第一篇：企業老板管理失敗案例分析

講一個下課老板的故事:企業老板管理失敗的案例分析

講一個下課老板的故事

昨天，聽我上一家受雇公司的同事說，老板正式下課了，一時不知是高興還是失落。

這個老板，是我在上上一家公司一個部門的同事，能力比較全面，可以說硬件、軟件、機械都懂，干過質量管理，精研易經，喜談玄學，市場上也能折沖樽俎、縱橫捭闔，所以人比較牛。他從南方忽悠了個老板，開了家環保設備研發制造類企業，出資方占60%股份，擔任董事長，我這個同事以智力資本入股，占40%股份，擔任總經理。因為董事長很少來公司，所以我們習慣將總經理直接稱為老板。

2010年，我感覺在原來公司沒有出路，知道他開了公司，就去投奔他，當時公司已成立3年多，有50幾個人的規模，其中，近30人是研發人員，并行開展五六個產品的研發工作。

他對我非常信任，讓我給他總管人事、行政、采購等工作，我從自己的本分出發，給領導提了很多建議，例如控制自主研發的規模和投入、兼做傳感器代理以改善現金流、出讓股份引入其它資本和關系、以誠相待凝聚人心等等。

但是，老板非常自信：那個產品與那個產品之間只要簡單改改PCB就行，那個產品可以和那個產品配套銷售，有絕對的價格優勢，現在是什么“潛龍勿用”階段，依次要經過什么“見龍在田”、“飛龍在天”等等階段，每一步將會如何如何，總之，他一切都看得非常明白和透徹、一切都在他的計劃掌控之中，你的建議是幼稚的、片面的、或者書生意氣的，最終，任何稍微重大的建議都聽不進去。在干了8個月、瘦了8斤之后，我主動提了辭呈。

以當時50幾人的規模，我估計年運營成本即需近千萬元，但年合同額當時僅數百萬元，支出基本在靠資方燒錢，工資、差旅費用等都往往不能按時發放和報銷，這種情況下，老板為下一年設定的銷售額是1個億!

可以把3千萬的收支平衡點作為第一階段目標，第二階段翻一倍，達到6千萬，第三階段增長50%，達到1個億，這已經是個雄心勃勃的計劃了，如果現在貿然宣布1個億的年度目標，到時完不成，在員工面前就是自打嘴巴喪失威信。

老板信心爆棚：什么地方關系非常鐵，什么地方他不去對方都不會開標，那個項目是1千萬，那個項目是8百萬，加起來是一點幾個億，考慮到意外偶然因素，1個億是穩打穩算，我只能噤聲。迄今，員工人數已流失至20幾人，年度合同額也仍是徘徊在數百萬元間百家樂。

以我這幾年的經驗來看，老板個人業務能力太強，未必就是好事。老板個人業務能力強了，往往看那個下屬都不入法眼，忘記了自己是教練，遏制不住自己親自下場踢球的沖動，這種情況下，下屬要么袖手旁觀，要么仰老板鼻息而動。

實際上，員工在他的職責范圍內，未必不如領導高明。老板自己業務能力強了，總以自己以往的成功經驗為標榜，信心爆棚，往往認為自己什么都懂，部下都很幼稚，不管那個下屬的、哪方面的建議都聽不進去，一意孤行，例如項羽，相反的如劉邦。殊不知，自己以往的成功經驗，很多時候已經成為了自己的包袱和桎梏，例如柯達和諾基亞。

自信是好事，過于自信就未必，對于老板來說，過于自信就會要了公司的命

第二篇：企業戰略管理失敗案例分析

企業戰略管理失敗案例分析

20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業，能夠存活至今的，大多數已經成為業界翹楚，比如聯想集團、萬科集團，以及健力寶。

從今年3月23日張海突然被警方拘留審查，到此前的去年12月初三水區政府強力接管；從去年8月23日張海被宣布下課，祝維沙走上前臺，到11月16日北京匯中天恒和北方亨泰科閃電般地收購健力寶絕大部分股權；從資本屠夫閃電收購健力寶到創始人李經緯涉嫌貪污……

