第一篇：知識管理,企業的智商關鍵

知識管理,企業的智商關鍵

知識之于企業管理的重要,毋庸討論。不過對知識管理的理解和執行,在企業中卻千差萬別。

進入“知識爆炸”的互聯網時代后,知識管理被一度炒得火熱,很多企業甚至設立了首席知識官(CKO)這樣的崗位?？蓵r至今日,在中國企業中,有多少組織真正建立了有效、可用的知識管理體系呢?而對知識管理的理解和認識,又有多少組織把它跟組織戰略、命運聯系在一起呢?

事實上,對于多數企業來說,知識管理并沒有形成穩固的結構和體系。多數時候,它被融入到人力資源或者企業文化管理之中,但結果卻是,它要么變得難以評估,要么等同于搜集資料和存檔。

同時,新技術和競爭環境的不斷變化,知識管理從范疇定義到實踐,以及它的戰略意義都發生了變化。特別是在后金融危機,以及互聯網進入社會化網絡時代的今天,知識管理對企業提出了新的挑戰。

青島啤酒從2007年開始知識管理的實踐。值得我們注意的是,青啤不是搞一次企業文化運動,也不是某一年的戰略口號。青啤為此成立了專門的部門,建立了組織架構和管理平臺。在青啤,知識管理被當做實現戰略目標的工具。

原中國惠普CKO高建華說:知識管理的優劣,直接影響企業的智商,對于知識管理的認識和實踐,早已成為奠定企業基礎、決定企業長遠發展的關鍵。

第二篇：淺析企業知識管理

淺析企業知識管理

摘要：隨著知識經濟時代的到來，同時帶來了知識化、信息化、WTO、全球經濟一體化、企業再造、企業重組各種創新。知識正在作為企業的重要競爭優勢資源在市場的激烈競爭中發揮絕對作用。在這知識經濟時代，企業的興衰成敗已不再僅僅取決于企業擁有的物質資本，還在于知識和有效信息的積累和運用。知識管理作為知識經濟社會對企業核心資源的重要管理形式，對企業的發展起著重要的作用。本文以知識管理為主要架構，剖析企業知識管理的內涵，發現企業知識管理現存的不足，以期找出可行的解決方案，證明企業知識管理的必要性。

關鍵字：知識經濟 知識 企業知識管理

當今時代，知識管理已成為專家學者、商界精英關注的焦點，日益凸顯出其重要性，知識管理是以網絡化、數字化、信息化、知識化為基礎，以“信息高速公路”為主干，以知識創新為核心的一種全新的管理模式。而知識管理作為一個全新的管理范式，至今沒有形成一個統一的定義，各方面的轉接學者從不同的角度給出了多種定義。知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力。知識經濟是以不斷創新知識為基礎的，知識的創新離不開知識管理。1.知識管理的內涵

所謂知識管理,是組織的管理者通過對組織內部和組織外部知識的管理和利用，通過知識獲取、知識共享、知識創新和知識應用,以達到提高組織創造價值的能力這一目的的一種過程。透過知識管理的定義，它的的內涵主要有：

1.1 知識管理的目標應與組織的目標相一致即創造價值

1.2 知識管理是一個過程 ,這在一定程度上反映出知識管理的動態特性 1.3 知識管理涉及組織的所有活動 ,需要采取各種有效的手段

1.4 組織的知識管理不僅涉及組織范圍內的知識，還應注重組織外部的、與組織的各種活動有關的知識。2.企業知識管理 所謂企業知識管理就是面對不斷變化的環境，采用新的管理模式去適應企業發展、和競爭的需要。企業進行知識管理的基礎條件是信息和知識的積累。企業的知識管理必須有一定的行為規范，即遵循一定的原則：主要包括有效性原則、創造性原則、綜合性原則、突出性原則。企業知識管理作為管理的一個重要內容具有三個特征：大規模性生產轉向規模個性化生產、縱向管理轉向水平管理、產品從現實開發轉向虛擬開發。企業知識管理要取得成功，根據國際經驗必須具備的因素：知識管理要能帶來效益；要建立良好的、有效的技術和組織基礎；要有厚實的企業文化；要重視企業危機的預測和防范。企業知識管理要取得成功，必須選擇一系列的戰略模式與實施方法?？晒┻x擇的戰略模式有：把知識管理作為企業經營戰略；建立知識管理系統，促進知識轉移；以客戶為重點的知識戰略；建立企業員工對知識責任感；無須資產管理戰略?？晒┻x擇的實施方法有：構建支持知識管理的組織體系；加大對知識管理的資金投入；開發支撐知識管理的信息技術；建立知識管理評估系統。總體看來企業知識管理的含義主要包括以下兩個個方面：

