第一篇：施工企業如何加強項目實施過程中的合同管理

施工企業如何加強項目實施過程中的合同管理

發表時間：2008-3-12 10:00:30 閱讀：

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隨著我國加入WTO過渡期即將結束及市場經濟體系的不斷完善，國內建筑市場國際化趨勢加大，國外知名工程公司如TECHNIP、JGC、TECNIMONT、FORSTWELL、BECHTEL和FLUOR DANIEL 等紛紛進入中國建筑市場，他們既帶來了先進的管理經驗與技術，也使建筑市場競爭更加激烈和殘酷。同時國內建筑企業走出國門，參與國際項目投標與建設。施工企業如何進行工程項目管理，取得更大的經濟效益，爭取索賠和避免反索賠，合同管理成為項目實施過程的核心。

1.建立合同實施保證體系

建立合同實施保證體系，是為了保證合同實施過程中的日常事務性工作有序地進行，使工程項目的全部合同事件處于受控狀態，以保證合同目標的實現。

（1）合同交底，分解合同責任，實行目標管理。在承包合同簽訂后，具體的執行者是項目部人員，項目各部門管理人員都應該認真學習合同條款，對合同進行研究、分析和分解。項目經理、主管經理要向項目各部門負責人進行合同交底，對合同的主要內容及存在的風險做出解釋和說明，并對合同責任進行相應分解，實行目標管理。通過合同交底，使相關人員熟悉合同中的主要內容、各種規定及要求、管理程序，了解作為承包商的合同責任、工程范圍以及法律責任。在傳統的工程項目管理中，人們往往注重圖紙交底工作，忽略合同交底工作。在現代市場經濟中，合同交底更為重要，只有按合同施工才能在執行合同時不出或少出偏差。

（2）加強合同管理人員的培訓教育。合同管理人員業務素質的高低，直接影響著合同管理的質量。通過學習培訓，尤其聘請外部合同方面專家授課和有國外工程合同管理方面經驗的內部人員進行講課，使合同管理人員掌握合同有關知識和合同在工程項目中的應用，掌握合同管理和項目索賠意識。2001年我公司承建的珠海45萬噸/年PTA項目，總承包商德西尼布意大利公司十分重視合同管理，在合同中詳細規定了雙方的責任及義務，并嚴格按照合同開展一切工作。為此，項目經理親自組織項目部各部室、各專業負責人、各施工負責人進行合同的學習與研究，避免了“欲速則不達”現象的發生。

（3）建立合同管理的工作程序。在工程項目實施過程中，合同管理的日常事務性工作很多，一方面要建立定期或不定期的協調會制度，另一方面，對于一些經常性的工作應訂立工作程序，協調好各方面關系，使工程合同的實施工作程序化、規范化，使管理人員有章可循。

（4）建立文檔系統。工程的原始資料都是在合同實施的過程中產生的，由業主、監理公司及項目的管理人員提供，對這些合同資料和相關工程資料的收集、整理和保存工作非常繁瑣，需要花費大量的時間和精力。因此，在工程項目上要設專職或兼職的合同管理人員，對這些文檔進行建檔管理這對日后工程的索賠與反索賠有著重要的意義。

（5）建立報告和行文制度。承包商和業主、監理工程師的溝通都應以書面形式進行，這既是合同的要求，也是工程管理的需要。在工程施工過程中發生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環境的突然變化、不可預測的地質條件以及雙方簽署的意見、指示等都必須有監理工程師及承包方的認可。使工程活動有依有據，為全面履行合同打下基礎。

（6）重大合同審查管理。施工企業重大合同主要有：工程建設合同、大宗材料采購合同、設備購買合同、聯營合同，獨家代理協議、涉及擔保的合同等。把這些對企業的生產經營活動和經濟效益影響大的合同挑出來，作為合同的重點管理對象，從合同的項目論證、對方的資信調查、合同談判、文本修改、簽約、履行或變更解除、糾紛處理等過程，都應由企業法律顧問部門參與，有效維護企業合法權益。

（7）履行監督管理。合同是保障雙方的權利和義務，使合同及時有效履行，防止違約行為的發生，企業法律顧問對合同的履行進行監督是十分必要的。通過監督可以知道企業各類合同的履行情況，及時發現影響履行的原因，以便隨時向各部門反饋，防止違約事件的發生。

2.加強合同實施過程控制

合同實施控制是合同實施過程中對合同實行控制的重要環節。

（1）依據合同對工程目標進行有效控制。工程合同定義了整個工程建設的總目標，將總目標分解后落實到項目各部門形成目標體系。分解后的目標是圍繞總目進行的，其目標實現與否及落實的質量，直接關系到總目標的實現與否及其質。實施控制的主要內容包括：合同控制、質量控制、安全控制、進度控制和成本費用控制等。

（2）對合同實施進行跟蹤和監督。在工程項目實施的過程中，一方面受社會、自然條件等外界因素的影響；另一方面由于工程建設周期長，合同實施條件在不斷變化，作為承包商的合同控制，不僅是針對與業主之間的承包合同，而且包括與承包合同相關的其他合同，如分包合同、采購合同等等，這就需要對合同實施進行全程跟蹤和監督，不斷找出偏差并調整，確保合同目標實現。

（3）在合同實施過程中加強信息管理。隨著工程項目管理的程序化和規范化，信息交流的數量與速度也在增加，對信息管理的要求也越來越高。因此，要加強合同實施過程的信息管理，必須從三方面著手，首先是明確信息流通的路徑；二是建立項目計算機信息管理系統，對有關信息進行鏈接，做到資源共享，加快信息的流速，降低項目成本費用；三是加強與業主、監理、分包商等的信息管理，對信息發出的內容和時間有對方確認，對信息的流入要及時處理。我公司在中海殼牌控制系統安裝工程中，所有圖紙和相關指令均以電子郵件傳遞，信息量相當大，當天的問題隨時予以溝通和解決，在一定程度上促進了合同的履行。

（4）建立健全規章制度。要使合同管理規范化、科學化和法律化，首先要從完善制度入手，制定切實可行的合同管理制度。企業通過建立合同管理制度，做到管理層次清楚、職責明確、程序規范，從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的受控狀態。

