第一篇：關于忠縣農行改革發展的調查思考

關于忠縣農行改革發展的調查思考

拔山支行：張智行

一、忠縣農行改革發展的現狀

2014年，中國農業銀行黨委書記、董事長、蔣超良指出，黨的十八屆三中全會確定了全面深化改革的新思想、新論斷和新舉措，描繪了新時期中國改革發展的宏偉藍圖。農業銀行將深入貫徹中央一系列部署，堅持穩中求進、穩中有為，保持政策的穩定性和連續性，突出改革和創新，進一步提升服務“三農”和實體經濟的能力，不斷提高股東價值回報，奮力奪取建設現代商業銀行的新勝利，為經濟社會發展做出更大貢獻。自上而下，忠縣支行新一屆的領導班子將也忠縣農行的改革發展推向高潮，通過人事制度改革、利益分配改革等方針，將忠縣農行的綜合競爭力提升到了新的高度，但也存在一些不足之處。

二、當前忠縣農行經營體制中還存在的部分問題

（一）經營資源分配問題

忠縣農行除支行機關外下轄14個營業網點，其中城區網點6個，鄉下網點8個。從資源比例來說，城區網點資源分配優于鄉下網點，從利潤貢獻來說，鄉下網點高于城區網點。今年存款增量比例最高的馬灌支行，無論是物質資源還是人事資源都低于城區任一網點。忠縣農行經營資源分配比例問題是一個長期存在的問題，雖然在2014年人事制度改革的措施中淡化，但是由于傳統體制和固化制度影響下，這一現象并未根除。

（二）人事制度落后問題 忠縣農行的人事狀況主要表現在員工老齡化、素質普遍較低，難以接受新業務、新技術、新政策，無法適應新形勢的要求，亟需更新和補充高素質員工。上級行對于人才的選擇范圍定位不夠精細，無法對各個下轄行供應相適應的的人才，對人才的選拔錄用制度也不盡科學。種種原因使忠縣農行員工出現經驗技術青黃不接、員工無法發揮自己的特長等現象。雖然在2014年進行“雙聘”、外派青年員工學習等方措施，仍然未能解決忠縣農行人力資源配置的問題。

（三）考核激勵機制問題

忠縣農行的績效考核辦法從2014年開始進行改革，取得一定的激勵效果。但是此后考核辦法一直未穩定，考核內容及公式趨于復雜化，員工不能透徹的理解，制度對于同級單位也不近相同，考核的核心也未完全穩定。員工激勵機制也不完善，無法完全調動員工積極性。

三、對于忠縣農行改革發展的建議

（一）依照當代優秀企業模式，打造優化的資源分配平臺 農業銀行向現代商業銀行轉型，網點從結算型向營銷型轉型。這需要堅實的資源平臺基礎，優化資源分配，提高經營效益，忠縣農行應設立健全的資源分配體制，將閑散資源有效分配到急需資源的陣地上去。可以依照當下優秀的企業模式，打造優化的資源分配平臺，使忠縣農行的利潤貢獻達到更高的層次。

（二）深化改革人事制度，優化人員配置，提高員工素質 農業銀行本身是一個龐大的機構，在人員配置上難免有配置問題，人事制度較其他的商業銀行還有很大提升空間。優化人員配置，在前面的人事改革制度上更進一步，提高人才利用率，將好鋼用在刀刃上。提高人員培訓頻率，不定時進行員工培訓，將更多的經驗、技術帶入到工作中，提高工作效率，提高忠縣農行的員工素質，增強忠農行的綜合競爭力。

（三）完善考核激勵制度

調動員工工作積極性，增加忠縣農行的市場競爭力，是當下忠縣農行的挑戰，也是機遇。在之前新的考核辦法出臺后，忠縣農行的實力有很大提升，這也為忠縣農行在今后前進的路上指明了方向。固化考核激勵機制，源源不斷為員工工作積極性的提高提供強大的動力，讓員工讀懂考核辦法，研究透支行前進方向，集中力量進攻上級行的任務目標，可以激發員工的斗志，提高忠縣農行利潤貢獻率和綜合競爭實力。

第二篇：關于加強農村地區農行網點建設的調查思考

關于加強農村地區農行網點建設的調查思考

一、加強農村地區農行網點建設的必要性

面對復雜的經濟形勢以及激烈的同業競爭，深入、透徹地推進網點建設，刻不容緩。在重慶農村地區，農業銀行主要的同業競爭對手是農村商業銀行、郵政儲蓄銀行、部分村鎮銀行，隨著經濟政策不斷的改革變更，除農行外的大型商業銀行比如建設銀行、中國銀行、工商銀行等也準備入駐農村地區，這使得農村地區銀行業務競爭的銳化，而農業銀行在網點建設上暴露出的問題已越來越明顯。這不利于農業銀行改革,制約了農業銀行業務的發展,影響了農業銀行的經濟效益,削弱了農業銀行的競爭力。因此我們必須從求得農業銀行生存和發展的戰略高度，加強農村地區農行網點的建設，力求充分發揮網點的優勢，全面增強客戶服務能力、綜合營銷能力和價值創造能力。