2.1 人力資源的管理的延伸。這種觀點認為知識管理是著重于人力資源的管理，是將員工個人的需求、愿望、目標與組織發展的目標相結合的管理。

2.2 企業組織的經營活動。這種觀點強調知識管理是一種企業的經營活動，是如何更好的利用知識資產，挖掘員工的內在知識和潛力的管理活動，它是從企業組織的角度出發來定義知識管理的，企業知識管理就是通過掌握、捕捉、共享和使用企業的知識資產，進行評估和利用，以此強化組織力量的經營活動，它推動企業中知識的創造和傳播，使知識螺旋不斷地向前延伸。3.企業知識管理存在的問題及解決方法

有一則知識管理小故事是這樣的：在一個工廠中，一名員工需要去維修一個已經安裝了10多年的下水管道，管道是生鐵制成的。員工在去的路上一直猶豫，管道運行這么多年，鐵跡斑斑，螺釘一定很難擰開，可是出乎員工的意料，很輕松就擰下來。這才發現螺釘的螺紋上有一層機油保護，員工這才想起當時施工的老師傅。這則故事告訴我們實施知識管理，不僅僅是擰螺釘的技術，更重要的是將擰螺釘時“上機油”的經驗管理起來。這樣才能高效、創新應用知識。

3.1 中國企業知識管理存在的問題 3.1.1 沒有真正理解知識管理的內涵 知識管理是將知識作為一種資源，重在系統地開發、利用知識，它的目標是增強企業內部知識的存量和價值，提高企業競爭力。目前大多數企業沒有形成自己的知識鏈，做的較多的是儲存知識，而知識的共享和創新不夠，從而很難實現知識管理的最終目標——知識增值。

3.1.2 缺乏實行知識管理的動力

從企業來看，缺乏商業動機；從企業中的成員來看，缺乏激勵。知識管理項目的推動力應來自于信息使用者，而不是信息系統人員。不能為知識管理而知識管理，要真正的讓員工感覺到這種管理方式能提高工作效率，同時企業要認識到這種新的管理方式可以帶來更多的商業利潤。

3.2 國外知識管理存在的問題

3.2.1 組織不能應付知識管理的真正挑，戰甚至有知識管理計劃的公司也抱怨沒有時間分享知識；不能有效的利用知識；捕捉隱含知識有困難。這主要是因為組織不理解或不支持知識管理的全部內涵。

3.2.2 組織忽視了員工的考慮，組織沒有能夠體會知識管理的文化內涵。一個知識管理項目應該能夠減少員工在積累和檢索知識時所面臨的挫折。

3.3 解決方法

3.3.1建立起有效的組織機構

企業應將組織結構進行適應的調整和優化,精簡中間層,使中間層與高層、基層的聯系更加直接和快捷,加快信息的傳播和交流。

3.3.2 成立知識管理機構有專門的人才負責項目的實施

任何一個管理項目的實施都需要相應的組織并落實相關的責任人,才能保證項目的成功實施,知識管理作為企業管理當中一項長期的系統工程,更需要成立相應的組織機構,并確定主要負責人。立了專門的機構或明確了知識管理的職能之后,還需要組織知識管理的專家團隊,專家團隊的成員可以是專門的知識管理人員,也可以是企業各個崗位上的專業人員,可以是專職的,也可以是兼職的。專家團隊的主要職能是研究和設計知識管理的方法以及建立保障知識交流和共享的制度,并在企業內建立以知識共享為核心的企業文化。