3.加強合同變更管理，注重合同的索賠

（1）加強合同變更管理。合同的頻繁變更是工程合同的特點之一，但國外工程通常執行的合同是國際通行的FIDIC條款，加上業主補充的特殊條款、投標的圖紙、規范及相應的支持文件等，合同幾乎是天衣無縫。對于合同的合理性，承包商是無陳述理由。只要參加投標，就必須承認合同的所有條款。承包商始終處于被動狀態。這就要求承包商在合同的執行階段必須細心研究合同中的相應條款，找出實際與合同的差異部分，同時要注重資料的收集與積累，作為合同變更的依據。我公司承擔的中海殼牌控制系統安裝工程，合同中的范圍是空調室外冷凝器安裝在地面上，而施工過程中部分改為屋頂安裝，工作條件發生了變化，導致費用增加，原合同單價中的費用組成也發生了變化，增加了吊車費用和安全費用，通過與BSF中國有限公司對合同的探討、交涉和書信澄清，最后同意由原合同價2156萬元，變更為2650萬元。

（2）合同實施的索賠與反索賠管理。對承包商來說，合同索賠同樣有兩個方面，一是與業主的索賠，二是與分包商的索賠。合同管理貫穿工程實施的全過程和各個層面，而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。一方面承包商要根據合同條件的變化，向業主提出索賠，以減少工程損失。如2001年公司承建的約旦年產15萬噸硝酸鉀及7.5萬噸磷酸二鈣項目，在執行過程中由于設計變更多、業主采辦設備到貨拖后等對工期、費用影響很大，因此索賠工作直接關系到項目運營的成敗。對此，我們成立了索賠辦公室，組織全體人員學習合同文件，外聘索賠專家，加強索賠資料、證據的收集和管理，制定了索賠措施。由于索賠措施得，索賠報告遞交及時，約旦項目共提出索賠額596萬美元，最終實現索賠金額300萬美元。由原來1831萬美元的合同額，增加到最終結算值2150萬美元；工期由原來的2002年7月7日，延長到2002年12月20日。另一方面利用分包合同中的有關條，對分包商提出的索賠進行合理合法的分析，按合同條款公平對待各方利益，堅持誰之過，誰賠償。在索賠與反索賠過程中要注重客觀性、合法性和合理性。

另外，在索賠管理中要注意一種現象，承包商在投標時為了獲得工程，往往有意壓低報價，中標后又期望通過索賠進行彌補。合理確定標價水平，應以合理的價格去投標，尤其是在國際工程公司管理的項目，“中標靠低價，掙錢靠索賠”的策略實不可取。針對項目實施過程中可能存在的風險，要“未雨綢繆”，做好風險控制預案。如在中海殼牌乙烯工程，由國外工程公司進行項目招標和項目管理，國內施工企業紛紛進入，價格相對偏低，如安全管理（HSE）費用，投標時有明確規定，在澄清會議上業主也進行了詳細說明，并形成了會議紀要，但并未引起施工企業的重視。實施過程中，HSE的要求非常嚴格，投入也相當大，造成施工企業的成本加大，缺乏相關的依據也無法進行索賠。

根據我公司項目管理的現狀，要提高項目管理水平和經濟效益，必須進一步提高合同管理和索賠水平，重點應抓好以下幾個方面的工作。

1.增強合同管理和索賠意識。國內工程項目管理中合同管理和索賠尚未引起承包商的高度重視，許多工程項目部對此還比較陌生。因此，應加強對工程項目部各層次管理人員合同管理及索賠知識的宣傳和培訓，增強合同管理和索賠意識。

2.建立合同管理組織，使合同管理專業化。在這方面，我們必須學習和研究國內外承包商的先進管理經驗，合同管理和索賠涉及經營、預算、法律、工程管理等方面的知識，專業性強，必須有專門的人員、專門的機構從事這項工作，不能將合同管理僅作為經營人員的一項兼職工作。對工程規模較大、單價較低的項目設合同管理經理，對較小的工程設專職合同管理員，對特大型工程和國外工程還可以外聘合同管理專家或咨詢工程師，以利于項目管理水平和整體管理水平的提高。

3.向有關專家請教。在我們承建的工程中，尤其是國外工程公司管理的項目，合同管理水平較高，合同條款嚴謹。合同管理中遇到的問題，要學會利用外部資源，向合同方面專家和具有國際項目管理經驗的專業人士進行請教和咨詢，提高我們的合同管理水平。

4.建立包含合同管理在內的工程項目管理系統。工程項目管理是一個龐大的系統，涉及到各個方面，要重視工程項目的合同管理，建立包括合同管理、HSE管理、質量管理、成本費用管理等在內的項目管理系統，并將其有機結合并發揮最大功能，將合同管理融于投標報價和項目施工管理全過程中。

5.培養公司的合同管理和索賠專家。合同管理和索賠是高智力型、專業技術強的管理性工作。要研究FIDIC條款和國內外先進的合同管理和索賠方法、措施、手段和經驗，并根據FIDIC條款和結合公司項目管理的狀況，培養一批掌握合同管理和索賠技能的專家。制定一套適合國際工程項目的合同管理標準，為國際工程項目管理奠定堅實的基礎。在全球經濟日趨一體化，建筑市場競爭更加激烈的今天，如何適應國際市場競爭和國外工程管理，已成為施工企業生存、發展的戰略性課題。而作為施工企業從工程投標、中標、項目實施直至質保期滿和收到最后的質量保證金為止，加強項目實施過程中的合同管理是施工企業工程項目管理的核心。

合約管理的兩個基本原則

發表時間：2010-6-11 10:30:46 閱讀：

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項目與合同、交易與合同都存在作用與反作用關系，合約管理的兩個基本原則應該引起有關項目管理人員的重視。

一、項目決定合同。合同又反作用于項目

項目管理中必須以項目特定需求來決定合同的形式。比如一個場地平整的工程．造價只涉及土方平衡．合同卻要求復雜的“業主提供設計的FIDIC施工條件”，這是毫無必要的。像這樣的工程，只要有比較詳細的勘探資料，給承包商幾個基準坐標，配一個簡版合同。承包商就可以很好地完成。

項目的這些內外的特定因素，決定項目的基本特征，也就必然決定了合同的形式。作為合同操作人員，只能去適應這種項目的單件性。

合同必須符合國家法律與相關規程的要求，必須接受政府部門的監控．項目自身也必定有一些自有規律需要遵守。這樣,合同就會反作用于項目。比較常見的有周邊環境噪聲等影響的限定、強制保險的限定、民工工資預提留等。

二、交易決定合同。合同也反作用于交易

有交易才會有合同。交易與合同的關系，包含在“項目決定合同”的范疇。但它有特殊性。比如墊資施工。嚴格來說,墊資是雇主向承包商進行項目融資。國內合同解決這種墊資行為,大多直接在施工合同內定義。由于施工合同本身沒有項目融資方面的功能，《建筑法》等相關工程類法律也無法規范融資性金融行為。這種墊資內容在工程合同中出現就顯得極為突兀。