二、農村地區農行網點主要存在一些問題及原因分析

（一）業務分流問題。

業務分流問題的集中表現就是“排隊現象”。排隊不僅僅是人員不足的表現，主要原因是功能分區不合理、大堂分流力量不足。現今農行還有部分網點功能未分區，只有綜合柜臺，沒有高柜、低柜以及理財室等功能區，大堂內工作人員不能完全起到主動分流的作用，只是被動引導客戶。排隊的客戶中，大部分是中低端客戶，占用了大部分的網點資源，優質客戶沒有能夠更好地維護，逐步流失。業務量增多，效益卻不是線性增長。一旦出現多個對公業務、掛失業務等復雜業務，就會出現排隊現象，因而不能給客戶提供現人性化的服務體驗，能夠直接影響優質客戶的忠誠度。

（二）員工素質問題。

農業銀行營業網點不同程度地存在著營銷理財能力不強，員工素質參差不齊，員工素質同質化嚴重，無法為不同客戶提供個性化的服務。農村網點主要是進行結算型服務，對于網點員工的業務能力不可置否，但是卻缺乏專業型人才，無法為高端客戶提供理財、資產規劃、客戶咨詢等高端服務。柜員還是大堂經理、客戶經理對于發現有價值的客戶，但是都未必能做到準確挖掘客戶的理財需求，更無法準確地進行營銷。目前大部分柜員仍然以結算職能為主，主動營銷的意識不強，而且由于柜面業務較繁忙、沒有配套的激勵培訓措施，也在很大程度上影響了柜員主動營銷的積極性。

（三）優質客戶的維護問題。

農村網點普遍存在未及時維護優質客戶而導致其流失的現象。對優質客戶的維護，不是一蹴而就，應該循序漸進。從貴賓理財室的體驗，到短信、電話事件提醒，到交叉營銷的配套服務。但是農村網點對貴賓理財室的利用效果較差，優質客戶與普通客戶的服務無差異，跟蹤力度不夠，優質客戶群感受不到銀行對其的關注，享受不到貴賓客戶服務的待遇導致其流失。這也體現了農村網點對于優質客戶的關系維護不重視。

三、加強農村地區農行網點建設的對策建議

（一）優化彈性排班制度和分流策略 排隊問題并非是統一方針能夠解決的。根據網點實際情況，合理安排作息時間、就餐時間，合理搭配工作資源，以匹配客戶業務辦理時間。在繁忙季節，輪休的員工應盡量不遠離網點，并隨時做好上崗準備。在客戶比較集中的旺季，應提前做好準備，減少輪休的員工，或者全體上崗。并可以通過上級行作網點之間人員調劑。在淡季業務量不多的情況下，可從柜員中指派一名協同大堂經理，做好業務分流、產品營銷的工作。在營業大廳要設立大堂經理業務咨詢引導區。引導區應正對大門，客戶才能第一時間看見，并上前咨詢。大堂工作人員要及時主動對客戶進行詢問，可對其經行業務咨詢的解答，判斷客戶的業務類別，進行業務的分流。大堂內顧客較多之時，應立即增派大堂工作人員，如客戶經理或網點負責人。主動詢問以及主動營銷，將大堂優勢發揮出來，減輕柜臺壓力，減少客戶等候時間。

（二）建立培訓激勵機制，打造高素質營銷團隊

提高營銷素質最主要的途徑就是建立培訓機制和獎懲機制。要全面培訓服務禮儀、專業技能、產品知識、金融工具、豐富其相關產品知識和增強營銷技能，全面熟悉柜面業務、客戶需求分析、營銷技能提升和基本理財知識。并且加大獎懲力度，讓網點從領導到員工都感到“服務是全行業務發展的重要根基”。同時要建立健全績效考核制度，要把服務質量指標納入綜合績效考核，公平、公正衡量大家付出的努力，讓全體員工都為提升服務質量感到真實的價值趨同。同時要重視服務內訓師隊伍建設，把先進的服務管理理念在全行營業網點中傳播、固化、提升。讓網點從柜員到大堂經理、客戶經理、網點負責人都能都及時對優質的客戶進行發掘、營銷、跟蹤、交叉銷售，提高優質客戶的服務體驗。提升營業網點服務競爭力。

