第一篇：進度管理責任制

丁香島一標段工程進度管理責任制

一、管理組織結構

為確保本工程建設單位要求的節點時間及總工期，在全面考慮質量、安全及成本的情況下，綜合進度情況，成立以項目經理為中心的進度管理小組，具體組織機構如下：

二、進度管理責任

《一》項目經理進度管理職責：1 組織擬定項目分包方案、材料供應方案、勞動力使用方案、機械設備使用方案和資金使用方案，為計劃實施的可行性提供依據；確定進度控制目標并分解，明確子項目的負責人（或分包單位負責人）、作業隊長及班組長是分目標的責任人，確定進度控制的獎罰規定。審核項目施工關鍵線路，制定里程碑控制目標和項目施工進度計劃編制說明書，簽字并上報。依據工程項目施工總進度計劃和單位工程施工進度計劃，組織編制工程項目年（季）進度控制計劃，月進度控制計劃，旬/周進度控制計劃和施工任務書。組織項目相關管理人員編制月進度控制支持性計劃，包括：月勞動力使用計劃表、月材料供應計劃表、月機械設備使用計劃表和月資金使用計劃表等；組織或授權組織各參建單位定期召開調度會，決策資源調度；組織項目管理人員定期檢查進度計劃進展和控制情況，評估項目施工總進度和各分包單位工程進度完成情況，按規定對責任單位和責任人進行獎罰。制定相應的措施，保證進度計劃

目標的實現；組織評估工程變更對進度控制的影響，批準進度計劃調整，督促工期索賠； 11 組織編寫、審核月度進度控制報告，簽字并上報；組織編寫、審核項目進度控制（竣工）總結報告，簽字并上報。

《二》生產經理進度管理職責：1組織相應的勞動力以及機械進行現場的統籌安排；

2、合理調配現場的機械及勞動力，按照施工現場的進度計劃安排對勞務隊進行安排；

3、對于現場的進度滯后等會同項目經理以及技術負責人進行分析，提出合理的趕工措施；

4、施工現場因建設單位或者其他非我方原因造成的進度延誤等及時留存相應的證據，上報公司成本部及經營部進行費用核算；

5、生產經理有權利對由于現場趕工等出現的違章進行制止。

5、對進度計劃提出合理的建議。

《三》項目總工程師(技術負責人)是進度管理和控制的直接責任人，其職責有： 1 收集進度計劃編制依據，確定項目施工范圍，將項目按單位工程、分部工程、分項工程逐級分解，劃分為可單獨施工的工作包，帶領項目專業管理人員編制項目施工總進度計劃和單位工程進度計劃（細分至工作包）；帶領項目專業管理人員編制項目工程支持性計劃。包括：勞動用工總計劃和單位工程勞動用工計劃、物資需求總計劃和單位工程物資需求計劃、成本預算總計劃和單位工程成本預算計劃、資金收支總計劃和單位工程資金需求計劃、機械設備需用總計劃和單位工程機械設備需用量計劃等；確定項目施工關鍵線路，制定里程碑控制目標，分析關鍵線路和里程碑目標的風險，制定相應控制措施；編寫施工總進度計劃和單位工程進度計劃編制說明書，指導進度控制工程師依據工程項目施工總進度計劃和單位工程施工進度計劃，組織編制工程項目年（季）進度控制計劃，月進度控制計劃，旬/周進度控制計劃和施工任務書；帶領項目計劃管理人員編制月勞動力使用計劃、月材料使用計劃、月機械設備使

用計劃和資金使用計劃等；組織項目管理人員編制安全、質量、技術、節約措施及要求并交底；根據工程變更和進度計劃實施情況，組織計劃人員編寫進度計劃的調整計劃并審核；協調工期與質量、工期與安全的關系，保證進度計劃的順利實施； 9 組織編寫月度進度控制報告和項目進度控制（竣工）總結報告。《四》項目部合同(計劃)管理人員職責在項目經理和技術負責人的領導下，編寫項目施工總進度計劃和單位工程進度計劃、勞動用工總計劃和單位工程勞動

用工計劃、物資需求總計劃和單位工程物資需求計劃、成本預算總計劃和單位工程成本預算計劃、資金收支總計劃和單位工程資金需求計劃、機械設備需用總計劃和單位工程機械設備需用量計劃等；按單位工程提出分項工程勞動力需用量計劃、材料需用量計劃、機械設備需用量計劃和資金收支預測計劃等，根據工程施工需要及時提供勞務人員；初步確定項目施工關鍵線路，制定里程碑控制目標。初步分析進度計劃風險，擬定項目進度控制措施；在項目經理和技術負責人的領導下，編寫工程項目年（季）進度控制計劃，月進度控制計劃，旬/周進度控制計劃和施工任務書；參加進度調度會，對進度實施情況進行通報并根據合同約定提出整改、處罰意見； 6 應用科學方法參與進度計劃調整，根據調整計劃下達新的作業計劃； 7 審核辦理勞動力使用勞務費簽證，定性分析勞動力資源利用情況； 8 參與編寫月度進度控制報告和項目進度控制（竣工）總結報告。

《五》項目部專業工程師職責對照施工計劃和任務書，核實、記載資源落實情況，每日檢查并記錄施工進度計劃實施情況，密切關注項目施工關鍵線路和里程碑控制目標進展，對作業隊提出改進建議；參加進度調度會，把進度實施情況通報給合同管理人員和項目領導； 3 參與編寫月度進度控制報告和項目進度控制（竣工）總結報告。

《六》項目部質量管理人員職責

每日檢查監督各施工作業隊質量計劃完成情況，對作業隊質量不合格實施“一票否決權”，不予確認計量，撥付計量款，并要求整改。

《七》項目材料管理人員職責 1 負責編制月材料使和采購計劃；根據施工需要及時提供各類工程材料和周轉材料；負責現場材料驗收、保管、發放，嚴格執行限額領料制度； 4 定量分析材料計劃控制、節約量情況。

《八》項目機械設備管理人員職責 1 負責編制月機械設備使用計劃；根據施工需要及時提供各類施工機械設備；負責進場設備驗收、安全使用、自有設備維修保養、租賃設備使用簽證和組織退場；定性分析機械設備臺班節約量和節約率情況。

《九》項目資金和成本管理人員職責 1 負責編制月資金使用計劃；及時回收資金，保證項目資金需要；及時回收、整理、分析分包單位、作業隊/班

組關于勞動力使用、材料消耗、機械設備使用等原始記錄，與定額或計劃額比較，提出成本控制改進意見；定量分析成本降低額和成本降低率情況，形成企業定額建議。

《十》分包單位進度管理與控制職責分包單位進度計劃的編制應以項目施工總計劃和單位工程進度計劃為總控制目標，在此目標下，按照“只能提前，不能退后”的原則，編寫承包工程范圍內施工工程的作業計劃，上報項目部批準實施；按計劃組織人員、設備進場，保質保量完成施工作業計劃。

第二篇：進度管理

第一篇：建筑工程項目進度管理分析

摘要：

隨著我國經濟發展需求的日益增長，建設項目越來越多，規模越來越大，工期要求越來越短。無形之中增大了建筑企業的壓力及危機。要想在競爭激烈的市場環境中發展壯大，就必須提升企業的市場競爭力，工程項目的施工進度管理是施工單位管理中不可或缺的重要一環，工程項目的進度目標能否實現，關系到建設各方的切身利益，工程進度管理是每個工程的重中之重。