既然墊資行為是一種融資行為。那它應該受國家金融法規的約束。據筆者所知。國家在這種形式的融資方式上并沒有限定。那這個問題可以這樣處理：工程承包合同按工程承包合同簽訂，項目融資合同則按項目融資合同簽訂。在項目融資合同中規定相關的融資條件，比如第1期應付工程進度款、承包商愿采用的項目融資方式等。相關融資資金在項目結構封頂時，以規定比例逐步收回等等。

經上述處理，墊資行為完全可以光明正大，而不必再躲在工程合同的角落里。因為是墊資這個交易行為決定了它應該以融資合同而不是以工程合同的形式出現。所以，交易決定了合同。

項目的日常交易行為決定合同的情況也很普遍。采購一批燈具，與定制一個廣告燈箱，前者可以要訂金，后者為何就要收定金?前者為什么要使用采購合同。而后者卻要用施工合同的變體(制作+安裝)合同?為什么鋼材等建材進場一般不做進場驗收（監理的鋼材驗收是材料復試而不是進場驗收），而設備包括馬桶五金等進場耍做進場驗收，并在進場驗收完畢后要支付一筆重要的合同款項?國內工程施工合同，為什么要留一個“施工期材料審核”的巨大合同活口。而甲乙雙方又一直樂此不疲?這些問題的產生與解決，到最后進入合同的方式，都是交易行為決定合同行為的例證。

合同反作用于交易，最明顯的例證就是各種保函。現在國家規定強制性民工工資預提留制，也是合同對交易行為的一種強制性反作用。摘自《對外工程造價管理》

加強工程簽證 防范合同風險

發表時間：2009-3-2 9:32:30 閱讀：

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在承接新的施工任務時，施工企業作為承包人進一步加強施工合同管理，有效規避合同履行風險，已成為施工企業必須注意的問題。

在建設工程合同管理中最常見的是工期延誤的索賠、工程量結算、價格調整等問題。一般情況下，工程未完工時，很難知道工期延誤的具體時間和實際工程量，對此承發包雙方應保留一切可以影響工期順延或者進行工期索賠的證據，如工程師簽證、會議紀要、設計變更等，我國民法一般過錯原則為有過錯才有賠償，這就需要有證據證明是基于發包人原因導致工期延誤、工程量變更等問題，這是判斷是否賠償的直接因素。由于建設工程施工周期長、施工復雜等可變因素較多，所以發包人和承包人都應該具備較高的證據意識，尤其是承包人應該要有豐富的工程項目管理經驗，真正做到“勤簽證”。施工企業在工程開工前應對具體實施施工的項目經理部成員做好合同交底工作，并要求其仔細研讀施工合同條款。在施工合同履行過程中，應嚴格按照合同約定加強工程簽證工作，所有發給業主的函件均須由發包人或監理單位書面簽收，并且最好是在原件上簽收，以此作為日后提出索賠及結算的依據。簽收原件應由項目經理部指定專人妥善加以保管，并在工程竣工結算完畢后按公司規定及時移交存檔，并由專人保管印章。工程簽證工作應注意以下方面問題。

1、凡發生工程設計變更，均須由發包人書面告知承包人方可組織實施。

設計變更超過原設計標準或批準的建設規模時，發包人應報政府規劃管理部門和其他有關部門重新審查批準，并由原設計單位提供變更的相應圖紙和說明，隨后由發包人或者監理單位向承包人發出書面設計變更通知單，承包人方可組織實施。但承包人無權擅自對原工程設計方案進行變更，如果承包人擅自進行變更，則發包人有權對設計變更調整的工作量不予認可并追究承包人的違約責任。

2、承包人須按合同約定時間，向發包人或監理單位提交已完工程量的報告并要求其簽收。工程施工過程中，承包人須按照施工合同約定的時間，及時向發包人或監理單位提交已完工程量的報告，若發包人或監理單位對承包人提交的已完工程量報告簽收后7天內仍未對工程量進行審核，則從第8天起，承包人報告中所開列的工程量即視為被確認，作為工程價款支付的依據。在確認計量結果后14天內，發包人應向承包人支付工程進度款。若發包人未能按期支付工程進度款，雙方又未達成延期付款協議，導致施工無法進行，則承包人可以停止施工，并由發包人承擔違約責任。在因發包人原因造成停工時，承包人一定要在合同約定期限內向發包人書面發函并說明停工理由。

3、所有工期順延必須由承包人向發包人書面提出具體要求順延的天數。在工程施工過程中，發生以下情形，經發包人或者監理單位確認，工期可以相應順延：1)發包人未能按專用條款的約定提供圖紙及開工條件；2)發包人未能按約定日期支付工程預付款、進度款，致使施工不能正常進行；3)工程師未按合同約定提供所需指令、批準等，致使施工不能正常進行；4)設計變更和工程量增加；5)一周內非承包人原因停水、停電、停氣造成停工累計超過8小時；6)不可抗力；7)專用條款中約定或工程師同意工期順延的其他情況。

上述情形的出現并不必然使工期順延，承包人還必須按照合同約定與發包人履行相關手續，工期才能順延，即承包人應在上述情況發生后14天內，就延誤的工期以書面形式向工程師提出報告，工程師須在收到報告后14天內予以確認，逾期既不確認又不提出修改意見，視為同意順延工期；如果承包人僅僅是在函件中指出上述事實并提出要順延工期，但并未明確提出順延的天數，則工期仍無法順延。在現實中，不少承包人確實曾針對設計變更、甲供材不及時、甲方支付工程進度款不到位等情形向發包人或者監理單位提出工期順延的請求，但并未明確提出順延天數，往往導致日后在訴訟過程中法院認定工期不應當順延而判罰承包人承擔高額逾期竣工違約金，致使承包人付出沉重的經濟代價，教訓尤為深刻。

3、發生合同價款調整應由承包人及時向發包人發函。

承包人應在合同規定的調整情況(包括設計變更、政策性價款調整、工程造價管理機構的價格調整等)發生后14天內，將調整原因、金額以書面形式通知發包人，發包人確認調整金額后將其作為追加合同價款，與工程進度款同期支付；如果發包人收到承包人通知后14天內不予確認，則視同已同意該項調整。但如果承包人未在規定時間內書面通知發包人，則發包人有權進行調整也有權不進行調整。這就要求承包人應在合同價款調整情形發生后及時向發包人書面提出明確的調整金額，以免日后出現發包人不予認可的情形。

