)計上看，物價持續(xù)上漲，人居收入及 居民消費水平不斷提高，這些帶動了企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)提供了更強大的市場。

c、工業(yè)生產(chǎn)與效益不斷提高?，F(xiàn)在科學(xué)技術(shù)發(fā)展極快，企業(yè)開始采取規(guī)?；a(chǎn)，這樣很大程度上減少了生產(chǎn)成本，而且產(chǎn)品質(zhì)量比以前有所提高，這樣提高企業(yè)的競爭力。（3）社會和文化因素

a、生活方式： 21 世紀(jì)人們開始追求健康綠色環(huán)保的生活，最主要的是在飲食方面要求無添加劑、無色素、無防腐劑等。合理的膳食成為現(xiàn)代人新的需求，很多的飲料企業(yè)開始想辦法滿足消費者的這些需求以增加自己產(chǎn)品的銷售。b、購買習(xí)慣 ：現(xiàn)代消費者的購買欲望很多都是取決于購買的方便性，快捷性。很多的購買習(xí)慣往往和消費者的性別，年齡，職業(yè)，文化素養(yǎng)、個人愛好、以及經(jīng)濟條件等 有關(guān)。而目前中國市場上很多的年輕的消費者（15 歲—26 歲）更傾向于選擇碳酸飲料。（4）技術(shù)因素

a、技術(shù)工藝： 生產(chǎn)技術(shù)是衡量一個企業(yè)是否有先進性，是否具有市場競爭力，尤其是對于制造業(yè)來說至關(guān)重要，所以與之相關(guān)的核心生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)與研發(fā)應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)關(guān)注 的焦點，了解國內(nèi)外生產(chǎn)技術(shù)的核心方向，提高市場競爭力十分關(guān)鍵。

b、包裝技術(shù) ：外部包裝是是吸引消費者的一個主要部分，有些消費者根據(jù)產(chǎn)品的外部包裝 來選擇產(chǎn)品，生產(chǎn)者應(yīng)該通過包裝技術(shù)來心吸引消費者的購買欲望，同時呢，因 為液體的制造業(yè)對包裝的要求比較嚴(yán)格，所以包裝技術(shù)要符合國家提出的一些標(biāo)準(zhǔn)，包裝是減少灌裝是的可能污染風(fēng)險，通過不斷的瓶裝技術(shù)提升設(shè)備的先進性，使包裝更環(huán)保節(jié)能符合廣大消費者的需求。2、1、2 行業(yè)環(huán)境分析

（1）行業(yè)新進入者的威脅

a 飲料制造業(yè)屬于規(guī)模經(jīng)濟顯著產(chǎn)業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟迫使行業(yè)新進入者必須 以較大的生產(chǎn)規(guī)模進入，并承擔(dān)現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風(fēng)險。所以對于進入者來說 如果不具備一定的資金是很難進入的，并且現(xiàn)有的飲料企業(yè)所占有的市場份額比 較高，新進入者要占據(jù)一定的市場份額在營銷方面需要支付的成本比較大。b飲料行業(yè)差異比較大，所以新進入者要花很大的代價來樹立自己的信 譽和克服現(xiàn)有用戶對原有的飲料產(chǎn)品的忠誠，這種努力通常是以虧損作為代價，并且還要很長的時間才能達到目的。

c目前市場對飲料安全監(jiān)管的比較嚴(yán)格，這一政策進一步限制新加入者 進入市場。并且消費者對飲料的要求也是日益嚴(yán)格。（2）供應(yīng)商的議價能力

a、2011 年可口可樂公司與山東富維牽動了PETG 供應(yīng)合同意向書，并且 可口可樂計劃在2011 年下半年用PETG 取代OVC 飲料標(biāo)簽，這次合作將會給富 維薄膜2011 年下半年帶來8%----10%的利潤。

b、企業(yè)與供應(yīng)商簽訂長期合同的行為變得越來越普遍。

c、供應(yīng)商的原料品質(zhì)不穩(wěn)定，供應(yīng)商的產(chǎn)能擴張趕不上企業(yè)的增長速度。d、國內(nèi)物價普遍上漲，原材料物價也是上漲，供應(yīng)商提高供應(yīng)價格（3）購買商的議價能力

a、市場容量大，消費者的支付能力也在快速增長。b、市場潛在的需求比較大。

c、很多企業(yè)為了吸引客戶，開始提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)。d、購買者掌握供應(yīng)商的信息。（4）替代產(chǎn)品的威脅

