第一篇：關于中國IT 企業實施項目管理的思考

關于中國IT 企業實施項目管理的思考

景新海

中創軟件工程股份有限公司總裁

項目管理已逐步應用到世界各國、各個領域，發揮著越來越重要的作用。今天，在 這里召開21 世紀西安國際項目管理論壇，對于促進中國與其他國家之間、以及不同領域 之間項目管理理論和實踐的交流，推動項目管理的發展，具有重要的意義。衷心祝愿本 次大會取得圓滿成功！

多年來，中創軟件積極探索中國IT企業發展和管理的新特點、新模式，并把全面實 施項目管理作為實現公司戰略管理的重要內容，取得了顯著的經濟效益和社會效益。經 過九年的發展，中創軟件人員規模增長了18 倍，年營業額增長了420 倍，1999 年公司 員工達500余人，實現銷售額6.3 億元，利稅近5000 萬元，已成為國內大型軟件企業之

一。下面結合我們的實踐，對中國IT企業發展和項目管理實施中的一些思考和體會與大 家做一交流，敬請各位專家、領導給予指正。

一、中國IT行業特點和實施項目管理的必要性

隨著信息技術的發展，我國IT 行業以驚人的速度逐步深入到社會各行各業，成為推 動社會進步和國民經濟發展的重要力量。同時對我國傳統產業和傳統的企業管理理念產 生巨大的沖擊，深刻地改變著人們的生產、生活和工作方式。我國IT 行業有以下突出特 點：

??高智力密集型、高技術性

IT 行業是最典型的技術密集型、知識密集型的產業，人才是IT 行業最寶貴的財富，具有明顯的技術性、稀缺性、流動性和年輕化的特點。據報道，我國現有1.5 萬家計算 機類企業，從業人員約50 萬人，員工平均年齡一般在30 歲以下，在一家企業工作的時 間一般為2-4 年，員工流動比率高達20%左右。能否站在技術前沿，能否吸引人、用好 人和留住人，將直接決定我國IT 企業的生存和發展。

??高度滲透性

IT 行業具有很強的滲透性和帶動作用，是國民經濟發展的倍增器，1999 年，我國 IT 行業對國內生產總值（GDP）的直接貢獻率達到10%左右。IT 行業已逐步滲透到我國 第一、第二、第三產業以及社會生活的各個領域，有效地推動了產業結構調整，促進了 產業技術改造，提高了人們的生活質量，為產業發展和整個社會生活帶來了革命性的變 化。隨著國家信息化的深入發展，我國IT 行業市場將越來越大。據預測，“ 十五” 期間平均年增長率將保持在20%以上。

另一方面，在我國其他產業的發展的同時，也要求IT 行業能夠提供更加適合行業特 點的快捷、優質、專業化和個性化的產品或服務。

??高投入、高風險、高收益

IT 行業在產品研發、生產和市場推廣過程中，都要進行巨額的資金、設備和人力投 入，由于技術的高度復雜性和市場的高度不確定性，項目風險控制難度加大，項目的成 功率較低。但是一旦某個新項目或新產品獲得成功，將會帶來相對高額的回報。??高度時效性

IT 行業組織管理模式日新月異，產品生命周期越來越短，市場變化越來越快。摩爾 定律說，每過18 個月，集成電路價格降低一半，性能增加一倍。因此，能否適應技術、市場和管理的快速變化，不斷地進行創新，比競爭對手更快地推出產品或占領市場，將 直接決定IT 企業的成敗。

??高度競爭性

目前，在中國與軟件有關的企業大約有5000 家。這其中，有進駐中國的國際知名企 業，有新近設立的網絡軟件公司，也有大量轉型進軍IT 行業的傳統企業，行業競爭空前 激烈，且競爭對手具有一定程度的不可預測性。另外，軟件盜版、侵權、粗制濫造等現