（三）提高對貴賓客戶維護

貴賓理財室要設置并加以正確利用，讓貴賓客戶和優質客戶能夠體驗到高端的服務，并增加書報架，讓客戶在感知上減少等待辦理業務的時間，提高客戶滿意度。大力推行以電子化手段為支持的大眾化、標準化服務和以高素質的客戶經理為支持的個性化、差異化服務，用高質量的金融產品和服務拓展與鎖定貴賓客戶。讓客戶真正體會到我們服務的價值，享受到專屬自己的個性化理財建議和相配套的產品服務，才能從根本上留住客戶。

第三篇：對農行加快電子產品發展的若干思考

對農行加快電子產品發展的若干思考

隨著銀行業電子化步伐的不斷加快，人們對銀行電子產品的認知度也在逐漸地提升，更多的電子產品已經走入到了日常的百姓生活之中，電子交易渠道的占比也在不斷的攀升。依托電子產品實現科技創新，加快網點轉型，改善服務效率，是我行挖掘和滲透高端客戶的一個突破口，所以如何加強對農行電子產品業務的拓展、營銷和服務，已顯得十分的重要。為此筆者就當前我行加快電子產品發展談一些粗淺的看法和建議：

一、當前我行電子產品存在的一些問題：

（一）、電子產品發展的個性化不夠。盡管我行也擁有自助存取款機、網上銀行、電話轉賬寶、電話銀行、手機銀行、貸記卡等等眾多的電子產品，然而真正能體現出農行產品個性特點的，還真的很稀缺，我行所推廣的電子產品基本上其它的商業銀行也都在推廣和拓展之中的，我行的電子產品沒有品牌的優勢，我們的電子產品使用功能上也沒有個性化的特點，產品功能和服務的同質化嚴重，通常一家銀行推出一種新產品，其他銀行就會簡單地跟風模仿，對產品功能的深開發和售后跟蹤管理不夠，有的電子產品的風險性和安全性仍存在質疑。勿庸置疑，這給我行電子產品的發展帶來了一些不利的因素。

（二）、電子產品發展的認知度不夠。現階段，我行的電子交易渠道占比最高的是ATM機交易量，2006年市農行的電子交易渠道調查情況表顯示，ATM機的交易量占比達到77.83％，除了網銀交易占比17.33％外，其它的交易渠道占比都僅在1％-2％左右。如果說我們的 ATM機交易是一款應用較早，老的電子產品的話，那么我們其它的新電子產品，客戶對它的認知度是很不夠的，其交易量占比是很低的。究其原因：無非是我們的電子產品功能上缺乏特色和差異性，我們對新產品的營銷和宣傳上力度還不夠，我們的服務上有待于人性化等等方面，當然新產品從推廣到接受會有一定的時間性，但我們的服務和引導必須要做到細化、差異化和人性化，只有這樣我們的電子產品才會慢慢地被人認知和接受，我們依托電子產品分流柜面業務的效果才會達到。

（三）、電子產品發展的前瞻性不夠。在不斷推廣電子產品的同時，我們對電子產品使用環境的創設上也是顯得前瞻性不夠。如我們農行的24小時自助銀行，在全省的縣級支行當中有幾家是高規格、上檔次、有特色的自助區，就是能夠達到“二取一存一查”（即二臺取款機、一臺存款機、一臺查詢機）這樣標準的也是很勉強的，更不要說富麗的裝潢和其它附助溫馨的配套設施了。在我們的投入產出比中也足可證實了這點，從銀聯交易數據上顯示，2006年金華市農行的ATM機交易手續費收入是軋差-685902元，由于我行卡在他行電子設備上的使用量大，導致我們還要付給他行交易手續費，收支出現逆差。從這一點上很明顯，其他商業銀行和一些外資銀行，他們對自助設備的投入上要優于我們農行，這樣使得更多的客戶愿意在他行的自助區進行交易。

（四）、電子產品發展的盈利性不夠。我們發展電子產品不單是提升農行的科技化水平，分流柜面業務，更重要的是我們要實現盈利。從2006年金華市各家金融機構的發卡量和ATM機安裝的調查數據顯示，農行都是第一位的。我們的發卡量達到126萬張，我們的ATM機總安裝臺數是109臺，然而我行的中間業務收入卻是逆差。究其原因可以得出，我行的卡使用率，自助設備的區域布局，電子產品的集中投入上都是落后于其他銀行的。正是由于我行的硬件設施，我行電子產品的使用環境，我行的個性化服務方面有差距，導致了我行電子產品使用率的偏低，進行制約了我行電子產品的盈利水平。