最近幾年來，由于健力寶在國人和整個食品飲料行業的特殊地位，圍繞健力寶所發生的一系列事件不斷挑動著人們的神經。

從李經緯到張海到祝維沙再到李志達，及至后來的復產領導小組，健力寶一次次權利更迭背后，到底潛藏著怎樣的因果？五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強行驅趕，健力寶紛繁復雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著怎樣的因果？從民族飲料第一品牌到如今背負數十億負債，甚至凈資產有可能已為負值的窘況，健力寶產業經營的覆轍中，究竟又有多少值得后人警醒的前車之鑒？

一，長期戰略迷失。

健力寶無論在李經緯時代還是張海時代，都嚴重存在戰略迷失的問題，戰略迷失導致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰略性目標，最終陷入困局。在李經緯時期，企業的發展實際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了多動癥的小孩，喜歡四處出擊。林佑剛評價，很大程度上，李經緯和張海都沒有真正把握好飲料產業的發展規律。

二，組織架構不合理。

健力寶的治理結構、組織結構及組織功能的設計、關鍵職位、職級設計等方面都存在著明顯的不合理，結構的缺陷導致整個組織未能抓住最關鍵的影響企業經營的因素。李經緯時代的健力寶跟國內很多企業一樣，是一個具有鮮明創業者個人英雄主義色彩的企業。如果說李經緯時代的健力寶所存在的結構問題是當時國有企業的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經營管理問題，治理結構錯位、組織功能缺失等，都是張海時期健力寶治理結構缺陷的基本表現。林佑剛表示。

三，流程管理僵化。

在張海主政期間，流程在健力寶內部是一個經常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說的一句工作語言，而健力寶內部所制定的流程文件匯總堆起來都超過1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個內部攝影攝像工作都有一套詳細的流程，而人力資源部門的業務流程更是多達23項。林佑剛回憶，健力寶內部經常有這樣的現象：本來一個電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要

第三篇：管理失敗案例

勝利公司是一家全國有名的民營鋼鐵企業，在我國鋼鐵產業蓬勃發展的大好環境下，經過短短幾年內發展已經從原來的一家小型煉鐵廠發展成為一家在業界頗有聲望的中型鋼鐵企業，并帶動了當地焦化、軋鋼、建材、礦產以及服務等一系列相關產業的發展，解決了當地4000余名職工的就業與再就業問題，為當地的社會穩定和經濟發展做出了突出貢獻，公司管理層也是躊躇滿志，希望把握住鋼鐵產業良好的發展機會，爭做我國民營鋼鐵企業的領先者。但是，勝利公司最近連續發生了好幾起骨干員工跳槽事件，讓公司的管理層感到坐立不安。隨著鋼鐵產品市場形勢持續看漲，鋼鐵投資浪潮一浪高過一浪，一邊是新建的鋼鐵廠如雨后春筍般出現，一邊是原有的鋼鐵企業紛紛擴建，這些新建的鋼鐵企業為了盡快達產，紛紛采取挖墻角的方法來獲取企業所需的人才。一時間，鋼鐵行業的技術人員和熟練技術工人呈現供不應求的局面，身價不斷攀升，很多技術人員和技術工人禁不住外部高薪的誘惑，紛紛跳槽。勝利公司也不例外，僅一季度離職的骨干員工達到十幾人。剛開始，管理層還算是比較鎮定，覺得幾千人的企業走十幾個人很正常，對公司的正常經營生產不會有什么大的影響。但是，跳槽**越演越烈，前兩天公司下屬的煉鋼廠的兩名技術非常出色的煉鋼工被競爭對手給挖走了，更為嚴重的是去了之后又陸續帶走了一些工人。

