第一篇：勞務管理、進度管理

工程施工進度管理制度

為有效控制項目部各類工程建設施工進度，依據公司計劃安排和施工合同，確保工期目標的按時實現，特制定本制度。

一、各部門職責

1、項目部全面負責工程施工進度管理，及時協調工程建設相關方關系，檢查、監督、考核進度計劃執行情況。

2、監理單位審核、審批施工進度計劃,代表甲方監督計劃執行并督促施工單位采取有效措施實現工期目標。

3、施工單位依據合同編制施工進度網絡計劃，采取有效控制措施實現工期目標。

二、進度控制措施

1、項目部審核經監理批準的施工單位施工進度網絡計劃（總進度計劃范圍內），審核內容主要為是否符合合同工期目標，施工人員、技術、機具是否滿足，進度計劃保證措施是否得當。

2、以批準的施工總進度計劃為依據，監理單位應合理制定控制性工程施工計劃，避免控制性工程影響總體工程進度計劃的實現。

3、項目部建立全面反映工程進度狀況的工程日志、工程實際與計劃進度網絡對比圖，深入施工現場進行調查，分析原因及時采取進度調整措施。

4、項目部定期組織召開例會，研究分析影響進度的主要原因，制定相應措施，并督促相關責任方執行。

5、由于施工單位原因造成延誤工期，按合同約定給予處罰。

6、項目部要積極為施工創造良好的外界條件，減少外界因素對工程進度的影響。

7、對于項目收尾階段的工程，施工單位要從新制訂合理進度計劃，項目部要從新審核經監理批準的進度計劃（必須在總進度計劃范圍內），審核內容同原計劃審核標準。

三、進度檢查

1、對象：施工單位、監理單位、檢測單位、設計單位及項目部等。

2、方式：項目部定期檢查，檢查結果經項目經理批準后，項目部向施工參與單位下發檢查結果，對未按進度計劃執行的單位進行通報，并將此結果上報公司相關部門和領導。

3、根據工程施工承包合同的約定進行獎懲。

或者：

第三章

工程進度管理

一?

工程建設進度控制是指對工程建設各階段中的工作內容、工作順序、持續時間及工作之間的相互搭接關系等進行計劃并付諸實施，在計劃實施過程中，經常檢查實際進度是否按計劃進行，并采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施。

二? 進度控制的主要方法有：行政方法、經濟方法和管理技術方法。使用行政方法進行進度控制，直接、迅速、有效，但要提倡科學性，防止主觀、武斷、片面的瞎指揮。進度控制的經濟方法，是指有關部門和單位用經濟類手段對進度進行影響和制約。進度控制的管理技術方法，就是通過規劃、控制和協調，來保證工期目標的實現。進度控制的措施包括組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。

三?

設計階段進度控制的主要任務是出圖控制，通過采取有效措施使工程設計者如期完成初步設計和施工圖設計，并提交相應的設計圖紙及說明。控制的重點是設計人員的數量是否滿足進度要求，各專業相互銜接是否良好，設計院項目負責人對該項目的組織安排是否合理。

四? 工程建設項目總體進度計劃的編制。總體進度計劃是從工程項目開始建設到竣工投產全過程的統一部署，是公司各部門工作計劃的編制依據，也是分配項目建設資金的依據。對保證項目建設的連續性，增強建設工作的預見性，確保項目按期完成具有重要作用。要綜合考慮各方面因素，實事求是，編制切實可行的總體進度計劃。五?

由公司計劃發展部對公司各部門的計劃進行審核，各種計劃要相互銜接，相互支持，切實可行。如物資供應計劃是否滿足施工進度計劃的要求，資金籌措計劃是否滿足項目實施計劃的要求，征遷外協進度是否滿足施工計劃的要求等。六?

工程建設項目施工階段的進度控制。保證工程項目按期建成交付使用，是工程建設施工階段進度控制的最終目標。要從不同角度對進度總目標進行分解，形成施工進度控制目標體系，從而作為實施進度控制的依據。對控制性工程，如鐵路、公路的穿、跨越，閥室、場站的施工，河流的穿、跨越等，要盡早安排施工。

七

工程進度控制程序。工程進度控制的依據是施工合同約定的工期目標，在確保工程質量和施工安全的原則下實施動態控制。承包商根據施工合同的約定按時編制施工總進度計劃和月施工進度計劃，并填寫《施工進度計劃報審表》，報監理部和項目部審批。監理部和項目部根據審批修改后的各承包商施工計劃，下達總體的月施工進度計劃。附：工程進度控制程序圖（圖3）。

八? 進度計劃的實施監督與調整。在計劃實施過程中，對承包商實際進度進行跟蹤監督。當發現實際進度滯后于計劃進度時，應簽發《調度通知》，指令承包商采取調整措施。當實際進度嚴重滯后于計劃進度時應及時報告項目經理，由項目經理與承包商協商采取相應措施。定期（最少一個月一次）召開工程例會，研究分析影響進度的主要原因，采取相應措施，并督促有關責任方實施。

勞務管理

第一條

項目勞務作業層是優質、高效、低耗地完成項目施工生產任務的支撐和保證。按照兩層分離的要求，項目部與勞務作業層應建立以分部、分項工程承包或勞務定額分包為主要形式的經濟合同關系。

第二條

項目所需勞務作業隊伍應堅持“以我為主、先內后外、合理有序、總量控制”的原則，由處勞動人事部門審定配置計劃，委托項目部組織公開招標，擇優錄用，實行合同化管理。

第三條 項目部對勞動力實行動態管理。勞動力動態管理應包括下列內容：

1、對施工現場的勞動力進行跟蹤平衡，需要補充或者減員時及時向公司勞資部門提出申請計劃。

2、對進入施工現場的作業隊、班組下達施工任務書，進行考核并支付勞動報酬和兌現獎罰。

3、發現上場勞務作業隊伍與招用時承諾條件嚴重不一致或工期滯后，存在安全質量隱患時，項目部有權調整施工隊伍。

4、配合公司勞動人事部門對項目勞動力的招用情況進行定期或者不定期的監督檢查，指導項目部正確使用勞務工，糾正不規范用工行為。

第四條 內部勞務隊伍管理

1、內部勞動作業隊伍，是指由處勞務基地在強化培訓、優化組合、合理搭配、競爭上崗的基礎上，組建的具有明顯專業施工優勢、能夠獨立作戰和動態流轉的作業隊、班組。

2、項目部使用內部施工隊伍的總量以項目評估方案確定，并在“項目管理目標責任書”中予以明確。項目部使用內部勞動力達不到約定人數時，少用部分按企業月平均工資乘以少用的人數向處上繳勞務調控費。

3、項目部招用的內部施工隊伍應堅持計劃管理、定向輸入的原則，由處勞務基地推薦，并提供《內部施工隊伍基本情況調查表》和《內部施工隊伍近兩年承建工程項目清單》，供項目部擇優錄用，并簽訂勞務分包合同，內容包括：作業任務、使用勞動力人數、進場、退場時間、進度、質量、安全要求、勞動報酬及結算方式、獎勵及處罰條款等。

4、項目部對內部勞務作業層以下達施工任務書的方式實行合同化管理。在做好技術、安全交底的同時，應對其所施工的工程數量、部位、質量等事項、材料耗用量、用工數量、進度計劃等指標進行細化、分解和明確，并加強對勞務作業層人員的崗位技能培訓以及作業質量和效率的檢查。

5、項目部對勞務作業層實行按產聯質計酬與節約消耗獎勵相結合的分配辦法，體現績效掛鉤、多勞多得；勞務作業層內部分配應在項目部核定的工資總額內，按照民主管理的有關程序進行定額（計件）工資制或承包工資制分配辦法，自主管理與分配。