二、加快電子產品發展的對策和措施：

（一）、完善電子產品的功能，增加產品的普及性。每一個電子產品從其推出到應用，在實踐上都會暴露出一些問題，我們的科技部門要適時地從電子產品的功能上，去不斷的完善和提高它，使得產品的功能增強簡易性和普及性，如我行的個人網銀證書下載等等，要少一些專業性，多一些大眾性和易用性，只有這樣我們的電子產品的使用人群才會越來越多，才會有更多客戶來認可它。

（二）、加大電子產品的營銷，增加產品的認知度。首先要不斷地加大對我行電子產品的營銷力度，對客戶加強一些引導和宣傳，對電子產品的使用方法和功能優點，要簡而易懂地進行相關的宣傳解釋；其次要增強產品宣傳的針對性，特別是要對那些知識層面高，新事物接受快，年齡趨向年青化的人率先使用和認可農行的電子產品；再次要消除一些不良顧慮，尤其是要增強客戶對農行電子產品的安全性和便捷性的認識，一些利用網銀或ATM機作案的不法分子一定程度上也給社會上帶來了一些負面的影響，我們要加強解釋和引導。

（三）、加大電子產品的投入，增強產品的合理布局。隨著農行科技化水平的越來越高，我們對電子產品的投入，也必須越來越大。只有我們創造了良好的電子產品使用環境，才會吸引更多的客戶使用農行的電子產品，從而增加我們的中間業務收入。我們要徹底改變投入多，產出少的不利局勢，要加大電子產品交易量的調查，合理調整電子產品的布局和營銷，特別是要加大那些有發展潛力，區域經濟優勢比較明顯的重點集鎮和商業區的投入力度。同時也要做好因地制宜和協調統一的工作，哪些地域該投入那種電子產品，要有針對性，不得一概而論。這樣才會增強產品的盈利性和實際使用性。

（四）、加大電子產品的考核，增強產品的全員營銷。盡管許多電子產品已經深入到日常的百姓生活，然而我們銀行的柜面排隊現象仍然存在，柜面的工作壓力仍然很大。我們要加大對電子產品的考核力度，實現績效掛鉤，從而激發全員推廣電子產品的積極性和主動性。通過加大考核，增強柜員日常對自動機具維護的積極性，從而確保ATM 機的正常運行，減少出現故障機和缺鈔機的次數；通過加大考核，提高電子產品的使用率和有效性，切實扭轉發卡量大而交易量不大的現象，減少睡眠卡，提高農行卡的使用率；通過加大考核，激發全體員工使用電子產品的積極性，從而有效遏制農行員工不會使用自己產品的現象；通過考核激勵，真正實現獎優罰劣，從而把農行的電子產品優越性無限量地釋放，讓更多的客戶來了解它，認可它和使用它。

第四篇：農行發展

中國農業銀行是新中國設立的第一家商業銀行，也是改革開放后第一家恢復成立的國家專業銀行。中國農業銀行最初成立于1951年，1979年2月再次恢復成立后，成為在農村經濟領域占主導地位的國有專業銀行。1994年中國農業發展銀行分設，1996年農村信用社與農行脫離行政隸屬關系，中國農業銀行開始向國有獨資商業銀行轉變。2009年1月15日，中國農業銀行完成工商變更登記手續，由國有獨資商業銀行整體改制為股份有限公司，并更名為“中國農業銀行股份有限公司”。

2008年，農業銀行各項業務快速發展，經營效益明顯提升，資產質量顯著改善。年末總資產達到70,143.51億元，各項存款60,974.28億元，各項貸款31,001.59億元，資本充足率9.41%，不良貸款率為4.32%，全年凈利潤514.53億元。中國農業銀行通過全國24,064家分支機構、30,089臺自動柜員機和遍布全球的1,171家境外代理行，以覆蓋面最廣的網點網絡體系和領先的信息科技優勢，向超過3.5億客戶提供便利、高效、優質的金融服務。

2008年，在《財富》雜志全球500強排名中，中國農業銀行位列第223位，穆迪信用評級為A1/穩定。

作為一家面向“三農”、城鄉聯動、融入國際、綜合經營的大型商業銀行，中國農業銀行秉承“大行德廣 伴您成長”的服務理念，堅持審慎穩健經營、可持續發展，立足城市和縣域兩大市場，充分發揮城鄉聯動優勢，實施差異化競爭策略，依托龐大的分支機構、電子化網絡和多元化的金融產品，不斷朝著為最廣大客戶群體提供優質金融服務的現代化全能型銀行的目標邁進。中國農業銀行的發展大致經歷了五個階段。

第一階段(1951年—1952年)：

新中國成立后，為了加強農村金融工作，促進土地改革后農村以發展生產為中心任務的實現，經政務院批準，于1951年8月正式成立了中國農業合作銀行。其任務是按照國家計劃辦理農業的財政撥款和一年以上的農業長期貸款，扶持農村信用合作的發展。農業合作銀行成立后，對所賦予的財政撥款和長期貸款業務基本上沒有開展，1952年由于精簡機構而撤銷。