隨著人們健康消費意識的升級，果汁飲料、茶飲料等時常出現(xiàn)增長的態(tài)勢，碳酸飲料出現(xiàn)了萎縮，碳酸飲料市場份額開始下降。飲料行業(yè)的產(chǎn)品差異化比較 大，并且消費者對飲料提出新的需求，消費者對于新的飲料產(chǎn)品額著重點有兩點： 一是產(chǎn)品的口感，二是，能補充人體運動衫丟失的營養(yǎng)，起到保持、提高運動能 力的效果，果汁則在濃度上有新的要求。所以這就為替代品提供一個發(fā)展的機會。（5）同業(yè)競爭者的競爭強度

在中國的碳酸飲料市場，可口可樂和百事可樂兩個世界巨頭，份額在80%以 上，可口可樂占45%的市場份額，位居第一，百事以32%的市場占有率向可口可樂發(fā)動強勁的挑戰(zhàn)，整個碳酸飲料份額占中國飲料市場的18.9%。

在中國目前的市場上，百事可樂所要面對的主要的競爭對手是：可口可樂、康師傅、統(tǒng)一。百事可樂和可口可樂斥巨資布局中國市場，很可能是希望對中國的飲料品牌進行整合。尤其是中國碳酸飲料領(lǐng)域。同時國內(nèi)的飲料企業(yè)也在想辦擕占領(lǐng)市場。目前中國的的専場正處于 忪速增長的階段，哽內(nèi)的很多飲料公司對目前的市場狀態(tài)提出了很多的策略以適 應(yīng)市場暄變化。例如農(nóng)夫山泉推出C 系列飪品，哇哈哈推出果汁產(chǎn)品（統(tǒng)一也加快了并購的步伐，增持安德里10%的股份。在2010 年康師傅、統(tǒng)一、哇哈哈集團等飲料企業(yè)在中國實現(xiàn)了30%的銷量 增長，可口可樂在中國的銷量增長6%，增幅首次落回到一位數(shù)，2010 年可口可 樂在華銷量下降3%，可口可樂銷量在華銷量增長速度放慢。2、2 微觀環(huán)境分析（SWOT）2、2、1 S-優(yōu)勢

（1）強大的、有實力的品牌，世界五百強企業(yè)；（2）強大的創(chuàng)新能力和多樣化產(chǎn)品的開發(fā)能力；（3）強有力的營銷體系；

（4）百事公司擁有極具才華、高度敬業(yè)的員工，是他們實現(xiàn)著公司的持續(xù)發(fā)展；

（5）百事的產(chǎn)品類別豐富，極富多元化，主要以飲料食品為主，還有“百事” 運動系列服飾和鞋類，加大百事的品牌影響，增加更多的市場份額；（6）百事公司主要以百事可樂為市場優(yōu)勢競爭產(chǎn)品：

a 百事可樂強大品牌優(yōu)勢，百事可樂是飲料市場的巨頭，有規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢； b 傳播策略而言：獨特的音樂推銷和名人廣告效應(yīng)，百事可樂的廣告策略往往別出心裁

c 有強大銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，與肯德基和必勝客戰(zhàn)略結(jié)盟，利于營銷； d 百事可樂傳播“渴望無限”、“年輕的一代”、“活力一族”等品牌主張和個性，在年輕消費群體中有巨大的市場，有忠誠的百事可樂年輕消費者； e 良好的渠道管理，靈活多變的促銷策略，嚴(yán)格系統(tǒng)的銷售人員管理。2、2、2 W-劣勢