3.3.3 創造知識管理的良好氛圍

知識管理的障礙有文化上的阻力、技術不成熟、工業不成熟、成本以及缺乏要求，其中文化上的阻力最大。這些文化障礙表現在兩個方面：知識共享和創新。知識管理項目的啟動對每一個員工都是一種深刻地觸動，要不要把自己的經驗和知識告訴別人？而創新又常常被認為是冒險。因此，企業要創造知識共享和創新的良好氛圍。在這種環境中，共享知識和創新會得到明確的尊重和獎勵。知識經濟時代，公司的興衰更多地取決于技術創新能力，這種能力的基礎是公司對知識的掌握程度，換句話說就是員工對知識的掌握程度。知識共享是至關重要的，知識共享涉及到知識的識別、獲取、存儲、提取和交流。為了實現這種目標，企業管理者必須透過管理創造一種新的環境，從而培養對知識的不斷創造、收集、使用和再使用，并且讓員工能夠使用、共享、再使用企業內部的知識，從而創造新的商業價值。

3.3.4 建立起鼓勵知識共享的管理制度和企業文化

知識只有交流才能發展,只有使用才能增值,只有交流和反復使用才能不斷地派生出新的知識,而知識共享是其中的關鍵,它直接制約著知識的生成和交流,更關系到知識管理實踐的成功與否。如何實現知識的交流和共享,第一個層面是制度層面,即通過建立相關的制度鼓勵員工將隱藏在自己大腦中的隱性知識共享出來,如“師帶徒”培訓、案例培訓等;同時通過一系列制度使涉及工作流程和方法的知公開化,如通過網上辦公等,使員工不得不把辦公的整個流程呈現在內部網絡上。另一個層面是企業文化層面,即在企業內建立起鼓勵知識交流、共享以崇尚創新的企業文化,促進知識在組織內順暢的傳播、共享、創新和應用。建立這一文化的前提首先要消除員工對個人職業安全的顧慮,讓員工意識到知識的共享對每一個人都是有益的。倡導大家把個人知識轉化為組織知識,讓每個需要這些知識的員工隨時能夠在組織內尋求到解決辦法,這種組織知識的不斷豐富實際上意味著個人能力的提高。

3.3.5 創建學習型企業

知識資本是知識管理的基本對象,而創建學習型企業要解決的基本問題是知識管理流程中的第一個環節,即知識的生成和獲取管理。知識生成和獲取的方式是學習,企業應當通過營造一種鼓勵學習的企業文化氛圍,同時給予正確的引導,統一廣大員工的學習目標,鼓勵員工通過自我學習和提高,豐富個人的業務知識,進而增加組織的知識資本。4.企業知識管理優越性

4.1 企業知識管理對員工的作用

企業知識管理重視對企業員工的精神激勵，同時賦予員工更大的權力和責任，充分發揮員工的自覺性、能動性和創造性；有利于員工重視企業知識的流動、共享和創新，運用集體的智慧；有利于提高企業的應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力，重視企業知識和人才，促使企業成長為學習型組織，提高提高社會整體的知識化水平；還有利于提高員工的積極性，加強其對企業的忠誠度，加強凝聚力、向心力。其中做得比較好的就是日本松下集團，松下幸之助的松下公司以唱廠歌的形式讓員工對公司形成一種歸屬感，營造良好的企業文化，加速企業發展。

4.2 企業知識管理的共享

當前信息技術尤其是計算機群件技術、電子郵件、網絡為知識的收集、整理和分析提供了技術支撐 ,使知識的擴散和激活更加方便高效。如果在企業內部建立一個擴散的知識協同系統 ,把所有的學習活動的結果以經驗數據庫或知識平臺的方式發布在網絡上 ,這將有效地促進知識傳遞、交流和分享。各種知識數據庫、專利數據庫有利于員工對知識的獲取 ,從而避免為了掌握某種特定知識而搞“重復研究”。而且 ,這種網絡平臺上的直接知識互動 ,有助于員工未編碼知識編碼化 ,形成個體知識整合的機會 ,創造出新知識和集體知識。企業內部知識網絡的優點還在于它消除了組織內部員工在面對面接觸時由于等級觀念、價值觀念差異而導致的溝通阻礙。