第二階段(1955年—1957年)：

為了貫徹國家關于增加對農業合作化信貸支援的要求，根據當時農業生產發展情況和參照蘇聯做法，經國務院批準，1955年3月成立中國農業銀行。其任務主要是辦理財政支農撥款和農業長期貸款與短期貸款，貸款對象主要限于生產合作組織和個體農民，貸款用途限于農業生產，其他農村金融業務仍由人民銀行辦理。1957年4月，國務院決定將中國農業銀行與中國人民銀行合并。

第三階段(1963年—1965年)：

1963年在貫徹國民經濟“調整、鞏固、充實、提高”方針中，國家采取加強農業的措施，增加對農業的資金支援。為了加強對國家支農資金的統一管理和農村各項資金的統籌安排，防止發生浪費資金和挪用資金的現象，1963年11月，全國人民代表大會常務委員會通過決議，批準建立中國農業銀行，作為國務院的直屬機構，根據中共中央和國務院關于建立中國農業銀行的決定，這次農業銀行機構的建立，從中央到省、地、縣，一直設到基層營業所。但是，在精簡機構的形勢下，經國家批準，1965年11月，中國農業銀行和中國人民銀行再次合并。

第四階段(1979年—1994年)：

1978年12月，中共十一屆三中全會通過的《中共中央關于加快農業發展若干問題的決定(草案)》中明確提出“恢復中國農業銀行，大力發展農村信貸事業。”1979年2月，國務院發出《關于恢復中國農業銀行的通知》，決定正式恢復中國農業銀行，恢復后的中國農業銀行是國務院的直屬機構，由中國人民銀行監管。農業銀行的主要任務是，統一管理支農資金，集中辦理農村信貸，領導農村信用合作社，發展農村金融事業。第五階段(從1994年4月起)：

1993年12月國務院作出了《關于金融體制改革的決定》，要求通過改革逐步建立在中國人民銀行統一監督和管理下，中國農業發展銀行、中國農業銀行和農村合作金融組織密切配合、協調發展的農村金融體系。按照中國人民銀行的安排部署，1994年4月中國農業發展銀行從中國農業銀行分設成立，糧棉油收購資金供應與管理等政策性業務與農業銀行分離，農業銀行開始按照1995年頒布實施的《中華人民共和國商業銀行法》，逐步探索現代商業銀行的運營機制。1996年8月，國務院又作出《關于農村金融體制改革的決定》，要求建立和完善以合作經營為基礎，商業性金融、政策性經營分工協作的農村金融體系。農業銀行認真貫徹執行《決定》的有關精神，在矛盾多、時間緊、壓力大的情況下，統一思想，顧全大局，積極支持農業發展銀行省級以下分支機構的設立和農村信用社與農業銀行脫離行政隸屬關系的改革。1997年，農業銀行基本完成了作為國家專業銀行“一身三任”的歷史使命，開始進入了真正向國有商業銀行轉化的新的歷史時期。

項俊波.項俊波，男，1957年1月出生，法學博士。

1985年畢業于中國人民大學財政系；

1994年獲南開大學經濟學碩士學位；

1998年獲北京大學法學博士學位。

1993年任南京審計學院副院長；

1996年任審計署管理指導司副司長；

1996年至1999年任審計署京津冀特派員；

1999年至2000年任審計署人教司司長；

2000年任審計署黨組成員、人事司司長；

2002年任審計署副審計長；

2004年7月任中國人民銀行黨委委員、副行長。

中共中央2007年6月14日批準：項俊波同志任中國農業銀行黨委書記；國務院2007年6月16日決定：任命項俊波同志為中國農業銀行行長。

第五篇：農行發展之我見

農行發展之我見

按照市場經濟運行機制的要求 ,實行現代銀行的企業化經營 ,農業銀行必須適時調整經營策略 ,構建農業銀行新經營和管理格局 ,在穩固現有市場份額的前提下 ,以效益為目標 ,開拓和發展新的業務領域和新的增長點。以科學的管理模式和管理方法 ,揚長避短 ,準確定位 ,尋找一條適合自身發展的道路。

一、中間業務定價政策的完善。

發展效益低下，缺乏積極發展的意識。缺乏開展中間業務的專業人才、復合型人才，且無人才培育和管理的專門機構。經營觀念陳舊，市場營銷手段落后。運作不規范，缺乏完整系統的科學管理。加快中間業務發展的對策