象的存在和尚不夠規范化的市場秩序，也使市場競爭和項目管理的復雜性增加。

總之，IT行業是一個富有創造性和挑戰性的行業，項目沒有可以照搬的先例，將來 也不會再有相同的重復，要求在有限的資源條件下，在越來越短的時間范圍內，為客戶 提供技術創新性強、個性化程度高的信息產品和服務，IT 行業的行業特點使一般的、常 規的組織管理方式已很難適應。

項目管理可以針對特定的項目需求，以團隊運作的形式，有效地組織項目資源，通 過對項目的管理和控制，實現項目的目標。項目管理一次性、獨特性、目標化、和靈活 性的管理優勢已成為知識經濟時代創新管理的需要，成功實施項目管理是IT企業生存、發展的需要。

項目管理已有幾十年的歷史，而在人類即將邁入21 世紀的前夕，以計算機和網絡為 核心的信息技術產業得到了迅猛的發展。年輕并迅速發展的IT 行業對管理，同樣也對項 目管理提出了新的挑戰。據美國加利福尼亞項目管理中心對IT 項目的一次調查顯示，只 有25%的項目能夠按照用戶要求及時交付而且費用不超支。在我國，IT 行業發展起步較 晚，項目管理在IT 行業的應用還很不成熟。據有關統計表明，在我國企業ERP 系統項 目建設中，項目的成功率在10%-20%之間。如何把IT 行業發展特點和項目管理的實施 有機地結合起來，提高項目管理的成功率，是我國IT 行業，也是項目管理專家面臨的重 要課題。

二、中創軟件實施項目管理的實踐和體會

中創軟件按項目方式運作已有多年了，但是在公司明確提出全面推行項目管理也是

近幾年開始的。在這期間，我們進行了不懈地探索，有成功的經驗，也有失敗的教訓，其中感觸____宊最深的主要有以下幾個方面：

1． 以客戶滿意作為項目管理的最終目標

客戶是項目的委托方，也是項目的受用方，我們認為，如何使客戶對項目的最終結 果感到滿意，是項目管理的一個核心問題。

項目的管理原則。客戶是企業生存的土壤。項目管理的最終目標就是要滿足客戶需

求，為客戶創造價值，讓客戶滿意。我們強調，項目組全體成員都要樹立以客戶為中心 的觀念，項目管理的整個生命周期都要面向客戶，并把客戶滿意度作為衡量項目成敗的 一個重要指標，使項目組的利益與客戶的利益緊密地聯系在一起。

項目的需求挖掘。項目的需求就是客戶的需求，它應包括客戶的現實需求和潛在需

求。在項目管理過程中，我們發現，有一些項目雖然如期完成了，費用控制得也較好，項目產品的性能指標也達到了，然而用戶并不真正滿意。如何真正去關心、理解、挖掘 客戶需求是項目成功的關鍵一環。

信息技術的迅速發展，導致IT 行業客戶需求的多樣性、多變性、不確定性和個性化，客戶也是發展中的客戶。軟件產品或解決方案需要企業與客戶在充分溝通的基礎上，共 同提取、挖掘，從而不斷逼近客戶的真正需求，客戶與企業之間體現出很強的互動性。我們在發展中，不僅密切關注著技術的發展方向，而且組織專門人員深入研究行業需求 和客戶的業務需求。并在項目銷售階段就有由技術人員、市場人員和行業需求專業人員 組成的前期項目組介入，在深入研究和與客戶充分交流的基礎上，確定項目需求，滿足 并超越客戶的期待。

如我們承接的上海一百商業信息管理系統項目，項目組成員對國內外商業業態和管

理模式進行了綜合分析，吸收了國內外同類系統的經驗教訓，充分考慮了客戶業務特色 與管理結構。在此基礎上，與客戶共同制定了以全面客戶關系管理為依托、供應鏈管理 為主線，深層次決策支持為延伸，提升管理，降低成本，提高效率的項目目標。深層次 的項目需求挖掘使項目實現了用戶的預期目標，該項目的成功實施，不但受到上海一百 的贊賞，而且被國家國內貿易局列為商業信息化宣講案例向行業推介。