關鍵詞：

工程項目；進度管理；問題；解決對策

建筑工程進度管理即是在工程項目施工過程中，根據制定的并且已經審核通過的工程進度計劃，在科學合理的方法下對工程施工進行實際跟蹤檢查工作，結合實際檢查結果分析影響工程進度的因素，找出解決對策，保證工程能夠按時保質保量的完成。我們應該將工程項目施工進度控制與質量控制、成本控制等理論結合起來，對工程項目施工進度進行全面考慮，從根本上解決當前我國工程項目施工進度管理中存在的一些不足之處。本文綜合分析了大多數工程項目在進度管理中存在的問題，并結合實際情況，提出了相應的解決對策。

1建筑工程進度管理中存在的問題

1.1地質勘查、圖紙設計不完善

工程開工后，經常遇到地層與勘查報告不符或遇到地質勘查沒有發現到的問題，比如施工過程遇基巖深度與勘查報告不一致，各樁樁底標高無法與設計完全一致，現場重新判定巖面深度，施工時間增加。在一些工程建設中，下部結構與上部結構連接處圖紙不吻合，需變更設計圖紙，又增加等待時間，工期都得不到保證等。

1.2管理不到位，考慮不全面

在施工過程中，影響施工進度的因素很多，如：企業的管理水平、施工環境、勞動力狀況、資金問題、物資供應問題、設計變更等。施工過程一般都是采取的流水施工作業，如果對于施工過程組織不合理，勞動力和機械設備搭配不協調，或勞動力和機械設備配置不夠充足，同樣會影響建筑施工工程進度。在事前沒有很好地進行分析，制定應急計劃，等事情發生了就會手忙腳亂，不知所措。

1.3工程項目進度計劃的靈活性不強

目前有許多工程項目管理軟件，有效利用這些軟件就能很好地為工程項目制定進度計劃，但是這些進度計劃只是大體概況，考慮因素不夠全面，缺乏足夠的靈活性，可調性差，由于工期目標過于死板，未結合實際建筑環境考慮，實際工作中就會被動化，與計劃完全脫節，致使計劃失去控制作用。如果以這種狀態長期發展，會很大程度上挫傷工作人員的積極性。另外，資金需求計劃、材料供應計劃、勞動力需求計劃等，都與計劃不符，甚至增大投入，造成大量的資源浪費，最終造成巨大的損失。

1.4勞務作業人員不能保證

在施工過程中，經常遇到由于工程量大，勞務作業人員不足，造成施工緩慢的現象。勞務分包隊伍每年會因為秋收等因素集體回鄉，造成工程無法正常進行，需要重新投入人員，或提高待遇以保證作業人員，加大了成本。勞務分包隊伍的穩定性，成熟性，對工程建設的影響也很大。

2解決建筑工程進度管理問題的對策

2.1加強施工技術管理 確保勘查地層的準確性，設計圖紙的及時和準確性。建筑工程在施工之前，應該首先對施工現場進行全面調查，結合圖紙組織專家進行深入會審工作，尤其是圖紙中的疑難點，一定要及時與設計單位溝通。組織相關技術人員進行全面系統的招投標文件、技術規范等工作，在熟練掌握該建筑工程項目整體情況的前提下，編制相應的施工流程，制定詳細的施工方案。施工前，物料和設備必須要配置到位，物料的碼放位置要方便開展施工，設備的調試和安裝也要符合施工標準；設計圖紙要反復核對，盡量避免在施工時進行修改；技術人員的崗前培訓要到位，包括對施工技術和安全知識的培訓。

2.2組建一批專業的管理團隊，管理工程進度

工程進度要能順利實施，就需要有一個高效的管理團隊，具有熟悉施工工藝、強烈的團隊意識、飽滿的合作精神，這樣才能發揮各個成員的潛力。如果缺乏這樣的人員，很可能會成為施工的阻力，工程進度管理中的人員素質是不可忽視的。同時，可以專門開展一些提高管理能力的實踐活動，經常與大家分享以往項目的經驗，促進各成員互相溝通的同時也培養了團隊意識，提高了自身的管理能力，這就提高了管理團隊的素質，也能加快工程進度，實現雙贏。

2.3工程項目施工進度計劃編制與執行

施工進度計劃編制需要經過多個專業人員的嚴格審查，盡可能的全面考慮編制是否含蓋了整個工程項目的每一個細節，以免給工程施工的正常開展帶來更多額外投資。施工進度計劃的編制是基礎，執行的過程是管理，在實際施工過程中要嚴格遵守進度計劃，根據工程項目總體進度計劃，定期分析實際施工與計劃兩者之間存在的偏差，并找出出現偏差的原因，逐步完善進度管理方案。如施工實際情況必須要對施工進度加以變更，需組織項目各參與方，經過充分論證后更改進度計劃。施工進度計劃是一個可調整可持續發展的制度，是需要施工方努力創新的施工制度，只有根據實際情況及時對原有計劃設計內容加以調整，才能夠保證工程資源配置合理利用。

2.4制訂完善的用工制度

用工制度對工人的要求主要是：健康狀況、技術水平、熟練程度。選擇相對穩定的作業班組。如果不是工期特別緊張，不要到外面招臨時人員，新進場的人員各方面情況不熟悉，即使經過培訓，也要經過一段時期的磨合才能進入狀態。勞務分包隊伍需要通過一些工程項目的完成來加強熟悉，一方面施工單位對施工的工藝流程有了解，對工程質量、施工效率有把握，便于控制；另一方面在一些工程項目的合作過程中，勞務作業人員在施工中的安全意識已經增強，技術水平得到相應提高，既能降低施工單位的管理成本，又能保證工程進度和質量。

3結語

綜上所述，建筑工程進度管理存在的問題主要在于進度計劃和施工管理不當，與承包商和各參與單位密切相關，這也是解決進度管理問題的關鍵所在。制定合理的進度計劃、強化各參與單位的合作關系和提高了管理團隊的專業素質，是解決工程進度管理問題最佳的選擇方案。科學合理的施工進度管理，保證工程施工順利完成并及時交付使用。

參考文獻：

[1]劉躍武.論施工項目管理中工期、質量和成本的控制[J].重慶工商大學學報（社會科學版），20l0 [2]成虎.《工程項目管理》.高等教育出版社.2004

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[7]劉志遠.企業戰略管理（第一版）[M].大連：東北財經大學出版社.1997 作者:張力寧 單位:河北建設勘察研究院有限公司

第二篇：工程項目進度優化管理探析

摘要：

本文通過論述工程項目進度管理對項目的進度目標、成本目標等方面的影響，探討了進度管理常用的方式方法，對影響進度計劃的因素進行分析，探討解決方案，以求為同行提供一些借鑒。

關鍵詞：

工程項目；進度；優化管理

進度管理大多依據工程契約、成本、品質、資源等方面的需求，在工程建設過程中持續的加以科學的改進、調整，一直到工程完工驗收且交付運用截止。從這可以知道，進度管理是工程管控的主要組成部分。工程進度管理指的是項目的目標、建設時間、投入資金和品質有效融合的總體，另外還包含項目實體、資源的科學配備。經過檢查方案實施狀況，剖析導致進度方案產生差異的因素，對影響要素加以剖析和評定，且整體使用多種方式，采用科學的改進舉措，在均衡投資、質量的同時，把建造時間管控在恰當范疇，且持續加以健全，以提早達成工程建設目標。

1、工程進度管理的三個時期

（1）進度目標細分。進度目標細分是指在項目建造以前與在工程建設的過程中，結合項目的現實狀況從籠統到具體、從整體到細節來制定程度不等的進度方案。通常狀況下，尤其是大規模項目，工程進度目標的細分應當經過制定項目整體進度方案、項目各個分體系進度方案等來逐一實現。