第五條 外部勞務隊伍管理

1、外部勞務隊伍是指在工程項目上招用具有獨立施工能力和相應資質的外協施工企業。

2、實行分包隊伍資格施工準入制度。由公司工程技術部門歸口辦理外部勞務的資格審查和注冊登記工作，在確認營業執照、資質證書齊全、綜合實力強、施工業績優良、履約信譽高后，方可報經電化局集團公司核發《勞務分包準入證》，編入勞務分包商名錄，并進行公示制，養在社會、用在企業、召之即來、揮之即去。對進入名錄的分包商實行動態管理，跟蹤考核、記錄業績、年審評定、并建立不合格隊伍的定期公示制、優勝劣汰。

3、項目部招用外部勞務隊伍應遵循“計劃報批、資格預審、公開招標、綜合評價、集體審定”的程序，認真填寫《招用外部勞務審批表》、《外部勞務基本情況調查表》、《外部勞務設備情況調查表》、《外部勞務近五年承建工程清單》和《外部勞務招標評分表》，杜絕違法、違規分包、堅決取締整體分包和層層轉包。

4、經公開招標擇優選定外部施工隊伍后，按照“先簽合同后施工”和“誰施工、誰管理”的原則，由公司委托項目經理在施工前與其簽訂規范合法的《工程分包合同》，其內容應包括：工程名稱、內容、包價、建設工期、質量、材料物資和設備的供應方式、竣工驗收與質量保修、工程款結算、違約責任等條款。

5、對外部勞務不撥工程預付款，并由其交納10%的履約保證金和預留10%的質量保證金。外部勞務分包工程的驗工計價撥款必須由項目部計劃、施工、財務、物資、設備、質量等部門會審簽字，經項目經理審批后方可實施，任何人無權單獨批準計價撥款。

6、項目部對分包工程應抓好現場代表、技術監督人員的選派工作，落實分包工程全過程“旁站”制度，嚴格進行安全質量和工期的監督與控制。

第一章 總 則

第一條 為了統一和規范經理部范圍內分包和勞務用工管理工作，降低勞務使用成本，提高經濟效益，規范管理行為，根據集團公司對勞務分包管理的程序和原則的要求，結合經理部的實際情況，特制定本管理制度。第二條 本制度所指的分包是指將正式工程分包給其他施工隊伍。本項目嚴禁各分部將正式工程分包、轉包（業主要求的除外），一經發現，經理部將收回分部分包的施工任務，并對分部主要負責人進行罰款處理。

第三條：勞務用工是指分部在充分配置內部人力資源、勞動力仍有缺口的情況下，為完成承建工程項目所使用具有相應施工資質的外部勞務法人企業（以下稱勞務分包隊伍）的職工。

第二章 勞務分包隊伍的選擇

第四條 勞務分包隊伍的使用實行“準入”和“年審”制度。第五條 勞務分包隊伍的選擇

（1）、凡具有集團公司及各參建子公司范圍內的合格《外部勞務隊伍準入證》的勞務分包隊伍，及公司每年發布的《合格分包商名錄》均可作為選擇對象。

（2）、選擇時原則上實行公開竟標選擇勞務分包隊伍，做到公平競爭，擇優錄用。

（3）、對不具備公開競爭條件選擇勞務隊伍的，必須堅持集體研究決定，不允許個人指定。對勞務分包隊伍的選擇過程，包括同意、反對意見都要記錄在案。

第六條 勞務分包隊伍的選擇由各分部具體組織實施，按照招、議標方式和程序，選擇合格的勞務分包隊伍（由經理部統一組織招、議標選擇勞務分包隊伍除外）。第七條 各分部要成立由經理任組長，黨委書記任副組長，主管生產的副經理、總工程師、總會計師以及項目技術負責人、財務負責人以及安質、物資、機械、預算等相關部門人員為成員的勞務用工評審組，選擇優秀的勞務施工隊，按管理程序向經理部、公司推薦，要嚴格執行報批制度，未經批準，不得擅自使用勞務用工。第三章 勞務分包合同的簽訂與管理

第八條 簽訂勞務分包合同及補充協議嚴格執行《中華人民共和國合同法》在平等、自愿、協商一致的基礎上，由分部經理和具有合格《外部勞務隊伍準入證》的勞務分包隊伍法人或法人委托人簽訂合同及補充協議。

第九條 各分部在勞務分包合同的簽訂與管理過程中必須嚴格按經理部下發的中鐵四武[2005]35號文《中鐵四局武廣客專線新廣州站項目經理部勞務分包管理原則》的要求來執行。經理部將定期、不定期進行抽檢，一經發現分部未按35號執行，將對分部相關人員進行嚴肅處理。第四章 勞務用工管理

第十條 分部對進場的勞務分包隊伍要列入本項目編制序列認真進行管理，分部辦公室，負責對進場勞務分包隊伍人員進行登記，并抄送分部預算、物資機械部門。由預算部門、機械物資部門檢查勞務分包隊伍進場人員是否與勞務分包合同條款相符。特別是對其技術工人的資格審查，特殊工種人員必須具備國家認可機構頒發的有效證件，嚴禁特殊工種無證作業。

第十一條 各分部要指導、監督并督促勞務分包隊伍與勞務人員一一簽訂正式用工合同，簽訂完畢后，勞務分包隊伍要將用工合同上報一份給分部、一份給經理部備案。嚴禁用工合同由勞務分包隊伍負責人、包工頭等不具備用工主休資格的單位或個人與勞務人員簽訂勞動合同。

第十二條：各分部勞務用工管理部門要定期、不定期對勞務分包隊伍用工及勞動合同簽訂情況進行抽檢，確保勞務人員的正常權益能夠得到保障。對檢查過程中發現的問題則要要求勞務分包隊伍限期整改，并隨時抽檢，對屢教不改的勞務分包隊伍要堅決清理退場。

第十三條 勞務分包隊伍中的勞務人員的工資由各分部代發，每月初由勞務分包隊伍做好上月勞務人員的工資清單（加蓋單位公章及法人簽字）報分部財務部，分部財務部審核、確認后直接發放給每個勞務人員的手中。勞務分包隊伍中勞務人員的工資款額從勞務分包隊伍上月的勞務款項中扣除。第十四條：各分部要對勞務用工實行動態管理，規范管理、程序管理，要建立勞務用工合同管理臺帳或數據信息庫，及時協調、處理好勞務分包隊伍與勞務人員之間的爭議

第二篇：進度管理

第一篇：建筑工程項目進度管理分析

摘要：

隨著我國經濟發展需求的日益增長，建設項目越來越多，規模越來越大，工期要求越來越短。無形之中增大了建筑企業的壓力及危機。要想在競爭激烈的市場環境中發展壯大，就必須提升企業的市場競爭力，工程項目的施工進度管理是施工單位管理中不可或缺的重要一環，工程項目的進度目標能否實現，關系到建設各方的切身利益，工程進度管理是每個工程的重中之重。

關鍵詞：

工程項目；進度管理；問題；解決對策

建筑工程進度管理即是在工程項目施工過程中，根據制定的并且已經審核通過的工程進度計劃，在科學合理的方法下對工程施工進行實際跟蹤檢查工作，結合實際檢查結果分析影響工程進度的因素，找出解決對策，保證工程能夠按時保質保量的完成。我們應該將工程項目施工進度控制與質量控制、成本控制等理論結合起來，對工程項目施工進度進行全面考慮，從根本上解決當前我國工程項目施工進度管理中存在的一些不足之處。本文綜合分析了大多數工程項目在進度管理中存在的問題，并結合實際情況，提出了相應的解決對策。

1建筑工程進度管理中存在的問題

1.1地質勘查、圖紙設計不完善

工程開工后，經常遇到地層與勘查報告不符或遇到地質勘查沒有發現到的問題，比如施工過程遇基巖深度與勘查報告不一致，各樁樁底標高無法與設計完全一致，現場重新判定巖面深度，施工時間增加。在一些工程建設中，下部結構與上部結構連接處圖紙不吻合，需變更設計圖紙，又增加等待時間，工期都得不到保證等。