項目的過程改進。我們認為，項目過程應該是一個使客戶滿意的過程。在這個過程

中，要與客戶保持充分溝通，不斷深化對客戶需求的理解，獲得客戶的支持。為了使項

目過程更加面向客戶，我們進行了組織上的調整，成立了面向金融、交通、電子商務等 行業用戶的事業部，實現了由總經理班子、事業部和項目組組成的三層結構形式，減少 了公司內部的協調環節，拉近了開發與市場的距離，使作為一線的項目組成員，能及時 為客戶提供滿意的服務。

為了與客戶充分溝通，實現客戶的最大愿望，我們將軟件工程化思想引入項目管理 過程中，并將傳統的瀑布式業務流程改為面向對象的、遞進式的業務流程，即不僅關注 客戶的初始需求，而且能在項目的進展過程中，不斷關注和挖掘客戶的需求，達到充分 交流、螺旋式前進的目的。

項目過程還需要嚴格的質量保證體系，我們在通過了ISO9001 國際質量體系認證的基礎上，進一步完善項目管理體系，做到了管理靠流程、事事有記錄、檢查有反饋、處 理有結果，形成了一個以預防為主、全程受控、緊密銜接的、有質量保證的項目管理過 程，并于2000 年9 月首批通過國家計算機信息系統集成一級資質認證。

項目的增值服務。在項目管理中，除了成本、時間、質量等硬性指標外，也包括一 些軟性指標，如支持、服務等。由于這些指標對客戶同樣重要，我們將其予以標準量化 后以硬任務的方式進行管理。為此，我們成立了客戶服務中心，引入客戶關系管理（CRM），對客戶的各種信息進行組織、分析，為客戶提供7x24 小時不間斷、全方位咨詢服務，并 對已經完成的項目有針對性地提供面向發展的、個性化的服務和支持，我們認為項目有 周期，但為客戶提供的服務應該是超越項目周期的。

通過為客戶提供增值服務，不僅提高了項目實施的成功率，而且改善了我們與客戶 之間的關系。如在中央電視臺項目中，我們開發的系列軟件已在中央電視臺1-8 套節目 的播出、生產和資料管理中得到應用，成為中央電視臺節目管理不可缺少的工具__________。我們

提供的服務，尤其是在香港回歸、澳門回歸、建國50 周年大慶、世紀之交等重大活動中 為中央電視臺提供的特級服務，受到了客戶的好評。通過增值服務，不僅鞏固了原有的 項目成果，而且帶來了新的項目機會。至今我們已與中央電視臺有六年的合作歷史，先 后完成了四個項目。在客戶的成功和發展中，我們也實現了自身的價值和發展。

2． 項目管理要面向結果，首先要面向人

項目管理要以人為本，項目經理首先是人力資源經理，對于知識密集型的軟件企業 來說，尤其如此。

通過項目為員工提供平臺。IT 行業技術變化快，市場變化快，新項目層出不窮，我 們把每個項目比做一個舞臺，每位員工都有機會登臺表演，在項目中，沒有級別之分，只有角色之別，打破了論資排輩的傳統觀念，通過公平、公開選拔項目經理和項目成員，使優秀人才不斷涌現。通過把員工的發展目標與項目目標的有機結合，使員工在項目的平臺上實現自我的價值。

項目經理的選拔與培養。項目經理隊伍建設對于項目管理的成功實施至關重要。我國IT企業的項目眾多，專業化的項目經理十分缺乏。由于項目經理多是技術出身，在項 目管理方面缺乏專門訓練，尤其是在項目團隊建設、系統思考和項目風險管理等方面急 需完善。

