第一篇：企業知識管理經典案例分析

企業知識管理案例分析

案例１

安達信

安達信(Arthur Anderson, AA)公司主要從事會計與審計、稅務、商務顧問、咨詢服務等業務，因為它為客戶提供的服務99.5%基于知識，因此，知識是企業最重要的資源，貫穿于決策和管理過程的始終。公司面臨的最大挑戰是如何將所有信息組合成一個中心知識庫。該公司對知識管理的定義是:“促進個人和組織學習的過程”。在實施知識管理時，該公司的一些重要理念還包括：

● 知識與學習密切相關；

● 在將知識與管理結合時，遇到的最大問題是知識不容易管理，因為它存儲在人們的頭腦中； ● 知識管理策略應該與公司的商業策略密切結合。

目標

● 幫助員工表達他們的思想；

● 幫助知識經理們更好地組織知識；

● 不斷充實知識管理系統，使其內容更加豐富，鼓勵員工使用它； ● 力求使企業的所有知識都變成可以查詢和獲取的顯性知識。

計劃的實施

安達信成立了一個專門的知識管理委員會，負責制定具有競爭優勢的策略。每一條服務線和每一個產業部門都有責任保證知識的共享。同時，每一條服務線和每個產業部門都配備了一名知識經理，共計60名，其中一些人全職負責知識管理工作。

● CIO與CKO的職責

前者關注技術，后者的工作集中于知識處理、調查和評估用戶對知識產品的使用情況。但無論工作重點如何，兩者總是緊密地結合在一起進行合作。在企業內部，并不是所有的信息都能被上載到網上去，需要對它們進行評估，有價值的信息才能上載。

● 技術平臺 安達信的知識管理系統基于普通的軟硬件平臺（Windows、Lotus Notes和PC機）。所采用的三大技術是：群件技術、Internet/Intranet、數據庫和指示系統(Database & Pointer System)。其中使用最頻繁的技術是以下三種：

① Lotus Notes 確保信息能夠安全地在全球范圍內傳播；

② 語音郵件 允許人們能夠在任何情況下進行交流；

③ 知識基地 提供最佳實踐數據庫。

實踐

安達信的知識管理項目獲得了以下成果：

① 全球最佳實踐項目（GBP）

② 網上安達信

所有員工都是內部網的用戶，網上提供的信息主要包括三個方面:公告（例如，金融市場產業）、相關資源（例如，有關會議和有關公司其他投入產出的結果）以及網上對話與討論。

③ 電子知識藍圖

④ 全球最佳實踐基地（Global Best Practice Base）

匯集了各類項目報告，共2萬多頁（同時有光盤版）。在總部有25個人監督它的使用情況，并對內容進行整理。該項目的定量和定性工具能夠幫助人們構建事件的框架，并按優先次序排列。

⑤ 商務咨詢顧問

提供安達信所有的商務咨詢方法（被制作成光盤），并提供50～100種工具，咨詢人員可以將其作為輔助工具。

⑥ 專家向新手傳遞知識

知識管理的難點之一是專家如何將自己的經驗和知識傳遞給新手，在安達信，新手通過全球培訓數據庫獲得知識。

經驗教訓

● 引入Lotus Notes時，并沒有提供全球最佳實踐數據庫的能力，但事實證明這個數據庫很有用，因此安達信應該與Lotus協作，提供能滿足全球最佳實踐需求的產品信息。● 應該盡早采用委員會或小組方式推進知識共享的策略，在知識創新、評估以及監督等方面充分發揮知識經理的作用。

● 在部署知識管理計劃的早期，應盡力將知識管理與用戶所期望的短期利益結合起來，在知識管理項目與其受益者之間建立一種可見的聯系，這種聯系越顯著，一線工作人員就越容易接受它。

● 從某種意義上說，把知識管理引入企業類似于“器官移植”，有的肌體能很好地容納它，有些則會發生排斥反應。因此，應該預先考慮實施知識管理計劃后可能出現的反應，并盡可能使它有更好的兼容性。

案例２

德州儀器公司

目標

德州儀器在實際運作中存在的主要問題是決策部門之間的銜接不夠順暢，生產的各個環節不夠完善。為此，公司已經花費了多年的時間來改善這種狀況，并希望通過知識管理，減少信息傳遞時間，使資源能夠被靈活地運用，員工能獲得自己所擁有信息以外的更多知識，因為這些知識能夠帶來創新和新的業績，并為客戶創造更多的價值。

創新策略

德州儀器公司的知識創新主要針對4種知識：

● 客戶知識;● 商業競爭情報;● 經營過程;● 產品信息。

在其經營的每一個步驟中，都貫穿著商業性競爭情報，這些情報與相應的方法和組織結構結合起來，再加上有關市場、產業和競爭對手的信息，便能支持戰略性決策。

計劃的實施

德州儀器有112名知識管理工作者，負責管理全球最佳實踐數據庫和本地的最佳實踐數據庫。

對于知識管理的整個步驟，德州儀器有一整套評估過程，稱為TI-BEST。它包括以下4個步驟：

● 明晰商業重點;● 確認經營優勢;● 分析發展空間;● 部署最佳策略方案。

德州儀器公司的知識基礎是最佳實踐辦公室，由知識管理工作者網絡組成，每個辦公室都可以分享整個工作進程的信息。總體來說，知識管理系統是由最佳實踐辦公室、知識管理工作者網絡和共享過程信息組成。將該系統與TI-BEST 4個步驟結合起來，就能評估公司的優勢與企業發展目標之間的差距，從而找出正確的發展方向。