（2）進度目標的動態追蹤。項目進度目標的動態追蹤，便是依據進度管控的方案，對項目達成的進度狀況加以搜集，且剖析進度的達成是否按照預定的進度方案一致，把項目進度達成的現實狀況與方案狀況加以對比，第一時間發覺其中存有的不足，以利于為改進進度目標提供參照根據。

（3）進度目標整改。在上文所述目標動態追蹤的前提下，假如發覺進度的現實達成情況和預定方案存有差異，那么便應第一時間采用科學舉措加以整改，以讓項目進度在預定目標內達成。改進、整改的舉措包含經濟舉措、協議舉措、組織舉措、技術舉措。

2、項目進度管理內容

（1）事前進度管控。事前進度管控是項目建設以前所實施的進度管控，其內容大致包含：第一，確定施工時期的進度管控具體內容；第二，制定整體施工進度方案；第三，審查建造企業的施工進度方案；第四，建立進度方案體系；第五，制定不同周期的進度方案等。

（2）事中進度管控。事中管控是對建造過程的進度管控，此過程的進度管控是非常關鍵的，其牽涉到預定的進度目標是否能準時達成。在此過程中，進度管控者必須要第一時間發覺現實進度和預定進度間出現的差異，且第一時間采用科學舉措來整改此種差異，來保證項目進度的準時達成。

（3）事后進度管控。項目建設完工后，并不代表著整個項目的結束，建設完工后的事項也屬于進度管控的范疇。事后進度管控的內容包含：第一，安排項目的完工驗收工作；第二，對存有理賠問題的工作加以解決；第三，對項目有關設計圖、施工計劃、協議等加以總結、編目、梳理、保存。

3、項目進度優化管理的方式（1）制定施工進度方案。制定施工進度方案是整個項目進度管控的基礎，用來指引進度的管控。工程施工進度方案的制定應當將以前同種類型的項目各個時期的工作成效當作參照根據，且整體考量這次項目的技術特征，將協議確定的建造時間作為目標，構成分層級、分時期、分專業的一套方案組合，且交給項目管控人員審批。詳細而言，施工進度方案的制定根據包含下述內容：第一，項目承包協議；第二，項目施工方案和施工組織部署；第三，進度方案編制；第四，現場施工狀況信息；第五，同種類型的項目的現實施工狀況。

（2）整合施工進度網絡計劃時間。在工程進度網絡規劃中，重點路線是項目建造時間的主要影響要素，從某個層面上而言管控好重點路線，對減短建造時間有良好的成效。可是，假如硬性、盲目的采用減短重要工序的實行時間來控制項目進度，對項目質量或許造成一定程度的不良影響。因此，通常能夠運用整改工作的組織舉措來達成網絡進度方案的時間整合。首先，把依次施工整改為搭接施工。上下道工序投入建設的時間間隔愈短，表示搭接水平愈高，也會減短建造時間。其次，科學組織項目作業順序。假如施工工程能夠分成多個流水階段，流水次序不一樣，項目進度也會不同，因此經過整合流水順序減短項目建造時間。再次，把非重點工序的初步建造時間適度后移。最后，把非重點工作的人員、資源進行科學調整，調整到重點工序上，來減短重點工作施工時長。

（3）減短重點工作的建造時長。當產生工期延誤狀況的時候，為了趕回被延誤的時間，通常能夠采用不調整單位項目的建設次序，而是減短網絡規劃中重點路線上接連時間的方式。此方式的詳細實行步驟是：首先，增多進場的建造隊伍、適度增長每天的施工時間、增多作業機器設備的數量；其次，運用領先的施工建設工藝與建設技術來降低由于建設技術滯后導致的時間耗費，運用合理、高效的建造方式減短作業過程，運用領先的機器設備提升建設效率；再次，予以運用領先技術的建造單位更可觀的薪酬，調動其運用領先施工技術的主動性；最后，經過改進施工的外部狀況、有關配套狀況來提升工作成效。另外，應當注重的是，在采用有關舉措整改進度方案的時候，應當盡量運用成本增加減少的重點工作當作工期減短對象。

（4）安排搭接施工亦或平行施工。依據項目的現實狀況，在不更改工作建設時長的基礎上，僅對工作的起始與完工時間加以整改。此種整改應當依據下述狀況來確定：類型較大的項目通常均包括有諸多單位項目，此些單位項目間對互相的制衡性有限，整改的空間較大，此時能夠運用平行施工的方式改進進度方案；假如單位項目間的技術有很大的約束性，通常可整改的空間有限，在此種狀況下便應運用搭接施工的方式來改進施工進度方案。假如工期產生嚴重的延誤，而又無法經過獨立運用組織搭接施工亦或平行施工來實現預計目標的時候，可同時運用2種方式改進施工進度方案，來確保項目依照預期計劃達成。

4、結語

項目進度管控是一個確保項目順暢實行的受諸多要素影響的整體的復合性管控，怎樣在確保質量和成本的基礎上管控工期是項目建設過程中需要考量的重點要素，唯有依托合理的管理經驗與措施才能有效的對工程進度加以管控，達成預定項目目標。

參考文獻：

[1]宋劼，淺析工程項目進度管理[J].中國新技術新產品，2015（6）.作者:劉一峰 姜雅欣 單位:煙臺盛泉建設工程有限公司

第三篇：工程項目進度管理中BIM技術的應用

摘要：

在工程項目進度管理中應用BIM技術無疑是對傳統工程項目進度管理模式的一種改革，不但能夠有效節約施工時間、加強項目進度的規劃與控制能力，而且還能有效降低工程延誤的風險，對提高工程項目進度管理的效率與質量有著積極的作用。基于此，筆者將結合自身工作經驗，從BIM技術的概念著手展開論述，對工程項目進度管理中應用BIM技術的優勢以及應用現狀進行分析，并提出相關的優化對策，希望能為促進BIM技術在我國項目工程進度管理中的應用于發展貢獻綿薄之力。

關鍵詞：

BIM技術；工程項目；進度管理；應用

一、BIM技術的概述

BIM指的是具有系統性特征的建筑物信息模型，在項目建設各個階段以及各個作業場景中能夠進行信息化處理的專業信息模型的集合。BIM技術是以項目建設的三維模型作為信息載體，有效消除信息流通的障礙，促進了項目內不同專業、不同階段以及有關部門間的溝通與交流，降低了由于信息失真、流失或信息孤島而給項目造成的損失，并能大大降低了工作人員的工作強度與壓力，減少了項目的管理成本，對企業經濟效益的提升有著積極的促進作用。

二、在工程項目進度管理中應用BIM技術的優勢

通常情況下，工程項目進度管理的內容主要包括：項目進度規劃以及進度控制。在傳統工程項目進度管理中，常常是采用甘特圖法來編制工程進度計劃，然而，由于工程項目具有復雜性與唯一性，并且容易受到其他因素的影響，因此，如若僅僅依靠項目領導層的主管判斷來編制項目進度計劃，則難免會存在不科學之處。此外，由于設計圖紙存在的不足也會導致項目建設與進度計劃發生偏離。而BIM技術則在于對項目全過程進行信息傳遞，并能夠滿足項目不同階段所需的信息需求。具體而言，在工程項目進度管理中應用BIM技術的優勢主要有以下幾方面：

1.優化工程進度規劃

在項目進度管理中應用BIM技術能夠將三維模型與項目進度計劃相聯系，并能夠預先與實際施工場景以及工程建設過程進行模擬，并在此過程中發現進度規劃中存在的不足，并進行及時糾正。糾正后再次進行模擬，直至進度規劃與模型中的建設過程相吻合為止，從而得出了最優的工程項目進度計劃。然而，由于在工程建設過程中存在許多不確定性與復雜性，采用BIM技術制定的工程計劃也并不能保證與實際工程建設完全吻合，但比較對傳統進度計劃方式而言，已是一項極大的進步。