（1）組織龐大,管理不容易，易產(chǎn)生高額的管理和控制費用，抵消產(chǎn)生的利潤；（2）消費者印象為不健康飲料,可樂含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康問題，與可口可樂擁有同樣的劣勢，也可不為一種劣勢；

（3）消費者最后使用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(會出現(xiàn)超過保存期限或變質(zhì)情形)；

（4）劣勢來源主要是對手可口可樂：

a 百事公司產(chǎn)品市場占有率比可口可樂低，并且與可口可樂競爭相當(dāng)激烈； b 可口可樂公司的作業(yè)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化；

c 可口可樂產(chǎn)品獨特風(fēng)味(神秘配方)及美國著名飲料等特色，也讓人們更加追求這種“時尚” ；

d 可口可樂的家庭裝比百事可樂的要多250ML；

e 百事過于注重老品牌的升級，忽視了新品牌的推廣，導(dǎo)致新品牌及一些地方品牌沒能發(fā)揮出其最大價值，產(chǎn)生最大利潤。2、2、3 O-機會

（1）1998年，百事公司與世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司（Tropicana Products Inc.）合并；

（2）2000年，百事公司將以制造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業(yè)務(wù)納入公司業(yè)務(wù)范圍，并開拓一系列新型飲料產(chǎn)品；

（3）2001年，百事公司獲得美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會無條件批準(zhǔn)，以134億美元成功收購世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業(yè)的冠軍；

（4）百事的許多品牌有逾100年的歷史，而整個公司還相對比較年輕；（5）百事的產(chǎn)品滿足了各種各樣的需要和偏愛 － 從娛樂性的品類到有助健康生活方式的產(chǎn)品都一應(yīng)俱全；

（6）國際著名的調(diào)查機構(gòu)尼爾森公司在2000年的調(diào)查結(jié)果表明：百事可樂已經(jīng)成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；

（7）2003至2005年，百事公司連續(xù)三年榮登《財富》雜志消費食品行業(yè)“全球最受贊賞公司”和“美國最受贊賞公司”排行榜榜首；在2004年《商業(yè)周刊》評選的全球100強品牌中，百事以120.66億美元的品牌價值位列第22位；2007年，百事公司位列全美最受贊賞公司的第19名和“全球最受贊賞的10家企業(yè)”之一；在2009年公布的《財富》雜志全球500強名單中，百事公司名列第175位；

（8）2003年，百事運動（PEPSI SPORTS）橫空出世，定位為國際時尚運動品牌。2004年，百事運動在中國建立15個營銷中心，強化服務(wù)；同年推出新品牌概念——“突破渴望”。2005年 “THIS IS PEPSI”終端革命，全力打造完美售點。同年，百事運動成為國際調(diào)查公司AC尼爾森公布的“全球最受年輕人喜愛品牌”之一。2、2、4 T-威脅

（1）百事雖然是一個百年企業(yè)，而其主要產(chǎn)品百事可樂卻始終受到來自一直作為老對手可口可樂的威脅，在對手不斷更新的技術(shù)和產(chǎn)品，而且在全世界不斷擴大的市場占有率情況下，百事可樂的情境實際上很困難；

（2）越來越多的人追求名牌和品牌產(chǎn)品，在可樂當(dāng)中一般首選可口可樂，喝的就是個牌子，以至于很多商家對可口可樂的進貨量要大于百事可樂；（3）可口可樂為了加大市場占有率和對市場的廣告量，對很多超市進行免費制作招牌，并在上面打上可口可樂廣告，雖然百事后來跟進，但是，大多商家還是首選可口可樂的創(chuàng)意；