經驗教訓

德州儀器利用知識管理節省了信息交流時間、提高了生產力、加快了企業對客戶需求的反應速度、不斷縮小與目標之間的差距。公司以分步驟的經營方式，將信息在不同的經營部門之間傳遞，這3個步驟包括: ① 讓所有部門都能了解其他部門的經驗教訓;② 集中精力關注一個經營過程，將該項目的信息通報所有的部門;③ 鼓勵不同的部門之間進行合作，在部門之間建立合作網，促使部門之間的信息交流，從而避免重復勞動，降低經營成本。

分階段進行知識管理的模式取決于：

① 員工的接受能力；

② 員工需要了解整個過程；

③ 信息提供者/接收者之間信息交流的質量高低;④ 接受者使用該系統的動機。

案例３

IBM(中國)公司

IBM公司的內部網上有公司新聞、公司季度收益、銷售情況、公司新的市場戰略、競爭對手戰報、全球人力資源、員工職業計劃等。除此之外，內部網還開設了查找欄目，員工可以利用該欄目查找相關或感興趣的公司資料。內部網的藍頁（Blue Page）按鈕可以幫助員工查詢有關公司員工的情況，例如，輸入一個員工的名字、代碼或分機號碼，就可以查找到該員工在公司內的一些詳細情況，如他的主管經理、職務職稱、同一個團隊中同級別的員工以及這些人的電子郵件和電話。點擊員工職業計劃按鈕，就會滾動顯示有關職業計劃的相關內容，介紹如何在IBM發展自己的職業計劃?可以利用哪些資源?分幾步完成等。與公司內部網的內容不同，IBM對外網站側重于對公司產品和公司形象的介紹。

知識管理實踐

這里以IBM的培訓機制和員工技能測評為例。IBM的員工培訓是多方位的，既有集中面授又有分期培訓，同時還建有電子學習中心（e-Learning）、圖書中心等。新加入的員工首先要接受新員工定位培訓，內容包括IBM公司的介紹、歷史沿革、業務框架、經營戰略、部門分工合作情況、新員工的工作職責、福利待遇、如何進行培訓學習以及如何利用公司資源等。隨后，公司將對員工掌握的技能進行測試評定，看是否適合上崗。接下來，公司的電子學習中心會分部門、分級別地對員工提供各種學習資源，員工可根據自己的情況在工作范圍內選擇要學習的內容。選定的學習內容需經過主管經理批準后方可注冊學習，學完之后需經考試測評認證。電子學習中心涉及的內容廣泛，包括財務、金融、市場營銷、經營戰略等，有點像企業辦的網上在職專業培訓中心。此外，電子學習中心也給公司員工提供了一個隨時隨地學習培訓的機會，只要登錄企業內部網，就可以獲得學習資料并進行自學，解決了員工工作繁忙，無法有較多的時間進行脫產學習的問題，真正實現了工作學習兩不誤

案例４

施樂公司

施樂公司內部的知識管理起步較早，公司一方面密切注意和研究知識管理的發展趨勢，同時實施“知識創新”研究工作，對美國其他機構的知識管理者進行了深入采訪，了解他們對知識管理的認知程度，并列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：

● 對于知識和最佳業務經驗的共享；

● 對知識共享責任的宣傳；

● 積累和利用過去的經驗；

● 將知識融入產品、服務和生產過程； ● 將知識作為產品進行生產；

● 驅動以創新為目的的知識生產；

● 建立專家網絡；

● 建立和挖掘客戶的知識庫；

● 理解和計量知識的價值；

● 利用知識資產。知識主管的職責

施樂公司設立知識主管的目的是為了將公司的知識變成公司的效益，主要職責是：

● 了解公司的環境和公司內部知識流向以及信息需求；

● 建立和造就促進學習、積累知識和信息共享的文化環境；

● 在企業內部宣傳知識共享的價值觀，負責公司知識庫的建立；

● 監督知識庫內容的更新，保證知識庫的質量、深度和風格；

● 加強知識集成和新知識的創造。

企業內部網絡

施樂公司專門建立了名為“知識地平線”的內部網絡，它包括6方面的內容：工作空間、知識管理新聞、歷史事件、研究資料、產品技術以及相關網點。

施樂公司內部的知識庫包括以下內容：

● 公司的人力資源管理、每個職位需要的技能和評價方法；

● 公司內各部門的內部資料；

● 公司歷史上發生的重大事件；

● 公司客戶的所有信息、主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料；

● 公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。

人力資源管理

在人力資源管理方面，施樂公司采取了以下措施。

● 將公司的人力資源狀況存入知識庫，方便知識主管及人力資源主管對公司員工的管理。公司在內部網上建立了一個技能評價系統，每位員工都可以匿名利用該系統對自己的能力做出評價，并得到該系統給出的改進建議。

● 在存入知識庫的建議中注明提出建議的員工姓名，保證提交建議的質量，并促進員工提交建議的積極性。總的來說，施樂公司的知識管理方案實現了專家網絡和人力資源方面的激勵與開發，解決了知識管理中“應該做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“為什么要做（know-why）”，是一種比較完善的知識管理解決模式。