我們一方面通過競爭上崗、員工考評等手段，根據員工的業績、能力和態度，客觀、公正、大膽地選拔和任用項目經理。另一方面，在公司推行項目經理資格培訓和上崗證 制度，堅持內部培訓和外部培訓相結合，理論培訓和案例分析相結合的培訓方式，提供 鍛煉機會，促進項目經理角色的轉變和項目經理隊伍的快速成長。

項目的考核與激勵。正確、合理、量化地評價人才是以人為本的重要體現，也是實

施項目管理的一個重要方面。我們在公司推行全員考評制度，形成了以人才挖掘為目標、以工作業績為導向、項目考評和職能考評相結合、考核結果與員工晉升、業績工資和獎 金直接掛鉤的量化考核辦法。項目的量化考核，做到了對每位員工進行客觀的評價，為 員工提供了公平、公開的競爭機會，增強了員工工作的成就感和價值感。

學習型項目團隊建設。IT企業員工多需求有創意的工作和個性化的發展，且人才的 稀缺導致部分員工心態浮燥。而任何一項產品、一個項目都是集體智慧的結晶，要求員 工有良好的團隊精神。如何正確解決好員工的個性化和知識型團隊這一對矛盾，是IT 企業項目管理的一項重要工作。

多年來，我們積極倡導團隊精神和團隊建設，通過實施內部員工持股制度，加大項 目組業績考核在員工個人成績考核中所占比例，開展豐富多彩的業余活動，進一步增強 了員工的歸屬感和集體榮譽感。我們還努力營造良好的學習條件和學習氛圍，培養員工 的自我學習意識，通過讀書活動、網上培訓、學位培訓等多種形式，不斷提高項目團隊 的學習能力和市場應變能力。

3． 項目組織的延伸

隨著IT 市場競爭環境的日趨激烈，一方面，客戶需要整體的解決方案和一攬子服務，另一方面，IT企業很難包攬一切，而是更多地向專業化方面發展，成為市場生態鏈中的 一環。這就要求項目組織更開放、更精益、更富有彈性。我們認為，非企業內部人員同 樣可以是公司項目組的重要成員，不設在企業內部的實驗室同樣可以是公司項目的研發 實驗室。只有更加靈活、高效地組織企業內外部資源，才能滿足客戶多方位、低成本、高質量和快捷的服務需求。

多年來，中創軟件以共贏為基點，以講求實效、優勢互補為原則，不斷挖掘和利用 外部資源。我們與IBM、HP、Oracle、Cisco、Microsoft 等多家國際知名企業建立了良 好的合作關系，通過產學研合作，從中國科學院、中國工程院、著名高校、學術團體、海內外專家中吸引和聘任了一大批優秀人才。他們已成為中創軟件強大的智力支撐力量。為中創軟件項目管理的實施提供有力的資源保證。

在金融領域中間件RORBus項目實施中，我們與國防科技大學密切合作，項目組基于

國防科大“ 863” 項目分布計算軟件平臺StarBus 研究成果，結合中創軟件多年來所掌握 的行業經驗和技術優勢，順利完成產品開發并已開始在市場中得到應用、推廣。該項國 家863 研究成果的轉化，標志著CORBA 技術，這一代表未來軟件技術發展方向的先進技 術，在我國從理論走向了應用。

4． 項目管理的挑戰性和推動力

項目管理的實施，特別是全面推行項目管理，對于IT企業而言，不是一個小的改變，而是一種變革，是一項長期性、艱巨性的任務。它要求公司的企業文化、組織結構、業 務流程及有關工具進行全方位的調整和配套，以便與項目管理的實施相適應。

領導的推動。企業領導首先要有開放的心態，要勇于改革，并能以長遠的眼光和

勇氣正確對待改革過程中出現的問題，不因為暫時的困難或挫折而放棄。其次要有務實 的態度，要有相應的措施和落實的力度，推動改革的進程。我們就是以項目管理的方式 在公司推行項目管理改革的，成立了專門項目組，由公司領導親自擔任項目經理，通過 強調管理到位，在公司內部樹立了“ 管理奠定基礎，業績見證成功” 的管理理念，通過 對項目里程碑的考核，不斷把改革推向前進。