2.降低設計圖紙的缺陷

在項目進度管理中應用BIM技術進行的圖紙設計是在三維環境下進行的，能夠直接生成平立剖面圖。因此，在工程建設過程中可以采用三維模型來進行指導現場施工，節省了許多圖紙繪制的繁瑣工作，從而大大降低了由于人為設計失誤而導致的項目進度計劃不合理的現象。不僅如此，應用BIM技術還能有效檢測管線的綜合碰撞情況，對于設計中存在的缺陷能夠提前發現，并即早改正，以減少由于各專業間的碰撞到導致工程進度受阻的現象發生。

三、BIM技術應用于工程項目進度管理的現狀

在工程項目中應用BIM技術所帶來的便利是有目共睹的，然而，在具體工程過程中，BIM技術的使用情況與預期效果仍存在一定差距，這主要表現在以下兩方面：

1.資源信息的不完整

一般情況下，BIM技術是通過revit平臺來構建出三維模型的。在工程項目進度管理中應用BIM技術常常只將各工序間的邏輯關系的時間信息添加到模型當中，并在navisworks中進行施工現場模擬。然而這僅僅是對某一時間內工作的反應，并未將有關的資源消耗量體現出來。2.忽略了與成本信息的關聯

在實際工程當中，成本與項目進度存在著辯證關系，二者通常會相互制約。而在工程進度管理中使用的BIM模型往往會忽略了與成本信息的關聯，在規劃項目進度時沒有將成本的影響考慮在內，忽視了工程進度與成本之間的關系，從而導致項目進度管理受阻。

四、BIM技術應用于工程項目進度管理的優化策略

1.動態鏈接3D模型與項目進度計劃

第一，應當確保建立的三維幾何模型達到IFC的標準。也就是說建立的三維模型是根據有限數據定義而構建起來的，可以將工程的組成特征準確的反映出來。第二，應在數據庫中存儲與模型相關的集合屬性。第三，將集成了工序、構建的4D模型依照既定的進度計劃在時間序列上模擬且輸出施工場地情況以及施工過程的信息，一旦出現工程變更，就可以精準、快速的反應到相應的工程部分當中。

2.細化WBS結構

WBS結構即工作分解結構，指的是將整體項目的任務依照特定規律分解為若干部分以方便控制與管理的工作包。分解WBS實際上是根據可控制原則來分解整體項目工作，直至能夠對工程項目的質量、進度與成本進行控制為止。在進行WBS結構細化過重，需對每一工作進行編碼，并對項目工作分解后的單元進行唯一確定，以方便對項目各單元的變更、查找、時間安全、費用計算以及資源安全等工作的進行，從而提升項目進度管理的效率與質量。

3.對比演示計劃項目進度與實際項目進度

在工程項目建設前，對項目進度進行規劃過程中，將有關信息輸入到分解的WBS結構中對應的任務信息屬性中，以通過BIM技術來對數據進行自動分類、存儲以及整理。其次，在實際施工過程中，現場采集項目建設數據，并將其輸入到三維信息模型當中，并對計劃的項目進度與實際項目進度進行對比與分析，找出其中存在的差異以及相應的原因，并有采取針對性的解決對策，以確保項目進度得以如期完成。

4.加強BIM模型與成本信息的關聯

在項目進度管理的BIM模型中，應當與成本信息相關聯。在進行項目進度編制過程中，應將成本的影響充分考慮入內。在利用軟件對施工進行模擬是，應當注意對成本與項目進度間的關系進行優化，在確保項目進度計劃切實可行的基礎上更為經濟合理。

第三篇：勞務管理、進度管理

工程施工進度管理制度

為有效控制項目部各類工程建設施工進度，依據公司計劃安排和施工合同，確保工期目標的按時實現，特制定本制度。

一、各部門職責

1、項目部全面負責工程施工進度管理，及時協調工程建設相關方關系，檢查、監督、考核進度計劃執行情況。

2、監理單位審核、審批施工進度計劃,代表甲方監督計劃執行并督促施工單位采取有效措施實現工期目標。

3、施工單位依據合同編制施工進度網絡計劃，采取有效控制措施實現工期目標。

二、進度控制措施

1、項目部審核經監理批準的施工單位施工進度網絡計劃（總進度計劃范圍內），審核內容主要為是否符合合同工期目標，施工人員、技術、機具是否滿足，進度計劃保證措施是否得當。

2、以批準的施工總進度計劃為依據，監理單位應合理制定控制性工程施工計劃，避免控制性工程影響總體工程進度計劃的實現。

3、項目部建立全面反映工程進度狀況的工程日志、工程實際與計劃進度網絡對比圖，深入施工現場進行調查，分析原因及時采取進度調整措施。

4、項目部定期組織召開例會，研究分析影響進度的主要原因，制定相應措施，并督促相關責任方執行。

5、由于施工單位原因造成延誤工期，按合同約定給予處罰。

6、項目部要積極為施工創造良好的外界條件，減少外界因素對工程進度的影響。

7、對于項目收尾階段的工程，施工單位要從新制訂合理進度計劃，項目部要從新審核經監理批準的進度計劃（必須在總進度計劃范圍內），審核內容同原計劃審核標準。

三、進度檢查

1、對象：施工單位、監理單位、檢測單位、設計單位及項目部等。

2、方式：項目部定期檢查，檢查結果經項目經理批準后，項目部向施工參與單位下發檢查結果，對未按進度計劃執行的單位進行通報，并將此結果上報公司相關部門和領導。

3、根據工程施工承包合同的約定進行獎懲。

或者：

第三章

工程進度管理

一?

工程建設進度控制是指對工程建設各階段中的工作內容、工作順序、持續時間及工作之間的相互搭接關系等進行計劃并付諸實施，在計劃實施過程中，經常檢查實際進度是否按計劃進行，并采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施。

二? 進度控制的主要方法有：行政方法、經濟方法和管理技術方法。使用行政方法進行進度控制，直接、迅速、有效，但要提倡科學性，防止主觀、武斷、片面的瞎指揮。進度控制的經濟方法，是指有關部門和單位用經濟類手段對進度進行影響和制約。進度控制的管理技術方法，就是通過規劃、控制和協調，來保證工期目標的實現。進度控制的措施包括組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。

三?

設計階段進度控制的主要任務是出圖控制，通過采取有效措施使工程設計者如期完成初步設計和施工圖設計，并提交相應的設計圖紙及說明。控制的重點是設計人員的數量是否滿足進度要求，各專業相互銜接是否良好，設計院項目負責人對該項目的組織安排是否合理。

四? 工程建設項目總體進度計劃的編制。總體進度計劃是從工程項目開始建設到竣工投產全過程的統一部署，是公司各部門工作計劃的編制依據，也是分配項目建設資金的依據。對保證項目建設的連續性，增強建設工作的預見性，確保項目按期完成具有重要作用。要綜合考慮各方面因素，實事求是，編制切實可行的總體進度計劃。五?

由公司計劃發展部對公司各部門的計劃進行審核，各種計劃要相互銜接，相互支持，切實可行。如物資供應計劃是否滿足施工進度計劃的要求，資金籌措計劃是否滿足項目實施計劃的要求，征遷外協進度是否滿足施工計劃的要求等。六?