企業知識管理把知識共享作為核心目標，知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協作，培育知識共享的環境，知識只有通過互相交流才能得到發展，也只有通過使用才能從知識中派生出新知識，知識的交流越廣效果越好。只有使知識被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益，對一個企業來說，迎接知識經濟必須首先促進本企業的知識化包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。

這里以IBM的培訓機制和員工技能測評為例。IBM的員工培訓是多方位的，既有集中面授又有分期培訓，同時還建有電子學習中心（e-Learning）、圖書中心等。新加入的員工首先要接受新員工定位培訓，內容包括IBM公司的介紹、歷史沿革、業務框架、經營戰略、部門分工合作情況、新員工的工作職責、福利待遇、如何進行培訓學習以及如何利用公司資源等。隨后，公司將對員工掌握的技能進行測試評定，看是否適合上崗。接下來，公司的電子學習中心會分部門、分級別地對員工提供各種學習資源，員工可根據自己的情況在工作范圍內選擇要學習的內容。選定的學習內容需經過主管經理批準后方可注冊學習，學完之后需經考試測評認證。電子學習中心涉及的內容廣泛，包括財務、金融、市場營銷、經營戰略等，有點像企業辦的網上在職專業培訓中心。此外，電子學習中心也給公司員工提供了一個隨時隨地學習培訓的機會，只要登錄企業內部網，就可以獲得學習資料并進行自學，解決了員工工作繁忙，無法有較多的時間進行脫產學習的問題，真正實現了工作學習兩不誤。

4.3 知識管理是技術

這些技術包括知識管理的關鍵技術：知識收集分類存儲標記技術，知識搜索技術，以及輔助的交流溝通技術：即時通信，電子郵件，企業門戶，等等。我們在直觀上感知的，能夠把握的知識管理，其實就是這些技術和技術的產物。正是這些技術，將知識管理從理論變為了實踐。以施樂公司在人力資源管理方面為例，施樂公司采取了以下措施：

將公司的人力資源狀況存入知識庫，方便知識主管及人力資源主管對公司員工的管理。公司在內部網上建立了一個技能評價系統，每位員工都可以匿名利用該系統對自己的能力做出評價，并得到該系統給出的改進建議。

在存入知識庫的建議中注明提出建議的員工姓名，保證提交建議的質量，并促進員工提交建議的積極性。總的來說，施樂公司的知識管理方案實現了專家網絡和人力資源方面的激勵與開發，解決了知識管理中“應該做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“為什么要做（know-why）”，是一種比較完善的知識管理解決模式。

4.4 知識管理是文化

在組織中實踐知識管理，就要培養與之匹配的組織文化。知識管理強調創新，強調共享，強調協作。組織的文化就要圍繞這些作強有力的導向，讓每個人都了解怎么做是對，怎么做是錯，一定要把做事的知識共享出來，每個需要的人都有機會學到它，尋找新的方法，創造新的知識，組織中的每個人都圍繞著知識管理，調整自己的行為、做事的方式方法，從而形成知識管理導向的價值觀。這就是知識管理是文化的涵義。一般來說，知識管理是一種漫長的經營策略，帶給企業的好處為創造企業新競爭價值，增加企業利潤，降低企業成本，提高企業效率，建立企業新文化。

企業文化具有企業靈魂的導向作用、實現企業振興的激勵作用、團隊精神建設的凝聚作用、行為規范內在的約束作用、企業創新活力的推動作用、企業內部關系的潤滑作用、企業形象美化的輻射作用等。企業文化使企業之樹常青，企業建立知識管理體系同樣離不開相應的企業文化建設。它不僅要求企業文化帶動體系建設的順利進行，還要求建立與該體系相適應的更加完善的企業文化體系，來帶動知識管理的深入開展。5.結束語

在未來消費者導向的年代，如何對市場環境的急劇變化和顧客需求的瞬息萬變作出靈活快速響應，充分利用當代最新科學技術，依靠創新實施企業的研究開發，有效地生產和提供令顧客滿意的產品和服務，并不斷開辟消費者的新市場，是當今企業不容忽視的使命，否則企業將被淘汰。企業應當認識到他們最寶貴的資產和資源是知識，知識已成為推動經濟增長的動力，應把企業的知識資源納入其管理之中，注入新活力，激發新生機。