管理層知道這件事情之后感到異常惱火，責令人力資源部盡快采取措施來改變當前被動的局面。公司人力資源部在經過一番調查和研究之后，向公司領導遞交了一個報告，報告要求公司把那些跳槽員工的還在公司工作的家人和親戚全部開除，以防止事態的蔓延。公司管理層很快就批準了人力資源部的報告，一星期之內，就有數十名員工因為與跳槽員工有親屬或者朋友關系被公司單方面解除了勞動合同。

但是，事情并沒有管理層想象得這么簡單，后來發生的一連串連鎖反應令管理層始料未及：被開除的員工都為自己叫冤，紛紛進行抗議，并向當地的勞動主管部門上訴，要求維護自己的權利……當地勞動主管部門在經過現場調查之后，認定這樣的“誅連政策”是嚴重的侵權行為，責令勝利公司盡快恢復這些員工的勞動關系……當地媒體也為這些被無辜解雇的工人聲援，紛紛譴責勝利公司……公司內部的員工一方面覺得公司的誅連政策很不近人情，同時也擔心自己會不會受到牽連……公司管理人員對此也紛紛發表意見認為“誅連政策”很不人性，對于那些被解雇的“家人和親戚”是非常不公平的……

勝利公司的“跳槽**”迅速就上升為公司的重大危機，管理層無奈之下只好撤銷已經發布的誅連政策，恢復那些被開除員工的勞動關系，并且花了很大力氣做勞動主管部門和媒體的工作才化解了這次危機，但是，“誅連政策”的負面影響卻很難消除，員工關系變得非常脆弱……

警惕：被忽略的員工關系管理

我國民營企業是伴隨市場經濟發展而逐步發展壯大起來的，改革開放20多年來，中國經濟結構發生了翻天覆地的變化，一個最明顯的特點就是民營企業的迅速崛起。據統計，自1980年以來，中國民營經濟產值以每年71%的速度增長，民營企業的就業人數每年以41%的速度增長，民營企業在gdp中的貢獻超過了50%以上。但是，民營企業的主要優勢還是體現在機制方面，管理狀況卻令人擔憂。隨著公司的業務量擴大和公司人員增加，企業的各種管理問題也隨之出現，而創業者管理意思淡薄、家庭成員對正規化管理進行抵觸都妨礙了企業管理水平的提升，隨即引發響應的危機，要么停滯不前，要么瀕臨倒閉或是申請破產。

據統計，中國小型民營企業平均壽命僅為三年，大中型民營企業平均壽命為七年。

我國民營企業不能實現長期持續發展固然有很多原因，但是急于求成好高騖遠不注意基礎建設是很多民營企業共有的痼疾，員工關系是也成為很多民營企業一個共有的管理盲點。民營企業在參照西方產權制度的基礎上建立現代企業經營機制的時候，也照搬了西方經營管理模式來管理中國的員工，大大簡化了員工關系，認為企業與員工只是一種各取其利的金錢雇傭關系，以為員工拿到了應該拿的錢，別的事就不用管了。而且，民營企業的組織結構通常比國有企業和國外企業還要簡單，缺乏一些專門的機構來協調和維護員工關系，大部分企業都沒有工會，成立工會也往往是有名無實。

由于上述原因的存在，很多民營企業都面臨著的員工關系緊張的局面，輕微的表現為員工工作責任心低、工作積極性不夠、企業生產效率低下，嚴重的表形為員工和管理層沖突不斷，甚至引發企業產生重大的經營管理危機。國外曾經做個一項持續3年的員工離職情況調查，調查結果發現，員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中就包括了管理者說話技巧不好等因素，造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。這兩個原因實際上都是屬于員工關系管理的范疇，但是類似的問題還沒有被國內民營企業所重視和關注。