1.2管理不到位，考慮不全面

在施工過程中，影響施工進度的因素很多，如：企業的管理水平、施工環境、勞動力狀況、資金問題、物資供應問題、設計變更等。施工過程一般都是采取的流水施工作業，如果對于施工過程組織不合理，勞動力和機械設備搭配不協調，或勞動力和機械設備配置不夠充足，同樣會影響建筑施工工程進度。在事前沒有很好地進行分析，制定應急計劃，等事情發生了就會手忙腳亂，不知所措。

1.3工程項目進度計劃的靈活性不強

目前有許多工程項目管理軟件，有效利用這些軟件就能很好地為工程項目制定進度計劃，但是這些進度計劃只是大體概況，考慮因素不夠全面，缺乏足夠的靈活性，可調性差，由于工期目標過于死板，未結合實際建筑環境考慮，實際工作中就會被動化，與計劃完全脫節，致使計劃失去控制作用。如果以這種狀態長期發展，會很大程度上挫傷工作人員的積極性。另外，資金需求計劃、材料供應計劃、勞動力需求計劃等，都與計劃不符，甚至增大投入，造成大量的資源浪費，最終造成巨大的損失。

1.4勞務作業人員不能保證

在施工過程中，經常遇到由于工程量大，勞務作業人員不足，造成施工緩慢的現象。勞務分包隊伍每年會因為秋收等因素集體回鄉，造成工程無法正常進行，需要重新投入人員，或提高待遇以保證作業人員，加大了成本。勞務分包隊伍的穩定性，成熟性，對工程建設的影響也很大。

2解決建筑工程進度管理問題的對策

2.1加強施工技術管理 確保勘查地層的準確性，設計圖紙的及時和準確性。建筑工程在施工之前，應該首先對施工現場進行全面調查，結合圖紙組織專家進行深入會審工作，尤其是圖紙中的疑難點，一定要及時與設計單位溝通。組織相關技術人員進行全面系統的招投標文件、技術規范等工作，在熟練掌握該建筑工程項目整體情況的前提下，編制相應的施工流程，制定詳細的施工方案。施工前，物料和設備必須要配置到位，物料的碼放位置要方便開展施工，設備的調試和安裝也要符合施工標準；設計圖紙要反復核對，盡量避免在施工時進行修改；技術人員的崗前培訓要到位，包括對施工技術和安全知識的培訓。

2.2組建一批專業的管理團隊，管理工程進度

工程進度要能順利實施，就需要有一個高效的管理團隊，具有熟悉施工工藝、強烈的團隊意識、飽滿的合作精神，這樣才能發揮各個成員的潛力。如果缺乏這樣的人員，很可能會成為施工的阻力，工程進度管理中的人員素質是不可忽視的。同時，可以專門開展一些提高管理能力的實踐活動，經常與大家分享以往項目的經驗，促進各成員互相溝通的同時也培養了團隊意識，提高了自身的管理能力，這就提高了管理團隊的素質，也能加快工程進度，實現雙贏。

2.3工程項目施工進度計劃編制與執行

施工進度計劃編制需要經過多個專業人員的嚴格審查，盡可能的全面考慮編制是否含蓋了整個工程項目的每一個細節，以免給工程施工的正常開展帶來更多額外投資。施工進度計劃的編制是基礎，執行的過程是管理，在實際施工過程中要嚴格遵守進度計劃，根據工程項目總體進度計劃，定期分析實際施工與計劃兩者之間存在的偏差，并找出出現偏差的原因，逐步完善進度管理方案。如施工實際情況必須要對施工進度加以變更，需組織項目各參與方，經過充分論證后更改進度計劃。施工進度計劃是一個可調整可持續發展的制度，是需要施工方努力創新的施工制度，只有根據實際情況及時對原有計劃設計內容加以調整，才能夠保證工程資源配置合理利用。

2.4制訂完善的用工制度

用工制度對工人的要求主要是：健康狀況、技術水平、熟練程度。選擇相對穩定的作業班組。如果不是工期特別緊張，不要到外面招臨時人員，新進場的人員各方面情況不熟悉，即使經過培訓，也要經過一段時期的磨合才能進入狀態。勞務分包隊伍需要通過一些工程項目的完成來加強熟悉，一方面施工單位對施工的工藝流程有了解，對工程質量、施工效率有把握，便于控制；另一方面在一些工程項目的合作過程中，勞務作業人員在施工中的安全意識已經增強，技術水平得到相應提高，既能降低施工單位的管理成本，又能保證工程進度和質量。

3結語

綜上所述，建筑工程進度管理存在的問題主要在于進度計劃和施工管理不當，與承包商和各參與單位密切相關，這也是解決進度管理問題的關鍵所在。制定合理的進度計劃、強化各參與單位的合作關系和提高了管理團隊的專業素質，是解決工程進度管理問題最佳的選擇方案。科學合理的施工進度管理，保證工程施工順利完成并及時交付使用。

參考文獻：

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[7]劉志遠.企業戰略管理（第一版）[M].大連：東北財經大學出版社.1997 作者:張力寧 單位:河北建設勘察研究院有限公司

第二篇：工程項目進度優化管理探析

摘要：

本文通過論述工程項目進度管理對項目的進度目標、成本目標等方面的影響，探討了進度管理常用的方式方法，對影響進度計劃的因素進行分析，探討解決方案，以求為同行提供一些借鑒。

關鍵詞：

工程項目；進度；優化管理

進度管理大多依據工程契約、成本、品質、資源等方面的需求，在工程建設過程中持續的加以科學的改進、調整，一直到工程完工驗收且交付運用截止。從這可以知道，進度管理是工程管控的主要組成部分。工程進度管理指的是項目的目標、建設時間、投入資金和品質有效融合的總體，另外還包含項目實體、資源的科學配備。經過檢查方案實施狀況，剖析導致進度方案產生差異的因素，對影響要素加以剖析和評定，且整體使用多種方式，采用科學的改進舉措，在均衡投資、質量的同時，把建造時間管控在恰當范疇，且持續加以健全，以提早達成工程建設目標。

1、工程進度管理的三個時期

（1）進度目標細分。進度目標細分是指在項目建造以前與在工程建設的過程中，結合項目的現實狀況從籠統到具體、從整體到細節來制定程度不等的進度方案。通常狀況下，尤其是大規模項目，工程進度目標的細分應當經過制定項目整體進度方案、項目各個分體系進度方案等來逐一實現。

（2）進度目標的動態追蹤。項目進度目標的動態追蹤，便是依據進度管控的方案，對項目達成的進度狀況加以搜集，且剖析進度的達成是否按照預定的進度方案一致，把項目進度達成的現實狀況與方案狀況加以對比，第一時間發覺其中存有的不足，以利于為改進進度目標提供參照根據。

（3）進度目標整改。在上文所述目標動態追蹤的前提下，假如發覺進度的現實達成情況和預定方案存有差異，那么便應第一時間采用科學舉措加以整改，以讓項目進度在預定目標內達成。改進、整改的舉措包含經濟舉措、協議舉措、組織舉措、技術舉措。

2、項目進度管理內容

（1）事前進度管控。事前進度管控是項目建設以前所實施的進度管控，其內容大致包含：第一，確定施工時期的進度管控具體內容；第二，制定整體施工進度方案；第三，審查建造企業的施工進度方案；第四，建立進度方案體系；第五，制定不同周期的進度方案等。

（2）事中進度管控。事中管控是對建造過程的進度管控，此過程的進度管控是非常關鍵的，其牽涉到預定的進度目標是否能準時達成。在此過程中，進度管控者必須要第一時間發覺現實進度和預定進度間出現的差異，且第一時間采用科學舉措來整改此種差異，來保證項目進度的準時達成。