第二篇：知識管理案例分析文檔

知識管理案例分析

盛大網絡知識管理

專業

信息管理信息系統

姓名

學號

指導老師

2011

1.案例

1.1盛大網絡公司簡介

盛大（NASDAQ:

SNDA）是中國領先的互動娛樂傳媒公司，致力于通過互聯網為用戶提供多元化的娛樂服務。上海盛大網絡發展有限公司成立于1999年11月，公司秉承運營網絡娛樂媒體的雄厚實力，通過專業化的團隊及先進網絡技術，最大限度為用戶挖掘網絡娛樂產業的樂趣。盛大的服務、技術及管理團隊每時每刻為用戶提供優質服務，保障用戶的娛樂需要。

1.2盛大遇到的問題

盛大CEO陳天橋最近為一個事情而頭痛，史玉柱旗下的征途網絡2005

年發布的同名網游《征途》與陳天橋此前發布的《英雄年代》極為相似，無論史如何辯解，事實就是這《征途》的研發隊伍幾乎全部來自盛大，而網游界后輩征途現在已成為盛大有力的競爭對手。這件事留給陳天橋心中多大的痛，這些員工的跳槽，帶走了大量的盛大公司資料，以至于盛大處于被動的處境。這究竟是為什么？該怎么解決？怎么去防止一個員工的離開，整個計劃就癱瘓的情況？

1.3盛大的解決辦法

對于盛大而言，除了企業的慘痛教訓之外，還有其更深遠的想法。在人們的印象中，互聯網企業更多的是抓住產業的發展，尋找一些機會和點子，而在管理方面難以和傳統企業相比，盛大也未能免俗。2005年盛大轉型做的盒子娛樂計劃市場反應不理想，同時盛大主營的網絡游戲的收入持續下滑。2006年第一季度的財報顯示，盛大凈營收3.414億元，同比下滑31.3%;凈利潤1180萬元，同比下滑95%。與此同時，網易憑借網絡游戲《夢幻西游》的成功，逐漸超越了盛大。陳天橋當時經受了來自華爾街和輿論界的多方質疑。

2006年，當媒體蜂擁報道盛大進行戰略調整，陳天橋在盛大內部狠抓管理和控制，尋求一套機制以實現“沒有陳天橋，盛大也能運轉”時，少有人注意到，信息化已納入陳天橋的視野。實際上，在制造業等傳統行業，ERP等信息化系統早就是企業的重要戰略支撐，但是在互聯網這個新興行業，沒人關心“向管理要效率”。顯然，當陳天橋不管有多忙，每周五必到IT部門的例會上報到時，信息化已開始成為盛大的一項重要的企業策略。米丹寧告訴記者，“盛大開始把知識管理當做企業的一個戰略來進行。”

而盛大在2007年脫胎換骨般的表現似乎在印證著陳天橋的正確。

1.31陳天橋的項目

盛大是在2006年5月啟動知識管理項目的，當時盛大的情況并不樂觀。實際上，短短幾年來，盛大從最初的幾個人發展到幾千余人，在急劇轉型擴張背后，各種管理問題紛至沓來。員工頻繁流動是其中的問題之一，往往一名員工走后，隨身帶走U盤或移動硬盤，就帶走了盛大的很多資料。

不會有人比陳天橋更能感受到這種痛了。在2006年年初IT部門的一次例會上，陳天橋了解到目前在實施的工作流系統具備的一部分文檔管理功能后，他覺得遠遠不夠。后來在聽了米丹寧介紹的知識管理后，陳天橋當即決定上知識管理項目。實際上，這個信息化項目竟然與盛大的其他業務項目一起，名列盛大

2007年的十大項目。當陳天橋開始尋求信息化的支持時，他再一次體現了其做事的超前性和前瞻性。也許是陳天橋太超前了，米丹寧與其產生了一點分歧，他認為當時并不是上這個項目最合適的時間。“這個項目真的能做起來嗎?”當時來自盛大其他高層的質疑聲也不斷，原來盛大2004年上馬的ERP系統并不成功，至今只用到財務等少數模塊，盛大上下由此對信息化項目不“感冒”。當時的工作流系統還沒開始運行，效果好壞有待考察，緊接著就上知識管理，看上去怎么都有些冒險。

但在盛大這樣一個企業中，陳天橋的想法是別人很難撼動的，這一次依然如此。但陳天橋卻無法左右知識管理界。當米丹寧帶著他的團隊考察了包括IBM、微軟等國內外七八家企業的產品后，心里涼了半截。原來，知識管理系統供應商本來就沒有幾家，而且提供的產品并不成熟，各家產品多數傾向于某一方面而非一個全面的平臺，有的公司冠名的知識管理系統實際上只是在OA軟件上加了一些功能。

而對互聯網行業信息化水平的調查同樣不容樂觀。按常理，互聯網企業的員工本身就在IT圈里，企業的信息化基礎應該不差。但互聯網企業沒有像傳統企業那樣，把信息化單獨提出來做，更多的是在做業務系統時順帶做的，而知識管理系統更是鮮有企業在做。最終，盛大選擇了微軟的平臺，出動了內部最優秀的員工和微軟部分資深的技術員一起，一共耗費100多人/月合作開發了盛大的知識管理系統。對于自己開發這一事實，米丹寧有幾分無奈：“這條路是很艱難的一條路，其實是沒有辦法才選擇自己開發。”