工程建設項目施工階段的進度控制。保證工程項目按期建成交付使用，是工程建設施工階段進度控制的最終目標。要從不同角度對進度總目標進行分解，形成施工進度控制目標體系，從而作為實施進度控制的依據。對控制性工程，如鐵路、公路的穿、跨越，閥室、場站的施工，河流的穿、跨越等，要盡早安排施工。

七

工程進度控制程序。工程進度控制的依據是施工合同約定的工期目標，在確保工程質量和施工安全的原則下實施動態控制。承包商根據施工合同的約定按時編制施工總進度計劃和月施工進度計劃，并填寫《施工進度計劃報審表》，報監理部和項目部審批。監理部和項目部根據審批修改后的各承包商施工計劃，下達總體的月施工進度計劃。附：工程進度控制程序圖（圖3）。

八? 進度計劃的實施監督與調整。在計劃實施過程中，對承包商實際進度進行跟蹤監督。當發現實際進度滯后于計劃進度時，應簽發《調度通知》，指令承包商采取調整措施。當實際進度嚴重滯后于計劃進度時應及時報告項目經理，由項目經理與承包商協商采取相應措施。定期（最少一個月一次）召開工程例會，研究分析影響進度的主要原因，采取相應措施，并督促有關責任方實施。

勞務管理

第一條

項目勞務作業層是優質、高效、低耗地完成項目施工生產任務的支撐和保證。按照兩層分離的要求，項目部與勞務作業層應建立以分部、分項工程承包或勞務定額分包為主要形式的經濟合同關系。

第二條

項目所需勞務作業隊伍應堅持“以我為主、先內后外、合理有序、總量控制”的原則，由處勞動人事部門審定配置計劃，委托項目部組織公開招標，擇優錄用，實行合同化管理。

第三條 項目部對勞動力實行動態管理。勞動力動態管理應包括下列內容：

1、對施工現場的勞動力進行跟蹤平衡，需要補充或者減員時及時向公司勞資部門提出申請計劃。

2、對進入施工現場的作業隊、班組下達施工任務書，進行考核并支付勞動報酬和兌現獎罰。

3、發現上場勞務作業隊伍與招用時承諾條件嚴重不一致或工期滯后，存在安全質量隱患時，項目部有權調整施工隊伍。

4、配合公司勞動人事部門對項目勞動力的招用情況進行定期或者不定期的監督檢查，指導項目部正確使用勞務工，糾正不規范用工行為。

第四條 內部勞務隊伍管理

1、內部勞動作業隊伍，是指由處勞務基地在強化培訓、優化組合、合理搭配、競爭上崗的基礎上，組建的具有明顯專業施工優勢、能夠獨立作戰和動態流轉的作業隊、班組。

2、項目部使用內部施工隊伍的總量以項目評估方案確定，并在“項目管理目標責任書”中予以明確。項目部使用內部勞動力達不到約定人數時，少用部分按企業月平均工資乘以少用的人數向處上繳勞務調控費。

3、項目部招用的內部施工隊伍應堅持計劃管理、定向輸入的原則，由處勞務基地推薦，并提供《內部施工隊伍基本情況調查表》和《內部施工隊伍近兩年承建工程項目清單》，供項目部擇優錄用，并簽訂勞務分包合同，內容包括：作業任務、使用勞動力人數、進場、退場時間、進度、質量、安全要求、勞動報酬及結算方式、獎勵及處罰條款等。

4、項目部對內部勞務作業層以下達施工任務書的方式實行合同化管理。在做好技術、安全交底的同時，應對其所施工的工程數量、部位、質量等事項、材料耗用量、用工數量、進度計劃等指標進行細化、分解和明確，并加強對勞務作業層人員的崗位技能培訓以及作業質量和效率的檢查。

5、項目部對勞務作業層實行按產聯質計酬與節約消耗獎勵相結合的分配辦法，體現績效掛鉤、多勞多得；勞務作業層內部分配應在項目部核定的工資總額內，按照民主管理的有關程序進行定額（計件）工資制或承包工資制分配辦法，自主管理與分配。

第五條 外部勞務隊伍管理

1、外部勞務隊伍是指在工程項目上招用具有獨立施工能力和相應資質的外協施工企業。

2、實行分包隊伍資格施工準入制度。由公司工程技術部門歸口辦理外部勞務的資格審查和注冊登記工作，在確認營業執照、資質證書齊全、綜合實力強、施工業績優良、履約信譽高后，方可報經電化局集團公司核發《勞務分包準入證》，編入勞務分包商名錄，并進行公示制，養在社會、用在企業、召之即來、揮之即去。對進入名錄的分包商實行動態管理，跟蹤考核、記錄業績、年審評定、并建立不合格隊伍的定期公示制、優勝劣汰。

3、項目部招用外部勞務隊伍應遵循“計劃報批、資格預審、公開招標、綜合評價、集體審定”的程序，認真填寫《招用外部勞務審批表》、《外部勞務基本情況調查表》、《外部勞務設備情況調查表》、《外部勞務近五年承建工程清單》和《外部勞務招標評分表》，杜絕違法、違規分包、堅決取締整體分包和層層轉包。

4、經公開招標擇優選定外部施工隊伍后，按照“先簽合同后施工”和“誰施工、誰管理”的原則，由公司委托項目經理在施工前與其簽訂規范合法的《工程分包合同》，其內容應包括：工程名稱、內容、包價、建設工期、質量、材料物資和設備的供應方式、竣工驗收與質量保修、工程款結算、違約責任等條款。

5、對外部勞務不撥工程預付款，并由其交納10%的履約保證金和預留10%的質量保證金。外部勞務分包工程的驗工計價撥款必須由項目部計劃、施工、財務、物資、設備、質量等部門會審簽字，經項目經理審批后方可實施，任何人無權單獨批準計價撥款。

6、項目部對分包工程應抓好現場代表、技術監督人員的選派工作，落實分包工程全過程“旁站”制度，嚴格進行安全質量和工期的監督與控制。

第一章 總 則

第一條 為了統一和規范經理部范圍內分包和勞務用工管理工作，降低勞務使用成本，提高經濟效益，規范管理行為，根據集團公司對勞務分包管理的程序和原則的要求，結合經理部的實際情況，特制定本管理制度。第二條 本制度所指的分包是指將正式工程分包給其他施工隊伍。本項目嚴禁各分部將正式工程分包、轉包（業主要求的除外），一經發現，經理部將收回分部分包的施工任務，并對分部主要負責人進行罰款處理。

第三條：勞務用工是指分部在充分配置內部人力資源、勞動力仍有缺口的情況下，為完成承建工程項目所使用具有相應施工資質的外部勞務法人企業（以下稱勞務分包隊伍）的職工。

第二章 勞務分包隊伍的選擇

第四條 勞務分包隊伍的使用實行“準入”和“年審”制度。第五條 勞務分包隊伍的選擇

（1）、凡具有集團公司及各參建子公司范圍內的合格《外部勞務隊伍準入證》的勞務分包隊伍，及公司每年發布的《合格分包商名錄》均可作為選擇對象。

（2）、選擇時原則上實行公開竟標選擇勞務分包隊伍，做到公平競爭，擇優錄用。

（3）、對不具備公開競爭條件選擇勞務隊伍的，必須堅持集體研究決定，不允許個人指定。對勞務分包隊伍的選擇過程，包括同意、反對意見都要記錄在案。

第六條 勞務分包隊伍的選擇由各分部具體組織實施，按照招、議標方式和程序，選擇合格的勞務分包隊伍（由經理部統一組織招、議標選擇勞務分包隊伍除外）。第七條 各分部要成立由經理任組長，黨委書記任副組長，主管生產的副經理、總工程師、總會計師以及項目技術負責人、財務負責人以及安質、物資、機械、預算等相關部門人員為成員的勞務用工評審組，選擇優秀的勞務施工隊，按管理程序向經理部、公司推薦，要嚴格執行報批制度，未經批準，不得擅自使用勞務用工。第三章 勞務分包合同的簽訂與管理