（3）事后進度管控。項目建設完工后，并不代表著整個項目的結束，建設完工后的事項也屬于進度管控的范疇。事后進度管控的內容包含：第一，安排項目的完工驗收工作；第二，對存有理賠問題的工作加以解決；第三，對項目有關設計圖、施工計劃、協議等加以總結、編目、梳理、保存。

3、項目進度優化管理的方式（1）制定施工進度方案。制定施工進度方案是整個項目進度管控的基礎，用來指引進度的管控。工程施工進度方案的制定應當將以前同種類型的項目各個時期的工作成效當作參照根據，且整體考量這次項目的技術特征，將協議確定的建造時間作為目標，構成分層級、分時期、分專業的一套方案組合，且交給項目管控人員審批。詳細而言，施工進度方案的制定根據包含下述內容：第一，項目承包協議；第二，項目施工方案和施工組織部署；第三，進度方案編制；第四，現場施工狀況信息；第五，同種類型的項目的現實施工狀況。

（2）整合施工進度網絡計劃時間。在工程進度網絡規劃中，重點路線是項目建造時間的主要影響要素，從某個層面上而言管控好重點路線，對減短建造時間有良好的成效。可是，假如硬性、盲目的采用減短重要工序的實行時間來控制項目進度，對項目質量或許造成一定程度的不良影響。因此，通常能夠運用整改工作的組織舉措來達成網絡進度方案的時間整合。首先，把依次施工整改為搭接施工。上下道工序投入建設的時間間隔愈短，表示搭接水平愈高，也會減短建造時間。其次，科學組織項目作業順序。假如施工工程能夠分成多個流水階段，流水次序不一樣，項目進度也會不同，因此經過整合流水順序減短項目建造時間。再次，把非重點工序的初步建造時間適度后移。最后，把非重點工作的人員、資源進行科學調整，調整到重點工序上，來減短重點工作施工時長。

（3）減短重點工作的建造時長。當產生工期延誤狀況的時候，為了趕回被延誤的時間，通常能夠采用不調整單位項目的建設次序，而是減短網絡規劃中重點路線上接連時間的方式。此方式的詳細實行步驟是：首先，增多進場的建造隊伍、適度增長每天的施工時間、增多作業機器設備的數量；其次，運用領先的施工建設工藝與建設技術來降低由于建設技術滯后導致的時間耗費，運用合理、高效的建造方式減短作業過程，運用領先的機器設備提升建設效率；再次，予以運用領先技術的建造單位更可觀的薪酬，調動其運用領先施工技術的主動性；最后，經過改進施工的外部狀況、有關配套狀況來提升工作成效。另外，應當注重的是，在采用有關舉措整改進度方案的時候，應當盡量運用成本增加減少的重點工作當作工期減短對象。

（4）安排搭接施工亦或平行施工。依據項目的現實狀況，在不更改工作建設時長的基礎上，僅對工作的起始與完工時間加以整改。此種整改應當依據下述狀況來確定：類型較大的項目通常均包括有諸多單位項目，此些單位項目間對互相的制衡性有限，整改的空間較大，此時能夠運用平行施工的方式改進進度方案；假如單位項目間的技術有很大的約束性，通常可整改的空間有限，在此種狀況下便應運用搭接施工的方式來改進施工進度方案。假如工期產生嚴重的延誤，而又無法經過獨立運用組織搭接施工亦或平行施工來實現預計目標的時候，可同時運用2種方式改進施工進度方案，來確保項目依照預期計劃達成。

4、結語

項目進度管控是一個確保項目順暢實行的受諸多要素影響的整體的復合性管控，怎樣在確保質量和成本的基礎上管控工期是項目建設過程中需要考量的重點要素，唯有依托合理的管理經驗與措施才能有效的對工程進度加以管控，達成預定項目目標。

參考文獻：

[1]宋劼，淺析工程項目進度管理[J].中國新技術新產品，2015（6）.作者:劉一峰 姜雅欣 單位:煙臺盛泉建設工程有限公司

第三篇：工程項目進度管理中BIM技術的應用

摘要：

在工程項目進度管理中應用BIM技術無疑是對傳統工程項目進度管理模式的一種改革，不但能夠有效節約施工時間、加強項目進度的規劃與控制能力，而且還能有效降低工程延誤的風險，對提高工程項目進度管理的效率與質量有著積極的作用。基于此，筆者將結合自身工作經驗，從BIM技術的概念著手展開論述，對工程項目進度管理中應用BIM技術的優勢以及應用現狀進行分析，并提出相關的優化對策，希望能為促進BIM技術在我國項目工程進度管理中的應用于發展貢獻綿薄之力。

關鍵詞：

BIM技術；工程項目；進度管理；應用

一、BIM技術的概述

BIM指的是具有系統性特征的建筑物信息模型，在項目建設各個階段以及各個作業場景中能夠進行信息化處理的專業信息模型的集合。BIM技術是以項目建設的三維模型作為信息載體，有效消除信息流通的障礙，促進了項目內不同專業、不同階段以及有關部門間的溝通與交流，降低了由于信息失真、流失或信息孤島而給項目造成的損失，并能大大降低了工作人員的工作強度與壓力，減少了項目的管理成本，對企業經濟效益的提升有著積極的促進作用。

二、在工程項目進度管理中應用BIM技術的優勢

通常情況下，工程項目進度管理的內容主要包括：項目進度規劃以及進度控制。在傳統工程項目進度管理中，常常是采用甘特圖法來編制工程進度計劃，然而，由于工程項目具有復雜性與唯一性，并且容易受到其他因素的影響，因此，如若僅僅依靠項目領導層的主管判斷來編制項目進度計劃，則難免會存在不科學之處。此外，由于設計圖紙存在的不足也會導致項目建設與進度計劃發生偏離。而BIM技術則在于對項目全過程進行信息傳遞，并能夠滿足項目不同階段所需的信息需求。具體而言，在工程項目進度管理中應用BIM技術的優勢主要有以下幾方面：

1.優化工程進度規劃

在項目進度管理中應用BIM技術能夠將三維模型與項目進度計劃相聯系，并能夠預先與實際施工場景以及工程建設過程進行模擬，并在此過程中發現進度規劃中存在的不足，并進行及時糾正。糾正后再次進行模擬，直至進度規劃與模型中的建設過程相吻合為止，從而得出了最優的工程項目進度計劃。然而，由于在工程建設過程中存在許多不確定性與復雜性，采用BIM技術制定的工程計劃也并不能保證與實際工程建設完全吻合，但比較對傳統進度計劃方式而言，已是一項極大的進步。

2.降低設計圖紙的缺陷

在項目進度管理中應用BIM技術進行的圖紙設計是在三維環境下進行的，能夠直接生成平立剖面圖。因此，在工程建設過程中可以采用三維模型來進行指導現場施工，節省了許多圖紙繪制的繁瑣工作，從而大大降低了由于人為設計失誤而導致的項目進度計劃不合理的現象。不僅如此，應用BIM技術還能有效檢測管線的綜合碰撞情況，對于設計中存在的缺陷能夠提前發現，并即早改正，以減少由于各專業間的碰撞到導致工程進度受阻的現象發生。

三、BIM技術應用于工程項目進度管理的現狀

在工程項目中應用BIM技術所帶來的便利是有目共睹的，然而，在具體工程過程中，BIM技術的使用情況與預期效果仍存在一定差距，這主要表現在以下兩方面：

1.資源信息的不完整

一般情況下，BIM技術是通過revit平臺來構建出三維模型的。在工程項目進度管理中應用BIM技術常常只將各工序間的邏輯關系的時間信息添加到模型當中，并在navisworks中進行施工現場模擬。然而這僅僅是對某一時間內工作的反應，并未將有關的資源消耗量體現出來。2.忽略了與成本信息的關聯