（一）優化人才結構

人才是競爭的核心與關鍵，中間業務面臨著國內外各商業銀行的激烈競爭和嚴峻挑戰。首先，商業銀行要抓緊培育新型的金融人才，使從事中間業務人員的知識全面化、科學化、精通化。加強對現有員工進行在崗教育培訓，提高業務素質，培養和造就一批專業型的綜合人才。其次，要建立一種良好的進人、用人和責任機制，最大限度地調動和發揮員工積極性和能動性。

（2）樹立效益觀念

商業銀行要做到以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目的，建立健全中間業務的運作程序和管理考核制度，充分發揮各部門的職能作用。要把目光緊盯市場，推行和強化營銷，為大力發展中間業務夯實現有的市場基礎。要摒棄過去那種盲目追求總量擴張、只注重外延發展的粗放型經營觀念，在注重外延合理擴張的同時，更要注重內涵的有效發展。使投入、規模、質量這些綜合指標切實與自身整體效益緊密掛起鉤來，以確立合乎現代商業銀行中間業務發展的路子和模式。

（3）加強監管，鼓勵和支持銀行開展中間業務

中間業務的快速發展，已給監管帶來了新的課題和挑戰。銀行監管部門必須加強監管的主動性，把商業銀行中間業務的開展與加強監管有機地結合起來，加強統籌研究，減少無序競爭，引導各商業銀行的中間業務良性發展，達到有效化解各種風險的目的。

（4）規范銀行內部管理，優化中間業務管理部門

各商業銀行應根據實際情況，對現有中間業務管理部門進行整合與再造，建立專門機構對中間業務進行集中管理，統一負責制定中間業務的管理制度、辦法和操作規程，負責全行中間業務品種的研究、開發、設計和推廣，對中間業務進行日常的管理與協調，保障中間業務穩步健康的發展。

（5）成立中間業務管理、決策機構

要按市場導向重新考慮內部職能機構的設置，從上到下建立獨立的中間業務管理組織機構，打破以存貸款為中心，以產品來設置職能部門的舊框架，并且根據自身發展實際，負責全行的發展戰略經營規劃，制訂明確的中間業務發展規劃，定期督導、考核、獎懲中間業務的經營狀況，協調各部門關系，搞好市場調查，積極為推行。

（6）加快產品創新，嚴密防范銀行風險

國內銀行要在競爭中求生存，求發展，就必須加大新產品的研發力度。要以市場為導向，突破傳統業務的經營范圍和模式，充分挖掘市場潛在需求，研究市場消費心理，分析市場發展趨勢，積極研發新的中間業務產品。要以防范風險為前提，堅持區別對待、強化內控、充分披露的原則，將中間業務納入銀行整體風險管理體系。對信用風險，應建立科學有效的評級體系，銀行在發展中間業務的過程中，應充分考慮自己對各類風險的承受能力、控制能力和資本實力，真正做到通過發展中間業務實現收益的最大化，避免心中無數，盲目跟風，違背發展初衷。

二、在網點建設方面的對策建議。

（一）網點布局方面的建設

國內網點轉型的嘗試仍然處在探索階段，缺乏科學和系統的戰略與實踐指導和總體規劃。很多銀行在網點選址、功能分布方面投入不夠，國外銀行在這方面的經驗值得借鑒，網點選址涉及對特定區域的地理信息、人口結構特點、教育程度、競爭對手情況等諸多方面進行分析，由此決定網點類型及提供服務，綜合考慮銀行服務對象的不同，銀行網點差異化設置。

（二）網點基礎設施建設方面

國內銀行目前很多嘗試十分關注在網點布局設計、裝修等一些外觀的改變和增加網點理財功能，農行面對今后的發展，應該更多重視網絡資源優化，網點業務流程改造、員工銷售轉型和培訓、網點績效考核等可以提高網點效率和服務銷售水平的轉型等關鍵核心部分的轉變，為客戶帶來根本性的服務水平提升和提高網點的獲利水平。

（三）先進設備裝備方面

國內網點的IT基礎設施不能跟上業務轉型的腳步，向銷售轉型的員工并沒有適合他們使用的銷售和服務應用系統，而普遍老化的柜員系統也在阻礙網點效率的進一步提高，數字媒體和IP電話等一些可以豐富網點服務方式的先進科技也沒有被廣泛應用。因此，應該大力加強IT基礎設施的建設。理清銀行網點規劃的總體思路。首先，應該有一個總體策略。可以確定銀行網點的總體發展策略在銀行發展的戰略指導下應該怎么做，怎么服務于銀行發展戰略。其次，網點的布局規劃的步驟分層次實施。