企業文化的作用。企業文化是企業的核心價值觀，企業文化為項目管理提供根本的指導思想。自1991 年成立以來，中創軟件樹立了“ 與您共同發展” 的企業文化，主要 包括與員工共同發展、與客戶共同發展、與合作伙伴共同發展三大內容，這一文化在我們多年實踐過程中，不斷得以創新、豐富和完善，成為我們實施項目管理的強大精神支柱。現代化管理手段和工具的應用。項目管理也是知識管理，知識管理離不開現代化的管理手段。隨著項目規模化、復雜化、以及并行項目數量的增多，現代化的手段和工 具已成為有效實行項目管理的必要條件。基于公司INTRANET/INTERNET環境，我們于1999 年初自行開發建立了公司內部數字神經系統，該系統集項目管理系統、財務管理系統、用戶管理系統及人力資源管理系統于一體，實現了信息資源的高度集中和共享，有效地 提高了公司資源的動態調配和項目的并行管理能力，提高了項目的全過程監控水平，初

步取得了零距離溝通、零時差管理的效果，消除了管理的黑洞，提高了項目管理的成功率。展望新的世紀，我們面臨著難得的發展機遇，同時也面臨著更為嚴峻的挑戰。中

創軟件愿與國內外學術界、企業界、以及社會各屆朋友一道，積極開展項目管理理論和 實踐的交流，不斷探索、推進項目管理的應用和發展。我們也由衷地希望在座的各位專 家、朋友，在方便的時候能夠到中創軟件參觀、指導，也可以把中創軟件作為一個案例 來進行研究，為我們提出寶貴的意見。謝謝大家！

第二篇：中國平安-世界五百強企業項目管理系統實施案例

中國平安-世界五百強企業項目管理系統實施案例 強大的企業集團，成功的關鍵是什么？

說起中國平安，可以說是無人不知無人不曉啊。

中國平安保險(集團)股份有限公司（以下簡稱“中國平安”，“公司”，“集團”）于1988年誕生于深圳蛇口，是中國第一家股份制保險企業，至今已發展成為融保險、銀行、投資等金融業務為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務集團。公司為香港聯合交易所主板及上海證券交易所兩地上市公司。2008年，中國平安進入《財富》世界500強，并成為入選該榜單的中國內地非國有企業第一名。2009年6月,在英國《金融時報》公布的2009“全球500強”企業榜單中，中國平安列全球壽險公司第二名，中國企業第八名，中國非國有企業第一名。公司還是《福布斯》雜志2009“全球上市公司2000強”第141名。中國平安是中國金融保險業中第一家引入外資的企業，擁有完善的治理架構，國際化、專業化的管理團隊。中國平安遵循“集團控股、分業經營、分業監管、整體上市”的管理模式，在一致的戰略、統一的品牌和文化基礎上，確保整體集團朝著共同的目標前進。

缺乏優秀的項目管理工具成為中國平安的瓶頸

中國平安以前使用其它公司的產品作為項目管理工具，使用中發現該產品及服務存在諸多嚴重問題，既無法幫助項目經理有效管理項目，也無法為組織層面項目過程監控、風險控制、經驗積累提供價值。在2009年EPG體系建設、PO項目經理專業化建設取得良好進展的情況下，該工具已經完全成為制約中國平安整體項目管理水平提升的瓶頸。因此需要新的項目管理工具的重新選型并盡快實施推廣。

項目管理特點與建設目標

國內最專業的IT項目管理軟件廠商視銳達針對中國平安的項目特點進行了分析：項目管理軟件需要支持中國平安項目管理、協同作業、流程固化、風險管控、信息共享、知識管理的統一平臺，融合IT項目管理的模型、方法和最佳實踐，能夠與日常項目管理活動及軟件工程活動有機結合，與平安現有系統無縫整合，并能在組織層面可視化管理各項目的全生命周期及關鍵控制點，提升中國平安的項目管理水平。