在實際工程當中，成本與項目進度存在著辯證關系，二者通常會相互制約。而在工程進度管理中使用的BIM模型往往會忽略了與成本信息的關聯，在規劃項目進度時沒有將成本的影響考慮在內，忽視了工程進度與成本之間的關系，從而導致項目進度管理受阻。

四、BIM技術應用于工程項目進度管理的優化策略

1.動態鏈接3D模型與項目進度計劃

第一，應當確保建立的三維幾何模型達到IFC的標準。也就是說建立的三維模型是根據有限數據定義而構建起來的，可以將工程的組成特征準確的反映出來。第二，應在數據庫中存儲與模型相關的集合屬性。第三，將集成了工序、構建的4D模型依照既定的進度計劃在時間序列上模擬且輸出施工場地情況以及施工過程的信息，一旦出現工程變更，就可以精準、快速的反應到相應的工程部分當中。

2.細化WBS結構

WBS結構即工作分解結構，指的是將整體項目的任務依照特定規律分解為若干部分以方便控制與管理的工作包。分解WBS實際上是根據可控制原則來分解整體項目工作，直至能夠對工程項目的質量、進度與成本進行控制為止。在進行WBS結構細化過重，需對每一工作進行編碼，并對項目工作分解后的單元進行唯一確定，以方便對項目各單元的變更、查找、時間安全、費用計算以及資源安全等工作的進行，從而提升項目進度管理的效率與質量。

3.對比演示計劃項目進度與實際項目進度

在工程項目建設前，對項目進度進行規劃過程中，將有關信息輸入到分解的WBS結構中對應的任務信息屬性中，以通過BIM技術來對數據進行自動分類、存儲以及整理。其次，在實際施工過程中，現場采集項目建設數據，并將其輸入到三維信息模型當中，并對計劃的項目進度與實際項目進度進行對比與分析，找出其中存在的差異以及相應的原因，并有采取針對性的解決對策，以確保項目進度得以如期完成。

4.加強BIM模型與成本信息的關聯

在項目進度管理的BIM模型中，應當與成本信息相關聯。在進行項目進度編制過程中，應將成本的影響充分考慮入內。在利用軟件對施工進行模擬是，應當注意對成本與項目進度間的關系進行優化，在確保項目進度計劃切實可行的基礎上更為經濟合理。

第三篇：淺談勞務管理范文

淺 談 勞 務 管 理

近幾年，隨著國家和各級政府部門對農民工的日益關注，勞務管理工作已經成為建筑企業中的一項重點工作，實踐證明：哪家企業勞務管理的好，哪家企業就充滿了生機和活力，也就能在市場競爭中戰勝對手，由此可見做好勞務管理工作，具有非常重要的意義。

我們公司今年勞務合同共備案11個，勞動力注冊283人，勞務費共計690萬元。我從事勞務管理工作將近三個月了，剛開始接手這項工作時，因為沒有一點基礎，簡直是一頭霧水，我的主管領導又到外地項目去蹲點兩個月，所有事情只能靠電話溝通。當時我們在施的工程有7項，其中通州楊莊一號院工程和菖蒲河工程勞務管理方面存在很多問題，我因為剛剛從事這項工作，經驗不足，疏于管理，加上兩個項目部人員對此項工作也不夠重視，所以遭到總公司外管部嚴厲的處罰，這次處罰也給了我們非常深刻的教訓。我們將罰款信息制成公告，發給每個項目部，要求各項目部認真對待、深刻反思自己項目存在的相關問題，督促有關人員從思想上真正重視起勞務管理的工作。

如何做好勞務管理工作呢，下面我簡單介紹一下我們公司的一些做法：

一、具體做法：

1、公司成立由專人負責的勞務管理部門，統一管理。按照有關規定及公司的《勞務管理制度》制定了適合我們公司的《勞務管理辦法》。實行勞務管理上報制度，每月各項目上報本月勞動力使用情況及勞務費結算支付情況。做到各項目部的勞務管理情況心中有數。嚴格執行勞務管理檢查制度，每個月對在施工程進行勞務檢查。對檢查中發現的問題及時處理。預防勞務糾紛情況的發生。

2、我們公司承接的工程大部分是在5000萬以下的工程，所以幾乎都沒有配

備專職勞動力管理員，各項目部的勞動力管理員由安全員或資料員來兼任，我們將勞務管理制度和一些勞務管理的重點提示一同編制成《勞務管理手冊》，每個項目部下發一本，并且明確告知項目經理是項目勞務管理的第一責任人，要求項目經理帶領項目成員認真學習勞務管理手冊的內容，使他們熟悉和掌握勞務管理相關的常識。每個月我們還會定期向他們講述應當收集那些務資料，并實時督促他們該辦理哪些勞務手續。

3、與勞務公司保持良好的工作關系，不要總把自己當做是甲方，總是一副高高在上的樣子，遇到事情要多與他們溝通協商解決之道，有時事情緊急，如果經過項目部后再經勞務隊去辦理，要耗費一周甚至更長的時間去完成，我們索性就自己去辦理，無非就是浪費一些汽油，這樣卻可以為完成工作任務將時間縮短到最短。

4、對勞務隊伍加強管理。勞務隊伍進場前公司勞務管理部門約談勞務隊長，講解我公司勞務管理辦法，明確獎罰制度。提前告知進場所要準備的資料及施工過程中需要提供的相關資料。

5、與總公司外管部多溝通，在此請允許我向他們真誠的說聲：謝謝！你們就是我們的娘家，很多棘手的事情都是你們給予指導或協助我們完成的，沒有你們的熱情周到的服務，我們的勞務管理就不會如此井然有序，可至今你們連一頓飯都沒讓我們請過。再次說聲：感謝

二、在選擇勞務隊時我們做到以下幾點：

1、嚴格把關，選擇整體素質高、技術力量強的勞務隊是做好勞務管理工作的基礎，也是保證工程進度、質量和工期以及企業效益的必要前提。因此務必做到嚴格審查勞務企業的營業執照、資質證書、安全生產許可證、法人委托書、開戶銀行、固定資產證明書、施工隊長證等資質資料，以防掛靠及假冒現象 的發生。

2、認真調查勞務隊的資歷情況、業績、施工經驗、管理水平、專業技術、機械設備水平、施工組織能力和信譽情況, 為擇優選用施工隊掌握第一手資料。

3、考查勞務隊伍的財務狀況，看其有無承擔施工所需的部分活動資金的能力。

4、重點工程實行試用期制度,在試用期內從組織管理,技術水平,工程質量,進度等各方面綜合考查擇優錄用。

三、加強合同管理,嚴把合同簽訂關。合同是制約雙方在合作過程中履行各自權力和義務的手段,如何簽訂好合同，對完成工程任務起著決定性作用，我們認為合同簽訂應遵循以下原則:

1、堅持“先簽合同后進場”的原則，凡未簽訂合同的勞務隊伍不能進場施工;凡逾期不簽訂合同的則按照自動放棄施工處理。決不能先施工后簽合同，更不能工程快完工了還沒有簽合同,否則，工程竣工外部勞務隊退場后，會遺留很多的問題,很可能到處都是扯不完的事,算不清的賬，后患無窮。

2、遵循"合法性、平等性”的合同簽訂原則,即無論與哪一個勞務隊簽定勞務分包合同,都應明確雙方應享有的權利和應盡的義務責任。

3、合同條款要明確管理方所供的材料種類,規格和購置的設備名稱，勞務隊應采購的材料種類、規格在合同內也要明確。

4合同條款中應明確管理方隨時可把不合格的隊伍清退出場。

5、注重原則性和政策性相結合,上級規定與實際情況相結合,做到同一 工程項目五統一:采用定額統一、管理方供料單價統一、機械臺班 單價統一、管理費率統一、各項安全、質量、綜合治理的獎罰額度 統一。