5、工程完工后承包人應及時向發包人提交竣工驗收報告并要求發包人簽收。

工程完工后，一旦具備竣工驗收條件，則承包人應及時向發包人提交竣工驗收報告并要求發包人簽收。發包人應在收到竣工驗收報告后28天內組織有關單位驗收，并在驗收后14天內給予認可或提出修改意見。如果發包人收到承包人提交的竣工驗收報告后28天內不組織驗收，或者驗收后14天內不提出修改決見，則視為竣工驗收報告已被發包人認可，承包人提交竣工驗收報告的那一天將作為竣工驗收時間。竣工驗收時間是一個重要的時間節點，承包人應注意竣工驗收備案表上載明的竣工時間應與實際竣工時間保持一致，以免在日后的訴訟過程中發生竣工時間約定不明的問題而對承包人不利。

6、工程竣工后，承包人應及時向發包人提交竣工結算報告，發包人簽收后逾期不予審定的，視同認可；

發包人拒絕簽收的，承包人可以采取公證送達的方式提交。在工程竣工驗收報告經發包人認可后28天(或者合同約定的其他時間)內，承包人應及時向發包人提交竣工結算報告，新頒布的《建設工程價款結算暫行辦法》明確規定，承包人如果未能在約定時間內向發包人提交完整的竣工結算報告，經發包人催促后14天內仍未能提供，則發包人有權根據已有資料自行進行審查，責任由承包人自負。而在現實中，承包人一般很難做到工程竣工后28天內提交竣工結算報告，這就需要承包人組織專班、加快進度、及時編制并提交結算報告，以免日后發包人以超過時限為由拒絕簽收。

發包人應在收到承包人提交的竣工結算報告后28天內進行核實，給予確認或者提出修改意見，而現實中發包人一般也很難在28天內對竣工結算報告審核完畢，新頒布的《建設工程價款結算暫行辦法》考慮到施工實際情況，按照工程造價金額的不同規定相應的結算審查日期，最長規定60天的審查時間。如果發包人在收到竣工結算報告后28天(或者合同約定的其他時間)內無正當理由不支付工程竣工結算價款，則應從第29天起按同期銀行貸款利率支付拖欠工程價款的利息，并承擔違約責任。2001年底頒布的《建筑工程施工發包與承包計價管理辦法》第16條對此明確規定：“發包方應當在收到竣工結算文件后的約定期限內予以答復。逾期未答復的，竣工結算文件視為已被認可”。最高人民法院頒布的《關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》第20條也明確規定：“當事人約定，發包人收到竣工結算文件后，在約定期限內不予答復，視為認可竣工結算文件的，按照約定處理。承包人請求按照竣工結算文件結算工程價款的，應予支持”，這就從法律上確認了發包人逾期不予認定結算報告視同認可的合法性。在現實中發包人往往以各種理由拖延竣工結算，對結算報告長期不予審核，對此承包人應在工程竣工后及時向發包人提交竣工結算報告，并且要求發包人在收到竣工結算報告時予以書面簽收，這樣就可以將結算的主動權掌握在自己手中，而不為發包人所牽制。

7、重視補充協議或會議紀要的作用，慎重訂立補充協議或會議紀要。

在施工合同的履行過程中，發包人和承包人往往就許多事項達成補充協議或者會議紀要，這些補充協議或會議紀要同樣構成了施工合同的重要組成部分。在施工過程中，現場項目經理部需要就工期、質量標準、付款方式、結算方式、違約條款等重要條款與發包人達成補充協議、會議紀要或者應發包人要求出具書面承諾函時，應嚴格按照承包人內部的合同評審程序進行合同審核，及時將有關函件在簽字蓋章前送交承包人總部各部門進行審查，并報承包人高層領導同意，從而最大限度規避公司經營風險。

綜上所述，建筑工程的施工過程就是施工合同實施的過程。工程簽證是確保施工合同履行的必要手段。施工企業務必在企業管理中重視施工合同的簽證和實施，重視工程的簽證，以求企業風險的防范，效益的提高。

第二篇：淺談項目實施過程中的溝通管理

淺談項目實施過程中的溝通管理

【摘要】溝通是人類社會生活的重要內容和基本方式,而做好溝通管理是項目成功的關鍵因素。本文通過對項目溝通管理定義的理解, 詳細分析了項目溝通管理的技巧及方式, 闡述了項目溝通的重要性，希望可以增加對項目溝通的關注。

【關鍵詞】項目溝通；管理；模型；方式

一、項目溝通管理概述

項目溝通管理包括為了確保項目信息及時適當的產生、收集、傳播、保存和最終配置所必須的過程。項目溝通管理把成功所必須的因素—人、想法和信息之間提供了一個關鍵連接。涉及項目的任何人都應準備以項目“語言”發送和接收信息并且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目。適量的溝通是項目的關鍵因素之一，Ludlow.R曾經說過“高級管理人員往往花費80%的時間以不同的形式進行溝通，普通管理者約花50%的時間用于傳播信息 ”。

項目溝通管理是項目整個活動過程中的神經中樞。有效溝通是在人、思想和信息之間建立連接，是進行項目各方面管理的紐帶，是項目成功的關鍵因素。如果缺乏有效的溝通，項目注定要失敗。

項目需要有效的溝通，以確保在恰當的時間、以恰當的成本、恰當的方式使恰當的人員獲得恰當的信息。溝通的重要性體現在以下四點：一是決策和計劃的基礎;二是組織和控制的依據和手段;三是建立和改善人際關系必不可少的條件;四是項目經理成功領導的重要手段。

二、項目溝通管理過程

(一)項目溝通總體框架

溝通是建立項目組內部外部的橋梁，溝通管理是基于項目組織架構之上的，項目溝通的總體框架實際上解決的是項目組織架構中的各個實體的聯系以及信息傳達的問題。

以一個實際的項目為例，在項目操作過程中，一般項目都是需要跨部門協調，特別是在矩陣式組織架構的公司中，一個項目經理往往需要面對多個利害干系人，同時該項目需要利用第三方公司的資源，因此還需要引入第三方項目團隊。每一條連接線都可以看作一個雙向溝通的渠道，可見項目經理需要面對來自四個方向的溝通。

首先需要與本公司的利害干系人的溝通，每個利害干系人面有不同的資源池，項目經理在項目實施過程中可能需要與各個部門的利害干系人溝通，協調相關資源，也就是利害干系人管理。其次，項目也有可能引入第三方公司，與第三方公司的溝通也是確保項目順利實施的關鍵要素之一。第三，項目過程中要隨時與客戶接口人溝通，也就是需求溝通，確保項目目標沒有偏離客戶需求。第四，項目組內部的溝通也非常重要，項目經理需要向項目組成員傳達信息，而項目組成員需要接受信息并反饋，從而減少整個信息傳遞的過程中的誤差。