透視：民營企業員工關系管理的誤區

筆者在長期的管理咨詢過程中發現：我國很多民營由于對員工關系管理缺乏系統的認識，在處理員工關系過程中存在一些明顯的誤區。

誤區(一)：員工離職就是背叛公司

在現代勞動用工市場化的環境下，企業可以根據實際需要來選擇合適的員工，員工也可以根據自己的職業特長和職業偏好選擇自己合適的公司，從而實現整個社會的人力資源優化，所以員工離職是一種正常行為。但是很多民營企業的管理者對此缺乏正確的認識，認為員工離職就是背叛公司，不管什么原因，而很少反思企業本身存在的問題。在他們看來，企業辭退員工是合理的，但是員工在合同期內如果要離職，肯定會遭到管理者的不理解和拒絕，甚至會引起相應的糾紛。

誤區(二)：員工關系管理就是防止員工流失

現代人力資源管理體系下“員工關系管理”的內涵非常豐富，包括實現人員與崗位匹配、員工發展、員工激勵和有效溝通等工作。但是“員工關系管理”在很多民營企業管理者眼里還是一個陌生的字眼，遠遠沒有“工作計劃”、“績效考核”等工作那樣被受到重視，甚至極端地理解為員工關系管理就是防止員工流失。在企業發展良好員工隊伍比較穩定時，根本就不會想到還要做什么員工關系管理工作，等到發現下屬員工積怨較多甚至紛紛離職的時候，才想起平時怎么沒有重視員工關系管理工作。

第四篇：大學生老板創業失敗案例

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大學生老板創業失敗案例

成立近兩年的重慶大學生創業基地，本月重新洗牌。4家入駐超過一年的大學生創業團隊，因為經營困難，主動選擇退出，或重新返校讀書，或重新就業，對于這10名剛剛走出校園不久的大學生，人生的第一次創業，可謂別有一番滋味。

第五篇：政府失敗案例分析（范文模版）

從政策系統觀看我國的計生政策

——基于南方某縣計生政策失敗的案例分析

一、案例描述

我國南方某縣的計劃生育工作多年來一直徘徊在全省倒數1-3名的位置。1998年，新一屆領導班子走馬上任，為了建立政績，完成好上級政府下達的計劃生育任務，甩掉計劃生育的落后帽子，采取了一項新的政策措施，即對計劃生育實行高額罰款。具體的罰款標準是：超生第二胎罰款為2000元，超生第三胎罰款5000元，超生第四胎或更多罰款為10000元。縣政府希望通過這項措施的實施有效地控制縣里的生育數量。考慮到基層計劃生育工作的艱巨性，為了解決基層計劃生育工作經費不足的問題，有效地調動計劃生育人員的工作熱情，該政策還作出了罰款提成的相關規定，即罰款所得，村、鎮兩級各提成30%。該項政策實施兩年多后，縣政府調查后發現，根本沒有達到他們的預期目標，超生問題仍然很嚴重。許多人寧愿交納高額罰款也要生育第二胎和第三胎，有些沒錢的家庭甚至舉債生育也在所不惜。似乎有很多人覺得，交了罰款就等于購買了計劃生育指標，就具有了合理合法的權利，不少人甚至在未生育之前就預先把罰金交了上去。當然，這一方面是因為重男輕女、多子多福、傳宗接代等傳統觀念在當地群眾思想中根深蒂固；另一方面也是由于一些基層干部把超生計劃當作一種創收的途徑，為了多來錢，對超生現象睜一只眼閉一只眼，有的甚至對超生予以暗中鼓勵。

二、背景透視

1、我國計劃生育政策的變遷及政策效果

全國城鄉自1971年普遍實行計劃生育政策以來，至今已有36年的歷史。從最初較為寬松的“晚、稀、少”政策，到1980年緊縮的“一胎化”政策，在到1988年在農村開小口的“一孩半”政策，中國的生育政策經歷了曲折的歷程。這個過程可以分為三個階段：第一階段是寬松的生育政策階段（1971-1980年初秋）；第二階段是緊縮的生育政策和不斷調整照顧生育二孩比例階段（1980秋-1988年8月），從全國城鄉只能勝一個孩子調整到大部分省、自治區農村一女戶可以照顧再生一個，少部分省、自治區農村生二孩，五個省、直轄市城鄉仍然只能生一個孩子的政策。這三個階段可以概括為“寬松、緊縮、較緊”。[1]（p1）