實際上，一切似乎有些機緣巧合。10年前的方正基本上是一年員工數量翻一番，半年業務模式可能發生變化，信息化建設追不上企業發展的腳步，市場上“沒有幾個像樣的系統”。而在10年后，盛大面臨了同樣的問題，米丹寧的選擇也一如10年前-自己開發。

如履薄冰

對于米丹寧而言，此時更像是老兵遇上了新問題。實際情況也是，有形的ERP、物流以及供應鏈等信息化系統更多的是一套流程的過程管理，每一個環節都是格式化的操作。而知識管理系統更多的是非結構化的、有些虛泛，管理的是知識，顯然比傳統的信息化項目更復雜、難度更高。實際上，米丹寧認為，方正的信息化系統的成功是因為是按照管理的模式來設計的，即整個系統的設計是支持業務模式的。“這樣的系統才是有生命力的，并且能跟著企業的管理去調整”。由此，米丹寧步步小心，事事考慮周全。什么是知識管理?盛大需要什么樣的知識?以及這個平臺上如何去實現?米丹寧和他的IT部門的員工花了很長的時間去斟酌。這種做事之前把各種風險都考慮好的作風明顯迥異于盛大的企業文化，盛大就像所有的互聯網企業一樣，很多時候是想到一點就去做，在做的過程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是陳天橋2006年5月敲定的項目，直到2007年3月，才真正啟動。

米丹寧避免失敗的另一個方法是控制項目時間，他認為，一個信息化項目的周期一般不要太長，一般不要超過半年，最好控制在3個月內。如果是一個大項目，最好將其拆成適當的幾個階段。2007年5月，盛大的股價開始回升，但是米丹寧卻遭遇了一次打擊，知識管理系統的模型完成后運行時發現，跟原來設想的差異很大。

“這個項目可能要失敗了。”這個念頭在那一瞬間閃過米丹寧的腦海。

5月7日上午，在那個天昏地暗的半天里，情緒低落的米丹寧甚至做了最壞的打算。掙扎半天后，米丹寧覺得不能就這樣認輸，畢竟陳天橋在這上面給予了很高的期望，公司上下都在等著看一個結果。在接下來一個多月里，項目的全體人員沒有了周末，常常加班到凌晨一兩點。

1.32知識管理系統的建成到今年6月中旬的一天，當米丹寧給陳天橋等公司高層現場演示之后，出來的結果基本符合陳天橋最初的預想。

盛大的知識管理的平臺構建了四大功能。第一大功能就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺，即是每個員工的工作樹，比如一個做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設計方案和策劃規劃等資料。每個員工今后在上面工作后的工作產品都會沉淀在這個平臺上，這也是這個系統核心的部分。

第二個平臺是會議管理平臺，比如會議紀要、會議資料的管理等。陳天橋是這個平臺的第一個吃螃蟹者。可想而知，后來公司其他高層以及部門的會議也開始普遍使用了這個平臺。而第三個平臺把盛大大大小小的報告都管理起來了。最后一個平臺是第二個會議管理平臺的延伸，負責把會議布置下來的任務管理起來。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個系統中來。

不過，盛大的員工開始并不習慣使用這個系統，因為需要登錄，還需要按照平臺的模塊來工作，剛開始的時候有些抵觸。這是知識管理系統能否實現的最難的也是關鍵的第一步，一般來說，知識管理系統能否被員工真正用起來還需要一個良好的知識交流、知識貢獻的環境，目前很多企業做不下去的原因也在于此，往往系統做出來了，但是沒有員工愿意用。

所幸的是，陳天橋帶頭為這個系統的運行創造了一個很好的環境。過去，陳天作橋通過郵件給員工發通知和文件，現在則是將文件、通知等放在這個平臺上。同時，陳天橋希望在這個平臺上看到文檔資料報告，員工于是積極地把報告放到其上。由于陳天橋的表率作用，中層經理也開始習慣在上面看報告，可以說在盛大，知識管理的系統已經用起來了。為了讓知識管理在盛大真正推行開來，IT部門也想了各種辦法。此前，IT部門甚至向公司報請舉辦一個知識管理大獎賽，并很順利地申請到了第一批將近5萬元獎金。

對于這個系統在盛大的使用情況，中國知識管理中心高級咨詢顧問田志剛表示，“一個大家都來用的系統可以說已經成功了。”但他同時稱，“這只是一個很初步的系統，知識和信息是有區別的。”他認為，盛大的知識管理系統只是把所有的東西都放在一個文件夾里讓大家找，而知識管理更多的是對信息的挖掘。他建議，其實盛大還可以研究：最容易產生知識的是哪一個流程，通過對這一流程的挖掘來實現對真正的知識的提煉。

“只能說第一關已經過了，它對企業的影響，我覺得需要一年以后才能看清楚。”其實米丹寧自己也很明白，如今盛大的知識管理只是邁出了第一步。他認為在盛大，一個完整的知識管理應該是這樣的：第一步是要把知識保存起來，但是知識管理是要讓知識越來越濃縮起來、有序起來，并逐步地沉淀有用的東西，剔除沒用的東西。實際上，目前的平臺已經為未來的功能做了相關預設，比如專家網絡，即是由盛大評定有哪些特長的員工，同時員工也可以給自己推薦自己的專長是什么。