(二)溝通方式

按照溝通的不同作用，把項目過程中的溝通方式分為以下三類：

1.單項溝通。把某些事項以通知的方式告知相關人員，不需要反饋，至少不需要即可反饋。一般用在發布通知、要求、制度、命令、通報、散布傳單等情況。

2.雙向溝通。溝通由一方與另一方進行互動式信息傳達，并就溝通結果達成一致，有時候或許不一致，但至少雙方都有發表意見的機會和權利，可以充分表達自己的意見和建議。比如：工作績效考核溝通、方案溝通等。

3.網狀溝通。這是一個多方參與的溝通方式，參與各方代表不同利益主體，他們就相關事情進行充分表達意見，達成妥協和一致。比如：ERP項目實施過程中，甲方、乙方、監理方就項目實施驗收標準的討論等。

在一般項目過程中，溝通按照頻率大體可以分為兩類：例行溝通和非例行溝通。例行溝通一般在項目初期如確定項目范圍，制定項目計劃時即確定。例行溝通的具體形式有：

(1)文檔形式溝通。主要是通過項目日報，周報，月報等形式與項目組內外進行溝通。

(2)會議形式溝通。項目實施團隊會例行召開小組例會，梳理一下本階段的工作情況以及后續的工作目標。或者在項目階段性成果的輸出階段向利害干系人(Stakeholder)匯報項目進展情況。

非例行溝通就是在項目過程中進行的非正式溝通，可能是跟客戶，也可能是與項目組成員或者自公司的利害干系人。

(三)項目溝通管理模型

一個完整的溝通管理體系模型至少應包括以下四個方面：溝通管理計劃編制、信息分發、績效報告和項目干系人管理。這四個過程彼此之間不但相互作用，而且也與其它知識領域的過程相互作用。

1.溝通管理計劃就是確定項目利益者對信息和溝通的需求，是對項目整個生命周期中信息溝通的內容、方式和渠道等各個方面的計劃與管理。制定溝通管理計劃是項目溝通管理中的第一個過程，其核心是項目利益相關者分析，主要搞清楚3WH的問題(Who，What，When，How)，即誰，需要什么信息，何時需要，怎樣傳遞。

2.信息分發就是指在合適的時間，通過合適的方式將合適的信息提供給合適的人。可以說，及時有效地將信息發送給所需要的人是項目溝通成功的關鍵。溝通技巧、信息分發系統、信息檢索系統和項目記錄是信息分發過程中常用的四種工具和方法。在信息分發之前，還要確定信息分發(溝通)的責任人、時間、方式方法、渠道、使用權限、技術手段和反饋的方法等。

3.績效報告是一個收集和傳播項目績效信息的動態過程，績效報告的輸出主要包括狀態報告、進度報告、項目預測和變更請求。狀態報告是用量化的數據，從范圍、時間和成本三個方面來說明項目所處的狀態;進度報告是某一特定時間段工作完成情況的報告;項目預測是指根據項目當前的情況和掌握的歷史資料、數據，對項目將來狀況進行的估計;變更請求是對需要或變化的情況做出的一種反應。

4.項目干系人管理是為了能夠滿足不同干系人的信息需求，解決干系人之間的問題。項目干系人的管理通常由項目經理負責。最典型也最重要的項目干系人是客戶，可以利用項目客戶關系管理系統進行管理;項目組成員、企業的上司也是重要的項目干系人，對于他們應當以面對面溝通為主。

三、項目溝通管理實施

（一）與客戶的溝通

客戶是項目成果的使用者。因此,在項目的全過程中都應與其決策層、業務部門保持及時有效的溝通,以便獲得他們的支持、參與和推動,特別是項目的啟動期間更

為重要。良好的溝通能使雙方對于項目目標、范圍達成共識,保證項目健康的進行。如果項目初期就沒有得到客戶的支持和認同,很難想象該項目能成功。

為了達到獲得支持的目的,溝通必須做到以下幾點:

首先,培養客戶對項目的價值與戰略重要性的認同感。形成雙向交流,以保持信息的一致性,增強項目進度的透明度,并確保雙方了解項目的進展。

其次,必須通過良好的溝通就客戶的需求達成一致,否則會給項目帶來無窮的隱患,甚至會使項目前功盡棄。

再次,還要與客戶在管理思想、管理理念上要達成一致,爭取客戶的理解和支持。

（二）與項目組成員的溝通

項目組成員是項目實施的主力軍,他們對項目的認識、對項目的投入狀態,以及團隊成員間的和諧程度,都會對項目成功造成不容忽視的影響。如果項目中一些重要信息沒有進行充分有效的溝通,例如在制定計劃、實施情況、技術問題等方面與相關人員溝通不足,就會造成各行其是、重復勞動、甚至造成不必要的損失。

與項目組成員的溝通,要注意把握以下三點：

(1)項目管理者不但自己要把工作重點放在溝通上,還要引導整個項目團隊進行有效的溝通。

(2)作為項目管理者,為調動項目組成員的工作熱情、提高其效率,還應充分了解項目成員的個性、喜好等,并采取不同的溝通方法,使項目組成員的工作協調一致,從而保證按時、按質、按量完成預期的任務。

(3)“有人的地方就有沖突”,作為項目管理者,應盡可能地避免項目組成員之間發生沖突,當沖突發生后應采取積極的態度和適當的方法解決,以維持項目組的和諧氛圍。解決這類沖突有兩個很重要的原則:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解決,應該多尋求一些非正式渠道來溝通;二是要倡導互相理解和尊重。

（三）與供應商的溝通

對于系統集成項目,項目管理者必須考慮供應商這一重要環節。因為供應商所提供的產品或服務的質量、交貨期等將直接影響到項目的質量和進度。因此,要保證供應商能按項目計劃進度及時地提供符合要求的產品,當質量出現問題時能及時有效地處理,既不影響工期又能保證質量,就必須進行良好的溝通。

（四）與上層管理者的溝通

上層管理者往往更加關心的是項目的工期、成本、質量等等。作為項目管理者,就應該經常主動地與上層管理者保持溝通,及時地反饋信息,特別是將可能會延期、將增加項目費用、可能會產生質量問題的苗頭等等提早匯報,使上層管理者能及時并適時調整工作計劃,在人力、物力、財力等方面給予支持,保證項目的順利進行。