從政策執行的效果來看，第一階段生育政策及其執行效果好，政策成本少，人口控制好，生育率下降很快，政策執行難度小，社會和諧；第二階段的生育政策及其執行效果差，政策成本較大，人口控制效果差，生育率沒有下降而是波浪式起伏，政策執行難度大，黨群干群關系緊張影響了社會穩定，出現了性別比失調，加快了人口老齡化；第三階段的人口控制效果較明顯，生育率開始緩慢持續下降，執行難度降低，但是成本增加極快，性別比失調和人口老齡化程度嚴重，人口素質出現逆淘汰，政策不公平，政策執行過程中的問題仍然存在。[1]（p137）

2、現階段影響我國生育政策有效執行的主要阻力因素

本文分析認為，現階段影響我國生育政策有效執行的阻力因素只要有以下幾個方面：一，我國的育齡群眾，尤其是廣大農村地區的育齡群眾，受傳統生育文化的影響，生育意愿并未完全轉化；二，計劃生育政策——不論是一孩政策、一孩半政策還是二孩政策，都以犧牲群眾的小家庭利益為代價，與眾多政策目標群體的生育意愿存在差距；三，由于以上原因，導致我國的生育政策在一定程度上帶有強制性，在基層農村的政策具體執行過程中，執行措施的不合理、執行手段的單一僵化、執行人員的素質低下等，仍然影響著政策目標的有效實現。

三、理論分析

本文分析將就此案例具體分析導致計劃生育政策措施未能有效執行的原因：

1、上下級政策目標的偏差導致政策執行的方向性錯誤

政策目標是指有關公共組織特別是政府為了解決有關公共政策問題而采取的行動所要達到的目的、指標和效果。公共政策的元目標一般包括公平、效率、自由和安全。國家制定計劃生育政策的目標在于“穩定低生育水平，提高人口素質，改善人口結構”，實現人口的可持續發展。而本案例中該縣新任領導班子的政策目標是建立政績、完成好上級下達的計劃生育任務，甩掉計劃生育的帽子。針對此目標采取的對策是對違規生育人員進行高額罰款。這項政策更多注重了工作效率而忽視了政策的公平。同時，為了解決基層計劃生育經費不足的問題，調動基層計生工作人員的積極性，該政策還規定罰款所得鄉鎮兩級各提成30%。這項規定使得，對于基層干部來說，計生罰款不僅僅是約束性政策，更成為了村鎮增加財政收入的合法有效的手段。政策目標在此層級再次發生嚴重偏差。兩次政策目標的偏差導致政策執行的方向性錯誤，使得政策執行得越有效，離原定政策目標越遠。

2、政策問題構建錯誤導致政策執行的偏差

政策問題的性質、政策對象行為的多樣性、政策對象人數及其行為需要調試量，都直接影響到政策的有效執行。生于政策屬于復雜的問題，所涉及的目標團體人數眾多、對象復雜，加上人們因傳統文化的熏陶而形成了一套行為定向和模式，更增加了政策執行的難度。因此對于計生政策問題的構建，目標團體行為必須調試量越小越好，從而盡量減少人們的抵制與沖突。

本案例中對超生第一胎或更多胎都采取嚴厲的罰款懲罰，不符合國家提倡的“只松不緊”的計劃生育政策傾向，也違背了大多數群眾的意愿，無法得到被執行者的擁護與認同；第二，本案例中計生政策采取單一的行政手段——高額的罰款，缺乏有效的約束力，甚至在農民中產生“用罰款購買計劃生育指標”的錯誤認知，動搖了公共政策的權威性；第三，允許村鎮兩級從罰款中提成，無疑對基層干部起到一定的誘導作用，計劃生育給他們帶來了實惠，他們怎么會積極制止這種行為呢？甚至此規定更可能進一步增加計生執行過程中的人為因素，失去政策的公平性。