項目實施策略

本項目采用兩個周期迭代實施，迭代周期一實現基本的項目管理功能及與各關聯系統的集成，迭代周期二實現報表定制及其它輔助管理功能。項目實施過程介紹

1.實施階段

1.實施項目啟動、產品初驗及客戶化準備

2.迭代一實施與驗收

3.迭代二實施與驗收

4.試點與推廣

2.項目管理系統與接口系統

與本系統集成的外部系統接口一共有八個：

各外部系統與本系統的關系結構為：

3、系統架構

（六）項目實施效果

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o

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o 成功替換掉了以前使用的項目管理軟件，并將以前的項目數據完全移植到EPM-VP企業級項目管理系統中。成功集成了PeopleSoft、CQ、QC、Plan-Group、TimeSheet、EOA、UM/SSO和ITMIS八大外部系統，使EPM-VP企業級項目管理系統成為一個完整的、高效的、沒有業務數據瓶頸的管理系統。由于本系統的成功實施和推廣，中國平安將更多業務部門的項目納入到本系統中進行管理，目前共有170多個項目，較本系統上線前增加了100%的項目。真正實現了項目透明化管理，通過部門儀表盤和項目儀表盤，公司高層可以方便快捷地了解公司每個部門甚至每個項目運作的情況。通過本系統對關鍵任務關聯EOA審批流程，強化了中國平安對項目的關鍵任務的控制力度。通過MPP集成工具，本系統成功地將項目計劃從項目經理個人手中集成到了組織級項目管理平臺，真正實現了項目的組織化管理。由于以前的項目管理工具在使用上有諸多的不便，因此很多項目經

理長期不更新項目計劃。本系統上線后，絕大多數項目經理能夠保證每周至少更新一次項目計劃。

第三篇：企業實施人本管理的幾點思考

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企業實施人本管理的幾點思考 作者：于鳳蘭 李慧珍

來源：《沿海企業與科技》2005年第12期

[摘 要]文章就新世紀企業人力資源管理提出了一些看法和見解。

[關鍵詞]人本管理；實施；創造；氛圍

[中圖分類號]F20

[文獻標識碼]A

第四篇：中小型企業IT項目管理的思考(二)

中小型企業IT項目管理的思考(二）

從小項目的特點來看，開發人員少，意味著不同人員的程序之間交互、接口相對少一些;開發周期短意味著往往是同樣的幾個人從頭到尾負責一個項目。這兩者雖是小項目的優勢，卻都讓人容易犯些錯誤，比如實施中，往往是幾個人碰一下意見，討論一下最基本的數據結構、函數接口便分頭去做自己的了，并沒有一份較正式的文檔，其實很多中小企業都是這樣的，這種做法很危險。危險性如下：

(1)有的人可能會對討論出的接口、結構理解有偏差，應該承認并不是所有參加會議的人總是很明白，人是會犯錯誤的。而往往一個單純的誤解可能造成以后的返工。

(2)由于討論時忽略了某些情況，等大家都按當時的分工完成屬于自己的后，才發現各個拈組合起來卻形不成一個完整的系統.其根源在于系統設計不充分，沒有一個負責協調的人員不斷監控整個開發過程。

(3)一旦有人中途退出開發隊伍，其他人加入時，新來的人難以理解以前別人做好的代碼，索性自己從頭來。另外，沒有文檔的程序，日后維護和版本升級都比較困難，這些不僅是項目沒有成功，而且為項目的后續要付出很多努力。