如果一個項目經理要做一個項目，需要某些特定的員工，通過這個系統，將很快能搜索到。目前知識管理也只在盛大總部試行。在米丹寧的預想中，未來盛大將把知識管理系統全面推行到分公司。“知識本身是一個長期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。有的企業是經歷了五年、八年、十年才形成的，盛大要想達到很高的水平是需要很長時間去做的。”可以預見的是，對于陳天橋而言，征途事件再也不會重演了。

2.案例分析

盛大之所以運行知識管理系統后重生主要取決于

2.1陳天橋的前瞻性

面對公司出現的狀況，陳天橋經過了長久的沉思。認識到問題的本質所在，即要盡快實施知識管理系統。而眼下知識管理在國內做好的企業并不多，目前知識管理主要在金融、電信、房地產等“有錢”的企業用得比較多。國內企業目前做得好的沒有，相反，做了一兩年后做不下去的企業并不少。陳天橋堅信真理掌握在少數人手中，在眾多壓力下，還是堅持了自己的主張，著手建立知識管理系統。

2.2知識管理系統實現的四大功能

在陳天橋的支持下，盛大的知識管理系統，終于建立起來了，米丹寧與他的團隊經過努力終于開發出了，自己的知識管理系統，這個系統主要包括四大功能

沉淀平臺

員工A，員工B員工C方案沉淀

員工A設計方案

員工B設計方案

員工C設計方案

一．就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺，即是每個員工的工作樹，比如一個做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設計方案和策劃規劃等資料。每個員工今后在上面工作后的工作產品都會沉淀在這個平臺上，這也是這個系統核心的部分。

會議資料管理

會議管理平臺

會議紀要

二．平臺是會議管理平臺，比如會議紀要、會議資料的管理等。陳天橋是這個平臺的第一個吃螃蟹者。可想而知，后來公司其他高層以及部門的會議也開始普遍使用了這個平臺。

財政預算報告

員工交流學習

戰略計劃報告

公司會議報告

知識管理系統

三．把盛大大大小小的報告都管理起來了。

四．是第二個會議管理平臺的延伸，負責把會議布置下來的任務管理起來。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個系統中來。

這個系統對這四個功能的實現，使盛大擺脫的困擾已久的問題

3啟發與借鑒

3.1給我的啟發

在21世紀，這個信息快速發展的時代，及時的做到與時俱進，與信息諧行，是多么的重要，稍有不慎，一旦出現信息閉塞，對手就會抓住時機，趕超自己致使到時鞭長莫及。

如案例中的盛大公司，由于沒有提前做好知識管理系統，以至于公司內許多資料被員工一個優盤就能帶走，給公司造成了大的損失。知識管理在我們生活中是多么的重要，我們應該像管理圖書一樣，去管理知識，把知識作為一種資產去珍惜，知識管理重在，知識的交流與分享，讓知識流動于公司各個層次之間。共同進步，擁有知識就等于擁有財富。正如我們郭老師所講，把自己的知識拿出來與別人一起來分享，就實現了1+1>2的效果！

文檔內容僅供參考

第三篇：知識管理TCL案例分析

TCL知識管理案例分析

報告

小組成員：

07信管小組

2010-12-8

一、企業簡介

TCL移動通信公司是一家致力于手機等移動信息終端產品的研發、設計、制造、銷售和服務的現代化高科技企業。它用4 年的時間，已經完成了康柏、戴爾等國際 I T 巨頭 8 年時間完成的經濟規模，成為了TCL集團股份有限公司的第二大支柱企業。2002年，德勤會計事務所舉辦的首屆亞太區高科技高成長500強企業中，TCL移動排行榜首，成為亞太地區成長最快的高科技企業。2003年，TCL移動手機銷售額近100億人民幣，穩居中國手機市場三甲，名列國產手機第一。

二、實施知識管理的動因與目標

面對著日益增加的公司業務量，以及需要應對越來越激得烈市場競爭，TCL移動迫切需要解決以下幾個棘手問題：

（1）日常文件的流轉耽誤時機。由于企業組織過于龐大，光花費在傳送和報送的時間就已經很長。如果又遇到高層領導恰好不在公司的情況，而審批的報告文件又是急件，那就勢必會延誤決策時間，造成損失。

（2）部門與部門之間割據降低了工作效率。跨部門之間由于聯系松散，信息交流不頻繁甚至困難，導致各自為陣，許多知識都無法共享，使得需要協作的工作開展起來費時力。從而造成重復性工作大量存在，浪費了許多資源，降低了各個部門的工作效率。

（3）多個系統，多種登陸方式太過繁雜。TCL移動公司本身就已經建立了多個信息系統：ERP，HR，CRM、SCM等等，各個系統都是獨立的門戶，登陸方式各異，平時的業務運作、管理等日漸繁多，這樣的操作方式就不免顯得復雜了。

（4）員工辭職造成知識流失。對于TCL移動這樣的大公司，員工的流動是比較大的，老員工的辭職，勢必會帶走一些無形的知識資產，造成公司知識經驗的流失。

（5）新員工適應公司的時間太長。公司規模大，那新員工進入公司所需學習的東西也多，而這些知識有些散落在各個部門，有的則是老員工的經驗教訓，剛進公司的新員工并不熟悉環境，還有的不善于和人面對面的溝通，這種情況下就需要花費比較長的時間去適應公司。