第八條 簽訂勞務分包合同及補充協議嚴格執行《中華人民共和國合同法》在平等、自愿、協商一致的基礎上，由分部經理和具有合格《外部勞務隊伍準入證》的勞務分包隊伍法人或法人委托人簽訂合同及補充協議。

第九條 各分部在勞務分包合同的簽訂與管理過程中必須嚴格按經理部下發的中鐵四武[2005]35號文《中鐵四局武廣客專線新廣州站項目經理部勞務分包管理原則》的要求來執行。經理部將定期、不定期進行抽檢，一經發現分部未按35號執行，將對分部相關人員進行嚴肅處理。第四章 勞務用工管理

第十條 分部對進場的勞務分包隊伍要列入本項目編制序列認真進行管理，分部辦公室，負責對進場勞務分包隊伍人員進行登記，并抄送分部預算、物資機械部門。由預算部門、機械物資部門檢查勞務分包隊伍進場人員是否與勞務分包合同條款相符。特別是對其技術工人的資格審查，特殊工種人員必須具備國家認可機構頒發的有效證件，嚴禁特殊工種無證作業。

第十一條 各分部要指導、監督并督促勞務分包隊伍與勞務人員一一簽訂正式用工合同，簽訂完畢后，勞務分包隊伍要將用工合同上報一份給分部、一份給經理部備案。嚴禁用工合同由勞務分包隊伍負責人、包工頭等不具備用工主休資格的單位或個人與勞務人員簽訂勞動合同。

第十二條：各分部勞務用工管理部門要定期、不定期對勞務分包隊伍用工及勞動合同簽訂情況進行抽檢，確保勞務人員的正常權益能夠得到保障。對檢查過程中發現的問題則要要求勞務分包隊伍限期整改，并隨時抽檢，對屢教不改的勞務分包隊伍要堅決清理退場。

第十三條 勞務分包隊伍中的勞務人員的工資由各分部代發，每月初由勞務分包隊伍做好上月勞務人員的工資清單（加蓋單位公章及法人簽字）報分部財務部，分部財務部審核、確認后直接發放給每個勞務人員的手中。勞務分包隊伍中勞務人員的工資款額從勞務分包隊伍上月的勞務款項中扣除。第十四條：各分部要對勞務用工實行動態管理，規范管理、程序管理，要建立勞務用工合同管理臺帳或數據信息庫，及時協調、處理好勞務分包隊伍與勞務人員之間的爭議

第四篇：項目進度管理研究報告

【文章摘要】隨著項目管理應用范圍的不斷擴大，國內對項目管理的認識也日益深刻，但是作為項目管理的核心，項目進度管理的研究卻相對較少。正是基于這個背景，我們通過對國內外項目管理研究狀況和項目進度管理研究的梳理，對項目進度管理的研究進行了展望，以利于項目管理的研究和應用的推廣。

【關鍵詞】項目管理 進度管理 研究展望

一、項目管理研究動向

現代項目管理概念起源于美國，通過不斷的實踐和總結，終于在上世紀５０年代末形成了一門關于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學，也就是現代項目管理學。我國從80年代初開始接觸項目管理方法，但對于項目管理的理論研究重視不夠，項目管理作為一種管理的方法和手段最初主要應用于建筑行業，因此項目管理的應用研究也大多集中項目管理論文在工程施工過程的項目管理。隨著我國改革開放的不斷深化和社會主義市場經濟日趨完善，項目管理作為現代組織發展過程中的一種重要管理手段，越來越受到人們的重視，很多行業也逐漸開始采用項目管理的方法，使得我國的項目管理在最近20年得到了快速的發展。

隨著經濟全球化的不斷發展，項目管理日益成為經濟發展的重要構成要素，廣泛應用于各個行業。近年來，國際上項目管理研究與應用發展主要呈現“四化”趨勢：

（1）內容完善化：項目管理的內容最初主要針對項目執行階段的管理，經過不斷的完善和發展，目前已經擴展到全面、系統地思考整個項目的全過程管理，包括啟動、計劃、執行、控制、一直到項目收尾。

（2）應用多樣化：項目管理最初主要應用于建筑、國防、航天等少數行業，尤其是工程管理中的項目管理應用尤為廣泛，目前隨著經濟的發展，項目管理的應用范圍越來越趨于多樣化，廣泛應用于IT、石化、制藥、電力、交通等行業。

（3）體系豐富化：隨著項目管理應用范圍的多樣化，項目管理的體系也得以不斷的豐富，其理論與方法在借鑒和吸收其他學科領域的過程中得到迅速的發展，逐漸成為集多領域知識為一體的綜合性交叉學科，不僅包括一些通用的項目管理基礎知識，更涵蓋了諸如工業工程、系統工程、決策分析、計算機技術與軟件工程理論等管理知識。

（4）手段信息化：隨著國際互聯網技術和現代信息手段的不斷發展，項目管理手段的信息化水平也得以快速發展，通過各種類型的項目管理軟件，對項目全過程中產生的信息進行收集、儲存、檢索、分析和分發，從而達到改善項目生命期內的決策和信息的溝通，提高項目管理目標。

二、項目進度管理的研究現狀及研究展望

雖然項目管理得以不斷擴展和應用，但是作為項目管理的核心，進度管理的研究卻相對較少，有關項目進度管理的研究大多是在項目管理文章中加以論述，篇幅不重。但是，很多作者從其他角度對項目進度管理的研究進行了積極的探索。例如，侯永剛從控制科學的角度，對項目管理進行了研究；王清波利用層次分析法建立有效控制系統模型，對項目整個目標系統的有效控制方法進行了研究；丁樂群等從獎懲機制的影響因素出發，建立了項目管理的獎懲機制數學模型，對項目進度管理實施中的獎懲進行了研究；馬國豐等從約束理論的角度分析了項目進度延遲的原因，對制約因素在項目進度管理的應用進行了研究；汪強從信息化的角度，對進度控制的模型進行研究，以期探索進度控制的信息化；俞宗衛從進度控制理論的角度，探討減少進度失控問題的方法；鄒瓊從六西格瑪管理的角度，去探討其在項目進度管理中的應用。所有這些研究都另辟蹊徑，對項目進度管理進行了研究。

項目進度管理的關鍵就在項目管理論文于制定合理、有效的項目計劃，并嚴格執行。目前項目進度管理的研究主要集中在三個方面：（1）時間——成本優化，就是在項目的時間和成本之間尋求一種均衡，使得在時間最短的時候成本最低，或者在成本最低的情況下使得時間最短，從而在兩者之間找到一個最優的均衡點。T albot和Teicholz都利用數學模型對該問題進行了研究。但是，利用數學建模的方法在項目管理的實踐過程中很難實現。（2）項目的協調管理。在資源有限的條件下，項目的計劃、資源配置都會由于資源的稀缺性和項目參與主體的多樣化，使得在項目的執行過程中，不可避免的出現沖突和矛盾，因此也就必須進行有效的協調和配置，才能達到最優的項目結果。（3）項目的風險管理。項目在實施過程中，常常會遇到各種突發事件，從而導致項目的計劃無法有效執行，因此加強項目的風險管理，對于消除由于不確定性造成的風險尤為重要。

進行風險管理使項目決策者不但可以及時了解項目的進展，也可根據實際作業狀況，動態修改原項目作業計劃調度策略或重新進行再計劃調度，適應新的環境，它對克服資源沖突和不確定因素的影響提供了有益的探索，具有一定的理論價值和實踐意義。