（五）與其他相關項目管理者之間的溝通

對于大型的項目,項目管理者還應與項目的其他方的項目管理者保持良好的溝通,因為其他方所負責的項目的進度、質量等也將會對本項目的進度、質量和成本等產生影響。比如,系統集成項目會與建筑施工隊或裝潢公司有配合問題,系統集成方何時入場最佳,都必須與建筑施工隊或裝潢公司進行及時有效地溝通。

四、總結

對于項目來說，溝通是保證組織、指揮、協調和控制項目的順利實施的潤滑劑。結合項目，項目經理在溝通管理計劃中應該根據項目的實際明確雙方認可的溝通渠道，建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝

通情況，不斷加以調整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。

參考文獻：

[1] 《現代項目管理》 施騫，馬國豐； 清華大學出版社

[2] 《客戶關系管理》余力，吳麗花； 中國人民大學出版社

[3]《管理溝通》杜慕群；清華大學出版社

[4]《中國工程項目管理知識體系》編委會，中國建筑出版社

[5]《人力資源管理研究》趙曙明；人民大學出版社

第三篇：淺談項目施工過程中的成本管理及控制

淺談項目施工過程中的成本管理及控制

【摘 要】成本管理是建筑工程成本控制的重要方法之一，為了提升整體工程質量，同時降低工程的施工成本，成本管理應該得到施工單位的重視，在施工過程中在遵循項目施工成本管理原則的基礎上，通過增收途徑、節支途徑實現對工程的全面控制。本文介紹項目施工過程中成本控制的意義及其原則，提出了土木建筑工程項目施工成本管理的有效措施。

【關鍵詞】建筑工程；工程?目；施工；成本管理

前言

建筑工程項目施工成本管理貫穿工程建設全過程，它是企業全面成本管理的重要環節，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業經濟效益的目的。施工項目成本管理的目的在于降低項目成本，提高經濟益，然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入，因為只有在增加收入的同時節約支出，才能提高施工項目成本的控制水平。因此，必須加強建筑工程施工全過程的成本控制與管理，才能更準確合理地控制好施工項目成本。

1.項目施工過程中成本控制的意義

項目施工過程中成本控制有著重要的意義：工程項目施工過程中的成本控制的目標就是利用科學管理的方法，合理的控制成本，以提高施工企業的經營效益。項目施工過程中的成本控制是施工項目管理的重要組成部分，是施工企業內部在工程合同的價格控制下依法得到合理利潤而開展的管理活動，是項目施工管理的核心。工程項目成本控制是整個施工過程中的一個重要內容，它關系到施工項目是否盈利。在工程總價包死的情況下，成本越低，盈利越高。

2.建筑工程項目施工成本管理的重要性

2.1項目施工成本管理是建筑施工企業外部經營環境的要求

建筑企業的外部經營環境，包括政策法規環境、技術環境和市場環境。近年來，我國建筑業先后實施了項目法人責任制、招標投標制和建設監理制。建設監理制促使業主的技術力量與建筑企業平衡，減少了施工企業在施工中以損害業主利益的行為來降低成本的可能性，這些外部環境的不斷改善，也對建筑施工企業提出了更高要求，要想能夠取得利潤，必須加強成本的管理。

2.2施工項目成本管理是企業實現經濟效益的內在基礎

一個企業存在的意義，在于它向社會所提供的產品，以滿足國民經濟發展和人民物質文化生活水平日益增長的需要，同時也在于追求企業經濟效益的最優化。就建筑企業而言，成本管理應體現在施工項目管理的全過程中，施工項目管理的一切活動實際也是成本活動。企業應運用項目管理原理和各種科學方法來降低工程成本，創造經濟效益，使之成為企業效益的源泉。

2.3施工項目成本管理，實現有效控制和監督

施工項目成本管理的水平和結果，可以使建筑企業掌握施工項目的管理狀況及實際所達到的水平，并為績效評價提供直觀、量化的佐證。因而施工項目成本管理成為施工項目管理評價的客觀、公正的標尺。施工項目成本管理為建筑企業對施工項目的考核和獎懲奠定了基礎，可以有效防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑企業制定、實施有關的制度和辦法提供依據。

3.建筑工程項目施工成本管理的原則

3.1全面控制原則

建筑施工工程應實行全過程成本控制。建筑施工工程成本的發生涉及到項目的整個周期，因此，建筑施工工程成本控制應從施工準備開始，經施工過程至竣工等各個階段。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，使建筑施工工程成本自始至終處于有效控制之下。

3.2動態控制原則

建筑施工工程的成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，將建筑施工工程開發的工、料、機投入到施工過程中，收集項目開發成本發生的實際值，將其與目標值相比較，進行動態監控。

3.3目標控制原則

在實施目標管理的過程中，成本管理目標的設定應切實可行，要落實到部門甚至個人，做到責、權、利相結合，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

3.4節約原則

節約是建筑施工工程成本管理的基本原則，是指節省建筑施工工程施工的人力、物力和財力，節約絕對不是消極地限制與監督，而是要從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。要著眼于成本的事前監督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出現偏差，以優化施工方案。

4.建筑工程項目施工成本管理的有效措施

4.1增收途徑分析

認真會審圖紙，積極提出修改意見。會審圖紙時，對于結構復雜、施工難度高的的項目，要從方便施工，有利于加快工程進度和保證工程質量，又能降低資源消耗，增加工程收入等方面綜合考慮，提出有科學根據的合理化建議，爭取業主和設計單位的認同，同時辦進增減費用；加強合同預算管理，增創工程預算收入。深入研究招標文件、合同內容，充分考慮可能發生的成本費用，包括合同規定的屬于包干（閉口）性質的各項定額外補貼和合同規定的“開口”項目，作為增加預算收入的重要方面，積極向業主申請補償（索賠），保證預算收入；強化變更、索賠，圍繞增效開展工作。施工期間對施工方法、機械設備使用、材料供應、勞動力調配和工期目標等的影響程度，及時辦理變更和增減賬手續。施工企業面臨的施工風險愈來愈大，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。