實施知識管理的目標則在于——建立知識型企業。

TCL移動在選擇上目標是明確的——要建立基于知識管理（KOA）的企業信息門戶系統，尤其強調了系統必須是基于知識管理的基礎上。通過KOA，建立知識文檔、工作總結，常用資料、文化窗口，等等模塊，這樣就可以將散落在各個角落的知識，收集到知識經驗庫中。也可將以往的項目的許多優秀做法，通過總結和歸納逐漸沉淀下來，即使當時的員工離職，這些隱性的知識再也不會隨之流失了。還能通過公司內部的培訓、考試分享知識，也大大地減少了員工在組織學習上的重復勞動。

三、知識管理規劃和執行情況

我們認為真正的知識管理（KM）是指對知識鏈進行管理，將知識和信息產生的人、場所、事件聯系起來，使知識在企業的生產具體的運營中不斷增值，屬于系統工程。在這里結合TCL的知識管理對其進行簡單的表述為：KM=（K+P+T）S，其中K---Knowledge，即知識；P---People，即人；T---Technology，即能支持知識管理流程有效運轉的知識管理系統；S---Share，即分享，是指知識共享。

TCL在進行企業知識管理規劃和執行上以完成企業目標為準則，按照KM=（K+P+T）S的模式，從信息，人員，技術（系統），共享的四個方面著手。首先是建立了基于知識管理的企業信息門戶系統（KOA），由于KOA系統的基本信息必須從原有的HR系統中調用，所以項目首先從HR入手，包括用戶登陸及登陸后的人員信息，工作崗位職責等等，以確保了人員及組織變化能及時反應到KOA系統中來，并為企業建立了一套單點登錄目錄服務體系。然后，建立文檔管理平臺，實現對知識文檔和檔案的管理、保存與訪問，讓企業的無形知識沉淀下來，讓無形的企業知識財富顯性化，建立項目管理平臺，實現產品研發的項目管理和研發資料的共享等。

四、支持知識管理實施的技術狀況如何

對比市場上多家主流廠商的產品，去華為、中興進行觀摩調研，同時對集團及兄弟單位統一規劃，以方便地實現集團內企業互連互通。TCL集團采用了深圳藍凌的KOA V4.2系列產品，因為它基于IBM Dorimmo 6.5群件技術，在系統的成熟度、可靠性、擴展性上更勝一籌。深圳藍凌是國內優秀的OA、知識管理和電子協作產品專業服務商、IBM Lotus軟件金牌增值開發商，技術上成熟、先進，在應用系統集成領域有豐富的設計和施工經驗，他們向TCL移動通信公司提供了基于知識管理（KOA）的企業信息門戶系統解決方案。IBM Lotus 知識管理平臺的優勢是：

（1）實現整合工作流管理平臺，加強辦公流程、業務流程的自動化。

（2）提供信息的搜索及定位，并提供對信息訪問的評估、跟蹤和分析。

（3）提供員工培訓系統，降低培訓人員的壓力。

（4）數據實現共享調用，可以隨時查看財務數據和營業數據，提供決策服務。

（5）海量數據的管理十分出色，滿足最大的網站的通信量需求，性價比很高。

（6）整理和組織現有資料和信息，有效管理、方便共享，實現團隊協作。

（7）出眾的跨平臺開放性及可擴展性，支持業界目前流行的主要操作平臺，易升級，有效的保護了以前投資。

從某種角度看，TCL移動建立的EIP無疑可以作為該公司已有六大系統的靈魂。它由深圳藍凌公司采用 IBM 電子商務及門戶整合工具WebSphere5.0開發，囊括了藍凌的LKS系列套裝軟件包，可以實現各系統單點登錄，統一消息入口以及基于LDAP服務的統一身份認證，從而將TCL移動原有的ERP、HR、CRM、SCM和KOA等等系統數據整合到了一起。

五、實施知識管理的障礙因素如何解決

（1）技術方面：實現“移動辦公”的新課題。

TCL移動仍需要一些定制功能的開發，譬如手機短信應用需實現上下行審批，還有PDA的INTERNET的接入。公司內部許多審批都需要領導參與，但一般來講，大部分領導都常出差在外，正是因為以前的審批流程沒有效率，公文流轉速度太慢，上層領導不在公司延誤決策，所以迫切要求通過門戶信息系統接入互聯網和手機短信，實現企業領導的移動辦公。經過多方努力，最終通過采用 TCL移動通信公司現有ISP提供的短信網關進行短信發送和接收，將短信應用實現在KOA系統中的標準流程機制的模塊，通過短信發送簡單的審批申請，領導通過回復信息來對其進行審批，可進行通過、駁回、廢棄等選擇，并可配簡短意見。而 PDA的INTERNET的接入，是通過TCL的PDA手機登陸公司的內網，真正實現移動辦公。這些定制功能的實現，讓領導移動辦公，大大節約了許多浪費在公文流轉上的時間。甚至短信息可作為各項緊要通知、重要信息提醒的輔助方式，讓你