實現和發展項目進度管理離不開管理思想、管理組織、管理方法和手段的現代化，這是項目進度管理發展的必然趨勢。

隨著客戶日益嚴格的現實需求、先進管理思想的涌現以及計算機技術的發展，項目進度管理的發展趨勢和前景主要體現在兩個方面：其一是管理理念、管理方法和先進應用方式的提升。利用不斷涌現的管理理論對項目進度管理進行充實和發展，從而達到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用計算機技術推動項目進度管理的應用領域向深度和廣度發展，從而達到項目進度管理的智能化、集成化、實時化和網絡化。

【參考文獻】

1、劉耕等：《國內外項目進度管理的比較及建議》，《重慶交通學報》，2003年12月

2、馬國豐等：《制約因素在項目進度管理的應用》，《上海管理科學》，2006年4月

3、丁樂群等：《項目進度管理實施中的獎懲機制研究》，《建筑經濟》，2006年12月

4、（美）項目管理協會：《項目管理知識體系指南（第三版）（PMBOK指南）》，陸有杰譯，電子工業出版社，2005

第五篇：成本、質量、進度管理

1.成本管理

成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約。施工成本管理的任務主要包括:成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

1.1.成本預測

項目成本預測就是根據成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展局勢做出科學的估計，其實質就是在施工以前對成本進行估算。通過成本預測，可以使項目經理部在滿足業主和施工企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高遇見性。因此，施工項目成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據。預測時，通常是對施工項目計劃工期內影響其成本變化的各個因素進行分析，比照近期已完工施工項目或將完工施工項目的成本(單位成本)，預測這些因素對工程成本中有關項目(成本項目)的影響程度，預測出工程的單位成本或總成本。

1.2.成本計劃

項目成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制開展成本控制和核算的基礎。一般來說，一個施工項目成本計劃應包括從開工到竣工所必須的施工成本，它是該施工項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。可以說，成本計劃是目標成本的一種形式。

1.3.成本控制

項目成本控制是指在施工過程中，對影響施工項目成本的各種因素加強管理，并采用各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗。項目成本控制應貫穿與施工項目從投標階段開始直到項目竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，這是成本控制的基礎之一，必須給以足夠的重視。項目成本控制可分為事先控制、事中控制(過程控制)和事后控制。

1.4.成本核算

項目成本核算是指按照規定開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發生額，并根據成本核算對象，采用適當的方法，計算出該施工項目的總成本和單位成本。施工項目成本核算所提供的各種成本信息是成本預測、成本控制、成本分析和成本考核等各個環節的依據。

1.5.成本分析

項目成本分析是在成本形成過程中，對施工項目成本進行的對比評價和總結工作。它貫穿與施工成本管理的全過程，主要利用施工項目成本核算資料，與計劃成本、預算成本以及類似施工項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指標對成本的影響，系統地研究成本變動原因，檢查成本計劃的合理性，深入揭示成本變動的規律，以便有效地進行成本管理。

影響項目成本變動的因素有兩個方面，一是外部的屬于市場經濟的因素，二是內部的屬于企業經營管理的因素。作為項目經理，應該了解這些因素，但應將施工項目成本分析的重點放在影響施工項目成本升降的內部因素上。

1.6.成本考核

項目成本考核是指施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工項目成本目標責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，才能有效地調動企業的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低施工項目成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。

2.質量管理

2.1.質量保證

2.1.1.建立健全嚴密的質量保證體系

質量是企業的生命，為了確保工程質量，建立縱向到底、橫向到邊的質量管理體系，層層簽訂質量責任狀，層層實行保優經濟責任抵押制，明確各級責任，并將質量目標細化到每道工序，分解到分項工程和小組，獎懲兌現到個人，按工序、工種、專業實行嚴格控制，切實把涉及質量的方方面面納入有序可控的每一工序當中，營造出全員、全過程、多層次、全方位的質量控制格局。

質量保證體系見下圖：

(一)質量責任制

1)質量監督組直接對項目經理負責，具有質量一票否決權，對工程質量的全過程控制負有監督檢查的責任，對因工作失誤、不堅持原則造成的質量問題或質量事故承擔直接責任； 2)現場執行經理是現場工區的質量負責人，對每個分項和分部工程如實填寫分項和分部工程質量評定表，并經質監工程師認可后，評定質量等級，是施工現場分項和分部工程質量的第一責任人；

3)施工作業單位、部門必須嚴格按照軟件安裝手冊、施工規范規程和施工技術措施等進行施工，因不按要求違章操作、蠻干造成的工程質量問題或質量事故承擔直接責任，并追究部門、單位領導的責任。(二)質量自檢體系

1)強化以第一管理者為首的質量自檢、自控體系，完善內部檢查制度，實行施工技術部門管理、質量檢查部門監控的管理、監督分離體制，立足自檢、自控，責任落實到人，嚴格考核獎罰；

2)自檢體系以項目部為自檢核心，質量監督組為實施單位，實行質量一票否決制；

3)自檢體系依據有關法規、標準規范、設計文件、工程合同和施工工藝要求，細化分解質量目標，采取有效措施，對重點部位、重要工序、關鍵環節指定專人負責，進行施工質量控制。自檢人員須監控各個施工環節的施工質量，隨時進行放線測量、材質試驗、工序與工藝檢查、質量檢測等工作，保證質量檢查控制的及時性、準確性；

4)自檢體系以建設單位質量獎罰管理機制為基礎，制定和完善崗位質量規范、質量責任及考核辦法，促使和激勵企業強化質量管理，使企業內部經濟效益與質量掛鉤。實行項目掛牌、試件驗收、測量復核、質量檢查、獎金掛鉤、質量否決等制度，明確崗位質量職責，層層落實質量責任； 5)自檢制度

A.施工過程中自覺進行自檢、互檢、交接檢，并定期不定期地組織質量大檢查，嚴格獎罰制度，確保創優目標的實現；

B.嚴格執行旬檢、項目部月檢的日常抽檢制度。每次檢查都與優質工程標準進行對照；

C.任何一項工程完工后，都要進行質量檢測驗收，檢測在項目部內部分兩級進行，先由施工隊進行全面檢測，并認真作好記錄，確認質量合格后交項目部審查，并由項目部進行“復檢”或“抽檢”； D.在施工過程自上而下嚴格按照“跟蹤檢查”、“復檢”、“抽檢”三個檢測等級分別實施檢測任務；

E.轉簽前自檢工作程序如下： 在工程開工前進行：

a)原材料的驗證、配合比設計等標準試驗以及定線測量工作。b)特殊材料或工藝的試驗、研究、論證及報批。c)施工準備情況的自檢自查。d)開工報告完成和報批。e)②在施工過程中負責進行：

f)工序及工藝過程的試驗檢測控制。糾正不良操作方法，改進和提高工藝水平、控制工程的質量標準。g)記錄、整理施工原始記錄。

h)對完工的分項工程或部位進行自檢評定，形成自檢記錄，對自檢合格的工程提交轉簽申請報告。

i)對工程施工過程中出現的各種影響施工工程質量的情況、問題及時進行協調、改正和處理。

j)對工程出現的質量事故負責按規定的程序和要求進行報告、處理。k)負責落實有關方面關于工程施工及質量的要求或指令。在工程竣工后負責進行：

a)自檢評定工作。b)整理竣工資料。c)完成竣工報告。

d)負責工程質量責任期內出現的質量問題處理。

e)配合有關部門對工程進行交（竣）工工程質量鑒定和工程驗收工作。(三)質量檢查驗收制度 1)自檢驗收制度

每位施工人員對施工的分項工程隨時進行自檢，發現不合格的及時返修，不留質量隱患，每道工序施工完成后必須要進行自檢，合格后方可進行下道工序的施工并將自檢實測數據填寫在自檢記錄上，交質檢人員復查核定。2)互檢驗收制度