1、經營范圍內的布局

在國內范圍的布局應該怎么做。在一個城市范圍內怎么做，比如在北京市哥哥區的網點布局怎么布局，網點內部的布局，也就是網點內部的區域怎么劃分和布置等。

2、網點類型的標準化和建設的標準化

包括銀行網點分哪些類型、建設的規范和形象的規范等。認識到如何提高銷售能力網點最重要的是要有一支銷售隊伍，要賦予銷售隊伍銷售技巧和能力，在國外，最佳的零售銀行其銷售隊伍要占到整個零售業務人員的55%左右。比較先進的零售銀行其銷售隊伍要占到40%，一般的零售銀行其銷售隊伍只占到了30%。

3、強化網點的服務能力。

服務能力主要是優化網點的服務流程，比如開戶，從高柜移到低柜，就實現了銀行和客戶的面對面交流，又如受理和處理流程分開，就是可以在所有的網點、所有的渠道受理貸款，但是處理可以集中到后臺進行，通過流程優化提高服務能力。還有就是制定服務標準，比如服務時間、差錯率、滿意度等。最后就是服務文化的建設。第六，強化業績的管理，就是制定如何通過業績來給予相應的報酬。

三、新形勢下的員工管理的對策建議。

20世紀90年代以來,全球經濟的發展和組織運行方式的變化使得企業人力資源開發戰略日益受到重視。當前中國的金融環境逐漸與國際接軌的新形勢下,銀行業面臨著前所未有的壓力。這種環境也給商業銀行帶來了人才的激烈競爭,員工和組織的關系不在一成不變,人員流動率不斷增加。員工在不同的組織間轉換以獲得職業成長,而組織希望在盡可能長的時間內留住有能力的員工,開發他們的潛能,讓員工更好地服務于組織。商業銀行只有把對核心員工培訓的重視變成社會、商業銀行和員工的共同認識和共同行為時,核心員工的培訓激勵才能進入一個良性的循環過程當中。其具體對策如下:(一)識別真正的核心員工。

在培訓還未開始之前,首先應進行核心員工盤點,根據銀行目前所處的階段和未來的戰略發展方向,結合核心員工的定義及其特征來判斷出哪些員工對商業銀行的未來發展起著戰略性的作用,并且他們在商業銀行未來發展中是不可或缺的。同時,還要能及時根據環境的變化發現和調整潛在的核心員工。(二)樹立先進的培訓理念。

商業銀行應該沉淀凝煉出先進而貼切的培訓理念,促使員工從戰略高度認識培訓的重要性,為員工培訓奠定理念基礎。也只有這樣,商業銀行與核心員工才能將核心員工培訓作為一項戰略性任務來做,核心員工也才能徹底更新觀念,才能為科學而有效的培訓奠定穩固的理念基礎。

(三)建立完善的培訓體系。

商業銀行不僅要樹立起培訓是一種投資的新理念,而且在實際工作中要切實加強對培訓體系建設工作的組織和領導。應該重視從日常工作開始,在商業銀行內形成一套系統的培訓機制。通過系統的思考給核心員工提供持續的人力資源開發與培訓,滿足其不斷學習,不斷更新知識的需要,提升核心員工的人力資本價值。同時應將培訓納入管理系統,將培訓與績效考核、激勵機制和員工的職業生涯發展相結合,從而滿足核心員工自我價值實現和自我發展的需要。

(四)識別需求,開展有針對性的培訓。

正確識別核心員工的培訓需求,做到有的放矢。在滿足核心員工主導需求的培訓時,要體現核心員工個人職業生涯與商業銀行發展的關聯性,使員工個人的成長規劃與商業銀行人力資源發展目標相互匹配。

(五)加強核心能力,收集商業銀行化核心員工能力。

商業銀行應該注意在可能的情況下收集核心能力,用于對潛在核心員工的培訓,注重培養商業銀行后備人才,通過后備人才培養工作,可以避免出現由于商業銀行掌握核心技術的人才流失而造成的危機。此外,核心員工接受的專業性培訓應當具有互補增值性,應多采用團隊培訓,將個人的核心能力稀釋,避免一旦核心員工離開本商業銀行,就無法實現與商業銀行之間的整合互動。

四、加強農行企業文化建設的對策建議。

（一）將企業文化建設作為商業銀行發展戰略來研究和實施

農行應該根據銀行發展戰略目標，設計銀行企業文化發展的模式框架和推進企業文化建設。可以成立專門的企業文化建設研究和推廣機構，對企業文化建設實施有效的領導和協調。其職責包括：確定企業文化建設的中、長期規劃和工作計劃；研究解決企業文化建設中的重大問題；協調部門與部門之間在企業文化建設中的工作關系等。