6、明確規定工程承包方式、施工期限、工程質量、施工安全、材料供應方式、預付款時間、工程預結算方式、雙方責任及獎罰條件等。

四、提高相關人員的質量意識：

質量工作關系到企業的生存與發展，是企業的生命線，是企業生存和發展的基礎,企業只有抓好工程質量,才能保證單位的信譽和施工生產的順利進行,也才能創造出社會效益和經濟效益。因此，抓好工程的質量工作,是外部勞務管理的重要環節, 增強勞務隊伍的質量意識，使質量工作真正落到實處。我們定期組織質檢人員給勞務隊伍上技術課，傳授操作常識、講解技術規范,使他們的技術水平不斷提高,從而有效的保證了工程的質量。

以上是我們勞務管理工作的一些做法，請各位提出寶貴意見，讓我們相互學習和交流，共同把勞務工作做得更好，為“港源”品牌盡一份微薄之力。

北京港源光伏幕墻科技有限公司

2011年12月

假如我是一名安全員

假如我是一名安全員，我就要讓人人都來重視安全，絕對的遵章守法，不折不扣地遵操作規程之章，守安全生產之法！我清楚地認識到違章就是走向事故，就是傷害自己、傷害他人，甚至走向死亡。只有認識到違章的重要性，才不會抱有任何饒幸心理。我還深刻地領悟到：或許一次不經意的違章，造成大的傷害或損失，就變成了違法。

假如我是一名安全員，我會深刻感受到安全的重要性。企業成于安全，敗于事故。任何一起事故對企業都會造成不可挽回的損失，對家庭、個人更是造成無法彌補的傷痛，所以我必須在這一刻起認真履行職責。當一天安全監督員，就要讓安全思想牢牢扎根在每個人的心中，讓大家知道若責任心不到位就會釀成事故，讓我們正確認識到安全不是單個人的事情，而是你中有我我中有你，是一個上下關聯人人互保環環相扣的鏈，是一張錯綜復雜緊密相連的網。

假如我是一名安全員，我決不搞形式上的安全，而是要追求內容上的真實。一線崗位安全隱患和死角多，習慣性違章較普遍，從而制約建筑一線的安全生產管理水平。如果只在形式上講安全，應付檢查，那么即使是投入再大付出再多，安全環境也不能得到本質改善，安全管理水平永遠不能得到本質提升！只有每個職工在每日的工作中相互監督、相互提醒、相互檢查，查找漏洞和薄弱環節，防止不安全的因素存在；杜絕事故隱患，從小事做起，點點滴滴匯集在一起，就能筑起安全大堤。

無危則安，無損則全。安全就是人們在生活和生產過程中，使身體免于傷害，讓生命得到保證，讓財產免于損失。

假如我是一名安全員，我會把這種觀點跟植于每個人的心中。首先武裝好自己，熟知熟會各項操作規程安全制度，認真學習安全有關法律法規；其次，養成良好的安全操作習慣，杜絕習慣違章，敢于同身邊的甚至是上級的不安全行為較真兒；第三，勤于檢查，及時發現整改事故隱患，履行好安全員的職責，做好總結，向上級多提合理化建議；最后，從戴好安全帽，系好安全帶，穿好工作服，戴好勞保用品等這些點滴小事做起，持之以恒。

人人都當一次安全監督員，并不只是在當安全員那天才記得安全生產的重要性，才去按章辦事，而是要時時刻刻地關注安全，即使自己不是安全監督員，也要將“安全生產”銘記心中。

作為一名真正的安全員，就更應該用一顆赤誠的心，去維護勞動者的安全和健康，用安全的規章制度和周到的服務為人們營造一個良好的生產環境。這樣，我們的企業就能長盛不衰，我們個人就能在一個安全和諧的環境中幸福生活。

如果我們每個人都能真正擁有這樣的境界，那么我們的安全生產工作必能做得更好。

光伏幕墻

王永鑫

2011年12月12日

第四篇：項目進度管理研究報告

【文章摘要】隨著項目管理應用范圍的不斷擴大，國內對項目管理的認識也日益深刻，但是作為項目管理的核心，項目進度管理的研究卻相對較少。正是基于這個背景，我們通過對國內外項目管理研究狀況和項目進度管理研究的梳理，對項目進度管理的研究進行了展望，以利于項目管理的研究和應用的推廣。

【關鍵詞】項目管理 進度管理 研究展望

一、項目管理研究動向

現代項目管理概念起源于美國，通過不斷的實踐和總結，終于在上世紀５０年代末形成了一門關于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學，也就是現代項目管理學。我國從80年代初開始接觸項目管理方法，但對于項目管理的理論研究重視不夠，項目管理作為一種管理的方法和手段最初主要應用于建筑行業，因此項目管理的應用研究也大多集中項目管理論文在工程施工過程的項目管理。隨著我國改革開放的不斷深化和社會主義市場經濟日趨完善，項目管理作為現代組織發展過程中的一種重要管理手段，越來越受到人們的重視，很多行業也逐漸開始采用項目管理的方法，使得我國的項目管理在最近20年得到了快速的發展。

隨著經濟全球化的不斷發展，項目管理日益成為經濟發展的重要構成要素，廣泛應用于各個行業。近年來，國際上項目管理研究與應用發展主要呈現“四化”趨勢：

（1）內容完善化：項目管理的內容最初主要針對項目執行階段的管理，經過不斷的完善和發展，目前已經擴展到全面、系統地思考整個項目的全過程管理，包括啟動、計劃、執行、控制、一直到項目收尾。

（2）應用多樣化：項目管理最初主要應用于建筑、國防、航天等少數行業，尤其是工程管理中的項目管理應用尤為廣泛，目前隨著經濟的發展，項目管理的應用范圍越來越趨于多樣化，廣泛應用于IT、石化、制藥、電力、交通等行業。

（3）體系豐富化：隨著項目管理應用范圍的多樣化，項目管理的體系也得以不斷的豐富，其理論與方法在借鑒和吸收其他學科領域的過程中得到迅速的發展，逐漸成為集多領域知識為一體的綜合性交叉學科，不僅包括一些通用的項目管理基礎知識，更涵蓋了諸如工業工程、系統工程、決策分析、計算機技術與軟件工程理論等管理知識。

（4）手段信息化：隨著國際互聯網技術和現代信息手段的不斷發展，項目管理手段的信息化水平也得以快速發展，通過各種類型的項目管理軟件，對項目全過程中產生的信息進行收集、儲存、檢索、分析和分發，從而達到改善項目生命期內的決策和信息的溝通，提高項目管理目標。

二、項目進度管理的研究現狀及研究展望

雖然項目管理得以不斷擴展和應用，但是作為項目管理的核心，進度管理的研究卻相對較少，有關項目進度管理的研究大多是在項目管理文章中加以論述，篇幅不重。但是，很多作者從其他角度對項目進度管理的研究進行了積極的探索。例如，侯永剛從控制科學的角度，對項目管理進行了研究；王清波利用層次分析法建立有效控制系統模型，對項目整個目標系統的有效控制方法進行了研究；丁樂群等從獎懲機制的影響因素出發，建立了項目管理的獎懲機制數學模型，對項目進度管理實施中的獎懲進行了研究；馬國豐等從約束理論的角度分析了項目進度延遲的原因，對制約因素在項目進度管理的應用進行了研究；汪強從信息化的角度，對進度控制的模型進行研究，以期探索進度控制的信息化；俞宗衛從進度控制理論的角度，探討減少進度失控問題的方法；鄒瓊從六西格瑪管理的角度，去探討其在項目進度管理中的應用。所有這些研究都另辟蹊徑，對項目進度管理進行了研究。