3、政策執行者的素質不高，其行為與原政策目標背道而馳

政策執行主體是指負責組織落實公共政策的人員或組織。計劃生育政策的執行主體為各級計劃生育工作者，以及鄉鎮政府和街道辦事處其他人員，村婦女主任和村長、書記，主要是靠鄉鎮、街道和村（居）計劃生育工作者。計劃生育工作是一項政策性很強，做人的思想的工作。執行者對政策的認可、較高的政策水平和管理水平是必備的素質。本案例中，政策執行者的素質不高，不僅對計生工作的精神實質缺乏深刻理解，宣傳教育工作不到位，甚至受經濟利益的驅使，將計生政策等同于罰款政策，將超生罰款當作創收的途徑，對超生現象不予制止，甚至暗中鼓勵，這與政策制定主體的原政策目標背道而馳，導致無法較為理想地實現政策目標。

4、政策執行主體與政策對象之間的溝通不暢造成政策雙方對政策理解上的偏差

政策對象的利益取向、文化心理因素和文化教育程度等對政策執行有重要影響。計生工作的政策對象是城市、農村的廣大育齡群眾。他們，尤其是農村育齡群眾受傳統思維觀念的束縛，重男輕女、傳宗接代、養兒防老等傳統觀念的影響根深蒂固，使得他們對違規生育行為產生一種社區價值認同和支持力。再加上計生政策本身對政策對象的利益具有侵害性，更使得政策對象對計生政策缺乏足夠的理解和認同度。在此情況下，政策執行者只采取單一的強制性行政措施遏制生育，政策宣傳、解釋工作不到位，更造成政策雙方對計生政策缺乏統一的認識和理解，政策對象甚至對此產生抵觸情緒。

四、對策與思考

1、逐步縮小目標團體的范圍，生育政策向只松不緊的方向進行微調

生育政策本身可行與否是決定政策執行成敗的關鍵因素。生育政策是一個比較敏感的社會話題，其任何較大變化都會引起生育行為的波動，并對生育工作者產生巨大壓力。具體的調整方案可以是：執行國家照顧生育二孩政策，即農村一女戶可以照顧再生一個。凡夫妻雙方為獨生子女的另一方是非計劃外出生的，可生育兩個孩子。待時機成熟，可在全縣普遍實行“二孩加間隔”生育政策，但夫妻雙方是屬于計劃外生育的則只能生育一孩。

采取這一調整的理由如下：第一，從可行性角度來看，我國生育政策的三個階段的實踐證明，寬松的生育政策的目標團體較小，與大多數群眾的生育意愿契合度更高，所遇阻力與壓力更小，從而比嚴厲的生育政策更能取得好的執行效果；第二，從必要性角度來看，人口多一點有利于改善人口的結構問題。據研究，“二孩加間隔”政策對于解決性別比例失調、緩解人口老齡化進程有積極的影響。人口多并不是中國現代化的主要障礙，關鍵是要有高素質的人力資源、合理的人口結構。所以生育率并不能成為評價計生工作好壞的唯一標準，2、計生政策的執行要從行政強制為主轉向多種手段相結合

強制性行政手段雖然在“大政府”的計劃經濟時代取得了良好的效果，但是并不符合當代政府建立服務型政府的改革方向，和社會主義市場經濟的要求，絕不是計生工作的長久之計。因此，計生政策的執行手段要從行政強制為主轉向多種手段相結合的轉型成為必然。多種手段相結合是指計劃生育政策的執行要行政手段、法律手段、經濟手段、思想政治教育手段和技術手段相結合。要從基本依靠強制性行政手段轉變以宣傳教育為主，通過大眾傳媒和群眾喜聞樂見的形式，開展面向基層、面向家庭、面向群眾的經常性宣傳轟動，樹立起農村科學、文明、進步的婚育觀、家庭觀和養老觀；要逐步把計劃生育工作從行政化轉向法制化，依法辦事，以法強制規范人們的生育行為，而不僅是罰款了事；要把計劃生育工作與發展經濟、幫助農民勤勞致富奔小康，建設精神文明幸福家庭相結合。只有建立起適應社會主義市場經濟體制和綜合治理要求的工作機制，計劃生育工作才能長期、持續、有效地開展下去。