（二）建立“客戶至上“的市場經濟文化

銀行必須樹立“以客戶為中心，市場為導向”的市場經濟文化和客戶文化，把客戶的滿意度作為銀行的價值追求。首先，組建客戶經理隊伍，為客戶提供全方位服務。其次，銀行的各種經營活動要圍繞客戶滿意度的構成要素來組織、實施和評價。再次，為客戶提供差別化和個性化服務。最后，設立銀行客戶服務中心，使之成為銀行與客戶之間的一個友好溝通渠道。

（三）構建“以人為本”的人力資源文化

銀行必須堅持把“以人為本”的理念貫穿到企業文化建設的全過程，重視人、尊重人、調動人的積極性和創造性，使人有歸屬感、成就感是企業文化建設的關鍵。所以，銀行應把選擇、使用、留住優秀人才作為一項基本的政策來貫徹。首先，必須要用真心去物色,用誠意去聘請人才。其次，對員工實行終身學習和教育培訓。最后，根據員工的素質和專長來安排最合適的崗位,以最大限度地發揮其才能。

（四）培育“銀行家”群體為主的企業文化主體

銀行家群體的出現和成長是文化建設的關鍵。銀行行長應該是受聘于董事會的職業經理人，不再是政府委派的“官員”。要營造一種環境，使銀行家群體和其他企業文化群體能獲得一種充分自由成長的機會，通過建立公平公開的競選機制、利益與貢獻相對稱的分配機制以及嚴格的約束機制等，培育出綜合素質高的企業文化主體。

（五）建設具有個性特色的銀行企業文化

由于每家銀行的歷史進程和文化背景的差別，以及所處地區不同，銀行企業文化應具有不同的表現形式。因此，中國農業銀行的企業文化建設應該是在共性基礎上突出自己的獨特風格和專有品牌，著力塑造各家銀行不同的管理文化、信貸文化、產品文化、營銷文化、服務文化、形象文化等企業文化體系。

五、總結

我國商業銀行改善客戶服務的突破口首先在于觀念創新和轉變，以及相應的商業意識和商業技能的創新和引進。一是要堅決樹立和貫徹“以市場為導向，以客戶為中心”的經營理念；二是要樹立新型的操作風險觀，要在風險控制與效率提高之間取得平衡，減少不必要的審核與監督；三是要樹立新型的一線員工業務處理權觀，加大對一線員工和客戶經理的適度授權，提高現場處置；四是要樹立“先流程后部門”的新型組織觀，業務流程設計不應局限于原有的組織范圍內，在需要時則應超越現有部門限制。注重產品創新，首先，在金融產品設計上要基于客戶真正的金融需求。并在市場細分基礎上，根據選定的目標市場以及目標客戶進行產品設計和產品組合，要針對特定大客戶或重點客戶群開發全新的產品。商業銀行要開發并形成核心產品、重點產品和特色產品。其次要關注客戶資產負債表的整體優化。商業銀行應當通過關注客戶資產負債的整體狀況，在資產方改善客戶的資產結構，在負債權益方改善客戶的負債結構、股權結構和資本結構，一方面可以挖掘并滿足客戶需求，另一方面自身可以增加業務品種，拓展業務范圍。注重 流程創新。首先，流程重組應遵循原則，流程重組一種跨職能的創新，包括：清理規范現有流程，對所有流程進行審視、調整、簡化與優化，對業務流程進行徹底再設計，借此建立“以客戶為中心”的業務流程，并同時在組織結構、文化和信息技術方面產生變革，從而帶來在運作成本、服務質量、服務效率、客戶滿意度和反應速度等方面的巨大改善。其次，實現業務流程的模塊化和標準化。實現同類功能的模塊化（也就是將從屬于不同產品但性質類似的業務流程集合整理為一個功能模塊，這樣基于不同性質的業務流程就會形成不同的功能模塊。），在模塊化的基礎上實現標準化（也就是將上述不同的模塊整合在同一個系統之內，通過這個系統、而不是不同的系統就可以辦理不同的業務。）再次，運用“重要性”原則，實行業務流程差異化。在設計業務流程時，應區分不同業務和不同的客戶，按照客戶需求和風險程度的不同設計不同的流程，在業務處理上應該具有靈活性，以滿足不同客戶和不同業務在質量與時間等方面的不同要求。第四，轉變控制方式，盡量現場辦理。應將控制方式改為以功能控制為主，將一個事件分為處理、審批和審核幾個環節，盡可能地將一個事件集中于一個人身上處理，審批后實施，并對已完成的事項進行定時審核。審核應放在客戶服務完成之后，絕大部分業務應只有處理和審批兩個環節，將所有可能的客服事項前移至客戶服務人員前端處理，以減少環節、縮短流程、加快溝通，提高對客戶和市場的反應速度。重視組織創新。不同銀行應該根據自身需要和具體情況，選擇適用的組織模型。