參考文獻：

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第三篇：企業知識管理

企業知識管理的概念

1.什么是知識管理

宏觀的理解,認為知識管理是隨著知識經濟發展而出現的一種全新的管理思想,強調企業領導及員工對企業知識的認識和學習,并將之作為企業各個環節運行的基礎,在員工的思想中形成一種宏觀的理解,認為知識管理是隨著知識經濟發展而出現的一種全新的管理思想,強調企業領導及員工對企業知識的認識和學習,創新意識,以適應知識經濟對企業發展的要求,是知識經濟在企業管理中的具體化。

微觀的理解,認為知識管理是現代企業管理中的一種新型的管理模式,即利用現代信息技術,對企業內外的各種知識進行管理并使之得到有效利用,同時加強對員工的培訓提高企業創新能力的一種管理。

第四篇：創建學習型企業 提高企業“智商”

創建學習型企業 提高企業“智商”

隨著知識經濟的迅猛發展，科學技術對經濟發展的貢獻率日益提升，各級政府高度重視加快發展高新技術產業，人們已經普遍認識到，企業之間的競爭歸根到底是科技、人才的競爭。有人預言，學習型企業作為一種新的企業管理思想，將成為21世紀企業的組織型態，“誰率先成為學習型組織，誰就更具有核心競爭力。”如何提高核心競爭力，是廣大企業普遍面臨的課題。要在眾多競爭中立于不敗之地，維持持續發展，只有提升企業的核心競爭力，而首要之舉是創建學習型企業。

一、建章立制，打造學習型企業的管理平臺

學習型企業不是“空中樓閣”，要有自己的骨骼，這就要求企業建立健全戰略、組織、流程、制度等等，這是建設學習型企業的前提，沒有這個“硬件”，學習型企業建設就無法落到實處。學習型企業對這些“硬件”提出了新的要求，例如要求組織結構扁平化，強調授權與分權，要求流程面向市場和客戶，組織設計要以流程為核心等。同時，還要建立各種制度來維持組織的持續學習，比如定

期的員工沙龍、電子公告牌以及人員流動換崗等。要結合工作實際情況，制定實施方案，為學習型企業的創建活動提供制度上的保證。

二、創新觀念，營造學習型企業的氛圍

思想是行動的先導，觀念上的滯后是建立學習型企業最大的障礙。只有更新學習觀念，才能加快學習型企業的形成和發展，才能使企業本身在未來的競爭中處于有利的地位。建立學習型企業本身是一項領導主持、領導重視的系統工程，領導積極的參與對創建學習型企業的促進作用是不可估量的，領導行動上無保留的投入，會無形中起到“火車頭”的示范作用。

三、完善機制，激勵、協調、考核有機結合一是建立激勵機制，對員工在職自學獲得大專以上學歷的，分檔次給予一定的資金補助；實行專業技術職務評聘分開，同一級別的技術職務聘用時拉開津貼差距；對有突出貢獻的科技人員給予重獎。二是建立協調機制，黨組織總攬全局，會同企業工會制訂學習培訓計劃，協調各部門組織實施，切實做到因時因崗因事因人有所學、急用先學。三是建立考核機制，企業組成學習實績考評督查小組，通過定期不定期組織社會主義勞動競賽、讀書交流、文體競賽、文娛宣傳等活動，考核學習實效。

五、創新載體，構建知識共享與交換平臺

知識共享與交換平臺的硬件部門包括以IT技術為基礎的知識管理平臺，諸如ERP等，可以大大提高企業運營和知識積累與共享的效率；軟件部分包括各種溝通會、研討會、學習會等形式，大到企業的戰略發展研討會，小到部門每日的工作總結會，都可以成為知識共享的平臺。學習型組織是一種持續性學習過程的發展力量，是永無止境的，它的作用是長期的、漸進式的。打造學習型企業，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。我們要把學習作為企業的一種精神，而不僅僅是提高隊伍素質的途徑和手段，要鼓勵員工不斷學習新知識、更新知識結構，最大限度地挖掘自己的潛能，這樣才能不斷提升企業的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。(安丘供電公司 王艷艷)