項目進度管理的關鍵就在項目管理論文于制定合理、有效的項目計劃，并嚴格執行。目前項目進度管理的研究主要集中在三個方面：（1）時間——成本優化，就是在項目的時間和成本之間尋求一種均衡，使得在時間最短的時候成本最低，或者在成本最低的情況下使得時間最短，從而在兩者之間找到一個最優的均衡點。T albot和Teicholz都利用數學模型對該問題進行了研究。但是，利用數學建模的方法在項目管理的實踐過程中很難實現。（2）項目的協調管理。在資源有限的條件下，項目的計劃、資源配置都會由于資源的稀缺性和項目參與主體的多樣化，使得在項目的執行過程中，不可避免的出現沖突和矛盾，因此也就必須進行有效的協調和配置，才能達到最優的項目結果。（3）項目的風險管理。項目在實施過程中，常常會遇到各種突發事件，從而導致項目的計劃無法有效執行，因此加強項目的風險管理，對于消除由于不確定性造成的風險尤為重要。

進行風險管理使項目決策者不但可以及時了解項目的進展，也可根據實際作業狀況，動態修改原項目作業計劃調度策略或重新進行再計劃調度，適應新的環境，它對克服資源沖突和不確定因素的影響提供了有益的探索，具有一定的理論價值和實踐意義。

實現和發展項目進度管理離不開管理思想、管理組織、管理方法和手段的現代化，這是項目進度管理發展的必然趨勢。

隨著客戶日益嚴格的現實需求、先進管理思想的涌現以及計算機技術的發展，項目進度管理的發展趨勢和前景主要體現在兩個方面：其一是管理理念、管理方法和先進應用方式的提升。利用不斷涌現的管理理論對項目進度管理進行充實和發展，從而達到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用計算機技術推動項目進度管理的應用領域向深度和廣度發展，從而達到項目進度管理的智能化、集成化、實時化和網絡化。

【參考文獻】

1、劉耕等：《國內外項目進度管理的比較及建議》，《重慶交通學報》，2003年12月

2、馬國豐等：《制約因素在項目進度管理的應用》，《上海管理科學》，2006年4月

3、丁樂群等：《項目進度管理實施中的獎懲機制研究》，《建筑經濟》，2006年12月

4、（美）項目管理協會：《項目管理知識體系指南（第三版）（PMBOK指南）》，陸有杰譯，電子工業出版社，2005

第五篇：進度管理手冊

第十章 進度管理 目的

明確進度計劃管理職責、進度計劃管理體系以及進度計劃的編制、審核、發布、檢測和變更等管理制度，確保煤制油項目建設進度總目標的實現。2 范圍

適用于伊泰伊犁能源有限公司100萬噸/年煤制油項目建設全過程的進度計劃管理。3 管理原則

分級管理：進度計劃管理體系分為四級，不同級次進度計劃由相應管理部門負責管理。

合理統籌：合理安排每個時間節點，科學編排每條作業的邏輯關系，使整個計劃具有較強的執行性。

及時跟蹤：每周定期更新項目進度計劃，反饋項目執行情況，動態反應當前執行情況對整個項目的影響。

科學調整：綜合分析計劃的編排以及執行情況，結合整個項目的要求以及工作本身的內在特征等，準確地進行偏差分析，科學地進行計劃調整，確保項目進度的順利進行。

職責

4.1 總經理辦公會

1.確立項目建設總進度目標。2.批準項目進度計劃管理體系。3.審核項目一、二級進度計劃及變更。4.2 控制部

1.負責項目進度計劃的歸口管理工作。

2.建立并完善項目進度計劃管理體系以及相關的規章制度和管理程序。

3.負責項目WBS劃分原則的定義及項目一、二級進度計劃WBS的編制、維護、更新。

4.組織編制項目一、二級進度計劃；批準各承包商的二級、三級進度計劃及變更。

5.建立和維護項目進度檢測系統，監督檢查各承包商進度檢測系統的運行情況；負責項目進度檢測數據的匯總。

6.審批承包商項目三級進度計劃更新及檢測數據。7.負責項目進度管理軟件實施。

8.以項目進度計劃為依據，在實施過程中對實施情況不斷進行跟蹤檢查，收集有關實際進度的信息，比較和分析實際進度與計劃進度的偏差，找出偏差產生的原因和解決辦法，確定調整措施，對原進度計劃進行修改后再予以實施。隨后繼續檢查、分析、修正；再檢查、分析、修正……直至項目最終完成。9.為了使制約進度的問題能夠得到妥善解決，應每月組織進度計劃協調會。

10.負責檢查指導各項目部進度計劃管理工作。4.3 設計部

1.參加項目一、二級進度計劃的編制和動態管理。

2.組織總體設計、基礎設計等承包商編制三級進度計劃并實施動態管理，對承包商進度計劃完成情況進行定期檢查、考核。

3.審核設計承包商三級進度計劃、變更申請及更新檢測數據。4.負責設計二級進度計劃的數據更新、檢測工作。

5.負責對設計進度計劃執行過程中存在的問題進行總體協調管理。

6.負責設計進度風險管理。

（與第五條重復）8.負責組織設計進度協調會議。4.4 裝備部

1.參加項目一、二級進度計劃的編制和動態管理。

2.負責對采購進度計劃的執行情況及制造商的制造進度進行總體協調管理。

3.組織編制公司自采設備、物資的三級進度計劃并組織實施，負責公司自采物資的進度控制，對非自采設備材料進行監督管理。

4.負責建設單位采購合同三級計劃進度的數據錄入工作。5.負責采購進度風險管理。6.協調項目部采購進度管理工作。7.審核承包商進度計劃、變更申請及更新檢測數據。8.負責組織采購進度協調會議。4.5 施工管理部

1.參加項目一、二級進度計劃的編制和動態管理。2.負責對施工進度計劃執行情況進行總體協調管理。4.協調項目部進度管理工作。5.負責組織召開施工進度協調會議。

7.審核承包商施工三級進度計劃、變更申請及更新檢測數據。4.6 項目部

1.組織管理范圍內的項目二、三級計劃的編制，并對項目的總體進度負責。

2.審核承包商提交的進度計劃并實施動態管理。3.負責管理范圍內進度計劃的數據錄入、檢測工作。4.審核承包商工作分解結構及其進度檢測系統。

5.檢查、監督及考核承包商進度計劃的執行情況，對承包商的進度計劃等工作進行檢查。

6.負責管理范圍內不同承包商之間的進度界面的協調。7.負責管理范圍內的進度風險管理。8.負責組織審核承包商上報的進度報告。4.7 監理公司

1.建立現場例會制度及時協調解決制約進度的問題。

2.根據監理合同要求，協助項目部做好進度計劃的管理工作。3.督促、審核各承包商編制進度計劃，嚴格監督和控制計劃進度的實施。

4.對進度計劃變更提出評估意見。

5.審核承包商月度工作量完成情況，對進度偏差原因進行分析，并提出整改意見。4.8 承包商

1.負責按規定編制合同范圍內的WBS。

2.負責編制和落實合同范圍內的三級進度計劃及四級作業計劃。3.負責合同范圍內的日常進度計劃的管理，包括計劃的編制、執行、檢測、更新和變更申請等。

4.負責管理分包商的進度計劃。5.負責向業主提交各類報表數據。

6.負責向業主提供充足且準確的工程實物量、進度檢測數據、分析預測數據。

7.承包商負責提供能滿足工作需要的控制經理、計劃工程師來完成合同的履行。5 管理內容與要求 5.1 進度計劃體系

5.1.1 工作分解結構（WBS）5.1.1.1定義階段

WBS第1級：工作類別，包括：01 項目核準、02 總體設計、03 基礎設計、04 前期采購、05 現場施工準備、06 EPC招標（EPCM）由于各工作類別內容各不相同，現將WBS第2級及以下層級分別定義為如下形式：