4.2節支途徑分析和成本控制措施

確定先進的、經濟合理的施工方案。根據項目的規模、性質、復雜程度、工藝條件、裝備情況、人員素質等，選擇先進可行、經濟合理，而又能保證工程質量和合同工期要求的施工方案，合理安排工藝流程和布置施工現場，保持施工的均衡性、連續性，是降低成本、實現成本目標的基礎；人工費控制。按照預測單價，分解出人工費，在實施過程中加強管理，防止人工費超出指標；材料費控制。制定材料用量計劃，確定主要材料的投標價格，調查目前市場價格，確定預測單位。材料費控制在質量合格的情況下，主要是質量和價格的控制，材料用量要嚴格把關，不得超數量；材料價應貨比三家，選擇價格低者，不得超出投標材料價格，如價格上漲超出了投標文件規定的“不調整單價的幅度”時，應做好材料價格的原始記錄，保存憑證，通過正常途徑，向業主提出賠償“工程造價增往昔預留費”。材料費控制應嚴格執行進、出庫制度，進庫驗收、記帳；出庫要登記數量、用途、領用人。

5.結束語

總之，施工企業項目管理的最終目標，是以低成本、高質量和短工期取得較大的利潤，其中低成本是這個目標的基礎和核心。成本管理水平的高低，直接影響到企業獲得利潤的多少。通過采取各種措施降低工程成本，可以提高施工企業的贏利水平，實現企業的目標利潤，創造良好的經濟效益。

參考文獻：

[1]路慶志.關于工程項目成本管理的思考[J].科學之友（B版）.2012（07）

[2]李欣，付榮華.淺談建筑企業工程成本控制[J].吉林建筑工程學院學報.2013（08）

[3]吳守學.如何做好工程項目成本管理[J].甘肅科技.2011（05）

[4]楊支慧.關于工程項目成本管理的思考[J].葛洲壩集團科技.2012（07）

[5]鄭軍.工程項目成本管理之我見[J].煤礦現代化.2013（07）

第四篇：淺析工程項目合同實施過程中的信息化管理

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淺析工程項目合同實施過程中的信息化管理

作者：曾健如

【摘要】通過信息管理系統把建設工程勘察設計合同、施工合同、監理合同、建設物資采購合同等進行全面科學的管理，不僅能迅速處理合同中各種信息，而且能夠對新簽訂的合同進行信息錄入，對已簽訂的合同進行修改、銷毀、查詢等處理工作。本文將簡單分析基于工程實施過程中項目合同的應用控制及實施處理策略提出合理的信息化管理，希望對有關人士有所幫助。

【關鍵詞】信息化管理，工程項目，合同實施

一、工程項目市場合同信息化的現狀

在現代化工程項目管理中，企業越來越強調系統的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統，如目標系統、技術系統、行為系統、組織系統等，他們的系統單元之間，以及系統與項目質量、項目進度、材料供應、工程安全、外部環境之間都存在著復雜的界面。

然而，我們可以從不同的角度分析看看：

（一）項目的各類組織系統之間以及項目整個系統與外界環境系統之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面。

（二）在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。

（三）各管理子系統之間的職能管理流程界面。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統分解為進度管理子系統、成本（投資）管理子系統、質量管理子系統、合同管理子系統等，從而各個子系統之間構成復雜的職能管理流程界面。

二、影響企業工程項目信息化的因素

（一）合同文件管理模塊：收集、整理合同管理工作中形成的有關資料以及其他一些與合同管理密切相關的資料，進行合同文件的檢索、查詢、合同數據的輸入、修改等。其涉及的數據有：建設工程合同協議條款，建設工程合同條件，洽談、變更、明確雙方權利和義務的紀要、協議，招標工程中標通知書，投標書，招標文件，工程量清單，標準規范和其他有關資料，技術要求等。

（二）合同條款檢索模塊：可對各類合同條款進行檢索，以便監督合同的履行和合同的實現。合同條款檢索可分為無條件檢索和有條件檢索，無條件檢索是按合同條款的自然順序進行檢索；有條件檢索是按使用者所選擇的條件進行檢索查詢。選擇條件可分為：條款檢索、條款項檢索和主題詞檢索。

（三）合同管理模塊：它主要涉及的數據是在工程建設中，關于工程質量、費用、進度等方面的信息。它分為合同實施控制子模塊，合同變更管理子模塊，索賠管理子模塊。合同實施控制子模塊：主要是對工程質量、費用、進度等方面信息進行分析和實施動態管理，將合同實施結果與合同計劃目標對比，找出兩者之間存在的差異，從而及時調整合同實施計劃。合同變更管理子模塊：對工程施工過程中經常發生的合同變更，可自動生成變更清單，計算變更費用，生成變更詳情表，計算變更凈值，以及變更與原合同的對照表，并及時反映變更

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后的總投資變化情況。合同索賠管理子模塊：主要包括索賠證據管理，索賠鑒別管理，索賠計算管理，索賠文件管理及有關數據庫的管理等，為管理人員提供有關收集、查詢、加工、更新有關索賠的各類工程數據的服務，提供索賠意向通知書，索賠報告，進行索賠計算等。

三、如何強化信息化管理建設

（一）合同在建設項目管理過程中正在發揮越來越重要的作用，具體來講，合同在建設項目管理過程中的地位和作用主要體現在如下三個方面：

1、合同是建設項目管理的核心。任何一個建設項目的實施，都是通過簽訂一系列的承發包合同來實現的。通過對承包內容、范圍、價款、工期和質量標準等合同條款的制訂和履行，業主和承包商可以在合同環境下調控建設項目的運行狀態。通過對合同管理目標責任的分解，可以規范項目管理機構的內部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。

2、施工合同是承發包雙方履行義務、享有權利的法律基礎。為保證建設項目的順利實施，通過明確承發包雙方的職責、權利和義務，可以合理分攤承發包雙方的責任風險，建設工程合同通常界定了承發包雙方基本的權利義務關系。

如發包方必須按時支付工程進度款，及時參加隱蔽工程驗收和中間驗收，及時組織工程竣工驗收和辦理竣工結算等。承包方則必須按施工圖紙和批準的施工組織設計組織施工，向業主提供符合約定質量標準的建筑產品等。

3、合同是處理建設項目實施過程中各種爭執和糾紛的法律證據。建設項目由于建設周期長、合同金額大、參建單位眾多和項目之間接口復雜等特點。在合同履行過程中，業主與承包商之間、不同承包商之間、承包商與分包商之間以及業主與材料供應商之間不可避免地產生各種爭執和糾紛。而調處這些爭執和糾紛的主要尺度和依據應是承發包雙方在合同中事先做出的各種約定和承諾，如合同的索賠與反索賠條款、不可抗力條款、合同價款調整變更條款等等。

（二）大型建設項目合同管理流程的構建步驟

1、為了保證建設項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；（1）流程同步，指流程應具備在質量、數量、時間等方面準確滿足建設項目合同目標實現的能力。（2）流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。