（4）可口可樂不斷開發(fā)新產(chǎn)品，而百事最初更注重老產(chǎn)品，沒有注意升級或是退出更多新產(chǎn)品，這些方面滯后于可口可樂，而且每次都是在可口可樂推出一種新飲料的時候，也跟上一種類似產(chǎn)品，然而，人們大多還是選擇先進入市場的可口可樂品牌，以至于百事的市場在后面很難趕上，總是跟在后面跑；（5）百事制作了一項很有利市場競爭的百事運動，為的是讓百事更加深入人心，然而，雖然是“全球最受年輕人喜愛品牌”之一，可是，百事畢竟對做服飾和鞋類不是非常專業(yè)，而且當(dāng)今的運動品牌之多，NIKE、Adidas等等世界著名運動品牌的傲然地位，百事想突圍也是相當(dāng)困難，更何況百事運動的價格也比較貴，相比之下，這樣的價格何不買NIKE或Adidas。4、4P策略分析 4、1 Product策略分析

目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪。此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國際著名的調(diào)查機構(gòu)尼爾森（ACNIELSEN）公司的調(diào)查結(jié)果表明，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一。就產(chǎn)品組合的寬度而言，百事的產(chǎn)品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經(jīng)營非常單純，僅僅從事飲料業(yè)。

百事1998年打出的口號“新一代的選擇 百事 年打出的口號“ 年打出的口號 The choice of a new generation 渴望無限“Ask 渴望無限“ for More”中生動地詮釋了百事獨特、創(chuàng)新、積極的 中生動地詮釋了百事獨特、中生動地詮釋了百事獨特 創(chuàng)新、品牌個性。多年來，品牌個性。多年來，新一代精神成為百事與年輕人 彼此情感的橋梁。

在中國，百事品牌與年輕人共同將“Ask For 在中國，百事品牌與年輕人共同將“ More”的品牌核心價值體現(xiàn)為實實在在的行動，的品牌核心價值體現(xiàn)為實實在在的行動，的品牌核心價值體現(xiàn)為實實在在的行動 譬如：贊助“八運會” 贊助中國甲A足球聯(lián)賽 足球聯(lián)賽、譬如：贊助“八運會”、贊助中國甲 足球聯(lián)賽、支持中國申奧成功等等。支持中國申奧成功等等。

總之，百事品牌的經(jīng)營理念從“新一代的 總之，百事品牌的經(jīng)營理念從“ 選擇” 到“Ask For More”，由形象化到，實踐，是一種更高層次的品牌核心價值。實踐，是一種更高層次的品牌核心價值。而這種核心價值的確立，而這種核心價值的確立，恰恰為百事與目 標(biāo)消費者之間建立起了良好的溝通橋梁，標(biāo)消費者之間建立起了良好的溝通橋梁，從而有效地在年輕人心智中建立起了他們所喜愛的品牌形象。4、2 Price策略分析 4、2、1低價策略

當(dāng)美國正處于經(jīng)濟大蕭條的年代，人們的消費水平普遍較低，都被迫精打細算，5美分一瓶的飲料人們認為太貴了。用5美分能買到原先兩倍的量，一時間使百事可樂都成為美國勞動大眾和家庭婦女們的搶手貨。這樣占消費總量三分之一的青年，逐漸引起百事可樂公司的注意。雖然每瓶百事可樂所賺的錢比以前少得多，但其銷量成倍猛漲。嘗到甜頭的百事可樂立即把這種做法擴大到整個銷售體系，迅速地擴大市場份額。

進入20世紀(jì)40年代，百事公司繼續(xù)他們的低價位策略，利用二戰(zhàn)時物價高漲及人們要求實惠的心理，將“價格相同，分量加倍”的口號傳遍全美。此時的百事可樂從生產(chǎn)線上滾滾流向市場。低價格策略進攻的勝利，使百事可樂終于擺脫了那些不堪回首的艱苦歲月，銷量扶搖直上，迅速成為緊逼可口可樂的第二大可樂飲料。4、2、2 競爭導(dǎo)向定價策略