01項目核準

項目核準無需進一步細分WBS，下層為項目核準的支持文件 02 總體設計 WBS第2級：卷冊

WBS第3級：單元-F-T合成單元、硫回收單元…… WBS第4級：專業-工藝、結構、給排水…… 03 基礎設計

WBS第2級：功能區-工藝裝置、總圖運輸、儲運系統…… WBS第3級：單元 WBS第4級：專業 04 前期采購 WBS第2級：裝置 WBS第3級：長周期設備 05 現場施工準備 WBS第2級：工作內容 06 EPC、EPCM招標

WBS第2級：招標批次-第一批、第二批…… 5.1.1.2實施階段

本項目的WBS級別劃分原則如下：

（1）第1 級：功能區-工藝裝置、總圖運輸、儲運系統……（2）第 2 級：由各裝置包組成，由2位字符組成，與項目部設置保持一致

（3）第 3 級：工作類別-E、P、C（4）第 4 級：單元–F-T合成單元、硫回收單元……（5）第 5 級：專業-工藝、結構、給排水……（6）第 6 級：由區域組成（7）第 7 級：工作包 5.1.2.1項目一級進度計劃

1.項目一級進度計劃列出了設計、采購、施工和工程交接的主要活動，以及對項目有重大影響的主要控制點。

2.項目一級進度計劃的WBS可以定義至WBS劃分原則的第四級。3.項目一級進度計劃確定的里程碑，一經批準將成為項目進度的總目標。

4.項目一級進度計劃使用P6軟件編制。5.1.2.2項目二級進度計劃

1.項目二級進度由項目一級進度計劃細化而來，為整個項目的執行控制計劃，反映了項目各專業的計劃安排情況。

2.項目二級進度計劃是各承包商三級進度計劃編制的依據。3.項目二級進度計劃的WBS定義至WBS劃分原則的第五級。4.項目二級進度計劃使用P6軟件編制。5.1.2.3項目三級進度計劃

1.項目三級進度計劃應按照項目二級進度計劃各項工作進度安排進行分解，編制深度應體現WBS工作包一級，它必須滿足項目二級進度計劃所確定的各專業的進度要求。

2.項目三級進度計劃的WBS定義至WBS劃分原則的第七級。3.項目三級進度計劃用于建立進度檢測基準ACWP（實際值）和進行BCWP（贏得值）跟蹤檢測。

4.項目三級進度計劃使用P6軟件編制。

5.項目三級進度計劃由承包商在業主提出的規定期限內編制完成，經監理審核完成，并按月進行更新。

5.1.2.4項目四級進度計劃

1.項目四級作業計劃由承包商在項目三級進度計劃的基礎上自行編制，它是作業層使用的計劃，涉及到工序級內容，它是詳細進度控制的工具。

2.項目四級作業計劃按周進行更新。

3.設計計劃要求反應出每周要進行的工作任務、廠商資料返回情況、出圖計劃、請購文件提交等。

4.采購計劃要求反應出各采購階段，包括詢價、評標、訂單簽訂、檢驗、出廠、運輸、到場等的具體時間安排，并采用采購狀態報告的形式反映所有設備和材料的采購直至運輸至現場的全過程。

5.施工計劃要求反映出施工不同階段的詳細作業時間表，如混凝土澆筑，鋼結構預制、安裝，管道試壓吹掃等，施工階段的項目四級作業計劃包括每月施工各專業作業計劃、周作業計劃、周工程量統計報表、月物資需求計劃、月施工各工種人力分布計劃。5.2 進度計劃編制、審核、發布及實施 5.2.1 進度計劃的編制及審核

一級計劃：控制部組織編制，相關職能部門、各項目部參與，總經理辦公會審核，集團公司審批；

二級計劃：控制部組織編制，相關職能部門、各項目部、EPC/EPCM總包商參與，總經理辦公會審核，集團公司審批；

三級計劃： EPC/EPCM總包商、施工承包商編制，監理審核，項目部組織評審、相關職能部門參與，控制部審批；

四級計劃：EPC/EPCM總包商組織編制、施工承包商參與，監理審核，項目部審批。

5.2.2 進度計劃的發布、實施

所有進度計劃經批準后方可發布、實施，伊犁項目一級、二級進度計劃經公司經理班子審核后報集團審批，作為對伊犁公司的進度考核依據。項目三級進度計劃經監理審核，項目部組織評審后經控制部審批作為對承包商的進度考核依據。承包商編制的三級進度計劃一經批準，將作為合同實施的基準計劃，如有變更，按照進度計劃審批程序執行。

5.3 項目進度的檢測與跟蹤 5.3.1 進度檢測的框架體系

按照項目→功能區→裝置包→裝置→工作類別→專業→區域→工作包層層分配權重系數，形成整個項目的權重體系。

完成的工作進度百分比按照工作包→區域→專業→工作類別→裝置→裝置包→功能區→項目層層進行匯總，形成整個項目的檢測系統。

根據權重體系和項目進度計劃生成進度檢測體系中計劃累計進度S曲線；按照進度檢測模板的要求填報進展數據后，生成反應工作計劃完成百分比的實際累計進度S曲線，通過兩條S曲線的對比直觀地反應出計劃進度與實際進度的差值。5.3.2 進度檢測的方法 5.3.2.1定義階段

根據定義階段的工作特點，不進行權重分攤，而以進度更新形成的工期完成百分比作為進度檢測完成百分比。5.3.2.2實施階段 1.詳細設計進度檢測

詳細設計進度檢測系統以人工時為基礎建立設計權重，通過進度檢測系統跟蹤詳細設計的實際進度。相關的設計專業工程師和進度計劃工程師負責指導詳細設計承包商的進度檢測工作。2.采購進度檢測

項目采購進度檢測系統以概算費用為基礎建立采購權重，相關的采購專業工程師和進度計劃工程師負責指導采購承包商的進度檢測工作。3.施工進度檢測

施工進度檢測系統將通過合同額、工程量或人工時為基礎的權重來建立，相關的施工專業工程師和進度計劃工程師負責指導施工承包商的進度檢測工作，確保其應用的程序、系統遵守贏得值原理。5.3.3 進度計劃跟蹤、分析

為了讓進度計劃執行更有效果，項目將建立進度計劃跟蹤、分析體系，這一工作將貫穿于項目的全過程，覆蓋至承包商的四級作業計劃。在各級進度計劃批準后，建立各級進度目標計劃，實際完成情況與目標計劃進行比較，直觀地反映基準進度計劃的執行情況。

進度計劃跟蹤的結果在項目進展周、月報中進行詳細的分析、說明，并對項目進展進行預測與評估，項目的各級進度計劃每月應當更新一次。計劃跟蹤、分析后，通過進度協調會的形式來解決計劃執行中存在的問題。

5.4 進度計劃的調整 5.4.1 一級、二級計劃的調整

一級、二級計劃原則上不予調整。當工程實際進展與計劃產生較大差異且通過趕工措施仍無法完成計劃時，由控制部提出修改一級、二級計劃的書面申請，經理班子組織相關部門審核后上報集團公司，集團公司批準后進行調整。5.4.2 三級計劃的調整

在項目前期準備階段，當三級計劃需要調整時，相關部門提出書面申請報控制部，控制部組織相關部門進行審核，批準后進行調整。

在項目實施階段，當三級計劃需要調整時，監理、EPC/EPCM、施工承包商向項目部提出書面申請，項目部審核后報控制部，控制部組織相關部門進行審批，批準進行調整。6 進度計劃考核

伊犁項目將建立進度計劃執行考核管理規定，用以維護本項目的進度計劃，加強管理，確保項目總進度目標的實現。7 相關文件（公司現有制度、規定）

1.項目進度管理程序 2.項目報告制度 3.項目例會制度