第五篇：企業知識管理策略初探

內容摘要：加快對知識管理的研究與實踐是縮小我國與發達國家差距的一條途徑。知識管理就是要使組織最大限度地擁有、擴散和交流知識、高效率地利用知識，使知識無形資產轉化為生產力。知識管理要注重培養知識創新和轉化的人才，保護組織的知識產權不受侵犯。

關鍵詞：知識管理 隱性知識 知識共享

知識管理的重要意義已經被越來越多的人所認識，它已經成為企業競爭力的核心要素之一。長時期忽視知識管理，產生了三方面不良后果：大量無形知識資產白白流失。尤其是國有企業的知識產權，通過人員流動跳槽而白白流失；大量資源投人到互不聯系的知識研究領域，這也是大量“科技成果”不能轉化為現實生產力的重要原因之一，因為許多知識研究沒有系統性，沒有與生產實踐相結合，本身沒有可應用性，根本無法轉化。這是我國知識資源浪費的重要原因之一；知識管理與人才管理脫節，忽視人才與知識的關系。具體表現為經濟運行機制和利益分配機制不能充分激發科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發揮作用。上述三方面問題在國有企業尤其嚴重。因此，加強知識管理對于國有企業來說尤其重要。我們必須借鑒國外經驗，切實重視知識管理。

確立知識資產價值觀

國有企業，甚至包括一些非國有企業在內，對知識資產的認識程度非常低，過度重視“硬件”資產，嚴重忽視知識資產。這一點無論從企業投入結構來看，還是從企業利益分配結構來看，都是十分明顯的。在經濟全球化的大背景下，不樹立知識資產的觀念，就無法在國際競爭中獲得任何優勢，只能出賣勞動力，獲取一些就業和工資收入而已。因此，在我國普及知識管理的知識，樹立知識資產的價值觀，是加速創新的基礎。增強創新能力是知識資產的歸屬，認識無形資產的價值還不夠，還要增強知識資產轉化的能力。這也是知識管理的重要任務之一。

構建知識傳播與共享的環境

知識的載體包括兩種，各種軟硬設備和信息知識資料和掌握了知識的人才。前者是顯性化或可編碼知識的載體，后者是顯性化和隱性知識的雙重動態載體。人才個體作為隱性知識的載體是創新的最活躍的要素，是知識創造的巨大源泉。因此，培養、引入和留住人才，并創造有效的激勵機制，充分發揮人才的積極性和創造性，是知識管理戰略的重要一環。但是，一個組織的知識資源并不是個體知識資源的簡單集合。一個靈活機動的創新組織必須具備在組織內部傳播知識的能力，使個體知識能夠為整個組織所共享，才能形成組織的整體優勢，保持整個組織的競爭優勢。這就要求組織應該促使知識在內部擴散。

個體知識的隱性特征和私有性阻礙著知識的轉化和傳播。隱性知識是一系列關于個人信仰和個人價值方面的東西，具有思想繼承性和知識從淺到深的縱向聯系，即使具有隱性知識的人員愿意將其知識傳授給他人，由于每個人的價值觀存在著差別，隱性知識也遠不如顯性知識那樣容易被第三者獲取。作為組織，必須有目的地對組織內部的隱性知識進行顯性化處理，使更多人掌握少數人具備的隱性知識。個體隱性知識擴散必須克服三個障礙：信息和隱性知識的擁有是某種特權和優勢的象征，而與其他人共享會使隱性知識擁有者喪失在組織內部的競爭優勢，因此，具有隱性知識的個體可能不愿意擴散他的知識；與第一相反，其他人可能因缺乏信息，認識不到作為無形資產的隱性知識的真正價值，從而不愿意投入精力或資本去爭取那些雖然十分重要，但自己沒有認識到其價值的知識；作為知識的接受方可能會在沒有給付的情況下獲得相關知識信息，這將進一步促使具有隱性知識積累的個體保護自己的知識產權?？梢?，作為一個組織，為了促使組織內部個體隱性知識在內部的傳播，應該采取一系列長期戰略，克服將隱性資產有形化存在的困難。方法之一是建立一個大家對內部知識共享共有的環境。例如，讓各個部門共同參與組織的任務設計；工作人員在不同部門輪流工作，執行不同的任務，這將有利于一個部門人員的經驗與知識傳播到其他部門，提高組織內部知識傳播的效果；其次是對擁有核心隱性知識的人給予最高的承認，這種承認既有物質方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識的人感覺到，將自己的知識傳播給適當的人，是自己的責任。