施工班組對施工的分項工程互相進行檢查，發現不合格處及時相互通報，加以糾正。總工、質檢工程師要及時組織班組、質檢人員、施工人員互相檢查，督促上道工序，搞好本道工序，服務下道工序。

3)交接檢驗收制度

工序交接檢查在雙方自檢的基礎上進行抽檢認定后方能辦理工序交接檢手續，凡不符合質量要求的不準辦理交接手續，工序交接由班組長或兼職質檢員負責，班組交接由項目負責人或質檢工程師組織，在交接檢查過程中要樹立為下道工序服務的思想。

4)隱蔽工程檢查驗收制度

嚴格按程序檢查，以防質量隱患，在班組自檢、互檢和交接檢合格的基礎上報質檢工程師進行隱蔽檢查，最后交監理工程師檢查簽認后方可隱蔽，隱蔽工程必須按規定填寫隱蔽工程檢查證并填寫施工日志。

5)測量換手復核檢查驗收制度

測量資料須經換手復核；控制測量交總工程師審核后報監理工程師批準，現場測量基線、水準點及有關標志均須進行定期復測檢驗。

6)實行嚴格的“跟蹤檢測”制度

檢測工作將根據施工過程按跟蹤檢查、復檢和抽檢三種方式進行，絕不放過任何質量隱患。

7)原材料及成品或半成品檢驗制度

對采購進場的原材料及成品或半成品由中有關人員進行驗收檢查，內容包括：

a)進場貨物的品種、規格、數量是否符合采購計劃； b)供應廠家的產品合格證或檢驗報告是否齊全； c)產品現場質量檢查驗收記錄；

d)取樣進行試驗并填寫試驗報告。對檢驗合格的產品分類、分批堆放并設立標志卡，堅持按用途對口保管、發放、不得混雜，對易受潮的物品做好防雨和防潮工作；對檢驗不合格的產品立即清除出場。

8)機械儀器設備定期檢驗標定制度

測試儀器設備按照施工技術規范進行定期或不定期的檢定；新購置的測試儀器設備使用前進行標定，取得標定合格證書后方可使用，由專人負責檢查、監督并設立帳卡檔案，記錄好每次標定的時間和標定的結論，定期進行回訪。

9)質量檢驗總程序控制詳見下圖：

原料取樣標準試驗標準結果評定，是否合格不合格退貨合格試驗報告實施控制檢驗成品檢驗實施處理提出處理意見檢驗結果評定不合格原因分析合格作業結論結束

質量檢驗保證程序詳見下圖：

檢驗過程質量保證檢測準備人員培訓選定檢測標準儀器設備檢定校核環境控制考試（核）選定規程制定細則配備人員上崗確定試驗方案檢測質量保證體系維護管理參數記錄組配儀器檢測設備調整檢測環境人員技術素質保證執行技術標準保證儀器設備性能保證檢測環境保證重新檢測檢測樣品取樣提出處理意見檢測分析原因數據處理檢測事故處理不合格檢測復核合格復查數據記錄檢測報告審查簽發無異議有異議結束 2.1.2.施工工藝的質量基準

? 本投標人嚴格遵守合同及國家現行的相關規范、規程和業主編制的技術文件以及監理程序等規則按批準的施工組織設計精心組織施工。

? 本投標人通過建立質量組織機構，制定各種規章制度和質量保證措施，按質量保證體系層層落實到各分項工程施工作業面，并利用完善的質量控制系統嚴密進行質量監控，將質量隱患消滅在萌芽狀態，從根本上確保本標工程達到既定質量目標。

? 系統建設施工將嚴格遵守相關技術規范。2.1.3.關鍵質量風險的預測和預防

嚴格遵守招標文件明確的設計規范、施工規范和質量驗評標準，圍繞質量目標，運用現有的科技成果，成熟的管理經驗和多年積累的類似工程施工經驗，精心組織、科學管理，制定切實可行的、行之有效的質量保證措施，并積極推廣和應用新技術、新工藝、新設備和新材料，使工程的施工質量起點高、推廣快、效率好、競爭力強，從而確保工程質量。

3.進度管理

3.1.項目計劃管理

3.1.1.項目計劃制定

合同簽訂后，我公司、業主方將進一步進行項目需求調研，完善、細化需求分析，依照合同范圍所規定的內容，共同制定《項目實施方案》，對項目總體工期及各實施階段的工作任務、時間進度、人員安排及系統驗收作出明確規定，經雙方項目負責人簽字確認后，方可開始實施，流程如下圖：

項目計劃變更

3.2.項目實施管理

3.2.1.項目實施步驟

工程實施方式如下圖所示：

1)雙方簽訂合同；

2)我公司項目經理負責培訓用戶如何了解自己的應用現狀，明確自己的需求，以及如何理解系統開發商的《需求規格說明書》； 3)采集并明確用戶的需求，形成《需求規格說明書》； 4)雙方管理層及監理商共同對《需求規格說明書》進行確認；

5)如果需求明確，根據用戶需求，對項目進行相應的配置，使開發出的系統不但能滿足用戶的需要，而且能降低用戶的實際擁有成本； 6)將客戶化的軟件安裝在用戶的現場環境，進行現場調試與試運行； 7)對用戶進行用戶培訓； 8)如果系統試運行無故障，則雙方驗收層對系統進行驗收； 9)如果驗收通過，則派維護隊伍對系統進行維護。

3.2.2.項目實施項目階段劃分

本項目分為如下階段： 1)立項階段； 2)需求階段； 3)設計階段； 4)實施階段； 5)驗收階段； 6)維護階段。

3.2.3.項目階段責任劃分

? 立項階段：

系統集成商：項目經理、工程經理、系統分析師、評審人員，其他項目組相關人員

業主方：項目管理人員、技術專家、業務專家 監理方：監理商技術專家、項目監理人員

配合內容：對系統集成商提供的經由用戶確認的《系統總體方案》、《開發計劃》進行評審。? 需求分析階段：

系統集成商：項目經理、工程經理、系統分析師、評審人員、測試管理人員，其他項目組相關人員

業主方：項目管理人員、技術專家、業務專家

實施內容：公司項目人員培訓用戶如何了解自己的應用現狀，明確自己的需求，以及如何理解系統開發商的《需求規格說明書》。我公司采集并明確用戶的需求，形成《需求規格說明書》，雙方管理層及監理商對《需求規格說明書》進行驗收。

? 系統設計階段：

系統集成商：項目經理、工程經理、系統設計師、評審人員、測試管理人員，其他項目組相關人員

實施內容：根據用戶需求，對系統進行詳細設計，開發出的系統不但能滿足用戶的需要，而且能降低用戶的實際成本。? 工程實施階段：

系統集成商：項目經理、工程經理、系統支持人員 業主方：項目管理人員、技術專家、業務專家 監理方：項目監理人員

實施內容：將客戶化的軟件安裝在用戶的現場環境，進行調試與試運行。? 驗收階段：

系統集成商：公司領導、項目經理、工程經理、其他項目組相關人員 業主方：項目管理人員、技術專家、業務專家 監理方：項目監理主管人員、技術人員

實施內容：如果系統試運行無故障，則雙方驗收層對系統進行驗收。? 運行維護階段：

系統集成商：項目維護人員、配置管理人員 業主方：項目管理人員、技術專家、業務專家 配合內容：委派維護隊伍對系統進行維護。