3、建立計劃生育的利益導向機制，加大對農村計劃生育家庭的獎勵扶持力度

建立起適應社會主義市場經濟的計生政策，從某種程度上來說，就是要逐步建立和完善計劃生育工作利益導向機制，通過采取對計劃生育戶提供小額貸款、項目優先、科學扶持、政策優惠等措施，幫助農民解決實際困難。同時要把這項政策納入社會養老保險體系，在制度上、法律上給予保障，解決受“養兒防老”思想影響的農村群眾的后顧之憂。國家計生委和各基層單位還要繼續加大“關愛女孩”工程，提高農村女孩的成才機會和可能性，改變農民追求生男的心理壓力和價值認同，建立起“生男生女都一樣” 的示范作用，從而能動地促進和加快新舊文化的更新和轉換。

4、建立起注重服務質量的全面的計劃生育考核機制

計劃生育政策是一項系統工程，其執行質量不能單純以人口指標的完成情況作為考核標準。其考核重點要轉變到為群眾服務的質量方面，如宣傳是否到位，群眾掌握計劃生育技術、法律知識的知曉率，對群眾上環、結扎后是否上門隨訪的服務率，群眾對避孕節育措施的知情選擇率，依法行政率等方面。要強調計劃生育 “以人為本”的優質服務。考核和評估各部門配合情況、領導干部重視計生工作程度和經費是否到位，計生干部自身掌握政策程度，群眾對計生工作的滿意程度為主，當然人口的指標完成情況也是必不可少的。

總之，在實行寬松的生育政策的前提下，我們要跳出就計劃生育抓計劃生育的圈子，執行手段要多樣，要建立計劃生育的利益導向機制，加大對農村計劃生育家庭的獎勵扶持力度，要建立起注重服務質量的全面的考核機制，這才能從有效地解決農民落后的生育觀，從而解決中國的人口問題。

四、結語：從系統論視角看我國的計生政策？

政策系統是一個由若干相互區別又相互聯系的政策子系統構成的政策巨系統，它與政策環境持續不斷地進行著物質、信息和能量的交換，從而使政策系統成為一個動態、開放的系統。對政策系統的考察通常在兩個層次上展開：第一層次分析政策系統內部的結構要素及其功能。首先，政策的主體系統，包括國家宏觀計生政策的決策者，基層計生措施的規劃者和執行者對提高政策效力的影響是最重要也最直接的。同時也不能忽視政策支持系統合反饋系統的作用。政策信息的交流有利于在政策雙方中形成統一的認識，增強相互間的理解。全面的注重復務質量的考核機制為政策評估提供了標準。對計生系統考察的第二層次是分析政策系統與環境的關系。計生政策能夠有效執行并較好地達到政策目標，還與生育文化、經濟發展狀況以及社會保障制度的實施有密切的聯系。難怪有研究提倡要“跳出計劃生育抓計劃生育的圈子”。如果說對計生工作的就事論事實內部治療的話，那么提高農村人口的文化素質、建立起農村的養老保險體制，加快經濟發展和城市化進程等外部擊破措施，對于從根本上改變農民落后的生育觀，從而解決中國的人口問題有著更為重要的作用。

參考文獻：

[1]唐應天.我國計劃生育政策評估——以江蘇省為例.中國農業大學,碩士論文.20051101 [2]寧騷.公共政策學【M】.高等教育出版社,2003