營造知識創新的文化氛圍

創新文化是企業文化的重要組成部分。從社會環境來講，政府應該創造全社會崇尚創新的氛圍。在價值認同上，在分配機制上，在資源分配和制度安排上，都要向創新傾斜。作為一個組織，應特別注意營造一種具有下列特點的內部環境：在組織的所有層面上建立獲取、創造、積累、保護、探索知識的機制。在這方面，建立一種組織知識評估機制，對知識對組織業績的貢獻進行科學評估，在此基礎上對知識人才的貢獻給予合理的回報。這是最重要的創新環境，表明一個組織對知識的認知水平。鼓勵工作人員的能動性，使每個員工都能充分發表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。這個問題說起來容易做起來難。但這對充分發揮每個組織成員的積極性確實很重要。任何一個組織，只有得到成員的充分認可，組織成員才會有歸屬感，主人感，才能為組織的發展毫無保留地奉獻聰明才智。建立良好的交流條件，使員工之間能夠具有充分交流的機會，加深相互理解的程度。這方面我國與國外存在著相當大的差距，員工在組織內的交流機會很少。缺乏交流場所和交流氣氛，是國內各種組織的弊病。我們更加重視政治學習，輕視員工對組織內部事務的討論。在一個非民主的氛圍下，決策的完全不透明性使得成員難以對組織表現出忠誠，知識和信息擴散必然缺乏基礎。

經常讓員工分析組織內部的多樣性與復雜性，特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別，認同組織的管理。這是建立組織隱性知識體系的有效途徑。培育和產生知識專門人才的組織應是充滿關愛的組織，它應能激發員工對知識的渴望，具有獲取知識的途徑，能夠允許在創新過程中發生錯誤與失敗。這是營造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業管理強調科學管理，將對人的管理，看成是生產過程中的一種特殊機器部件。這種管理在一定時期內起到過很好的作用，但它抹煞了人的主動創造性和能動性。后來的行為科學注意到人的需要與行為的層次性，并據此開發了管理的新理論，改變了科學管理的死板性。但是到了知識經濟階段，人們的情感需要日益上升，知識創新具有相當的情感成分，因此，知識管理需要更多的情感管理和交流，情商已經成為一種時髦的詞匯，得到越來越多的注意。

建立高素質知識管理專家隊伍

培養知識管理的專家隊伍，盡快研究知識管理的系統理論與方法，是我國的當務之急。應該像對待傳統產業中的技術管理一樣，高度重視知識管理。創新型組織應該建立知識管理機構，至少是擴大技術管理機構，設立知識主管職位，負責知識資產的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面：考察和研究組織發展所需要的知識，分析哪些知識已經存在于組織內部，哪些知識組織內沒有但可以從組織外獲得，哪些知識需要進行新的研究才能獲得；對已經有的知識，應該分類理清是誰、在哪里、什么時間發明的，它是如何保持下來和進一步創新的。這是尋求知識發展規律的基礎，是加快知識發展必經途徑；嚴格控制信息和知識外流，并對形成組織競爭優勢的知識通過專利或內部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流，因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道；制定人力資源開發政策，對知識創新人員，尤其是關系到組織核心隱性技術的人員的招聘、選擇、培訓、工作評價和制定分配政策等工作時，要有知識管理人員參與評估和考察；為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道，負責內部通訊設施和信息網絡的建設和使用。在這方面，組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識素質，拓寬知識領域。也許他們并不需要在各領域內都具有研究與創新能力，但需要知道每個領域的核心知識是什么；規劃和實施組織知識庫，決定組織內部知識的輸入與輸出。

知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領域，國外也只有少數大型知識密集型企業設立了知識主管機構或知識主管人員。因此，加快對知識管理的研究與實踐，是我國加快縮小與發達國家的差距的一條途徑。

參考文獻：

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