2、大型建設項目合同管理流程的控制。大型建設項目合同管理流程控制是利用現代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響建設項目合同管理的目標的因素進行識別、建設環境進行分析，對工程項目建設合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統規劃，進而對建設行為狀態實行跟蹤控制和組織協調，從而保證對建設項目管理職能的履行，最終實現工程項目的建設目標。

四、發展趨勢

信息技術的高速發展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關聯的管理過程作為系統加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關系，從而提出并優化有關管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規范化、科學合理的管理工作流程。

第五篇：合同管理在施工過程中的應用

合同管理在施工過程中的應用

摘要：合同管理在施工過程中的重要性

主題詞：施工合同管理

一、程概況及重要性：

泰安抽水蓄能電站位于山東省泰安市西部的泰山西南麓。大河水庫作為泰山抽水蓄能電站下水庫，主要水利樞紐工程進行加固改建，該水庫距泰安市中心5KM，距山東省省會濟南市70KM。蓄能電站建成后，將作為山東省電網靈活高效的大型調峰電源，在電網中擔任調峰填谷和調頻及事故備用等任務，是我國第四座抽水蓄能電站，因而工程質量的好壞將直接影響著水庫控制運用和蓄能電站綜合效益的發揮。下水庫工程加固的主要內容：大壩防滲墻、溢洪道改建和放水洞改建。大河水庫加固改建工程施工總投資14025.85萬元。

二、合同管理的特點：

水利水電系統是我國最早引進工程招投標和合同管理機制的行業，隨著我國社會主義市場經濟的深入發展，國家在全國各建設行業中建立了以項目法人責任制、招標承包制和建設監理制等三項制度為中心的建設管理體制，我們在工程建設過程中建立了以合同管理為龍頭的管理體制，提高管理水平，三、工程合同的內容：

泰安抽水蓄能電站下水庫加固改建工程合同內容包括以下部分：合同書；合同條款（一般條款、特殊條款和附加條款）；附件1合同價款及標價的工程量清單；附件2銀行履約包涵；附件3工程預付款包涵

格式；附件4發包人提供的設備材料清單；附件5承包人承諾函；附件6廉政協議書；附件7技術條款；附件8圖紙。

四、工程合同管理的范圍：

合同管理的業務范圍包括：進度控制、圖紙和規范、工程施工設備、材料、施工質量控制、施工條件、安全檢查、現場會議、合同變更和索賠、工程風險的合理負擔、工程驗收、檔案資料管理等。

五、工程合同管理的過程：

在正式簽定合同前，（一）合同交底：

1、合同資料交底：在招投標階段所構成合同文件投標書、投標圖紙、投標文件、技術示范、工程量清單擬好合同底稿，組織專人管理，以此作為工作的依據。

2、合同文本的交底：將合同全部內容及談判的重點、有利條款不利條款等相關情況進行說明，使業主和施工單位進行總體的、全面的和詳細的分析，以便更好的應用合同條款。主要在工程范圍、承包商的主要責任；業主的主要責任；合同價格、計價方式和價格補償條件；工期要求和補償條件；合同雙方的違約責任；合同變更方式、程序和驗收方法；爭執的解決等方面；審核圖紙的工程項目，找出差、錯、漏和實際不符及需要優化的地方，以及工程量是否與清單中的差別。

（二）合同執行：在進行交底完了以后，業主、施工方、監理單位在不斷完善、調整和補充下，合同文本正式形成。

1、工程進度是管理的重要組成部分，工程進度涉及到業主和承包商的利益，科學合理的工程進度是保證施工工期的前提條件。工程進度的控制主要是運用橫道圖表、關鍵路線等施工進度編制的辦法制定出實際工期，同投標書

中的計劃工期進行對照比較，當發現實際進度與計劃不符時，及時分析查找原因，適時指導施工單位調整進度計劃并督促和促進其采取有效的補救措施。

2、質量是工程建設的核心，在整個加固改建工程中作好質量管理主要采取以下措施：（1）明確責任，分級管理。在質量管理方面建立行之有效的管理體系，作到承包商自檢、業主檢查和現場監理工程師抽查三者有機結合，形成一個上下貫通，內外連成一體的質量管理網。（2）督促施工單位完善內部質量體系，把好質量管理關，（3）加強監理，嚴格按規范施工。本工程監理是山東省水利工程建設監理公司，工程監理是通過組織、技術、經濟、合同四大措施對本工程的項目、進度、質量三大目標進行監理。監理工程師在工程施工管理中具有核心地位，監理工程師運用業主委托給予的權力，對工程質量、進度、費用實行合同管理。在日常管理中，監理作到了嚴格按質量標準辦事，作到了單項工程準備工作不足不準開工，未經批準的施工圖紙不得使用，未經同意不得變更工程設計，未經檢驗或經經驗不合格的材料不準使用，未經試驗或證明不可的施工方案不準采用，未經質量檢驗認可的工程不計量等。

3、工程付款控制：工程款是合同管理的一項重要內容，是各項工作按合同規定程序進行的保證。在整個工程建設過程中，實行月進度付款方式，承包人在每月月末按監理規定的格式向監理提交月進度付款申請單（一式4份），包括以下內容：（1）已完成的本合同《工程量清單》中工程項目及其他項目的應付款；（2）扣除10%工程預付款；（3）扣除質量保留金；（4）扣除發包人供應的材料款；（5）扣除按合同規定由承包人應付給發包

人的其他金額。程序是由監理總工程師簽署審核意見，同意付款后，由建設單位現場監理工程師審核本月工程量，審核完畢，由招投標科合同專工根據工程量簽署情況，對應相應合同單價進行計量結算。再轉計劃財務科經分管領導審核批準后，對當月工程款進行撥付。

4、工程資料收集：在合同實施過程中，我們收集了以下資料：（1）國內外重要的政治經濟信息；（2）施工現場記錄報表；（3）工程項目材料報表。

（三）合同完善。在整個施工合同管理過程中，我們不斷摸索、完善、明確各方之間的關系，力爭在執行過程中責權利關系清晰減少工作麻煩。為了更有效的、合法的實施管理，我們專門組織專業人員進行培訓學習，學習工程造價師，工程管理等一系列相關的知識，從而保證了工程的順利進行。

六、結束語

泰安抽水蓄能電站下水加固改建工程于2004年7月正式結束，全過程就是由洽談、草擬、簽定、生效、直至合同履行完畢為止。在整個合同管理中無發生一起合同糾紛、索賠事件。業主、監理、施工方，通過合同關系，保證了各自的利益與項目管理的成功，都注重合同信譽，本著一切從合同出發，保證了工程建設項目取得成功。