百事可樂價格管理的第二個階段是競爭導(dǎo)向的價格策略。二戰(zhàn)后，社會、經(jīng)濟環(huán)境、人們心理的變化迫使百事可樂不得不放棄了多年廉價促銷策略，開始尋求新的價格點以適合美國人的消費要求。此時的百事可樂為了保持在消費者心目中的地位，在價格制定上是相當(dāng)謹(jǐn)慎的。它主要采用了競爭導(dǎo)向的定價方法。因此，百事可樂產(chǎn)品定價一般是與可口可樂平行的，有的地區(qū)略高，有的地區(qū)略低，基本上保持小幅度的變動，以保持其世界級飲料的地位。這一點在今年來與可口可樂的競爭中可以表現(xiàn)出來，百事可樂從不搞惡性的價格競爭，在產(chǎn)品零售價的制定上，百事可樂從不輕易減價，因為產(chǎn)品減價會給消費者帶來有關(guān)質(zhì)量方面的疑問，并引起公司利潤下降。4、3 Place策略分析 4、3、1 分銷渠道

（1）超級市場渠道 ：擁有固定場所，所售物 超級市場渠道：擁有固定場所，超級市場渠道 品開架陳列，且商品定量包裝、明碼標(biāo)價，品開架陳列，且商品定量包裝、明碼標(biāo)價，消費者自行選購商品，無售貨員服務(wù)。消費者自行選購商品，無售貨員服務(wù)。消 費者采用電子結(jié)算的方式，費者采用電子結(jié)算的方式，在出口處一次付款結(jié)帳。

（2）食雜店渠道：設(shè)在居民區(qū)內(nèi)，通常利用民食雜店渠道：設(shè)在居民區(qū)內(nèi)，食雜店渠道居開設(shè)窗口或攤位。其分布面極廣，居開設(shè)窗口或攤位。其分布面極廣，以方便居民就近購買。便居民就近購買。營業(yè)時間較長且隨意性較大。

（3）餐飲渠道：隨著人們經(jīng)濟生活的普遍改善和消費水平的不斷提高，水平的不斷提高，消費者在外用餐的機會日漸增多，并且消費方式也日趨多樣化。4、3、2、中間商

（1）經(jīng)銷商與公司的聯(lián)系： 下訂單、生成計劃、發(fā)貨（2）經(jīng)銷商與二級商 4、4 Promotion策略分析 4、4、1 名人代言

百事可樂的廣告策略可謂獨樹 一幟、首屈一指。在同老對手可口 可樂的百年廣告交鋒中，常常好戲迭出，精彩非 凡。其中，百事可樂運用的“名人代言”廣告，是他贏得市場的超級攻略之一。4、4、2 音樂行銷

獨特的音樂推銷

音樂的傳播與流行得益于聽眾的傳唱，百 事的音樂營銷成功正在于它感悟到了音樂 的溝通魅力，這是一種互動式的溝通。好 聽的歌曲旋律，打動人心的歌詞，都是與 消費者溝通的最好語言。有了這樣的訊息，品牌的理念也就自然而然深入人心了。4、4、3 運動廣告

百事通過贊助體育事業(yè)、拍攝運動廣告來體現(xiàn)在自己企業(yè)的核心價值與活力讓自己的形象與年輕消費者更加貼近。4、4、4 其他促銷活動

免費品嘗 特價銷售 增量包裝 聯(lián)合促銷 有獎銷售 瓶蓋兌獎

5、小結(jié)

一個成功企業(yè)的營銷戰(zhàn)略不僅在于自身目標(biāo)戰(zhàn)略的正確選擇，而且還要與外部相關(guān)者隨時溝通、保持長期且穩(wěn)定的聯(lián)系。在對環(huán)境分析的時候，要時刻把握市場的最新動態(tài)，分析消費者的需求變化，以此來滿足市場的需要。百事可樂公司在發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境給本企業(yè)帶來的機會和威脅時，就分析本企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，同時了解競爭對手的優(yōu)勢與劣勢，以此來確定百事公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、選擇目標(biāo)市場、進行市場定位、從而制定相應(yīng)的營銷策略。不僅如此，百事公司對產(chǎn)品的包裝和設(shè)計都花了大手筆，不斷開發(fā)新的產(chǎn)品和包裝。而且，百事可樂的價格基本上都保持在固定的水平線上，穩(wěn)固它的銷量。在百事可樂公司的發(fā)展中，我們可以看出營銷的重要作用。