（4）方的項目經理和開發單位的項目經理要組織包括方的業務部門、方的信息部門和開發方的開發人員和實施人員就項目的需求進行充分的溝通，達成一致的理解。

（5）雙方的項目經理要就需求進行分析，綜合考慮，逐項取舍，并在項目組內達成一致，保證信息系統和業務流程的充分融合。

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第五篇：中小型企業IT項目管理的思考.doc

引言

現在，中國的大多數中小型企業的信息化系統還處于零散建設的狀態，企業對IT價值有一定認識，但是IT系統對于單獨的業務部門進行建設，系統使用者多限于業務操作人員，系統使用見效快，用戶滿意度較高，但在管理層面能夠帶來的價值有限；同時由于缺乏從企業全局出發進行整體規劃的能力，可能導致信息化重復建設，中國中小型企業IT建設的現狀決定了在中小型企業實施IT項目面臨更大的風險。中小企業IT項目實施的硬傷

根據筆者多年來在中小企業實施IT項目的經驗，現有的中小企業IT項目實施中存在著一些難以克服的硬傷。

2．1項目組人員不穩定

對于中小IT企業來講，人員流動性高，崗位頻繁調換是不爭的事實，如果這種情況出現在項目中，將對項目造成致命的影響，試想一下如果一個項目，即使是個小型軟件項目，開發人員三天兩頭調來調去，開發設計怎么可能實現呢?所以企業要根據其項目的周期長短謹慎選擇開發人員，保證其在開發過程中可以不間斷。

2．2計劃方案不夠充分

企業往往由于項目較小，在軟件開發之前沒有認真地進行項目可行性和工作量的估計，便很草率地制定一個開發日程表，沒有認真地估計項目難度，結果實際完成時間與估計完成時間往往有較大差別，這種偏差必將是項目陷入困境。許多中小企業對于這種偏差的認識始終停留在是執行過程出了差錯，然而根源卻是項目的前端出了問題。

2．3沒有一個統一的設計過程

從小項目的特點來看，開發人員少，意味著不同人員的程序之間交互、接口相對少一些；開發周期短意味著往往是同樣的幾個人從頭到尾負責一個項目。這兩者雖是小項目的優勢，卻都讓人容易犯些錯誤，比如實施中，往往是幾個人碰一下意見，討論一下最基本的數據結構、函數接口便分頭去做自己的工作了，并沒有一份較正式的文檔，其實很多中小企業都是這樣的，這種做法很危險。危險性如下：

(1)有的人可能會對討論出的接口、結構理解有偏差，應該承認并不是所有參加會議的人總是很明白，人是會犯錯誤的。而往往一個單純的誤解可能造成以后的返工。

(2)由于討論時忽略了某些情況，等大家都按當時的分工完成屬于自己的工作后，才發現各個模塊組合起來卻形不成一個完整的系統．其根源在于系統設計不充分，沒有一個負責協調的人員不斷監控整個開發過程。

(3)一旦有人中途退出開發隊伍，其他人加入時，新來的人難以理解以前別人做好的代碼，索性自己從頭來。另外，沒有文檔的程序，日后維護和版本升級都比較困難，這些不僅是項目沒有成功，而且為項目的后續工作要付出很多努力。3 中小型企業IT項目管理

對于中小型企業IT項目的開發，仍然應該遵循軟件開發的一般規律，必須的步驟是不能省略的。同時，中小型企業的IT項目也有自己的特點，下面將分幾個方面對中小型IT項目的管理提出建議。

3．1確定需求基準

確定項目的需求基準是項目成功的關鍵，雙方對項目需求基準的理解的一致性是項目順利推進的前提。

①客戶方的項目經理和開發單位的項目經理要組織包括客戶方的業務部門、客戶方的信息部門和開發方的開發人員和實施人員就項目的需求進行充分的溝通，達成一致的理解。

②雙方的項目經理要就需求進行分析，綜合考慮，逐項取舍，并在項目組內達成一致，保證信息系統和業務流程的充分融合。

3．2選用項目經理

在確立項目需求基準以后，任命合適的項目經理并支持其組成項目團隊，這樣就使得項目成功了一半。

(1)項目經理必須具有較強的溝通能力和一定的業務及技術經驗。

項目經理具有較強的溝通能力是其最重要的素質。項目經理不僅要在項目組內部同所有的人員溝通，以協調團隊達成項目的目標；還必須與對方的項目相關人員溝通，就項目進度、功能需求，風險控制以及實現細節達成共識，保證項目的順利進行：同時，他還需要和直接領導以及業務部門保持溝通，保證項目組得到必需的資源和工作上的支持。項目經理的大部分時間都將用在和所有項目相關人員的溝通上。