不須打許多電話或發送許多郵件進行通知，就可以直接群發短信息服務通知相關人員參加會議，有效提高了員工之間溝通的效率。

（2）業務方面：崗位責權不完善，基礎資料零散不準確。

業務方面遭遇的最大障礙，則來自于公司原有的崗位責權不完善，基礎資料零散不準確。以往，人力資源部對每個員工的責權并沒有詳細的崗位說明書，員工只是按照傳統的習慣性做法進行工作。如果員工工資不變，人力資源部門就不會在系統里做更新。為了解決這一歷史遺留問題，項目組實施人員會同人力資源部，建立起了公司崗位管理體系，明確每位員工的崗位職責。將事務流程和權限分配對應到崗位，以適應企業人員的頻繁變動。

六、績效評估方法與實施后的績效。

TCL依據Spek和Spijkervt所提出一個知識管理循環體系，來構建一個以知識管理系統為核心的企業知識管理績效評估模式。由這四個步驟形成周期循環，使得知識管理活動的績效評估成為策略管理、規劃及策略達成的連續改進模式。循環過程主要包括“知識管理績效規劃與篩選其評估指標”、“知識管理活動執行層面與衡量績效評估體系”、“知識管理評估方法及模式”以及“績效檢討與改進”四大過程。由這四個步驟形成周期循環，使得知識管理活動的績效評估成為策略管理、規劃及策略達成的連續改進模式。

通過整合，TCL移動原有的幾大系統，都已經集成到EIP企業信息門戶系統中。實現了單點登錄服務，用戶只需要進行一次登錄，就可以訪問到所有的授權服務，再也不用像以前需要進入多個系統就要記住又多又復雜的用戶名和密碼。TCL移動并根據公司自身情況和做事習慣，將 原有的業務流程進行優化調整，建立了簡潔高效、責任明確的，精悍簡約 的審批流程機制。

通過員工日常工作的統一入口—— EIP企業信息門戶口，員工可以通過方便地了解今天的最新消息、今天的工作內容、完成這些工作所需的知識等。還能實時地與工作團隊中的其他成員取得聯系、尋找到能夠提供幫助的專家或者快速連接到相關的門戶。

企業信息門戶系統的建立和使用可以提高企業范圍內的知識共享，員工也可以根據待辦事宜的輕重緩急來優先工作內容，而未處理的待辦也會不斷提醒，這樣一個機制，一天復雜繁多的工作變的井然有序起來，大大提高企業員工的工作

效率。

TCL移動信息部張課長：“我用起來感覺到系統最大的優點在于簡易的流程可以快速的反應企業的各種變化，維護起來也比較簡單，可以不斷地提高我們的工作效率。”

現在，對于不斷加強信息化建設的 TCL移動來說，知識管理已經成為了日常經營管理中不可或缺的手段，員工也已經形成一種習慣，將知識管理融匯在平時的日常工作中。基于知識管理（KM）的企業信息門戶系統帶來的不止是由繁變簡的高效率的協同工作，更是降低了企業運營的風險和成本，使企業內外有效進行信息溝通，讓企業在激烈的競爭中處于有利地位。TCL移動正逐步向知識型、學習型企業升華。

第四篇：企業柔性管理案例分析

以某校內企業為案例分析柔性管理

新的世紀，知識經濟的到來向管理提出了新的挑戰。在這種新的經濟模式下，智力資源日益凌駕于傳統的生產因素——土地、勞動力和資本之上，而網絡化又把每個企業變成了地球村的村民，公司能夠從世界各地獲取資本、商品信息和技術——而且往往是通過鼠標的點擊就能獲取，從根本上說地理位置不再是競爭優勢的來源。從競爭的意義上來講，遠在天涯海角的企業都可能是你的競爭對手；五湖四海的人群都可能是你的客戶。挑戰是剛性的，競爭是剛性的，應運而生的柔性化管理正是“以柔克剛”的利器。柔性化管理是相對于傳統的剛性管理而言。剛性管理是憑借制度約束、紀律監督、直至懲處、強迫等手段進行的；而柔性化管理是依靠激勵、感召、啟發、誘導等方法進行。剛性是指根據成文的規章制度，依靠組織職權進行的程式化管理；柔性管理則是指依據組織的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理。剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，有骨有肉才算是個人，同樣只有剛柔并濟的管理風格才是最有效的管理性風格。以下，我將通過本企業為實際案例向大家介紹柔性管理的運作情況。

一、建立柔性管理的價值系統

既然柔性化管理是以組織的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，那么，建立一套適應新的競爭形勢和管理環境的價值系統和經營理念尤為重要。作為一家高校校內全資企業，我單位繼承了

學校的文化傳統，從塑造企業和員工的價值觀和精神入手，形成了獨具特色的企業文化和管理模式。在此基礎上，企業用啟發和誘導的方式，最大限度地激勵和釋放員工的自主性、積極性和創造力，形成全員的“服務育人”的管理思想，最大限度地提高了企業員工自主服務的意識和能力。

與一些企業提出的開拓、創新等空泛的口號相比較，本企業的價值系統可以說是有血有肉。第一層次（企業文化和經營理念）是基礎，第二層次是手段，第三層次是要求，第四層次是目的，第五層次是企業要達到的崇高的目標。這樣，整個系統就具有一定的可操作性，使員工的自我完善和企業實施自己的經營理念都有了依據。