(2)項目經理必須擁有足夠的權力。

項目經理是這個項目的組織者，應該對這個項目的進度和質量負責。同時，項目經理應該擁有足夠的權力，能夠對項目的進度進行安排，確立階段性目標并進行考察，進行人員的安排和任務分工，并對項目組成員進行考核。項目經理擁有足夠的權力才能保證他順利地推進項目的進行。

(3)項目經理必須擁有足夠的資源。

要保證項目組根據進度、保證質量的完成項目就必須提供給項目組足夠的資源，這些資源包括人員、相關的經費和工作上的支持，項目經理只有在這些資源得到保證的情況下才能順利完成工作，并且這些資源要得到持續的保障。

3．3項目的組織形式

在中小型企業中，項目組的形式最好采用矩陣型，即把各個職能部門的職員為了一個明確的項目目標專門組成項目組織，矩陣型結構可以做到人才共享性高、人力資源成本低，但是不同部門的人員管理和協調工作，需要項目經理得到更好的來自上層的支持。

3．4項目的規劃和控制

項目啟動、需求基準明確后，在研發的過程中，關鍵是規劃和控制。

(1)項目的規劃一般包括計劃制定、范圍規劃。計劃的主要內容是項目估算進度計劃、費用計劃、資源計劃、質量計劃、風險計劃和輔助管理計劃。范圍規劃是指產品的規定特征與功能以及服務或成果而需要完成的工作。范圍規劃依據需求基準、項目章程、項目范圍制定。

(2)控制由項目經理和項目管理部完成。

3．5項目的溝通

通過IT項目的溝通管理，考慮項目團隊的外部因素和內部環境，只有進行有效的溝通才能進行項目研發過程中的決策和實施。以促進項目的順利和及時完成。理論和實踐都已證明，溝通管理實施越好，團隊的凝聚力越高，項目實施的效率也就越高。有效的溝通可以改變項目管理的內部環境。使整個團隊更加具有凝聚力。信息溝通可以表達人的思想、感情與態度，用來建立和改善人際關系。可以提升人與人、人與團隊的默契程度以提高實施效率。

溝通分為下行溝通(downward communication)：指信息從管理者流向下屬人員的溝通。和上行溝通(upwardcommunication)：指信息從下屬人員流向管理者的溝通。項目經理通過這兩種溝通方式，來掌握項目進度，匯報上級。對風險以及決策可以做出及時回應，成功完成項目。有效的信息溝通是作為項目經理成功角色的核心。

3．6項目的收尾及驗收

通過執行一系列的計劃和控制，履行完項目合同和規劃書的所有功能后，應有計劃的進行項目的收尾。這里包括項目移交方案的制定、關閉所有問題、召開用戶參加的上線準備會、布置并執行上線方案。與此同時，項目經理應召開項目團隊內部的會議，進行績效總結，系統上線的風險控制和應急對策。原則上，對

于項目章程(合同書)及需求基準以外的變更，雙方應視為此項目的升級任務或啟動另一個新的項目。項目一旦通過驗收交付使用，應認為此項目已完成。4 結語

通過以上討論，筆者認為在中小型企業的IT項目的實施中，項目的成功率，關鍵在于項目管理的能力和路徑的選擇，只有從人員組織、過程和充分溝通三方面加強對項目的管理，才能最大限度的保證項目的成功。