二、建立柔性管理的員工管理

在工業社會，企業的經營資源主要是有形的自然資源，而在知識經濟時代，企業的經營資源主要是知識。促進知識的生成、傳播、應用成為企業的重要使命。如果說工業經濟是在使用員工的四肢的話，那么，知識經濟時代需要管理的是員工的頭腦。本企業的柔性化的員工管理是以嚴格規范管理為基礎，以高素質的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應變能力。

柔性的員工管理的精髓是“愛人”。本企業的柔性管理，是以尊重人的價值，發揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質帶來產品的高質量、生產的高效率、企業的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。在實踐中我企業對管

理過程進行了一系列柔性的調整：

1.管理決策柔性化：采用“群言堂”式的決策方式，由員工獨立自主的發表意見和建議，在此基礎上綜合分析，擇善而從，從而形成決策，可稱為柔性決策，其最大的好處就是可以盡量避免剛性決策可能造成的失誤。

2.充分授權，相信員工，逐步過渡到自我管理。在企業運行中我們逐漸發現，一旦員工完全被框在剛性的制度框框內，得不到充分的自由，必將導致辦事效率低下、對市場不敏感等后果，而訓練每一位員工“自我管理”則是解決這種問題的一劑良藥。我們的中上層領導的職責逐步由管理員工過渡為領導員工，關懷、鼓勵和提醒他們做事的技巧，分享自己的經驗，幫助他們提高競爭力，實現在我管理進而提升其自我價值。

從以上可以看出，柔性管理是一個涉及到企業管理每一方面的全面系統，而我僅僅介紹了本企業的幾個方面。在這個系統企業的價值系統是綱，價值系統和員工管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，一切都但是變化著的，實際上，比起企業制度約束和紀律監督來，企業的價值觀更富有“剛”性。價值系統的構建為企業發展搭造了創新活動的舞臺，為實現的最高目標，企業的各個系統可以盡情發揮，以柔克剛。

傳統管理是以“管人”為核心來運作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執行某項規章制度勢必降低組織活動的靈活

性，影響組織與外部環境的協調。將員工置于消極被動的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內的工作。而柔性化管理，以滿足員工的高層次需要為目標，能深層次地激發員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘具潛能，發揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內部形成集體主義協作精神，從而有利于知識在企業內部的傳播和轉化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產柔性化和精細化。

柔性化管理在企業價值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內容為前提和基礎的，可以想象，沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。

第五篇：企業ERP管理系統案例分析

企業ERP管理系統案例分析

ERP是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統是一種主要面向奇異進行物資資源、資金資源和信息資源集成化的企業管理軟件系統。

隨著企業的發展，采購、庫存、銷售、生產、產品毛利匯總等諸多環節的業務越來越多，數據量急劇增加，許多企業的人工處理業務的能以已經無法滿足企業發展的需求，因此需要建立起一個完整的計算機系統將各個環節緊密聯系起來，形成統一的業務運作和統計分析的平臺，使各個環節科學高效的運作，是企業適應時代發展的額需求。應用ERP管理系統可以實現企業的信息化管理，進一步提高業務管理水平，實現管理、生產、銷售、售后利潤統計的統一協作。完成數據互相連通，加速企業管理。

ERP系統主要實現的工作目標有：

1.建立企業管理與決策的計算機管理網絡，實現資源共享；

2.建立綜合管理系統數據庫，實現對數據的集中管理與存儲；

3.實現對數據的授權控制機制；

4.實現企業各部門之間的協同工作，提高工作效率；

5.實現系統設備的應用安全可靠運行；

6.為企業的經營管理童工科學的技術決策支持；

7.建立進、銷、存的統一管理機制；

8.建立計算機網絡和數據庫的維護管理機制。

在“企業ERP系統管理”中設計的有物料清單模塊、銷售收款模塊、生產模塊、產品銷售毛利匯總模塊。在物料清單模塊中包括對物料的采購計劃、物料價格、采購發票、物料入庫清單、物料出庫清單等功能的綜合管理。在銷售收款模塊中包含銷售報價、銷售合同、銷售訂單、銷售發貨單、銷售收貨單、銷售發票及銷售回款。生產管理模塊主要對公司的生產過程進行全程而有效的計算機化管理。以總做任務和生產進度計劃為主要對象，反應生產過程中生產、勞力和材料的消耗情況以及產品質量監控。可以通過產品產量報表，產品日報表、使用物料報表、產品質量報表來進行實際操作。產品銷售毛利匯總模塊主要通過對采購物料的消費統計、生產過程中的物料使用及損耗、產品銷售總額進行統計，然后匯總統計毛利。可以通過采購匯總表、銷售匯總表、物料損耗表等進行具體統計。

ERP系統的管理思想主要體現在：

一.體現了對整個供應鏈資源進行管理的思想，ERP通過把經營過程中的各方的供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶納入一個緊密相連的供應鏈中，有效的安排了企業的產、供、銷活動，滿足了社會高效的生產經營需求。

二.體現了精益生產、同步工程和敏捷制造的思想，企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商等納入了生產體系，由原來簡單的業務往來，成為利益共享的合作伙伴關系，這種關系組成了一個企業的供應鏈。

三.體現了事前計劃于事中控制的思想，ERP系統通過定義會計核算與核算方式，在事物處理的同時自動生成核算目錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務狀況，追溯資金來龍去脈及所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。